Роль кадровой политики как фактора конкурентного

«Роль кадровой политики как фактора конкурентного преимущества крупного
производственного предприятия при изменении его стратегии»
Автор Петренко А.А.
Источник: журнал «Управление развитием персонала», №3, 2007 г.
Важнейшим производственным активом Группы НИТОЛ - крупного вертикальноинтегрированного холдинга, входящего в число лидеров химической отрасли России,
является ООО «Усольехимпром» - одно из крупнейших предприятий хлорной химии
Сибири, отметившее в 2006 году свое 70 – летие.
Приход к управлению предприятием Группы НИТОЛ ознаменовал собой коренное
изменение стратегии - от выживания к полноценному развитию, связанному с
модернизацией действующих производств, расширением объемов производства
традиционных и выпуском новых, востребованных рынком продуктов, а также с
решением сложных экологических проблем, доставшихся новому собственнику в
наследство вместе с во многом морально устаревшими технологиями и физически
изношенным оборудованием. Кроме того, являясь градообразующим, предприятие
позиционировало себя как социально ответственное по отношению ко всем жителям
Усолья – Сибирского, крупного индустриального центра, четвертого по величине города
Иркутской области.
При выработке общей стратегии развития пришло понимание того, что на первое
место необходимо поставить решение задач, связанных с обеспечением надежного
будущего предприятия человеческими ресурсами. Поэтому органичной составной частью
этой стратегии, наряду с «Политикой в области качества», так как предприятие успешно
внедрило международные стандарты качества ISO 9001 -2000, стал программный
документ - «Концепция кадровой политики на 2005-2007 г.».
«Концепция» опирается на миссию предприятия – «…стать лидером большой
химии России в составе Группы НИТОЛ», а одной из основных целей кадровой политики
провозглашено «Удовлетворение интересов и потребностей каждого работника, его
саморазвитие, повышение материального благосостояния и качества жизни». А ведь еще
два – три года назад речь шла просто о выживании! И если раньше в ходу был термин
«издержки на персонал», то со сменой стратегии у руководства Группы и предприятия
появилось понимание, что это инвестиции, которые обязательно дадут многократную
отдачу. Поэтому и возникла необходимость в таком документе, который бы с одной
стороны описал и структурировал все то, что уже делается в работе с людьми, а с другой
наметил реальные пути движения дальше.
Характерно, что при разработке каждого из элементов «Концепции» инициатор –
служба персонала опиралась не на отвлеченные стандартные схемы написания подобного
рода документов, а исходила из конкретных потребностей всех участников процессов,
связанных с управлением человеческими ресурсами на предприятии.
Среди основополагающих HR – принципов, нашедших место в Концепции, был
провозглашен принцип «…равной ответственности за проведение в жизнь кадровой
политики как каждого топ-менеджера предприятия и руководителей всех его структурных
подразделений, так и службы по управлению персоналом». Это значит, что наряду с
«персональщиками», основными фигурами, «опорными точками» в работе с персоналом
становились топ-, мидл -, и линейные менеджеры: мастер, начальник отделения,
начальник цеха, главный специалист, директор по направлению. Им даны очень большие
права в работе с персоналом, но и спрос, ответственность, прежде всего на них. Благодаря
«Концепции», сегодня у руководителя любого уровня вполне достаточно механизмов
материальной и моральной мотивации персонала, например, весьма приличного
ежемесячного фонда экономии заработной платы, остающегося в его распоряжении.
В процессе обсуждения проекта документа была установлена устойчивая обратная
связь между разработчиками и его будущими пользователями (а это в той или иной
степени весь персонал предприятия) с помощью, как традиционных способов – опросов,
анкетирования, так и специальных тренингов для высшего руководства, и линейных
руководителей и таких демократических форм как почтовые ящики для обращений
персонала, форумы на интранет- сайте предприятия, письма и дискуссии в корпоративной
газете. В результате получился рабочий документ, не только доступно декларирующий
всем: «Кто мы, какие и куда идем», но и являющийся прямым руководством к действию
для менеджмента предприятия.
