Российская академия государственной службы при президенте РФ
реклама
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ Н.Ю. Каменская ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» Новосибирск 2006 2 ББК 65.9(2)26я73 К181 Каменская Н.Ю. К181 Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации». – Новосибирск: НФ РАП, 2006. Рецензент: к.э.н., доцент Д.В. Москвин. Учебное пособие утверждено к изучению на заседании кафедры гуманитарных и социально экономических дисциплин, протокол № 4 от 26 января 2006 г. Рекомендовано к изданию Ученым советом НФ РАП, протокол № 4 от 6 февраля 2006 г. В учебном пособии рассматриваются: вопросы, связанные с рисками предпринимательской деятельности: основные источники рисков, их классификация, анализ и оценка, способы измерения рисков и методы их регулирования. Пособие предназначено для студентов вузов, аспирантов и преподавателей. ББК 65.9(2)26я73 К181 Каменская Н.Ю., 2006 НФ РАП, 2006 ОГЛАВЛЕНИЕ ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ ......................................................................................................................4 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях .................................4 1.2. Два понимания стратегии............................................................................................................................................8 1.3. Теоретические аспекты стратегии организаций ................................................................................................9 1.4. Миссия организации ...................................................................................................................................................... 11 1.5. Цели организации .......................................................................................................................................................... 13 1.6. Детерминанты конкурентного преимущества страны ................................................................................... 22 1.7. Экономическая стратегия фирмы ........................................................................................................................... 24 ТЕМА 2. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ........................................................................................................... 30 2.1. Подходы к выработке стратегии ............................................................................................................................ 30 2.2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия ....................................................... 31 2.3. Типы стратегий развития бизнеса ......................................................................................................................... 34 ТЕМА 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ......................................................................................................... 55 3.1. Основные составляющие экономической стратегии ........................................................................................ 55 3.2. Товарная стратегия фирмы ...................................................................................................................................... 59 3.3. Стратегия ценообразования..................................................................................................................................... 65 3.4. Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов ............................................ 67 3.5. Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг ..................................................................... 68 3.6. Стратегия снижения трансакционных издержек ................................................................................................ 71 3.7. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы................................................................................ 73 3.8. Стратегия снижения производственных издержек ............................................................................................ 75 3.9. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы .......................................................................................... 76 3.10. Стратегия стимулирования персонала фирмы ................................................................................................ 79 3.11. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы ............................................. 80 ТЕМА 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ ............................................................................................................... 85 ТЕМА 5. ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ ...................................................................................................... 92 5.1. Задачи выполнения стратегии ................................................................................................................................. 92 5.2. Функции высшего руководства.................................................................................................................................. 92 5.3. Стратегические изменения ....................................................................................................................................... 93 5.4. Организационная структура как объект стратегических изменений ......................................................... 94 5.5. Организационная культура как объект стратегических изменений ............................................................ 99 Словарь терминов .............................................................................................................................................................. 102 Библиографический список............................................................................................................................................... 110 4 ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики? В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. 5 Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансовопромышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп широко известны, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т.д. Видимо, центральной задачей теперь будет переход от нынешнего состояния интеграции к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента. Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом. Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент. 1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственнохозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, 6 производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации. 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Основная идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени. 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, 7 можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией. Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами: – информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой; – появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line); – реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени; – в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения; – стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени. Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства. 8 Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: – для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании; – изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне. 1.2. Два понимания стратегии Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период. Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии: 9 – увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; – начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; – проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом; – осуществить переход на групповую форму организации труда. Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. Правомерно рассматривать два уровня разработки стратегии. Бизнес-уровень предполагает определение стратегических целей, задач и комплекса мер по их реализации для предприятия, функционирующего в одной отрасли. Корпоративный уровень предусматривает ответ на вопрос: в какой отрасли и как должна конкурировать корпорация? Возможность осуществлять свою деятельность в разных отраслях (сферах бизнеса) компания получает за счет: – диверсификации, то есть распространения на новые сферы деятельности; – вертикальной интеграции, которая может быть «backward integration» (объединение обособленных предприятий – стадий технологической цепочки «закупки – производство – продажи», начиная от середины к их началу) и «forward integration» (объединение соответственно от середины к концу, то есть к заключительному звену). Корпоративный уровень стратегии связан с решением принципиально важной проблемы: должна ли компания осуществлять свою деятельность в рамках одной страны или на международном рынке. Инструментами для реализации такой стратегии являются: – налаживание экспорта продукции (услуг); – лицензирование (получение лицензий на внешнеэкономическую деятельность); – глобализация бизнеса компании. Рассматривая различные уровни стратегии компаний, необходимо отметить, что для диверсифицированной компании характерны четыре организационных уровня. Кроме бизнес-уровня и корпоративного уровня для каждого функционального направления в рамках конкретного предприятия разрабатывается своя стратегия (функциональная). Например, для соответствующих отделов одного предприятия определяются производственная, маркетинговая, финансовая стратегии. Для каждого подразделения или отдела в рамках предприятия формируется своя стратегия – оперативная. 1.3. Теоретические аспекты стратегии организаций Для достижения рыночного успеха стратегия должна быть построена на экономической основе. Следует различать экономическую теорию и теорию стратегии. Экономическая теория, прежде всего, имеет дело с моделями. Экономическую теорию можно представить как совокупность взаимосвязанных частных теорий. Теория стратегии – это концептуальное представление решаемой проблемы с опорой на теорию. Теория 10 стратегии ориентирована на разработку практических рекомендаций, носит интеграционный характер, претендует на охват взаимозависимости и связи практических проблем. В теории стратегии должен быть обоснован ответ на главный вопрос: за счет чего, на какой основе компания может получить результаты, превышающие показатели конкурентов? Речь идет о достижении конкурентных преимуществ и их сохранении в стратегическом периоде. Заслуживает внимания определение стратегии компании, которое дано А. Чендлером в его классической для американского менеджмента книге «Strategy and Structure» («Стратегия и структура»). Автор рассматривает стратегию как «...определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». Многие зарубежные экономисты занимались исследованием теоретических и практических аспектов стратегии компаний. Все они основывали свои утверждения на четырех, компонентах – базовых понятиях и составляющих стратегии. 1. Окружающая среда – набор внешних условий, которые компания должна учитывать при разработке стратегии. Среди них – как позитивные, так и негативные условия. 2. Миссия – главные цели компании, мотивация ее существования и функционирования на рынке. 