СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ КНР И РОССИИ
реклама
На правах рукописи ЛИ ЯНЬ ФЭЙ СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ КНР И РОССИИ Специальность 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)» АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Хабаровск 2006 2 Работа выполнена в Дальневосточном государственном университете путей сообщения Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Мысник Владимир Григорьевич. Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Осипов Степан Лукич кандидат экономических наук, доцент Голикова Ирина Васильевна Ведущая организация Управление федеральной государственной службой занятости населения по Хабаровскому краю Защита состоится 04 октября 2006 г. в 14 часов на заседании диссертационного Совета КМ 218.003.02 по защите диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук в Дальневосточном государственном университете путей сообщения по адресу: 680021, Хабаровск, ул. Серышева, 47, ауд. 230 С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Дальневосточного государственного университета путей сообщения. Автореферат разослан Ученый секретарь диссертационного совета сентября 2006 г. А.В. Барчуков 3 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ Актуальность исследования. Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права предприятия на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия для управления деятельностью предприятия. Разумеется, что рыночная экономика предъявляет к квалификации персонала более высокие требования, чем плановая. Успешное развитие предприятия связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Руководители должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности ресурсов и, в первую очередь, персонала предприятия. Важное значение приобретают адаптация и практические рекомендации по применению тех или иных методов для оценки эффективности труда персонала на предприятиях, действующих в рыночных условиях. Если ранее служба управления персоналом была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время работа по управлению персоналом направлена на формирование его работоспособности и эффективного функционирования. Для этого могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки персонала. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов управленческой работы по персоналу. В частности, при приеме на работу, карьерном росте, обучении, разработке системы оплаты труда, сокращении или увольнении и т. д. Методы оценки персонала исследовались российскими и зарубежными авторами, в том числе и в Китае. Среди китайских ученых можно назвать Ли Цзяна, Чжао Шумина, Юй Гуэйлана, Юй Кайчжэня и др. Российские ученые Б. Д. Бреев, Н. А. Волгин, Б. М. Генкин, П. В. Журавлев, А. Я. Кибанов, Ю. Г. Одегов, С. В. Шекшня и другие внесли заметный вклад в науку об управлении персоналом. Среди дальневосточных ученых России проблемами управления персоналом занимались Т. З. Балковская, И. В. Голикова, И. В. Калашникова, Р. Г. Леонтьев, В. Г. Мысник, С. Л. Осипов, В. Т. Шишмаков и др. В оценке персонала большое внимание имеет ряд факторов, влияющих на мотивацию персонала. Условием, оказывающим влияние на адекватность оценки эффективности, является подход к пониманию оценки персонала, проводимой в организации с целью создания единой системы оценки персонала, которая поможет лучше организовать и провести оценку персонала лицам, ответственным за ее осуществление. Кроме того, проблема объективности результатов оценки также является особенно актуальной на сегодняшний день. Все это обуславливает актуальность избранной темы. Объектом исследования являются методы управления персоналом, 4 обеспечивающие гибкое регулирование стратегии предприятия и успешную их адаптацию в рыночных условиях. Предметом исследования является механизм оценки персонала в управлении предприятием. Цель диссертационной работы состоит в раскрытии связи китайской классической философии с современной экономической жизнью и разработке методических рекомендаций по внедрению новой системы оценки деловых качеств персонала. В соответствии с намеченной целью в работе ставились и решались следующие задачи: – рассмотреть и проанализировать китайскую классическую философию Суньцзы и выявить ее связь с современной экономической жизнью; – провести анализ развития и состояния управления персоналом на российских предприятиях; – исследовать методы оценки персонала в России и Китае; – провести анализ опыта применения метода «360 градусов» на российских и китайских предприятиях. – провести анализ системы оценки персонала на ряде китайских предприятий; – разработать методические подходы к применению новой системы оценки персонала на предприятиях. Методы исследования. В процессе диссертационного исследования использовались системный подход, сравнение, обобщение, синтез, анализ и другие научные методы исследования. Информационную базу работы составили исследования российских, китайских и других зарубежных ученых по проблемам оценки персонала, материалы периодической печати, нормативные и методические документы по вопросам оценки персонала. В работе использовались статистические и отчетные данные состояния экономики Китая и Хабаровского края. Основные результаты исследования: – сформулированы принципы управления человеческими ресурсами в Китае в соответствии с элементами классической китайской философии; – обосновано применение двух систем метода «360 градусов» для оценки персонала на российских и китайских предприятиях; – выявлены связи между оценкой персонала, системами заработной платы и подготовки кадров; – исследованы показатели оценки персонала на предприятиях КНР; – разработаны и обоснованы методические подходы проведения оценки персонала на предприятиях с иностранными инвестициями в России. Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем: – проведено теоретическое обобщение этапов возникновения и развития системы управления персоналом; – установлена взаимосвязь между классической китайской философией и управлением персоналом в современной экономике; 5 – выявлены факторы, влияющие на эффективность управления персоналом на российских и китайских предприятиях, что позволяет по-новому оценивать персонал предприятия; – определены методические подходы к оценке персонала на предприятиях; – предложены методы оценки персонала для применения на промышленных предприятиях с иностранными инвестициями. Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что предложенные рекомендации и методические подходы к оценке персонала могут быть использованы при разработке управленческих решений для оценки персонала на промышленных предприятиях России и Китая. Полученные в работе результаты могут быть использованы при разработке стратегии управления персоналом на предприятиях с иностранными инвестициями. В работе предложено использовать опыт китайских предприятий и меры по улучшению оценки персонала на предприятиях в условиях интенсивного развития российской экономики и ее интеграции в мировую экономику. Апробация работы. Основные положения и результаты работы докладывались на III-ей международной научной конференции творческой молодежи «Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке» (Хабаровск, 2003); I-ом международном симпозиуме «Культурноэкономическое сотрудничество стран Северо-Восточной Азии» (Хабаровск, 2005); VI-ой международной научной конференции творческой молодежи «Научнотехническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке» (Хабаровск, 2005); II-ом международном симпозиуме «Культурно-экономическое сотрудничество стран Северо-Восточной Азии» (Хабаровск, 2006). Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа содержит 169 страниц, 14 рисунков, 6 таблиц и список литературы, включающий 148 наименование. Оглавление диссертации Введение Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом 1.1. Теории и концептуальные основы управления персоналом 1.2. Китайская классическая философия и состояние современного управления персоналом 1.3. Особенности управления персоналом на российских предприятиях Глава 2. Оценка результативности управления персоналом на промышленных предприятиях КНР и России 2.1. Развитие внешнеэкономических отношений между РФ и КНР 2.2. Методы оценки персонала 2.3. Сравнительный анализ применения метода оценки «360 градусов» 2.4. Система оценки результативности труда персонала в китайской корпорации «Хайэр» Глава 3. Адаптация методов управления персоналом в КНР к российским 6 условиям на предприятиях с иностранными инвестициями 3.1. Пути улучшения оценки персонала на предприятиях 3.2. Новые модели системы оценки персонала: вопросы и диагностика 3.3. Тенденции развития будущих технологий деловой оценки персонала Заключение Библиографический список Приложения ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ В введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цели и задачи, указаны степень научной новизны, теоретическая и практическая значимость результатов исследования. В первой главе выделены основные периоды развития теории управления персоналом, рассмотрена философия Сунь-цзы, выявлена связь философии Суньцзы с современной экономической жизнью, оценены перемены в экономике, определены факторы, способстующие совершенствованию управления человеческими ресурсами, проведен анализ управления персоналом в Китае, выявлены возможности развития китайских предприятий в условиях полной открытости экономики после вступления Китая во Всемирную торговую организацию, проведен анализ развития управления персоналом в России, выявлены факторы воздействия на поведение людей на российских предприятиях. Знание принципов классической китайской науки управления государством для любого восточного менеджера считается обязательным. Важнейшей чертой классического восточного миропонимания является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть все процессы, будь то экономическое развитие, политика и культура или даже строительство дома, в представлении восточного человека подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно человек, постигший эти базовые законы, «обречен» на успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно философию и этику Дальнего Востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому очень часто можно встретить предпринимателя или менеджера китайского или японского происхождения, обладающего глубокими познаниями в этих областях. Однако необходимо отметить, что данные учения являются весьма отвлеченными от вопросов жизни современного человека. Разумеется, никогда практичный менеджер не удовлетворится столь общими рекомендациями. За многотысячелетнюю историю развития Китая из корней философских учений выросли науки о государственном управлении, дипломатии и военном искусстве. К современному бизнесу можно присоединить основные идеи древнекитайского конфуцианства и древнекитайской военной стратегии и применять их. Япония первой стала заниматься этим вопросом. Начиная с конца сороковых годов японский менеджмент активно использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены еще в 5 в. до н. э. китайским полководцем Сунь-У в знаменитом трактате «Военный канон Сунь-цзы». В 7 дальнейшем эта стратегия была взята на вооружение всеми восточными «драконами» бизнеса (Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Индонезия и, наконец, Китай) и длительное время обеспечивала им неизменный успех. История восточных «драконов» показывает, что применение принципов классической китайской стратегии обеспечивало успех бизнесу в любой стране и на всех рынках мира. Более того, даже проблемы, возникшие в экономике ряда дальневосточных стран, в последние годы связаны исключительно с отступлением от базовых принципов, заложенных в основу роста их экономики. Что ж, успех вполне может затмить глаза победителю и подготовить его грядущее поражение. Это тоже один из постулатов воинской философии Дальнего Востока. Очень сложно, ощутив подъем и почувствовав силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Ведь их соблюдение требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Любой человек, начавший «боевые действия» (будь то средневековая армия или современная фирма), должен быть к этому готов. Таков единственный путь к успеху. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило форму, обусловленную национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. «Военный канон Сунь-цзы» показывает закономерность управления войсками и ведения боев и одновременно раскрывает философию антагонизма, в том числе и в конкуренции (табл. 1). Таблица 1 Взаимодействие элементов классической китайской философии с методами современного управления персоналом Сунь-цзы Управление Война Бизнес Государство Предприятие Противник и враг Конкурент Обстоятельства войны Факторы управления Путь Понимание цели Небо Расчет времени Земля Рынок, позиции Полководец Руководители Правила Методы управления Принципы философии Сунь-цзы определяются пятью обстоятельствами – факторами победы, и при составлении плана действий надлежит вникать в их 8 сущность. Суть их следующая: Путь, Небо, Земля, Полководец, Правила. В современной экономической жизни они соответственно означают: Путь – цели у руководства и персонала единые; Небо – порядок течения времени; Земля – позиции гибельные и спасительные. То есть нужно знать, где находятся позиции, выгодные для тебя, и по имеющимся условиям предпринять соответствующие меры. Полководец – это мудрость, доверие, человечность, отвага, строгость. С точки зрения управления означает, как принять правильное решение по управлению людьми. Мудрость – профессиональные знания, жизненный опыт; доверие – самоуверенность, умение держать слово, получать доверие народа; человечность – забота о подчиненных; отвага – смелость идти на риск, смелость на отказ; строгость – строг к себе, справедлив в наказаниях и наградах. Правила – это воинский строй, командование и использование ресурсов. В управлении предприятием на основании принципов философии Сунь-цзы «путь, небо, земля, полководец, и правила» от руководителя предприятия требуется разрабатывать поэтапную систему управления в соответствии с целью, обстановкой, положением, стратегией управления персоналом и предприятием. С другой стороны, воинское мышление Сунь-цзы разъяснило сущность антагонизма и конкуренции, что имеет важное значение для конкурентной борьбы между предприятиями. Все сферы жизни едины, они подчиняются общим законам. Таковы основы классического восточного миропонимания. Стратегию предприятия можно сравнить с ведением войны и использованием войск. Предпосылками их является сбор информации, а возможность вовремя получить достаточно необходимую информацию – ключ к решению проблем. Идеал стратегии управления в Китае, согласно Сунь-цзы, – «чтобы конкурирующая сторона стала твоим конкурентом, не надо побеждать её». Основные принципы управления человеческими ресурсами в КНР представлены в табл. 2. Все эти принципы ориентируют предприятия на рынок. Существует три главных момента, которые способствуют ориентации на рынок как при управлении человеческими ресурсами в организациях, так и всей системы управления в целом: постоянное развитие и совершенствование рыночной экономики; усиление процесса интеграции в мировую экономику; современные производственные технологии, в том числе информационные технологии. Анализ особенностей управления персоналом в Китае на государственных и частных предприятиях позволяет сделать следующие выводы: – имеются недостатки в процессе приема на работу, отсутствуют правила при приеме и обдуманный план приема, используются отсталые методы приема; – существует несовершенная система управления. Управленческая система на частных предприятиях отражается в особенностях «семейных и родственных связей»; – отмечается непрофессиональный подход руководителей, котороый проявляется в недостатке знаний в области трудовой политики и управления 9 Таблица 2 Принципы управления человеческими ресурсами в Китае 1. Принципы Упор на человека Научность Эффективность Организованность 2. Потенциальная энергия Усиленная конкуренция 3. Мотивация 4. Творчество 5. Управленческая гибкость Характеристика Центр внимания – человек Рациональное распределение ресурсов и максимально эффективное их использование Обеспечение постоянных эффективных результатов Обязательное определение организационного положения сотрудника Назначение сотрудника на должность, которая соответствует его способностям Воспитание целеустремленности, воли и смелости сотрудника для проявления способностей в пользу развития предприятия путем организации добросовестной конкуренции Воодушевление, поощрение и мобилизация активности сотрудника Проявление творческих идей руководителей в решениях проблем. Гибкость при управлении, своевременное регулирование управленческой деятельности. персоналом, в устарелых средствах и методах управления. Выбор специалистов происходит по личному усмотрению, во внимание принимается только важность технологий, продукции и рынка; – наблюдается недостаточная подготовка персонала – неправильное понятие о подготовке персонала. Многие предприятия еще не понимают того, что подготовка персонала – это важный способ освоения человеческих ресурсов (раскрытие способностей персонала). Зачастую они рассматривают это как капитал, себестоимость предприятия, а не в качестве долгосрочных инвестиций. Отсутствует поэтапность и научность в организации подготовки; Некоторые особенности управления персоналом отмечаются и на совместных предприятиях в КНР. На этих предприятиях получают более эффективный экономический результат и быстрые темпы развития по сравнению с государственными и кооперативными предприятиями, тем не