Исходя из стратегии развития предприятия и комплексного анализа реального
экономико-географического положения города Усолья – Сибирского, а также
демографической ситуации и состояния трудовых ресурсов, в «Концепции» был
определен тип формируемой кадровой политики как закрытой и сформулированы
соответствующие подходы к таким базовым процессам как планирование персонала,
подбор, развитие, мотивация, оценка, формирование корпоративной культуры.
В дальнейшем принципы кадровой политики были конкретизированы и нашли свое
практическое выражение в локальных нормативных документах, принятых на основе
«Концепции» в системе менеджмента качества ISO 9001-2000 – стандартах предприятия
по подбору и приему персонала, по аттестации, работе с кадровым резервом, адаптации,
обучению и развитию. А также в положениях об оплате труда, премировании,
экономическом соревновании и комплексных программах по работе с учебными
заведениями, укреплению трудовой дисциплины и т.д.
Стратегия, направленная на расширение и модернизацию действующих и
организацию
новых
производств,
требует
дополнительного
обеспечения
высококвалифицированными кадрами как традиционных «белых воротничков» технологов, механиков, энергетиков, и менеджеров новой формации – маркетологов,
руководителей проектов, так и притока квалифицированных рабочих на основные
химические производства. Однако в реальной жизни в последние годы шли процессы
противоположной направленности – утечка с предприятия и «голов», и «рук», отсутствие
достаточного притока молодежи – выпускников профильных высших и средних
профессиональных учебных заведений и, как следствие, - старение персонала основных
производств. Не в последнюю очередь отток квалифицированного персонала был
обусловлен географическим положением предприятия – близким расположением двух
наиболее экономически и социально развитых городов Приангарья – Ангарска и
Иркутска, заведомо обладающих более выгодными предложениями трудоустройства для
наиболее активных, мобильных и знающих себе цену профессионалов. В последние годы
предприятие, по сути, стало кадровым донором, как для формирующейся Иркутской
агломерации, так и для ряда крупномасштабных нефтегазовых проектов,
разворачивающихся на территории Иркутской области. В связи с тем, что в вопросах
оплаты труда напрямую конкурировать с нефтяниками, газовиками и нефтехимиками
достаточно сложно, «Концепция» должна была дать ответ на два основных вопроса – как
сделать «Химпром» привлекательным работодателем для молодежи и удержать наиболее
квалифицированный персонал средних и старших возрастов. Наметившийся дефицит
квалифицированных кадров специалистов и руководителей стал серьезным препятствием
и в реализации общей стратегии компании. Так много взаимных претензий и непонимания
вызывали, обусловленные стратегическими интересами компании, переводы лучших
специалистов «Усольехимпрома» на другие предприятия Группы НИТОЛ. В
«Концепции» -был зафиксирован принцип – «Человеческие ресурсы предприятия,
рассматриваются как общее достояние всей Группы». Это позволило более оперативно
перераспределять квалифицированных специалистов в те бизнес –единицы холдинга, где
потребность в них наиболее высока в данный момент. Это было важно еще и потому, что
одной из центральных в развитии корпоративной культуры в «Концепции» определена
цель: осознание менеджментом, а в дальнейшем и всем персоналом предприятия, себя как
одной из частиц единого целого – Группы, где успехи и проблемы одного из ее
предприятий – есть успехи и проблемы всех остальных, преодоление естественного
«группового эгоизма».
При подготовке «Концепции», методом экспертных оценок, которые были даны всеми
ключевыми руководителями и специалистами предприятия, были определены
универсальные компетенции работника нашего предприятия, которыми следует
руководствоваться при подборе персонала. Проранжированные по значимости, они вошли
в программный документ:
1) профессионализм;
2) обучаемость и способность к развитию;
3) честность и порядочность;
4) инициативность;
5) лояльность к организации;
6) добросовестность;
7) высокая работоспособность;
8) дисциплинированность.