3. Ситуационный анализ (SWOT-analysis) – определение положения компании в окружающей среде и уровня ресурсов. Это аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны компании; weaknesses – слабые стороны; opportunities – возможности; threats – угрозы. Потенциальные внутренние сильные стороны компании: – ключевые компетенции в главных областях; – соответствующий объем финансовых ресурсов; – признанный лидер на рынке; – возможности экономить на масштабе; – прогрессивная технология; – преимущества в ценах; – хорошая реклама; – хорошие технологические возможности; – внедрение инновационных продуктов; – эффективный менеджмент и др. Потенциальные внутренние слабые стороны компании: – отсутствие ясной стратегической линии; – устаревшее техническое оснащение; – недостатки в искусстве управления; – утрата некоторых ключевых компетенции и навыков; – слабая научно-техническая и исследовательская база; – невысокий рыночный имидж; – ограниченная дистрибьюторская сеть; – недостаток финансирования необходимых изменений в стратегии и др. Потенциальные внешние возможности: – обслуживание дополнительных групп потребителей; – внедрение на новые рынки; – расширение ассортимента продуктов и услуг в соответствии с меняющимся спросом клиентов; – вертикальная интеграция; – благоприятное положение среди конкурирующих фирм и др. Потенциальные внешние угрозы: 11 – возможность внедрения на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками и ценами; – увеличение объема продаж продуктов-заменителей; – низкие темпы роста рынка; – прогнозируемые изменения валютных курсов и внешнеторговой политики иностранных государств; – перемены в режимах регулирования товарных и финансовых рынков; – изменения вкусов и запросов потребителей; – демографические изменения и др. 4. Планирование использования ресурсов. Важнейшие составляющие стратегии компании, по определению Винокурова В.А., включают в себя: 1) миссию (цели) организации; 2) стратегический анализ; 3) определение стратегических альтернатив; 4) выбор стратегии; 5) реализацию стратегии; 6) контроль и оценку стратегии. 1.4. Миссия организации Важными базисными элементами стратегического менеджмента является корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2–3 % к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого». Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов: 1) определение миссии (философии) бизнеса; 2) установление долгосрочных общих целей на плановый период; 3) определение конкретных целей (задач). Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к бизнесу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня – только прически, завтра – массаж, лечебные процедуры и т.д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми». Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; 12 3) перспективы роста бизнеса. Обзоры показывают, что 60–75 % североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. Приведем примеры формулировок миссии фирмы. Компания Matsucita так формулирует свою миссию: «Мatsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса – «От копировальной техники к офису будущего». Другие примеры миссий: «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатиый завод СанктПетербург). «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк). «Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово). «На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область). «Мы не просто продаем технику. Наша главная задача – предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск). При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии – указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены. Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называть основную общую цель – четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии фирмы должна содержать следующие элементы: 1. Задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма. 2. Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования. 3. Культуру фирмы. То есть ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат. Иначе говоря, культура – это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании. Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиентов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример формулирования миссии компании «Форд» – «предоставление людям дешевого транспорта». С другой стороны, выбор миссии фирмы – это первый шаг на пути к процветанию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд – «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цвета, если он – черный») отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменение требований рынка. Расширительное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные средства на любой вкус») может существенно снизить продуктивность использования фирменных 13 ресурсов и в конечном итоге – привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы. Миссия фирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпуска товаров (услуг), удовлетворяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль характеризует приспособленность производственного аппарата фирмы к достаточно длительному выпуску определенного набора товаров и услуг. Формирование производственного профиля фирмы – процесс достаточно сложный, зависящий от многих разнонаправленных факторов. 1.5. Цели организации Понятие и виды целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного–двух лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через три–пять лет. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Направления установления целей В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: 1) доходы организации; 2) работа с клиентами; 3) потребности и благосостояние сотрудников; 4) социальная ответственность. 14 Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие. 1. В сфере доходов: – прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.; – положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; – производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.; – финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; – мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.; – разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п. 2. В сфере работы с клиентами: – работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п. 3. В сфере работы с сотрудниками: – изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.; – человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п. 4. В сфере социальной ответственности: – оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п. Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что: – цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; – цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. 15 Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом. Цели роста Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Цель быстрого роста является очень привлекательной, но и очень сложной в ее достижении. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, организации в этом случае следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на ней свои усилия, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно. Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо сокращать свое присутствие на рынке в абсолютном выражении. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь различными по своей направленности, они могут в произвольном порядке спокойно, последовательно сменять одна другую. Требования к целям Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ. 2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют, как правило, 16 весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель. 3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию. 4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей. 5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Непринятие во внимание этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями. Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель – «сохранение трудового коллектива» – привела к снижению мотивации труда. Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить ясное представление о том, что предприятие может достигнуть и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому из видов деятельности, которыми фирма считает для себя важными и выполнение которых она хочет отслеживать. Например, конкретные цели могут быть такими: • маркетинг – каждый год предлагать на рынок новый товар; – расширить число потребителей на 10 %; • финансы – увеличить рентабельность с 10 до 12 % к концу года; • кадры – ввести систему участия в прибыли к концу второго года. Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т.д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство фирмы (менеджеры и/или владельцы предприятия) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками предприятия. Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния. Фазы установления целей С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех 17 последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. В процессе целеполагания прежде всего определяются общие долгосрочные цели предприятия. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности. 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. 6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов сдерживает развитие российских предприятий. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде. Важным этапом формирования целей предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (рис. 1.1), и определение путей их устранения. Основные шаги анализа пробелов: – определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей, например увеличения доли рынка; – выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет; – определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия, скажем, увеличение доли рынка каждый год на 1 %; – установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия; – разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей. 18 Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей ведет далее к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления. Основной интерес фирмы Рис 1.1. Схема анализа пробелов Локальные цели экономической стратегии К локальным мы относим цели подчиненного характера, то есть цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель экономической стратегии. Общими требованиями, предъявляемыми к локальным целям, являются следующие: 1) цели должны быть конкретными и измеримыми; 2) цели должны быть ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); 3) цели должны быть достижимыми; 4) цели должны быть взаимоподдерживающими (непротиворечивыми). Как следует из предыдущего изложения, локальные цели экономической стратегии инициируются внешними и внутренними факторами: детерминантами «национального ромба» и стратегическим потенциалом фирмы. Их совместное влияние позволяет сформировать миссию фирмы, ее производственный профиль и конкурентный статус. Следует отметить, что широта профиля является одним из важнейших объектов стратегического управления. Чрезмерно узкий профиль, то есть весьма ограниченный товарный ассортимент, который способна выпускать фирма, с одной стороны, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и за счет этого получать положительный эффект масштабов производства. С другой стороны, узкоспециализированная фирма обладает большой инерционностью, она консервативна по отношению к процессу обновления продукции, выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментам рынка и другим средствам поддержания высокого уровня конкурентного преимущества. Чрезмерная широта производственного профиля приводит к необходимости значительного увеличения инвестиций в материально-техническую базу для придания ей свойств внутренней гибкости. В то же время широкий профиль способствует быстрому захвату новых сегментов рынка, обеспечивает маневренность фирмы, ее внешнюю гибкость. 19 Таким образом, экономическая стратегия должна формировать правила и приемы нахождения предпочтительной (оптимальной) широты производственного профиля, применительно к потенциальному уровню нестабильности внешней среды. Другой важнейшей агрегированной локальной целью экономической стратегии является формирование конкурентного статуса фирмы. Две агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы) взаимосвязаны и непротиворечивы. Они поддерживают и дополняют друг друга. Если миссия отвечает на вопросы, что и для кого производить, то конкурентный статус фирмы – как производить, какими средствами, чтобы сохранить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал, и (после его формирования) может изменяться под воздействием стратегического потенциала. Конкурентный статус зависит от стратегического потенциала. Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных целей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реализации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной деятельности, необходимо выделить детализированные локальные цели экономической стратегии. Эти локальные цели могут иметь имплицитный (то есть подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение) характер. Что в данном случае имеется в виду? Рассмотрим пример подхода к формированию миссии фирмы. Для того, чтобы определить, что, сколько, и для кого производить, необходимо решить три взаимоувязанные задачи. Во-первых, необходимо выяснить, в каких отраслях потребления (стратегических зонах хозяйствования) сложились наиболее благоприятные условия для функционирования фирмы. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого, на каких условиях можно будет приобретать требуемые для производства ресурсы. Втретьих, нужно четко представлять себе потенциальные «угрозы» и благоприятное отношение со стороны многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур, кончая обществами защиты животных, любителей пива и т.п. контактными аудиториями), ожидающие фирму в случае выбора той или иной миссии. Эти цели трудно, а порой и невозможно, квантифицировать. Можно лишь подразумевать, что мы учли все за и против, выбрав ту или иную стратегическую зону хозяйствования, зону стратегических ресурсов, оценив степень «благоприятствования», влияния той или иной группы, контактной аудитории и т.д. Поэтому такие детализированные локальные цели будут иметь имплицитный характер. Однако, как только взаимоотношения фирмы с потенциальными потребителями продукции, поставщиками ресурсов и группами влияния приобретут характер конкретных соглашений, то есть, когда они будут выражены категорией рыночных трансакций, эти локальные цели становятся измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и взаимно поддерживающими (если, конечно, вся работа по формированию портфеля трансакций базируется на системном подходе и выполняется высококвалифицированным персоналом). Следовательно, детализированные имплицитные цели должны быть преобразованы в конкретизированные эксплицитные цели. Это, в свою очередь, позволит вырабатывать конкретные правила и приемы достижения локальных целей экономической стратегии, а также определить весь необходимый спектр видов деятельности, обеспечивающих реализацию этих правил и приемов. Примерная структуризация проблемы формирования экономической стратегии фирмы и декомпозиции глобальной цели приведена на рис. 1.2, из которого следует, что глобальная цель экономической стратегии – создание и поддержание конкурентного преимущества – может быть достигнута только в случае выполнения комплекса сложных работ, взаимоувязанных по времени и ресурсам. Из приведенной структуры также следует, что основные усилия при выработке экономической стратегии должны быть 20 направлены на формирование портфеля стратегических трансакций, конкретизирующих цели и средства их достижения. Отметим также, что система формирования экономической стратегии динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических трансакций и агрегированными локальными целями свидетельствует о необходимости осуществления постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фирмы и внесения корректив как в миссию и в конкурентный статус фирмы, так и в портфель стратегических трансакций. Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы формирования экономической стратегии: 1. Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе. 2. Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить конкурентное преимущество фирмы. 3. Выбор наиболее экономически эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы и более полного использования благоприятных условий, формируемых детерминантами «национального ромба». 4. Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа «обратных связей». 21 Глобальная цель фирмы 1. Пространства инициирования локальных стратегических целей 2. Агрегированные локальные цели 3. Детализированные (имплицитные) цели Детерминанты «национального ромба» 6. Обеспечивающие виды деятельности, необходимые для разработки экономической стратегии Стратегический потенциал фирмы Формирование конкурентного статуса фирмы Формирование миссии и производственного профиля фирмы Формирование набора СЗХ Формирование набора СЗР 4. Конкретизированные (эксплицитные) цели 5. Составляющие экономической стратегии, обеспечивающие достижение эксплицитных целей. СЗХ – стратегическая зона хозяйствования ЗСР – зона стратегических ресурсов ГСВ – группа стратегического влияния СПФ – стратегический потенциал фирмы. Создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы Взаимодействие с ГСВ Обеспечение ресурсами элементов СПФ Максимальное использование условий, формируемых «национальным ромбом» Формирование набора (портфеля) стратегических трансакций Товарная стратегия фирмы Стратегия взаимодействия рынками производственных ресурсов Информационное обеспечение Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг Стратегия ценообразования с Стратегия снижения трансакционных издержек Кадровое обеспечение Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы Стратегия снижения производственных издержек Материально-техническое обеспечение Рис 1.2. Структуризация проблемы формирования экономической стратегии. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы Стратегия предотвращения несостоятельности фирмы Стратегия стимулирования персонала фирмы Финансовое обеспечение 22 1.6. Детерминанты конкурентного преимущества страны Конкурентоспособность (или конкурентное преимущество) фирмы не является ее имманентным качеством, поскольку фирма функционирует в системе макро- и микросреды, сформировавшейся в рамках той или иной страны. В связи с этим необходимо выяснить, почему среда, создаваемая в той или иной стране, более (или менее) благоприятна для появления и поддержания конкурентного преимущества фирм этой страны. М.Е. Портер внес значительный вклад в исследование этой важнейшей проблемы. На основе анализа обширных статистических материалов отраслей промышленности восьми промышленно развитых стран он выявил наиболее важные причины успехов и неудач в конкурентной борьбе фирм этих стран. Им была предложена оригинальная концепция конкурентного преимущества страны. Основу этой концепции составляет идея так называемого «национального ромба», раскрывающего четыре свойства (детерминанта) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы этой страны (рис. 1.3). «Национальный ромб» характеризует систему детерминантов конкурентного преимущества, компоненты которой (как и в любой системе), находясь во взаимодействии, создают эффект эмерджентности (целостности), то есть усиливают либо ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм этой страны. Что же представляют собой эти детерминанты? Параметры факторов. Факторы представляют собой материальные (вещественные) и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы, а также в стране ее базирования. В зависимости от конкретных значений (параметров) этих факторов фирма может получить либо благоприятные, либо неблагоприятные для создания и поддержания конкурентного преимущества условия производства. Стратегия фирм, их структура и соперничество. Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества. Речь идет о конкурентной борьбе на «центральном ринге», где акции и контракции фирм-соперников приводят к созданию новых условий функционирования фирм. Здесь еще раз следует подчеркнуть, если в стране отсутствует конкурентная среда, если отсутствует соперничество между фирмами, если стратегия фирм не ориентирована на деятельность в условиях соперничества, – рассчитывать на возникновение конкурентного преимущества не приходится. Параметры спроса. К ним, в первую очередь, относятся такие, как: – требовательность покупателей к качеству товаров и услуг; – эластичность спроса по цене, уровню дохода, перекрестная эластичность; – степень осознания различными социальными группами актуальности той или иной потребности; – национальные традиции и обычаи; – фазы жизненного цикла спроса – и другие параметры, характеризующие спрос, величину спроса и их динамику. Родственные и поддерживающие отрасли. Наличие в национальной экономке развитых родственных и поддерживающих отраслей, то есть отраслей, обеспечивающих фирму необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями и другими материальными средствами и необходимыми информационными объектами, является непременным условием создания и поддержания конкурентного преимущества каждой отдельной фирмы в этой стране по сравнению с фирмами других стран. 23 Стратегия фирм, их структура и соперничество Параметры факторов Параметры спроса Родственные и поддерживающие отрасли Рис. 1.3. Детерминанты конкурентного преимущества страны («национальный ромб»). Родственные отрасли могут сами выступать в качестве мощных конкурентов, выводя на рынок товары-субституты. Поэтому их можно считать стимуляторами научнотехнического прогресса в отраслях и фирмах, которые они обслуживают. В общую систему детерминантов М.Е. Портер включает еще и «случайные события», и «действия правительства». Роль случая. Случайными в рассматриваемом контексте являются события, которые имеют мало общего с условиями развития экономики страны, и влиять на которые часто не могут ни фирмы, ни правительство. К наиболее важным событиям такого рода можно отнести: – изобретательство; – крупные технологические сдвиги (прорывы); –– резкие изменения цен на ресурсы (например, нефтяной шок); –– значительные изменения на мировых финансовых рынках или в обменных курсах (например, «август 1998 года» на валютном рынке России); –– всплески мирового или местного спроса, которые могут либо усиливать, либо ослаблять конкурентное преимущество страны; –– политические решения местных и зарубежных правительств; – войны и другие форс-мажорные обстоятельства. Случайные события могут изменить позиции соперничающих фирм. Они могут свести на нет преимущество старых конкурентов и создать потенциал для новых фирм, способных заменить старые по достижении необходимого уровня конкурентоспособности в новых, изменившихся условиях. Однако следует иметь в виду, что для того или иного «случайного» события в стране должны созреть благоприятные условия. Это означает, что детерминанты «ромба» такие условия способны создать. Так, способность изобретения или идеи превращаться в конкурентное преимущество на мировом уровне в большой мере зависит от этого «ромба». Весьма интересным и поучительным примером влияния детерминанта «параметры факторов» и роли случая на возникновение конкурентоспособной отрасли промышленности является история открытия нейлона. 