менее, в процессе освоения, использования и управления человеческими ресурсами существуют некоторые проблемы: – на совместных предприятиях персонал, определяющий тактику предприятия и принимающий решение, в большинстве своем состоит из иностранных сотрудников, которые малознакомы с положением в сфере управления персоналом 10 в Китае; – недопонимание важности вложений в человеческий капитал приводит к недостаточным капиталовложениям в эту сферу; – препятствия в общении и понимании между китайскими и зарубежными представителями; – межкультурные различия; Решением проблем, существующих на совместных предприятиях, является стратегия, которая соединяет стратегию “придание человеческому капиталу и методу управления персоналом местного признака” со стратегией “совмещение разных культур”, т. е. стратегией создания модели межкультурного управления персоналом. По нашему мнению, межкультурное управление осуществляется следующими путями: с помощью системы управления участия, т. е. сотрудники обеих сторон предприятия участвуют в процессах управления, и предприятие должно создать благоприятные условия для полного и своевременного общения персонала; с помощью усиления внимания на образование корпоративной культуры и с помошью управления должностями персонала предприятия. С появлением рыночных условий возникает необходимость переосмысления российского опыта управления персоналом. Отличительные черты развития постсоветского управления персоналом с кадровой работой в советскую эпоху заключаются в следующем: - в целях и организационных подходах работы по управлению персоналом. Если цели работы по управлению персоналом на советских предприятиях - выполнение принципа всеобщей занятости, т. е. создание и заполнение дополнительных рабочих мест, то в рыночных условиях - разрешение противоречий между потребностью предприятия в персонале при появлении объема работ и предложениями рынка труда, т. е. внешними проблемами; - во внутренних кадровых проблемах. В советскую эпоху к внутренним кадровым проблемами в основном относилось разрешение противоречий между потребностями и возможностями персонала, а в настоящее время внутренние проблемы сосредоточились на противоречиях между потребностями персонала и возможностями предприятия; - в роли кадровой работы в механизме управления предприятием. В советскую эпоху кадровая работа входила в стратегию управления предприятием через планы социального и социально-экономического развития. В настоящее же время кадровая работа встраивается непосредственно в стратегию предприятия и становится одним из ведущих направлений в управлении коллективами; - в ослаблении роли социального управления. В советскую эпоху социальное управление ориентировалось на создание сплоченного коллектива, а в настоящее время этот аспект выпал из основ управления из-за внедрения идеи получения прибыли. А отсюда пошла ориентация на подчинение работника интересам администрации как носителя этой идеи. Изменения в экономической и политической системах в России одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, они вносят значительную степень 11 неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учесть личный фактор в построении системы управления персоналом организации. Существуют три фактора, оказывающих воздействие на персонал в организации: это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти; это – культура; это – рынок. Во второй главе представлен анализ развития внешнеэкономических и торговых отношений КНР и Хабаровского края России, определены предпосылки для их развития, рассмотрены методы оценки персонала и дана их классификация по различным признакам, проведен сравнительный анализ по применению метода оценки «360 градусов» в РФ и КНР, исследован опыт применения метода «360 градусов» на российских и китайских предприятиях, исследована система оценки результативности труда персонала в китайской корпорации «Хайэр». Проведенный нами анализ показывает, что существуют такие позитивные предпосылки для развития российско-китайского экономического сотрудничества: – политическое сближение России и Китая, особенно заметное на фоне стагнации в отношениях обеих стран с Западом; – географическая близость, наличие общей границы и исторически сложившихся экономических связей; – экономический потенциал, взаимодополняемость экономик двух стран; – необходимость урегулирования негативных тенденций, которые имеют место на территории Китая и Дальнего Востока России; – расширение использования китайской рабочей силы на территории России; – научно-технический потенциал и некоторое технологическое влияние России в Китае, так как значительная часть промышленной базы КНР была создана при содействии бывшего СССР, привлечение российских специалистов до сих пор; Несмотря на интенсивные темпы роста внешнеторгового оборота между двумя странами, существуют и факторы, которые сдерживают развитие торговоэкономических отношений: – ограниченная номенклатура товаров для товарооборота с каждой из сторон; – отсутствие надежного и благоприятного климата для иностранных, в т. ч. китайских, инвестиций в России; – установление двусторонних договоренностей между Россией и Китаем о снижении тарифных и паратарифных ограничений в торговле; – дифференцированное использование методов государственного стимулирования экспорто-ориентированных отраслей. В 2005 году в Хабаровском крае было зарегистрировано 989 предприятий с иностранными инвестициями, в том числе 522 совместных предприятия, 325 предприятий, полностью принадлежащих иностранным инвесторам, 142 филиала совместных предприятий и инофирм, 125 предприятий с китайскими инвестициями (рис. 1). Основными сферами деятельности предприятий с китайским капиталом является торговля, общественное питание и лишь в последнее время отмечается интерес китайских компаний к организации в крае 12 бизнеса, связанного с лесопереработкой, геологоразведкой и строительством. К