Основным ресурсом пополнения кадрового потенциала предприятия было
провозглашено налаживание тесного партнерского сотрудничества с базовыми учебными
заведениями высшего и среднего профессионального образования и переход к целевой
подготовке специалистов для Общества на планируемые рабочие места, тем более что
существующие в городе филиал технического вуза, химико-технологический техникум и
ПТУ(профлицей), были в советское время открыты именно под нужды градообразующего
предприятия. Однако в кризисные 90 –е годы тесные связи учебных заведений и
предприятия заметно ослабли, менее 20 % выпускников приходили на предприятие, еще
меньше на нем задерживались на длительное время, предпочитая полученный
производственный опыт и профессиональные компетенции использовать на предприятиях
малого бизнеса, где на тот период была значительно более высокая оплата труда.
Реализация данного принципа на практике вылилось в принятие «Программы по
целевой подготовке молодых специалистов в профессиональных учебных заведениях на
2006 -2008 г». Так же была начата реализация проекта, предусматривающего раннюю
углубленную предметную и профориентационную подготовку будущих специалистов
через инновационную структуру - профильный химико-технологический «НИТОЛ –
класс» общеобразовательного лицея, далее учеба на соответствующем факультете
технического университета и предоставление выпускникам гарантированных рабочих
мест на предприятии. Предприятие участвует в разработке учебных программ,
ориентированных на нужды предприятия, обеспечивает прохождение производственных
практик, в том числе и на рабочих местах, выплачивает именные стипендии для лучших
учащихся и студентов, предоставляет для организации процесса обучения свою
материально – техническую базу и специалистов в качестве преподавателей, оказывает
финансовую поддержку учебным заведениям, а также осуществляет PR – деятельность по
повышению имиджа Химпрома, как привлекательного работодателя.
В отношении уже работающего персонала «Концепция» определила, что основной
приоритет отдается обучению, воспитанию и продвижению собственных высококлассных
специалистов из числа талантливой молодежи Химпрома. В развитие данного тезиса на
предприятии развернуты масштабные целевые программы «Молодежь Химпрома»,
«Кадровый резерв», а в Коллективном договоре предусмотрен значительный пакет льгот
для молодых специалистов, отдельной строкой выделены значительные суммы на
спортивно-оздоровительную
и
культурно-массовую
работу
с
молодежью.
Предусматривается ипотечное кредитование с низкой процентной ставкой.
Важнейшим элементом кадровой политики в отношении молодежи было провозглашено
возрождение
института
наставничества,
как
системы
передачи
молодежи
профессиональных знаний, умений, навыков и уникального опыта от более опытных,
заслуженных работников высочайшей квалификации, «золотого фонда» предприятия, как
почетной и значимой миссии и как важного для них морального и материального
мотивационного фактора. Локальный нормативный акт регламентировал процесс
наставничества. Стали проводиться конкурсы наставников, внедряться специальные
программы по их обучению.
Одно из центральных мест в «Концепции» уделено наиболее общим принципам и
подходам к формированию и развитию систем мотивации труда персонала. Среди таких
принципов: экономическая обоснованность, справедливость, понятность, прозрачность,
строгое соответствие трудовому законодательству.
Мотивация труда каждого работника в соответствии с «Концепцией» строится на
оценке индивидуальных результатов его труда, результатов деятельности его
подразделения и предприятия в целом. На службу персонала возложена ответственность
за процесс внедрения системы мотивации, основанной на ключевых показателях
эффективности работы Общества, его отдельных подразделений, оценке уровня
компетенций и личного вклада каждого работника в достижение общего результата, а
также с учетом регионального и отраслевого рынка труда.