24 Эта история началась в 1927 г., когда концерн «Дюпон» решил поддержать программу фундаментальных исследований. В соответствии с главной целью программы, которая состояла в расширении научных знаний независимо от их непосредственной коммерческой ценности, концерн ассигновал около 250 тыс. долл. в год на осуществление ряда исследовательских программ в области химии. Этот факт следует рассматривать как пример инвестиций в создание общих факторов конкурентного преимущества, создавших предпосылки для возникновения изобретений или открытий. Однако все, что последовало за этим, можно отнести к роли случая, происшедшего в 1930 г. в ходе реализации указанной программы. Во время промывки сосудов для реакций, в которых был получен полиэфир, один из помощников руководителя работ обнаружил, что, вытаскивая из сосуда мешалку, он тянет на ней волокно. Он отметил необычайную гибкость и длину волокна, а также его замечательную способность к холодной протяжке. Лаборатория предприняла дополнительные исследования. После многих опытных циклов в 1937 г. было получено волокно для экспериментальной партии чулок. В 1938 г. началось промышленное изготовление нейлона. С момента начала исследований до промышленного производства прошло одиннадцать лет. Таким образом, исходное волокно было открыто совершенно случайно, более того, программу исследования чуть было вообще не прекратили до ее завершения. Но условия для такой «случайности» были созданы влиянием детерминанта факторов производства. Роль правительства. Действительная роль правительства (имеется в виду законодательная и исполнительная ветви власти) в формировании национальных преимуществ заключается в оказании влияния на все четыре детерминанта. Правительство может влиять и подвергаться влиянию – как позитивному, так и негативному – всех четырех детерминантов. На параметры производственных факторов воздействует денежно-кредитная, налоговая, таможенная политика правительства. Оно устанавливает различные нормы и стандарты, инструкции и другие нормативные акты, влияющие на поведение производителей и покупателей. Само правительство является покупателем товаров для армии, транспорта, связи, образования, здравоохранения и др. отраслей. С точки зрения формирования конкурентного преимущества отраслей национальной экономики, влияние правительства может быть положительным и отрицательным. Так, правительственная «помощь» фирмам и отраслям, устраняющая необходимость совершенствования производственных процессов, является по сути своей контрпродуктивной. 1.7. Экономическая стратегия фирмы Понятие экономической стратегии фирмы Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Стратегия экономического управления, или экономическая стратегия: а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических показателей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Рассмотрим первый аспект – проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были 25 исследования таких выдающихся отечественных ученых как Л.В. Канторович, В.В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности, В.В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов. Помимо идеологических причин в таком подходе сказывалось влияние самой структуры народного хозяйства, вернее, системы управления им из единого центра. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т.п.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей – они были предопределены вышестоящим органом управления. В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности, выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект. Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе. Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии – создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы. 26 Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: – что и в каком количестве производить? – как и какими средствами производить? – для кого и когда производить? Для того, чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы: 1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами национального «ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы; 2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, а также выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах; 3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства; 4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов; 5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла; 6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка; 7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы – с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования – должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений. Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) 27 стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек». В статье «Проблемы рыночных издержек» Р. Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить – с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т.п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая система работала бы без издержек». Достаточно сложно говорить о формировании портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, составляют значительную величину. Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии. В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будет подталкивать к введению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокращение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по выработке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансакционных издержках. «Выбор партнеров, – пишет Р. Коуз, – тип контракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг – все может при этом меняться». Именно эти изменения находят отражение в экономической стратегии. Следовательно, существо экономической стратегии состоит: – во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек; – во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек; – в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба». Величина стратегических трансакционных издержек в большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического управления. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: 1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; 28 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор производственной системы), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды. Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего) управления фирмой. Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, – уровня конкурентного преимущества фирмы. Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: – «неопределенности природы» (т.е. внешней среды фирмы); – неопределенности целей; – неопределенности действий конкурентов (противника). Поэтому экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» – множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий. Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе. Четвертая особенность экономической стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования – в отличие от планирования на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (квалифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей, таких например, как «стратегическая полезность», для выражения которой используется балльная система оценок. Контрольные вопросы 1. Рассмотрите основные этапы развития процесса планирования в корпорациях. 2. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов 29 3. 4. 5. 6. 7. 8. планирования? В чем состоит основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического? Что отличает стратегические решения от других типов решений? Приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий. Каковы особенности управленческих задач высшего руководства предприятия? Какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшей степени свойственен руководителям российских предприятий? Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий. Заполните таблицу, определив миссию (предназначение) бизнеса в разных сферах деятельности: Сфера деятельности Производственный подход Маркетинговый подход Парикмахерская и другие услуги Стрижка, укладка Мы делаем женщин красивыми Ресторан Гостиница Экономический журнал 9. Сравните два подхода к организации управления: производственный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по следующим параметрам: – Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия? – Какие цели преобладают (внутренние или внешние)? – Каков горизонт планирования? – Как осуществляется обновление продукции? – Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции. – Охарактеризуйте производственный процесс. – Какой преобладающий тип структуры управления? – Оцените другие возможные параметры. 10. Крупный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих». Почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии? 11. Что является основным атрибутом экономической стратегии? 12. Назовите глобальную цель экономической стратегии. 13. Какими средствами должна достигаться глобальная цель экономической стратегии? 14. Каким образом можно превратить имплицитные цели в эксплицитные? 15. Что такое «портфель рыночных трансакций»? 16. В чем существо экономической стратегии с позиций сокращения трансакционных издержек? 17. Перечислите требования, предъявляемые к формулированию локальных стратегических целей. 30 ТЕМА 2. ТИПЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ 2.1. Подходы к выработке стратегии Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию других фирм добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности сегментов рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако для стратегии третьего типа фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукта; 2) рынка; 3) отрасли; 4) положения фирмы внутри отрасли; 5) технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. 31 2.2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем, чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательных стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач. Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития. Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры. Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются по направлению к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на 32 конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют: географические критерии (мировой рынок, российский, местный); социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.); поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.). Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов: потребителей (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения); конкурентов (их стратегию, продукцию, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения: 1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков. 2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственносбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. 3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами. При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления – управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. Так, завод низковольтной аппаратуры производит охотничьи патроны и миксеры. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделение, связанное с выпуском патронов, и другое – с производством бытовой техники. Эти подразделения продают свою продукцию разным потребителям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии. 33 В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными, и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнесединиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или, «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т.е. долгосрочные и другие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету. Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру. Аналогичную структуру организации имеет российская обувная фирма City Sign. Дизайнерская разработка покупается в Италии, поскольку данная страна является признанным мировым лидером в разработке модной обуви. Далее, на ее основе создается и испытывается на рынке (тестируется) собственная коллекция обуви. Заказы на изготовление данной обуви размещаются на небольших фабриках, например в Бразилии или Португалии, после чего партия товара сбывается в России через собственную дилерскую сеть под торговой маркой City Sign. Выбор очередной фабрики-изготовителя определяется изменениями спроса (качественную обувь лучше заказывать в Германии, кожаную плетеную – в Бразилии). Такой способ ведения бизнеса является взаимовыгодным: для City Sign – это возможность быстро адаптироваться к изменениям структуры спроса, для мелких зарубежных производителей – выгодные заказы. Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой. Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (производство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.). В заключение отметим, что степень централизации управления является одним из структурных ключевых решений: если функциональная структура соответствует 34 полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на стратегических единицах бизнеса, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг. 2.3. Типы стратегий развития бизнеса Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать: сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. Корпоративная, деловая, функциональная стратегии Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 2.1): 1) корпоративный; 2) деловой; 3) функциональный. Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: – распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; – решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; – изменение структуры корпорации; 35 – – решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Организационная структура фирмы Диверсификация Хозяйственные подразделения Конкурентные преимущества ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ Рыночные планы Конкуренция ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ Рис. 2.1. Три уровня стратегических решений На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема, продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. В качестве примера рассмотрим возможные касающиеся параметров производственной функции. А. Производственные мощности 1. Создать новое производство. стратегические альтернативы, 36 2. Оставить все без изменения. 3. Реконструировать существующее производство. 4. Увеличить/уменьшить численность рабочих. 5. Повысить коэффициент сменности. 6. Создать централизованную систему обслуживания оборудования. производственного Б. Материалы и комплектующие изделия 1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства. 2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья. 3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей. 4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной. В. Качество 1. Развивать бригадный подход. 2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства. 3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством. По мнению Б. Карлофа, «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения». Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2.2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий, но есть мнение, что это излишне дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 2.1. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Таблица 2.1 Сравнительная характеристика стратегических решений Характеристики Тип Уровни стратегии Корпоративная Деловая Функциональная Концептуальный Смешанный Операционный Приспособляемость Низкая Средняя Высокая Связь с текущей деятельностью Риск Инновационная Смешанная Дополняющая Значительный Средний Низкий Потенциальная прибыль Издержки Значительная Средняя Небольшая Значительные Средние Умеренные Временной период Длительный Средний Короткий Гибкость Высокая Средняя Низкая Кооперация Значительная Умеренная Небольшая 37 Корпоративная стратегия Центральный офис СЕБ Деловые стратегии Функциональные стратегии Производство СЕБ Финансы СЕБ Маркетинг НИОКР Персонал Рис 2.2. Иерархическая структура стратегий. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является результативность взаимодействия между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента. Финансовая стратегия в системе управления компанией В современной системе управления компанией особое место принадлежит стратегии развития, составляющей которой является финансовая стратегия (ФС). Важная роль финансовой стратегии обусловлена сущностной природой главных экономических категорий – финансов, денег, кредита, выступающих фундаментом ее построения. Движение этих категорий, подчиненное законам развития рынка, их участие в воспроизводственном процессе, универсальный характер с точки зрения выполнения ими распределительной, регулирующей и контрольной функций для любого бизнеса определяют особый статус всех производных от них категорий, в том числе финансовой стратегии. Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Эта категория определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов при активном участии денежно-кредитных инструментов. Необходимость исследования природы, содержания, условий и принципов формирования финансовой стратегии непосредственно вытекает из проводимой реформы предприятий в России. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций предусматривает разработку стратегии развития предприятий, что невозможно сделать без формирования финансовой стратегии. В монографиях и статьях зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента финансовая деятельность компаний входит в общий стратегический план действий по разным позициям, 38 Более детальное рассмотрение содержания стратегических и финансовых целей показывает, что они тесно переплетаются друг с другом и часто взаимообусловлены (см. табл. 2.2). Анализ экономической целесообразности использования такой категории и оценка ее жизнеспособности позволяют считать эти причины совершенно необоснованными ни с научной, ни с практической точек зрения. Необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии компании обусловлена: – диверсификацией деятельности крупных корпораций в плане охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых; – потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов и всего комплекса стратегического производственно-хозяйственного поведения; – наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров – максимизацией финансового эффекта; – стремительным развитием международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения (заимствования) финансовых ресурсов и одновременного прибыльного размещения капитала. Таблица 2.2. Соотношение финансовых и стратегических целей организации Финансовые цели Стратегические цели Рост доходов Увеличение рыночной доли Рост дивидендов Повышение качества товаров Увеличение доходов на инвестированный капитал Повышение кредитного и облигационного рейтингов Более низкие издержки по сравнению с конкурентами Расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности Рост потоков наличности Укрепление репутации перед потребителями Повышение уровня (качества) обслуживания Расширение применения инноваций Повышение курсов акций Улучшение и оптимизация структуры источников доходов Укрепление позиций в конкурентной борьбе на международных рынках Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем последние определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка, отношениями между ними и государством и т.д. по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансами предприятий – на микроуровне. Финансовая стратегия рассматривается как: – компонент общей стратегии, т.е. как одна из функциональных стратегий; цель – завоевание финансовых позиций на рынке; – базовая стратегия, т.е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель – эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими. 39 Естественно предположить, что при формировании ФС одной из важнейших задач является разработка на основе базовых стратегий при глубоком проникновении во все ее поры деталей, важных моментов конкурентной, инновационной и других базовых стратегий. Теоретическое рассмотрение финансовой стратегии основывается на четырех понятиях и ее важнейших составляющих. Такими понятиями для финансовой стратегии выступают: – окружающая среда – комплексный анализ внешних условий (факторов) макросреды; преимущественное внимание к механизмам экономического и финансового регулирования, тенденции развития финансовых рынков; финансовое положение конкурентов; – миссия (главные цели) – стабильное финансовое положение компании; финансовое обеспечение общей стратегии и каждой ее составляющей; – ситуационный анализ – финансовая экспертиза управленческих решений; анализ сильных и слабых сторон финансового положения компании; финансовый анализ текущей рыночной деятельности; – планирование использования ресурсов – определение (изыскание) источников финансирования деятельности компании; финансовое планирование в различных временных разрезах; составление бюджетов компании и т.д. Модель финансовой стратегии компании представлена на рис. 2.3. Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную степень их зависимости от векторов движения макроэкономических и социально-политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений, которые правомерно рассматривать как составляющие экономической стратегии. Среди них: – выбор приоритетных для компании финансовых рынков и целевых рыночных сегментов для работы на перспективу; – анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования (в том числе путем конструирования новых выпусков ценных бумаг); – выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте (в частности, по созданию стратегических альянсов); – разработка долгосрочной инвестиционной стратегии, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса, обусловленными общей стратегией; – определение финансовых механизмов будущих сделок по слияниям и поглощениям, а также других мероприятий по финансовой реструктуризации компании; – создание условий на перспективу по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг; – формирование и совершенствование в перспективном аспекте эффективных внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования; – с позиции стратегии построение эффективной системы централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации; 40 – прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании деятельности компании. Цели и задачи ФС Ф И Н А Н С О В А Я С Т Р А Т Е Г И Я Уровни реализации ФС Внутренние и внешние факторы формирования ФС – – – – Инструменты ФС: – – – – – Программы и проекты Финансовая политика Финансовая реструктуризация Финансовое обеспечение конкурентных преимуществ Информационное обеспечение Временные соглашения, альянсы Диверсификация Глобализация Юридическая практика и др. – – – – – Финансовое моделирование Стратегическое финансовое планирование Финансовый анализ Экспертиза финансовых рынков Прогнозирование и др. Методы реализации ФС: Результаты ФС: – Доход (прибыль) – Стратегический эффект (успех) Рис. 2.3. Модель финансовой стратегии компании Финансовая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии путем координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании. Формирование финансовой стратегии связано с постановкой целей и задач компании; поддержанием финансовых отношений между компанией и субъектами окружающей среды (финансовым рынком, государственными регулирующими органами, специализированными финансовыми институтами, деловыми партнерами и др.). Компания добивается своих стратегических финансовых целей, когда указанные отношения соответствуют ее внутренним финансовым возможностям, а также позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним социально-экономическим требованиям. Значительные и быстрые изменения внешней среды деятельности компании при росте 41 нестабильности условий предпринимательства определяют не только оперативное реагирование, но и разработку перспективных моделей развития, т.