настоящему времени в рамках реализации проектов, подписанных в 2004 г. на I-ом Хабаровском российско-китайском инвестиционном форуме, зарегистрированы три промышленных предприятия с китайскими инвестициями и на стадии разработки плана по совместному производству лесопродукции находится ряд китайских и российских предприятий. Сегодня для китайских инвесторов открываются новые возможности в реализации ряда крупных проектов, прорабатываемых в Хабаровском крае по строительству гостиниц, рыбопереработке, производству стройматериалов, строительству торговых и оздоровительных центров. Среднегодовой объем иностранных инвестиций, поступающих в край, составляет 60 – 100 млн. дол. США. 407 1989-1993 498 731 787 989 688 928 662 870 615 835 563 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Рис. 1 Количество предприятий с иностранными инвестициями, зарегистрированных на территории Хабаровского края Ряд предприятий с иностранными инвестициями (ПИИ) вошли в число ведущих экспортёров края. Объем инвестиций в край (за период либерализации с 1989 г.) представлен на рис. 2. Наиболее привлекательные сферы для иностранного капитала – лесная и деревообрабатывающая промышленность, транспорт, черная и цветная металлургия, горнодобывающая промышленность, торговля и общественное питание (рис. 3). Наблюдается ежегодный рост числа ПИИ, почти 13% от всех ПИИ в крае составляют предприятия с китайскими инвестициями, поэтому приобретает важное значение изучение опыта управления персоналом на предприятиях различных стран. Прочие 15,7% США 20,3% Кипр 13,9% Швейцария 8,1% Австрия 16,5% Китай 9,0% Япония 11,5% Респ. Корея 5,0% Рис. 2 Распределение иностранных инвестиций по странам 13 Горнодобывающая промышленность 15,7% Услуги 0,1% Связь 1,7% Прочие 4,6% Лесная и деревообрабатывающая 37,0% Торговля и общепит 5,1% Черная металлургия 24,4% Транспорт 11,4% Рис. 3 Распределение иностранных инвестиций по отраслям Как известно, главные ключевые ресурсы любого предприятия – человеческие, поэтому предприятие заинтересовано в регулярной оценке их эффективности. Процесс оценки персонала на каждом предприятии организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами и т. д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития предприятия, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления. В рисунке 4 показано место оценок в деятельности по управлению персоналом, а также определяющее значение оценки: в процессах конструирования должностей и организации в целом (в особенности блок «анализ должности/роли»); при работе с кадрами как с ресурсом (как планирование человеческих ресурсов, так и процессы отбора претендентов не могут обойтись без оценок работающих или кандидатов); при непосредственном управлении исполнением (текущая оценка исполнения деятельности и периодическая оценка для целей обучения и развития); в управлении вознаграждением (разработка систем оплаты, оплата и премирование). Сущность оценки в системе управления персоналом определяется в первую очередь ее ролью как составной части проблемы повышения эффективности любого предприятия – независимо от условий его деятельности. Нами проведена классификация методов оценки персонала, применяющихся в настоящее время на практике на предприятиях в Китае и России. Классификация процедуры оценки персонала такова: по целям, по предмету оценки и объекту оценки. По целям оценки выделяются оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала и текущая оценка, периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. По предмету оценки выделяются оценка деловых и личностных качеств, оценка качества труда и оценка результатов труда. По объекту оценки – оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующая на результаты коллективного труда всего подразделения, оценка специалистов и производственного персонала, проводимая, в основном, по результатам индивидуального труда (рис. 5). 14 Стратегические планы Окружение Корпоративная культура Стратегии и планы в области персонала Организация Ресурсы служащих анализ должности /роли Конструирование организации Конструирование должности организационная эффективность Развитие служащих Планирование управление человеческих исполнением ресурсов наем и отбор Управление вознаграждением Отношения служащих Работа служащих Исполнение и администрирование оценка должности отношения на производстве здоровье и безопасность практика и процедуры работы обучение система оплаты вовлечение и участие Благополучие информация системы развитие управления оплата исполнения коммуникация премирование служащих Рис. 4 Взаимосвязь видов деятельности по управлению персоналом на предприятии 15 Классификация процедуры оценки По целям Оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала Текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации Оценка деловых и личностных качеств По предметам оценки Оценка качества труда Оценка результатов труда Оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения По объекту оценки Оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда Рис. 5 Классификация типов деловой оценки персонала Методы оценки по их характеристике разделяются на качественные, количественные и комбинированные (рис. 6). МЕТОДЫ ОЦЕНКИ качественные количественные -метод анкет -методы биографического описания; -деловая характеристика; -устный отзыв; -методы сравнения с эталоном; -оценка на основу дискуссии - шкалирование; - альтернативное ранжирование; -попарное сравнение; -заданное распределение оценок; -управления по целям комбинированные -специальные тесты; -методы экспертных оценок; -другие комбинация качественных и количественных методов Рис. 6 Классификация методов оценки персонала В частности, к качественным методам относят: метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику; метод биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв; метод 16 сравнения с эталоном; оценку на основе дискуссии. Количественные методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника. К ним относятся такие методы, как: шкалирование, предполагающее балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя; альтернативное ранжирование, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников; попарное сравненияе (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом; заданное распределение оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам; управление по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников. На основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации. Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов. По нашему мнению, исходя из разных анализов, деловая оценка качества персонала предприятия – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способности, мотивации и свойства) требованиям должности или рабочего места. Необходимо отметить, что оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Предприятие периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планированию карьеры, профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. 17 Многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки – тестирования, а в дальнейшем без проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильнойя работы предприятия и, в конечном итоге, получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. Одна из популярных методов оценки персонала называется «360 градусов». По сути, она призвана свести субъективизм оценки к нулю, поскольку работу сотрудника оценивает не только непосредственный руководитель, но и коллеги, подчиненные и клиенты. Это позволяет получить объективную картину, понять, насколько эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями, каковы его сильные и слабые стороны. Проведенный нами сравнительный анализ применения метода оценки «360 градусов» в России и Китае приводит к выводу, что его преимущество заключается в следующем: в более высокой объективности; всесторонней информации о профессиональных и личных качествах сотрудников, что способствует его профессиональному развитию; активном участии в процедуре оценки сотрудников в виде свободы выбора ими оценщиков, что и отражает один из принципов китайской классической философии – «упор на человека». Однако для того, чтобы использование результатов оценки не вызывало у персонала опасений, и во избежание превращения их в потенциальное наказание необходимо, на наш взгляд, создать две системы метода оценки «360 градусов»: систему профессионального развития персонала и систему оценки результативности, и соответственно направленные на качественную и количественную оценки. Данный метод не всегда применим на малых и средних предприятиях, так как обычно на таких предприятиях не требуется более сложной и многоаспектной системы оценки, такой как «360 градусов». А для крупных предприятий требуется многоаспектная система оценки и сочетание её роли с имеющимися обстоятельствами предприятия, что таким образом способствует его стратегическому развитию. Рассмотрим конкретную ситуацию на примере китайской корпорации «Хайэр», об опыте которой читают лекции в Гарвардском университете. Корпорация также является авангардом среди предприятий, растущих в условиях интеграции китайской экономики в мировую экономику и ужесточенной конкуренции в Китае после его вступления во Всемирную торговую организацию. В течение 20 лет «Хайэр» выросла из небольшого завода, имеющего не более 600 сотрудников с убытками в размере 1,47 млн. юаней, в одну из крупнейших транснациональных промышленных корпораций Китая. В настоящее время имеет свыше 50 тыс. сотрудников, более 240 дочерних предприятий в 30 странах мира. В 2005 г. международный товарооборот корпорации «Хайэр» составил 103,9 млрд. юаней (12,8 млр. дол. США.). Основными видами выпускаемой продукции являются электронная бытовая техника, в частности, холодильники, кондиционеры, стиральные машины, телевизоры, персональные 18 компьютеры, сотовые телефоны и др. В корпорации «Хайэр» придерживаются концепции использования человеческих ресурсов таких, как «каждый человек – талант» и «для беговой лошади внешность – не главное». Это создает равные конкурентные условия и возможности каждому сотруднику для максимального избежания субъективной ограниченности и односторонности при оценке. Управлению предприятием обычно подразумевает три объекта: персонал, имущество и информация. Всеми этими объектами управляет человек, поэтому человек является субъектом действий, следовательно, управление персоналом является центральным содержанием управления предприятием. Нами определены и ранжированы правила системы оценки персонала в корпорации «Хайэр»: – построение контроля должностей. Каждый сотрудник предприятия подвергается трем видам контроля: самоконтролю (с целью самосдерживания и самоограничения), взаимному контролю (со стороны членов команды или группы), специальному контролю (со стороны оценивающей структуры). Показатели оценки руководства определяются по пяти пунктам: а) уровню самоконтроля; б) способностям на совершение новаторства, узнавание и урегулирование вопросов; в) репутации на рынке; г) способностям в отношении финансового управления; д) состоянию рентабельности руководимого им предприятия. По каждому из пяти пунктов дается определенный балл, который сводится, и получается общая оценка. Эта оценка разделяется на три категории и определяется ежемесячно; – ротация по истечении срока должности. Это значит, что по истечении срока должности в соответствии с общей стратегией развития корпорации и возможностями индивидуального развития персонала, корпорация перераспределяет сотрудника на другую работу. По мере развития предприятия оно постоянно нуждается в таких кадрах, как хорошо подготовленные, многоотраслевые, дальновидные специалисты, которые дают себе ясный отчет в развитии ситуации в целом. Именно исходя из этого выдвинута идея и разработана