Система моральной мотивации на предприятии, сложившаяся еще в рамках
традиционной советской корпоративной культуры и успешно выдержавшая испытание
временем, предусматривает широкий комплекс мер морального поощрения работников за
добросовестный, инициативный и творческий труд. В том числе: представление к
награждению государственными и ведомственными наградами, присвоение почетного
звания «Ветеран труда Химпрома», занесение имен работников на Аллею и в Книгу
Почета. В «Концепции» подчеркивается, что каждый, честно отдающий свои силы
предприятию, работник должен ощущать ежедневную заботу о его нуждах и интересах, в
том числе и через систему значительных социальных гарантий, отраженную в
Коллективном договоре. Предприятие обеспечивает своих работников полноценным
качественным питанием по минимальным ценам, квалифицированным медицинским
обслуживанием, организовывает их досуг путем привлечения к физкультурно-спортивной
работе, обеспечивает оздоровление путем предоставления возможностей бесплатного
отдыха и лечения в собственном санатории – профилактории «Утес».
Надо отметить, что корпоративная культура предприятия в последние годы стала
реально реформироваться в русле общей корпоративной культуры Группы НИТОЛ, в том
числе и за счет привнесения в нее лучших элементов культур других субъектов Группы.
При этом ее основы - философия, ценности и нормы, сформировавшиеся в Обществе за 70
лет его существования, позволившие ему выжить и стать лидером, декларируются в
«Концепции» неизменными и на практике делается все, чтобы они не утратили
актуальности и разделялись большинством членов организации. Среди них:
- фирменный патриотизм, гордость за организацию;
- добросовестность, ответственность и высокий уровень самоотдачи в работе;
- высокая степень доверия к руководству предприятия и управляющей компании;
- повседневная забота предприятия о каждом своем работнике;
- высокая культура производства и делового общения, взаимопомощь и взаимовыручка,
«командный стиль» работы во всех структурных звеньях предприятия;
- производство высококачественной продукции и услуг, ориентация на «клиента».
Отдельный раздел «Концепции» посвящен системе обучения и развития персонала,
которая стала фактором важнейшего конкурентного преимущества в период, когда на
предприятии идет активный процесс технической реконструкции и замены устаревшего
оборудования, внедряются новые прогрессивные технологии. Развитие на «Химпроме» –
это непрерывный процесс. Пришел молодой специалист на предприятие – включается
программа адаптации на рабочем месте, в коллективе, затем необходимо помочь ему
спланировать карьеру, наметить пути его профессионального роста, а если есть
способности и желание к руководящей работе, то направить его в резерв, где его уже
целенаправленно будут готовить как будущего руководителя. Но с занятием даже самой
высокой должности, развитие работника не прекращается. В действие вступают новые
программы обучения - для линейных руководителей и даже для топа – менеджеров. Ну и,
наконец, достойное, плавное завершение карьеры, когда руководитель без обид и страха,
что его «подсидят» более молодые, должен готовить себе достойную замену за несколько
лет до своего предполагаемого ухода на заслуженный отдых.
Такая система существует во всем мире, в общих чертах сегодня она создана на
«Химпроме». Действуют программы обучения для разных категорий персонала, третий
год функционирует «Школа резерва». Например, только за период с октября 2005 г. по
декабрь 2006 г., обучение по программам подготовки резерва прошли 57 человек. Из них
по завершении обучения повышение в должности получили 21 человек, что составляет 36
% или более трети обученного и подготовленного резерва. (Таблица №1)
Таблица №1
Подготовка кадрового резерва на ООО «Усольехимпром»
в 2005 – 2006 г.г.
Перспективный
(чел.)
Оперативный
(чел.)
Всего в резерве состояло
20
57
Прошли подготовку по разработанным для
каждого вида резерва программам обучения
13
44
Переведены на вышестоящие должности
10
11
Уволились с предприятия во время подготовки
Вышли из КР во время подготовки по другим
причинам
2
10
-
8
Продолжат подготовку в составе КР - 2007 г.
12
8
Установлено дополнительное материальное
вознаграждение
6
-
Диаграмма №1
Карьерное продвижение резерва
Впервые за много лет стало уделяться
Кадровый резерв
внимание не только развитию профессиональных
навыков,
но,
и
развитию
системных
Повыпредставлений
об
управлении
бизнесом,
шено
производством и человеческими ресурсами.