е. стратегии, в частности финансовой. Формирование финансовой стратегии обеспечивается способностью моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а также предвидеть вектор и характер будущих изменений; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы; реализовать финансовую стратегию, получив желаемый результат, Нет сомнений в том, что некоторые из аспектов формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. В частности, конкретные финансовые параметры (рентабельность продукции и услуг, издержки, доход на вложенный капитал, прибыльность акций и др.) затруднительно рассчитать на 10–15 лет вперед. Вернее, можно сделать прогнозные расчеты и даже смоделировать на их основе финансовое положение компании, однако нельзя уверенно гарантировать их адекватность весьма изменчивым факторам макро- и микросреды, которые будут определять бизнес-климат фирмы через такой промежуток времени. Известно, что в среде управленцев, финансистов, аналитиков некоторых крупнейших транснациональных корпораций до сих пор дискутируется вопрос о целесообразности 5-летнего планирования (в том числе и финансового) в рамках всей компании в целом (по всем линиям бизнеса, а также деятельности всех филиалов, дочерних предприятий, структур, подразделений). При этом речь не идет о стратегическом планировании, необходимость и эффективность которого стала понятной еще два десятка лет тому назад. Рассматривая понятие и содержание финансовой стратегии, необходимо подчеркнуть, что ее формируют те же условия и факторы, которые воздействуют и на общую стратегию компании. Если назвать специфические факторы развития финансовокредитных, денежных, валютных рынков (колебания валютных курсов, уровень мировых цен, процентные ставки, инфляция), то нетрудно доказать их определяющую роль в создании общей стратегии компании, а не только ее финансового компонента. При реализации финансовой стратегии важно учитывать эффект такого явления, как синергия. Используя простые математические символы, можно легко представить себе смысл синергии как экономического понятия . Каждый товар, реализуемый на рынке, вносит свой вклад (долю) в общую прибыльность компании, в объем продаж (S), участвует в формировании операционных расходов (О), состоящих из затрат на заработную плату, материалы, накладные расходы, на содержание управленческого персонала, амортизационных отчислений. Для того, чтобы продвинуть товар на рынок, компания должна создать определенные условия за счет организации сети дистрибьюторов, рекламной деятельности и т.д. Другими словами, необходимы инвестиции (I). Годовая ставка (уровень) дохода на инвестиции (ROI) по продукту Р1 может быть определена формулой ROI ( S1 O1) : I1. В соответствии с формулой, доход на инвестиции по данному продукту получен за счет разницы между выручкой и себестоимостью в течение определенного периода времени, отнесенной к объему инвестиций, осуществленных для поддержания продукта. Такая же формула справедлива для всего продуктового ряда: PI, P2, Р3, ... Рn. Суммарный объем продаж компании составит: 42 S S1 S 2 ... Sn. Таким же образом можно подсчитать себестоимость (объем затрат) и объем инвестиций: O O1 O2 ... On. I I1 I 2 ... In Инвестиционный доход компании в целом будет выглядеть так: ROI ( S O) : I При этом в интегрированной крупной корпорации инвестиционный доход выше, чем суммарный, который может быть получен при тех же объемах инвестиций и тех же продуктах, которые произведены на нескольких независимых фирмах. Следовательно, крупная корпорация имеет возможность экономить на общих каналах распределения, общей продажной сети, общем персонале управленческих структур, общей системе закупок, общем менеджменте и т.д. Маркетинговые стратегии Интересные результаты по выявлению применяемых промышленными фирмами маркетинговых стратегий были получены при проведении в конце 80-х гг. ряда исследований (табл. 2.3, рис. 2.4), (табл. 2.4). Таблица 2.3. Особенности инновационного традиционным маркетинга в сравнении с Традиционный маркетинг Инновационный маркетинг Исходная ситуация – Существующая система сбыта – Традиционные продукты – Известные группы потребителей – Исследуемые стимулы покупателей Цели маркетинга – Удовлетворение спроса – Ориентация на результат – Увеличение доли рынка – Краткосрочный рост – Инновационное развитие рынка – Новые продукты и услуги системного характера – Новые структуры потребления – Консультационная работа – Интерпретация спроса – Развитие спроса – Распространение – Повышение степени изученности рынка Стратегии маркетинга – Стратегия продуктов – Стратегия ассортимента – Стратегия сбыта – Инновационные стратегии – Стратегии развития – Концепции маркетинга Средства маркетинга – Известные средства маркетинга – Высокое качество результатов исследования рынка – Пробный маркетинг – Исследование выбранных групп потребителей – Анализ спроса потребителей – Пересмотр классических подходов в исследовании Различительные признаки 43 Согласно одному из этих исследований были выделены четыре наиболее часто встречающиеся маркетинговые стратегии, представленные в таблице 2.4. Приводим краткую характеристику этих стратегий. 1. Имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются компании, которые следуют продуктовой политике своих конкурентов. Главный акцент делается на стабильные и низкие цены. Выпускаемая продукция весьма однородна. Затраты на маркетинг умеренные. 2. Защита рынка. В качестве маркетинговой стратегии используется компаниями, отличающимися низкой дифференциацией продукции и высокой ориентацией на ценовую конкуренцию. Маркетингу и повышению качества выпускаемой продукции уделяется мало внимания. Основная стратегическая цель – сохранить свою долю рынка, на котором оперирует компания. 3. Проникновение на рынок. Этой стратегии придерживаются компании, акцентирующие внимание на качестве и дифференциации продукции. Ими широко ведутся рыночные исследования. Такие компании с готовностью идут на высокие маркетинговые расходы. Для них характерна самая низкая стабильность цен, что обусловлено максимальной степенью конкурентной борьбы. 4. Создание новых (инновационных) рынков. В этом случае компании в максимальной степени нацелены на создание новых рынков. Для них минимально присущи имитация и акцент на низкие цены. Как компании предыдущей группы, «рыночные инноваторы» уделяют большое внимание качеству и дифференциации своей продукции. Для них характерны большие затраты на маркетинг. В таблице 2.4 приведены данные о встречающихся на практике сочетаниях различных маркетинговых стратегий с соответствующими научно-техническими стратегиями, краткая характеристика которых приводится ниже. 1. Имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются компании, для которых характерно приобретение «ноу-хау» за счет покупки других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями в разных отраслях, разработка продуктов в краткосрочном аспекте. 2. Разработка (технологических) процессов. Компании, придерживающиеся этой стратегии, делают акцент на совершенствование собственной научнотехнической деятельности. Внутренняя ориентация не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами. 3. Специализация (наступательная). В качестве научно-технической стратегии характеризуется наличием акцента на НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Широко применяются контрактные исследования, тогда как совместные исследования и разработки относительно редки. Большое внимание уделяется разработке и продуктов, и процессов, причем последние представляются более значимыми. 4. Инновация (наступательная). Этой стратегии придерживаются компании, отличающиеся серьезным анализом технологической стратегии конкурентов. Высоко ценятся и широко осуществляются совместные НИОКР. Число источников научно-технической информации велико. Между НИОКР, нацеленными на создание новых продуктов и новых процессов, наблюдается определенная сбалансированность. 44 Таблица 2.4. Сравнение активности использования фирмами различных сочетаний научно-технических и маркетинговых стратегий, раз Научнотехнические стратегии Имитация Разработка процессов Специализация Инновация Всего 3 1 Маркетинговые стратегии Защита Проникновени Создание рынка е на рынок новых рынков 3 4 3 1 4 4 4 4 12 1 0 5 Имитаци я 0 2 10 3 1 11 Всего 13 10 8 7 38 Примечание: 38 – общее число обследованных фирм, в которых использовались приведенные в таблице сочетания стратегий. Конкурентные стратегии компаний По определению как общих, так и специальных справочников и словарей, «конкуренция» – это соперничество, столкновение. Ее глубинный смысл состоит в необходимости постоянной борьбы за существование, за лучшие условия жизни. Соперничество в какой-либо сфере, на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами возникает при заинтересованности в достижении одной и той же цели. Вся история человечества, включая и экономическую, является историей конкурентной борьбы с меняющимися формами и методами в соответствии с изменением условий общественного бытия. Тем не менее, сколько-нибудь целостные теоретические разработки о природе конкуренции относятся к середине XVIII века, когда основатели классической политической экономии начали исследовать движущие силы конкурентной борьбы. Они уделяли основное внимание ценовой конкуренции, рассматривая ее как эффективный инструмент ценового регулирования. Теоретические концепции конкуренции претерпели значительную эволюцию. А. Смит в своем знаменитом «Исследовании о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) разработал модель совершенной конкуренции, обосновал решающее влияние конкуренции на оптимальное распределение трудовых ресурсов и капитала среди отраслей хозяйства. Модель совершенной (чистой) конкуренции была развита и дополнена Д. Рикардо. Его теоретические положения, идеи относились к конкурентным процессам, происходящим в децентрализованной экономике при полном отсутствии какого-либо регулирования и контроля, без учета временного фактора и рисков. Значительный вклад в развитие теории конкуренции внесли представители неоклассической школы политической экономии. Прежде всего, речь идет об основателе кембриджской школы А. Маршалле, концепция которого была широко распространена в конце прошлого – начале нынешнего века, вплоть до Дж. Кейнса. Развивая ключевые положения классиков, он исследовал механизм автоматического установления равновесия на рынке посредством совершенной конкуренции. Более того, он подверг критике элементы модели совершенной конкуренции. Сформулировав всеобщий закон спроса, обогатив теорию ценообразования понятием эластичности спроса как инструмента анализа рыночной конъюнктуры и другими принципиально важными 45 теоретическими нововведениями, А. Маршалл вплотную подошел к рассмотрению новой модели конкуренции – монополистической. Определение спроса и Анализ потенциального спроса в перспективных областях применения Анализ технологических возможностей возмож- Цели инновацион-ного маркетинга ностей Согласование потенциального спроса и технологических возможностей как основы для развития стратегий инновационного маркетинга Разработка продукта Осознание спроса и реализация в соответствии с ним инновационной стратегии Выход продукта на рынок Рост и стабилизация спроса Кооперация в Стратегии маркетинге Кооперация в разработке Изготовление узлов Изготовление деталей Эксплуатация систем Изготовление систем Формирование и реализация различных вариантов применения нового изделия. Усиление работы по консультированию и обслуживанию потребителей Риc. 2.4. Схема реализации инновационного маркетинга Дж. Гэлбрейт в своей книге «Жизнь в наше время», отдавая должное основателю неоклассической школы А. Маршаллу, писал, однако: «Мир Маршалла с его конкурирующими предпринимателями, потребителями, стремящимися к максимизации удовольствий, и сегодня продолжает служить целям ортодоксии. Он не дает представления о мире, как он есть. Крупные современные корпорации... вот что является реальностью, и вот на что должен быть обращен взгляд экономистов». Эволюция рыночной системы в направлении становления государственномонополистического капитализма, который характеризуется высокой концентрацией производства и капитала, господством монополий, усилением государственного вмешательства в экономику, обусловила в 30-е годы XX века объективную необходимость появления новых концепций конкуренции, соответствующих изменившимся экономическим условиям. Одновременно два экономиста-исследователя – англичанка Джоан Робинсон и американец Эдвард Чемберлин – занимались анализом конкуренции в условиях современного рынка, то есть несовершенной монополистической конкуренции. Труды обоих авторов были опубликованы практически одновременно в 1933 г., хотя исследования велись ими независимо друг от друга. Разрабатывая одну проблему и получив принципиально одинаковые выводы, ученые при этом делали акценты на разные 46 аспекты данной проблемы. Д. Робинсон в работе «Несовершенная конкуренция» рассматривала монополию компании (предприятия), а Э. Чемберлин – в книге «Монополистическая конкуренция» – монополию товара. Наиболее важное теоретическое положение, обоснованное авторами при помощи глубокого анализа ситуаций предпринимательской практики, состоит в определении монополии и конкуренции как двух полюсов, между которыми развиваются все реальные рыночные процессы в хозяйстве. Возражая теоретическим взглядам прошлого, они доказали, что для современной рыночной системы типично сочетание монополии и конкуренции. Кроме того, в работах сделан акцент на преимущественное развитие методов неценовой конкуренции (улучшение качества продуктов, более рациональная система сбыта, эффективная реклама, инновации и т.