система управления, основанная на проведении ротации по истечении срока должности, что позволило выявить целый ряд талантливых работников; – перемещение кадров по трем категориям. В корпорации задействована система разделения рабочих на три категории: проходящие испытательный срок, соответствующие и лучшие. Сотрудники различной категории обладают соответственно различными льготами, например, в отношении доплаты за рабочий стаж, за должность, а также в отношении распределения жилья, и в соответствии с успехами в работе и практической отдачей (т. е. на основании отношения к работе и результативности работы) они перемещаются по категориям. Итоги распределения объявляются всему коллективу. Отличившиеся повышаются по категориям. То есть проходящие испытательный срок получают статус соответствующих, а последние получают статус отличных. В противном случае происходит снижение по категориям и даже направление в центр занятости. В кадрах пропорция между тремя категориями должна быть 4:5:1 (соответственно: 19 отличные – соответствующие – проходящие испытательный срок). Во всем процессе определения категории применяется принцип «публичного приема, равноправной конкуренции и отбора лучших». Благодаря данной системе сотрудники получают своевременное одобрение, и тем самым снимается вопрос о малой активности персонала из-за невозможности повышения по службе в течение короткого времени. У персонала постепенно выработывается сознание – «если сегодня не будешь стараться в деле, то завтра будешь стараться в поиске работы», что мобилизует деловую активность и помогло части сотрудникам в росте карьеры, а в конечном итоге реализуется в некоторой степени ценность существования самого человека. Кроме того, в сочетании с вышеизложенными методиками оценки действует метод «OEC (Overall, Every, Control & Clear)». Overall означает "по всем направлениям деятельности", Every – "каждый работник, каждый день, в каждом деле", а Control & Clear – "контроль и устранение недоделок". В целом это означает, что дело, намеченное на сегодня, надо обязательно завершить сегодня, сегодняшнее дело надо выполнить лучше, чем вчерашнее, каждый день выполнять работу лучше, чем вчера, у каждого работника есть своё дело, у каждого дела есть свой исполнитель. Задачи, намеченные в этот день, обязательно решить в тот же день. В процессе разработки и реализации системы оплаты труда руководство «Хайэр» придерживается таких принципов, как «открытость», «справедливость» и «беспристрастность». У каждого работника предприятия появилась так называемая карточка "3 Е карт", в которой "Е" означает первую букву трёх английских слов: Everyone (каждый человек), Everyday (каждый день), Everything (каждое дело). Каждый работник может подсчитать, сколько он заработал за один конкретный день, с учётом девяти основных показателей, в том числе по количеству и качеству изделий, расходу материалов, соблюдению технологий и т. д., или, иными словами, каждый может сам назвать свою цену. Применяемая в корпорации система оплаты труда воистину воплощает принцип распределения "чем выше уровень мастерства и профессионализма, тем выше заработная плата", что максимально подняло производственный энтузиазм сотрудников предприятия. Все присоединения других убыточных предприятий к «Хайэр» проводились с помощью внедрения вышеизложенных систем управления и оценки деловых качеств персонала с соблюдением принципов открытости, справедливости и беспристрастности. Результаты проведенного анализа свидетельствуют не только о роли системы оценки в управлении персоналом, но и о взаимосвязи управления корпорацией с управлением персоналом и корпоративной культурой, а также их сочетании. Исходя из результатов проведенного анализа, мы видим проникновение корпоративной культуры в хозяйственный процесс корпорации «Хайэр». Корпоративная культура состоит из пяти основных сознаний: сознания качества, сознания рынка, сознания потребителя, сознания фирменной продукций и сознания услуг. С точки зрения культуры эти пять сознаний исходят из глубины культуры «Хайэр», а именно: сознания кризиса. Без него все другие сознания не 20 на чем бы не основывались. Сознание кризиса проявляется главным образом в двух областях. Во-первых, заставляет непрерывно духовно превосходить себя и оказывать на себя давление в деле. Есть такой тезис, как "Единственное, чего мы боимся – это самого себя". Во-вторых, заставляет достигать цели, направленной на превосхождение себя с помощью теории движения мяча по спуску и системы “OEC”. Это позволяет сделать вывод, что система управления персоналом «Хайэр» включает в себя два аспекта: во-первых, система конкуренции коренным образом обеспечивает постоянную прогрессивность культуры предприятия, предоставление пространства для развития персонала, одновременно поддерживает принцип «для беговой лошади внешность – не главное»; во-вторых, механизм управления персоналом базисно обеспечивает единство культуры предприятия. Внутри корпорации действует плановая, а за ее пределами – рыночная экономика. В третьей главе выделены проблемы, возникающие в процессе деловой оценки персонала, приведены рекомендации по минимизации воздействия данных проблем, предложены меры по улучшению оценки персонала на предприятиях; выявлены связи между оценкой персонала с анализом работы, системой заработной платы и подготовкой персонала; определены по результатам обследования ключевые звенья при внедрении новой медодели системы оценки персонала на предприятии, предложены новые методы деловой оценки персонала, определены тенденции развития модели оценки персонала. Оценка персонала является основой для принятия решения по управлению персоналом, а также одним из самых эффективных средств стимулирования активности и созидательности сотрудников. Достижение намеченных целей в проведении оценки персонала служит одним из основных показателей уровня управления персоналом. Однако эта работа