в
Например, такая программа, мини –МВА должно«Стратегическое
управление
современным
сти
предприятием», в которой участвовали и
36%
резервисты, и главные специалисты, и топменеджеры предприятия, была реализована в
2005 -2006 году в соответствии с «Концепцией» и
в русле общей стратегии развития бизнеса.
Основным инструментом, обеспечивающим эффективное функционирование
системы непрерывного развития персонала, в соответствии с «Концепцией» становится
корпоративный учебный центр (Центр подготовки персонала).
Его главными задачами являются:
- определение потребности в развитии профессионального и личностного
потенциала кадрового состава, необходимого для реализации стратегических целей
предприятия;
- обеспечение системного подхода в организации процесса постоянного
внутрифирменного обучения и оценка его эффективности;
- развитие кадрового резерва, в том числе стратегического, для достижения успехов
Общества в перспективе;
- обеспечение соответствующего оснащения современными техническими
средствами обучения и методической базой, в том числе подготовку внутренних
консультантов – мультипликаторов;
- развитие и укрепление корпоративной культуры Общества.
Внедряемый на предприятии системный подход к организации обучения направлен в
первую очередь на подготовку менеджеров и специалистов в максимально экономичном с
точки зрения временных и материальных затрат формате. Программы обучения
разрабатываются в обязательном соответствии со стратегией и задачами предприятия.
Они носят постоянный и опережающий характер и предполагают подготовку в ходе
обучения внедренческих проектов. Исходя из стратегии развития ООО «Усольехимпром»,
приоритетными потребностями в обучении на краткосрочную и среднесрочную
перспективу определены:
-для высшего руководства (топ - менеджеры) – краткосрочные индивидуальные
программы развития, направленные на формирование у менеджеров системных
представлений об управлении бизнесом и человеческими ресурсами, а также на развитие
их управленческих компетенций;
- для старших менеджеров (руководители управлений, служб и самостоятельных
отделов, гл. специалисты) – краткосрочные программы индивидуального и группового
обучения, направленные на развитие основных компетенций менеджера и повышение
уровня знаний в области функционального менеджмента;
-для менеджеров среднего звена (начальники отделов, цехов и т.д.)- краткосрочные
и долгосрочные программы обучения, направленные на приобретение устойчивых
навыков управления и решения задач в повседневной деятельности менеджеров;
-для специалистов структурных подразделений – краткосрочные программы обучения,
направленные на развитие необходимых компетенций в их профессиональных сферах
деятельности.
Как инструменты реализации стратегии предприятия, для организации оптимально
ей соответствующей системы управления, «Концепция» провозглашает непрерывную
систему аттестации и оценки персонала.
Аттестация - система мер, по комплексной оценке, профессиональной
деятельности работников Общества, их соответствия занимаемым должностям за
определенный значительный период времени (1-3 года), которая проводится в
соответствии с утвержденным стандартом системы менеджмента качества. Ее основными
целями являются:
- объективная оценка эффективности профессиональной деятельности,
-определение соответствия работника занимаемой должности;
-определение направлений его дальнейшего профессионального развития.
Итоги аттестации являются ведущим фактором, влияющим на развитие
профессиональной карьеры работника Общества, установлении и изменении размеров
должностных окладов. Аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие всех
структурных подразделений Общества. Так по итогам аттестации за2005- 2006 год 30 %
аттестованных руководителей и специалистов получили карьерный рост, увеличение
оплаты труда или были зачислены в кадровый резерв (Диаграмма №2).
Диаграмма №2
Результаты аттестации руководителей и специалистов ООО «Усольехимпром»
в 2005 -2006 г.
Зачисление в
кадровый
резерв
5%
Повышение
в должности
12%
Повышение
оклада
13%
Ежегодная оценка результатов деятельности высшего и среднего управленческого
персонала Общества согласно «Концепции» осуществляется на основе системы «МВО» управления по целям. Целевые показатели на год являются реальными, выполнимыми,
измеримыми, обеспечены соответствующими ресурсами и соответствуют общим
стратегическим целям Общества на данный период.