очень сложная. Во-первых, такие факторы, как уровень взаимоотношений между людьми, а также психологические факторы оценщиков влияют на объективность и точность оценки. Здесь следует отметить, личная предвзятость, склонность к среднему значению, преувеличению оценки или её преуменьшению. Поэтому при оценке следует придерживаться принципов объективности, справедливости, гласности, общения на основе обратной связи, регулярности, систематизации и всесторонности, вместе с тем, необходима подготовка оценщиков в отношении уменьшения сдерживания внешних факторов, таких, как зависимость от итогов оценки повышения заработной платы, размеров премии. Во-вторых, оценка персонала является большой технической работой как при определении критериев и времени оценки, выборе оценщиков, так и при разработке средств и методов оценки. Чтобы внедрение новой модели системы оценки персонала было успешным, в первую очередь нужно выяснить связь данной системы с управлением персоналом, а также место и роль оценки персонала, в частности, отношение между оценкой персонала и анализом работы, системой заработной платы, последующей подготовкой персонала. Проведенное нами исследование показывает, что оценка персонала и последующие меры по улучшению и повышению результативности труда способствуют не только повышению производительности труда, но также 21 повышению эффективности хозяйствования, тем самым повышению конкурентоспособности. А это значит, что оценка персонала занимает ключевое положение в системе управления предприятием. Однако при внедрении новой системы оценки всегда возникают различные проблемы и трудности. Теоретически успехи оценки персонала на практике управления персоналом предприятия зависят от двух ключевых звеньев: а) разработки и планирования проведения оценки, т. е. подготовительного этапа; б) процесса проведения оценки. Мы предлагаем повысить эффективность деловой оценки персонала через изменение экономического мышления управленческого состава и сотрудника, разработку трехступенчатой системы оценки, организацию массовой многосторонней подготовки на предприятии. Предлагаемый нами новый метод оценки «360 градусов» основан на использовании Интернет-сети (рис. 7). Письмо о проведении оценки персонала Отдел управления песоналом Непосредственные руководители оцениваемых Сотрудники (оцениваемые) Письмо об подтвержении оценки Оценщики Итоги оценки и план развития персонала Сайт организации -для выбора кандидатов оценщиков; - инструкция использования программы оценки. Результаты оценки персонала Координирующие лица Рис. 7. Схема процедуры 360-градусной оценки с использованием Интернет-сети Достоинствами данного метода являются: решение вопросов, связанных с удаленностью структурных подразделений предприятия; упрощение всего процесса оценки, следовательно и упрощение управленческой деятельности; обеспечение своевременности и оперативности процесса оценки; снижение себестоимости проведения оценки персонала. Метод «коллективной оценки» имеет три варианта проведения в зависимости от характера данного коллектива: оценка отношения с клиентами, когда степень удовлетворенности клиентов становится главным импульсом для команды; эффективность организации труда, когда для достижения поставленных целей необходимо содействие команды; составление графика результативности работы данного коллектива, когда связь между командой и организацией приобретает важное значение, но отношения между ними нечетко определены. График результативности работы исходит из определения разных уровней результатов работы и каждый уровень имеет свои критерии оценки, организация должна выбрать те критерии, которые способны объединить цели команды с целями организации. 22 В последнее время определились следующие тенденции развития модели оценки персонала: оценка, направленная на освоение потенциала сотрудников; оценка взаимных контактов; оценка, основанная на критериях результативности труда; так называемая мягкая система оценки; многосторонняя оценка. В заключении содержатся основные выводы и результаты диссертационного исследования. СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ 1. Новые реалии развития торгово-экономического сотрудничества Китая // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке: труды третьей Международной научной конференции творческой молодежи. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2003. – 0,3 п. л. 2. Подходы к управлению человеческими ресурсами в России и КНР // Проблемы устойчивого развития регионов в XXI веке: материалы VII Международного симпозиума. – Биробиджан: Изд-во БГПИ, 2004. – 0,4 п. л. 3. Состояние управления персоналом на совместных предприятиях Китая // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке: труды четвертой Международной научной конференции творческой молодежи. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. – 0,3 п. л. 4. Особенности управления персоналом на совместных предприятиях с иностранными инвестициями Китая // Культурно-экономическое сотрудничество стран Северо-восточной Азии: материалы I Международного симпозиума. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. – 0,6 п. л. 5. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Экономическая наука железнодорожносу транспорту: сб. науч. тр. межрег. научпракт. семинара / под ред. Н. П. Чипига. –Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. – 0,3 п. л. 6.Чжунгоцзиеженьлицзиюаньгуаньлифанфацзичизэйелуосидэинюн//Шэньчжо ухиежэнь.－Бэйцзин：Чжунгоцзяоюйбо, 2006. (Методы управления персоналом на предприятиях КНР и их адаптация к российским условиям // Шеньчжоусюежень. – Пекин: Изд-во Чжунгоцзяоюйбо, 2006. пер. с кит. языка) – 0,5 п. л. 7. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» // Культурно-экономическое сотрудничество стран Северо-восточной Азии: материалы I Международного симпозиума. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. – 0,15 п. л.