Так в качестве примера можно привести отдельные целевые показатели службы по
персоналу на 2006 г.:
- Обеспечить потребности предприятия в квалифицированном персонале на ключевые
должности, прежде всего с учетом программы развития производственного потенциала
на 2005-07 г. Результат – не более 1-3 % неукомплектованных вакансий.
- Добиться значительного улучшения дисциплинарной практики на предприятии,
снизив на 50 % количество всех видов нарушений дисциплины.
- Снизить прямые расходы на обучение и развитие персонала на менее чем на 25 % в
сравнении с планом при реальном повышении или сохранении качества подготовки.
Данная система была внедрена на предприятии в течение 2006 года. Приведем
конкретный механизм внедрения.
Для того чтобы система заработала на уровне каждой службы, структурного
подразделения, руководители начинали с разъяснения стратегических целей организации,
конкретного подразделения всем его работникам. Затем, надо было, чтобы каждый
сотрудник определил свои индивидуальные рабочие цели. Это один из самых сложных
этапов. Надо было постоянно помнить о том, что цели должны быть конкретными,
ясными и достижимыми и реализовываться через систему задач, которые решаются с
помощью конкретных заданий. На каждую цель было рекомендовано определить
примерно три задачи не более. Затем необходимо было провести анализ бюджета времени.
Установлено, что в любом случае действует примерное соотношение - 60 % времени на
заранее планируемую работу, а 40 % резервируется на рутинные и непредвиденные дела.
Важнее всего было согласовать требования к результату, исходя из имеющегося личного
бюджета рабочего времени работника с учетом его индивидуальных целей, квалификации,
опыта работы, деловых и личностных качеств и предоставленных в его распоряжение
ресурсов. При планировании необходимо было постараться предусмотреть все средства и
организационные условия, без которых выполнение целевых показателей будет
некачественным или вообще невозможным.
При оценке результатов в конце года
необходимо было учесть и объективные помехи, и препятствия, которые возникли в
процессе выполнения целевых показателей, но нельзя было слепо следовать широко
распространенной в России так называемой «философии уважительной причины».
Постепенно обсуждение и согласование целевых показателей и оценка результатов
их выполнения становились главным узлом взаимодействия между руководителем и
подчиненным. В этом процессе руководитель учился учитывать все многообразие
факторов и интересов, овладевать искусством управления, добиваться, чтобы цели
организации стали личными целями подчиненных ему людей.
В процессе обучения руководителей данной методике специалисты службы
персонала попытались до них донести следующие ключевые идеи:
- Оценка не должна быть глобальной. То есть, надо оценивать не всю личность
работника, а только конкретное выполнение им того или иного показателя;
- Оценка не должна быть соединена с критикой, чтобы действительно объективно
проанализировать показатель;
- Худший вид оценки - это ее отсутствие, когда человек работает и живет в ситуации
неопределенности. Это разрушает личность работника, негативно сказывается на
результатах его работы;
- Чем чаще человек получает оценку, тем она эффективнее. Поэтому не всегда стоит
ждать формального подведения итогов, чтобы оценить текущие результаты деятельности
работника. Промежуточный контроль и оценка результатов могут осуществляться в
разной форме, желательно на еженедельных планерках или в индивидуальных встречах и
беседах руководителя с подчиненным. Это помогало избежать неприятных
неожиданностей в конце оцениваемого периода.
Подведение итогов первого года внедрения системы управления по целям
показало, что при 15 % снижении численности аппарата - управление предприятием стало
значительно более эффективным и осмысленным.
Таким образом, следует констатировать, что разработка, принятие, и успешная
реализация «Концепции кадровой политики» в русле общей стратегии крупного
производственного предприятия, внедрившего у себя стандарты менеджмента качества
ISO 9001-2000, является его неоспоримым конкурентным преимуществом и обязательно
скажется в перспективе на значительном росте всех показателей бизнеса.
Ссылка на оригинал: http://www.grebennikoff.ru/product/25/