д.). Многие идеи и положения сделали труды Д. Робинсон и Э. Чемберлина ценными для последующего развития экономической теории. Для нашего исследования принципиально важна теоретическая посылка о взаимосвязи и взаимозависимости двух основных категорий – монополии и конкуренции. В зарубежной экономической литературе существует целый ряд концепций, обосновывающих мотивацию конкурентного поведения компании, характеризующих факторы, лежащие в основе формирования устойчивой конкурентной позиции фирмы на рынке, определяющих методы, инструменты, механизмы, посредством которых предприятия достигают конкурентных преимуществ на рынке. Среди большого числа экономистов, проводивших исследования в этой области, следует назвать американского ученого Г. Саймона – лауреата Нобелевской премии 1978 г. в области экономики за исследование процесса принятия решений в рамках экономических организаций; профессора Гарвардского университета М. Портера; шведа К. Эклунда; американца Г. Минцберга. Принципиально важное значение конкуренции для формирования общей стратегии компании следует из ряда положений: – правомерно выделять стратегию конкуренции или конкурентную стратегию компании как важный элемент общей стратегии; – достижение конкурентных преимуществ – это цель, которую следует рассматривать как один из основных ориентиров общей стратегии; – конкурентоспособность фирмы, выпускаемых ею товаров, оказываемых услуг – есть фактор, учитываемый в процессе разработки и реализации стратегических направлений; – конкуренция на товарных, финансовых и других рынках, между странами (международная), между отраслями (межотраслевая) и среди компаний одной отрасли (внутриотраслевая) – постоянно действующий фактор, стихийный фон деятельности любой рыночной структуры; – конкуренция занимает приоритетное положение среди других составляющих общей стратегии (инновационной, финансовой, маркетинговой и др.). Процесс формирования конкурентной стратегии компании включает несколько этапов (рис. 2.5): – анализ конкурентной среды в отрасли (на отраслевом рынке); – оценка состояния фирм-конкурентов; – анализ конкурентоспособности самой компании (с позиций ее фактического положения и потенциальных возможностей); – выводы об уровне и качестве конкурентной позиции компании; – определение конкурентного преимущества компании; – выбор вида конкурентной стратегии компании; – разработка программы мероприятий (инструментов, форм реализации) по достижению конкурентного преимущества; 47 – окончательное согласование и уточнение цели (достижение конкурентного преимущества), средств и методов (программа мероприятий), а также возможностей (ресурсного потенциала). Характеристика состояния и перспективы развития отрасли, анализ движущих сил Анализ макросреды Угрозы Возможности Анализ конкурентной среды в отрасли ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (положение предприятия на рынке) Анализ конкурентов и их возможных действий Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ Рис. 2.5. Стратегический анализ рыночной ситуации Результатом этой кропотливой и длительной работы должна стать конкурентная стратегия компании, то есть разработанная концепция и определяемая ею система мероприятий, направленных на достижение конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество – такие характеристики деятельности фирмы, качественные или количественные индикаторы ее рыночной позиции, которые обеспечивают компании в конечном итоге доходы, превышающие среднеотраслевой уровень, а также соответствующие показатели конкурентов. Существенным этапом разработки конкурентной стратегии фирмы является анализ отраслевой конкуренции (рис. 2.6). Выбор конкурентной стратегии обусловливается структурой отрасли и позицией самой компании в этой отрасли. М. Портер отмечает пять сил, определяющих уровень и содержание конкуренции в отрасли: – угроза появления новых конкурентов; – угроза появления товаров и услуг-заменителей; – способность поставщиков торговаться; – способность покупателей торговаться; – соперничество между имеющимися конкурентами. Очевидно, что накал конкурентной борьбы в рамках отрасли, а также уровень прибыльности отрасли, а значит и отраслевых предприятий, будут зависеть от благоприятного или неблагоприятного сочетания и взаимодействия этих сил. 48 Покупатели Рыночная власть покупателей Фирмы, потенциально могущие войти в отрасль Угроза появления новых конкурентов (потенциальная конкуренция) Поставщики Рыночные условия поставщиков Фирмы, конкурирующие в отрасли Соперничество между действующими в отрасли фирмами (реальная конкуренция) Угроза появления товаров и услуг – заменителей (потенциальная конкуренция) Товары-заменители Рис. 2.6. Анализ отраслевой конкуренции М. Портер предлагает три вида базовых стратегий конкуренции, одну из которых должна выбрать компания для достижения конкурентного преимущества на рынке: – более низкие, чем у конкурентов, издержки производства и обращения; – дифференциация товаров, т.е. придание товарам особых качеств, ценных потребительских свойств и осуществление их послепродажного обслуживания для удовлетворения запросов потребителей; – фокусирование на определенном сегменте рынка и достижении более высокого результата в его обслуживании, чем конкуренты. На рис. 2.7 три вида базовых стратегий обозначены как первоочередные. Следует подчеркнуть, что современные исследования в области теории конкуренции и рыночного поведения компаний свидетельствуют о том, что не все ситуации можно объяснить с помощью отраслевого анализа М. Портера и его теории конкурентных преимуществ. В ходе эволюции теоретических воззрений возникла новая оригинальная теория конкуренции относительных преимуществ. Ее создатели американские ученые С. Хант и Р. Морган в качестве одной из основных идей рассмотрели относительные преимущества в ресурсах, которые обеспечивают (или не обеспечивают) наиболее выгодное положение компании на рынке по сравнению с фирмами-конкурентами. Авторы теории активно оперируют в своих теоретических исследованиях категорией «фокусирование клиентуры» («customer focus»), которая означает максимальную стратегическую ориентацию компании на потребности клиентов. «Ни ключевые компетенции, ни стабильные конкурентные преимущества сами по себе успеха не обеспечивают. Это 49 происходит только тогда, когда клиент... готов дополнительно платить за предлагаемую услугу, благодаря чему и происходит стратегический успех». СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ Снижение себестоимости Дифференциация продукции Новая себестоимость и цена продукции Уникальность продукции, ее высокое качество и (или) особенный дизайн Сегментирование рынка Внедрение новшеств Комплексное обслуживание сегмента рынка Работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты Немедленное реагирование на потребности рынка Опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления КЛЮЧЕВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА Рис. 2.7. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества' Стратегии роста План развития производства может разрабатываться на основе сравнительного анализа структур: необходимой для реализации программы фирмы и существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы структурные подразделения. Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях: 1. Выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). 2. Выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). 3. Выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. 1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. 2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт, благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки. 3. Совершенствование товаров заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. 50 Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции, и она может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции: 1. Регрессивная интеграция заключается в расширении своего влияния на своих поставщиков. 2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения товара. 3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты. Рис. 2.8 иллюстрирует положения С. Ханта и Р. Моргана. Относительные преимущества Конкурентные преимущества РЕСУРСЫ: ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ: – Физические – Финансовые – Правовые – Человеческие – Компьютерные – Коммуникационные – Структурные – Культурные Феномен различия между предприятиями – Рынок в отдельных отраслях неоднороден (может быть сегментирован) – Информация несовершенна, но требует больших затрат (распределена неравномерно) Вознаграждение за инновации процессов и продукции, полученное благодаря фокусированию клиентуры Качество, экономичность и инновационность, превосходящие уровень конкурентов ЦЕЛЬ: социальная ценность макроуровень Финансовые результаты, превосходящие уровень конкурентов ЦЕЛЬ: акционерная ценность микроуровень Рис. 2.8. Элементы теории конкуренции относительных преимуществ Диверсификационный рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации: 1. Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры изделиями, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка. 2. Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. 3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями и услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым фирмой технологиям, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Распределение ресурсов фирмы при стратегическом планировании включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д. 51 Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения фирмы с ее окружением. Фирме необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и опасностям. Внутренняя координация включает отображение сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре фирмы особенностей ее работы с внешней средой. Осознание организационных стратегий предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Стратегии концентрированного роста Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: – стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; – стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; – стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Стратегии интегрированного роста Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: – стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки для фирмы могут превратиться в этом случае из центра расходов в центр доходов; – стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами 52 распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Стратегии диверсифицированного роста Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: – рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; – текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; – новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; – антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; – могут быть сокращены потери от налогов; – может быть облегчен выход на мировые рынки; – могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: – стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; – стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; – стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, и которые уже реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 53 Стратегии сокращения Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: – стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; – стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; – стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения; – стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия отличается тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма (особенно многоотраслевая компания) может одновременно реализовывать несколько стратегий, проводя при этом определенную последовательность в их реализации. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 54 Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Определите понятие «оболочечной» фирмы. Назовите сильные и слабые стороны «оболочечных» фирм. Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно пользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоятельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии. Какие функциональные стратегии могут быть разработаны для рассматриваемого предприятия? Сколько уровней стратегических решений можно выделить на многопрофильных / многопродуктовых предприятиях? В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут ли они совпадать? Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии? Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия. Назовите основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Дайте характеристику основных подходов к выработке поведения фирмы на рынке. Назовите эталонные или базисные стратегии. В чем заключается содержание стратегии концентрированного роста? Назовите типы стратегий концентрированного роста. Что представляет собой стратегия интегрированного роста? Каковы типы стратегий интегрированного роста? В каких ситуациях фирма применяет стратегию диверсифицированного роста? Какие факторы обусловливают выбор стратегии диверсифицированного роста? Назовите основные стратегии диверсифицированного роста. Каковы условия реализации стратегии сокращения? Назовите типы стратегий сокращения бизнеса. В чем заключается конкурентная стратегия фирмы? Назовите черты конкурентных взаимодействий фирм. Какие факторы влияют на силу конкурентной борьбы? Какие факторы влияют на экономический потенциал поставщиков? Какие факторы влияют на экономический потенциал потребителей? Почему считается, что борьба между конкурирующими фирмами является стратегическим процессом? Охарактеризуйте функциональные стратегии фирмы. Назовите способы реализации функциональных стратегий. 55 ТЕМА 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ 3.1. Основные составляющие экономической стратегии Основные составляющие экономической стратегии фирмы представлены на рис. 3.1. Как видно из рисунка, все они ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы ее деятельности. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны – влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений. Товарная стратегия фирмы. Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизации экономической прибыли в долговременной перспективе. Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи. Стратегия ценообразования. Основной стратегии ценообразования является определение: – правил выбора ценовой политики; – правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; – приемов ценовой конкуренции и приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках, и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; – приемов мониторинга процессов изменения спроса и предложения, а также методов оценки ценовой эластичности спроса; – принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя организация в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы. 56 Составляющие экономической стратегии фирмы Реализуемые во внешней сфере фирмы Реализуемые во внутренней сфере фирмы Товарная стратегия фирмы Стратегия снижения производственных издержек Стратегия ценообразования Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов Стратегия инвестиционной деятельности фирмы Стратегия стимулирования персонала фирмы Стратегия поведения фирмы на рынке денег и ценных бумаг Стратегия снижения трансакционных издержек Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) Рис. 3.1. Составляющие экономической стратегии фирмы Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов. Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек. Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг. Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой 57 стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы. Стратегия снижения трансакционных издержек. Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров и др.), который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие недействительности или низкой эффективности заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к. сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роли, как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др. Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании инвестиционная стратегия – это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет о вложениях фирмы в собственную материально-техническую базу или товарно-материальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем выбор методов 58 (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главная задача состоит в раннем обнаружении кризисных тенденций – так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и в выработке мер, противодействующих этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы – с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии. Таким образом, экономическая стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью – создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Как и всякая система, экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности, интегративности, коммуникативности, эквифинальности и др. Это означает, что наибольший эффект достигается в том случае, когда все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого центра, а решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, увязаны по времени и ресурсам и не противоречат друг другу. При заданном уровне стратегических ресурсов стратегия обладает определенными предельными возможностями достижения глобальной и локальных, целей. Экономическая стратегия фирмы не может игнорировать макро– и микроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и вырабатывать правила и приемы функционирования фирмы вне связи с внешней средой. Важнейшими 59 системообразующими элементами системы экономической стратегии должны быть признаны: – товарная стратегия, – стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, – стратегия снижения трансакционных издержек, – стратегия инвестиционной деятельности фирмы, – стратегия предотвращения несостоятельности фирмы. 3.2. Товарная стратегия фирмы Для выбора стратегических позиций производственной системе (ПС) целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент внешней среды ПС, на который ПС имеет (или хочет иметь) выход. Зоны стратегических ресурсов – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение ПС этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента. Группы стратегического влияния – это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию ПС как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общества защиты потребителей, правительство, широкая публика и т.п.). Анализ потенциальных характеристик стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития ПС. Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, их исследования вне связей со структурой ПС или ее текущей продукцией. Результат анализа – оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту. Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями ПС за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за распределение прибыли. Для этого внутри ПС выделяют стратегические хозяйственные центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, и центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за реализацию прибыли. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для ПС делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию (имеющиеся технические и технологические ресурсы, а, следовательно, и все остальные виды ресурсов ПС) или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой ПС, оказывается устаревшей. Этот выбор базируется на анализе жизненных циклов спроса, технологии и товара, а также ситуаций, складывающихся в стратегических зонах хозяйствования, зонах стратегических ресурсов и группах стратегического влияния. Одновременно должны быть проанализированы возможности ЦТКД, их способность реализовать стратегические задачи ПС. Выделение стратегических зон хозяйствования Выбор стратегических зон хозяйствования непосредственно связан с миссией ПС. Если миссией ПС является обслуживание рынка средств производства (элементов основных производственных фондов, предметов труда), то в качестве стратегической зоны хозяйствования могут выступать отрасли промышленности, сельского хозяйства, транспорт и связь и т.п.; отрасли производства (группы предприятий, выпускающих 60 однородную в эксплуатационно-техническом отношении продукцию); группы предприятий разных отраслей производства, предназначенных для комплексного удовлетворения потребностей рынка средств производства. Если миссией ПС является обслуживание рынка потребительских товаров и услуг, то в качестве стратегической зоны хозяйствования выступают либо отдельные сегменты рынка товаров народного потребления, либо различные сочетания этих сегментов. Это могут быть как осознанные, так и неосознанные большинством социальных групп потребности в тех или иных товарах и услугах. В качестве стратегических зон хозяйствования могут также выступать региональные рынки отдельных товаров или их сочетаний. Миссия ПС может выражаться как одной стратегической зоной хозяйствования, так и их набором. При этом возможны сочетания стратегических зон хозяйствования на рынках средств производства и на рынках товаров народного потребления. Для выделения стратегических зон хозяйствования применяют следующие их параметры: 1. Перспективы роста в данной стратегической зоне хозяйствования. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. 2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной стратегической зоне хозяйствования, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства. 3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться. 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т.п. Перечисленные параметры определяют по каждой потенциальной стратегической зоне хозяйствования. Процесс выделения стратегической зоны хозяйствования начинается с определения потребностей потенциальных потребителей продукции. В зависимости от характера средств удовлетворения этих потребностей исследуют возможные технологические решения, связанные с производством этих средств. На основе анализа средств удовлетворения потребностей и технологии их производства прогнозируют возможный тип клиента (покупателя), который может в перспективе приобрести такие средства по цене, обусловленной издержками производства по данной технологии. Затем определяют географический ареал, в котором может концентрироваться большая часть потенциальных клиентов. Путем анализа перечисленных факторов устанавливают, какие из них могут обеспечить успех ПС в данной стратегической зоне хозяйствования. В ходе анализа также исследуют факторы, непосредственно влияющие на конкретные значения каждого параметра стратегической зоны хозяйствования. Так, на перспективы роста производства непосредственно влияют: фаза жизненного цикла спроса на продукцию ПС, потенциальная емкость (размеры) рынка, покупательная способность потенциальных клиентов ПС. Аналогично исследуются факторы, непосредственно влияющие на другие параметры стратегической зоны хозяйствования. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования Далее из выделенных возможных зон хозяйствования выбирают наиболее привлекательные. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования основана на следующих принципах: 61 1. Глобальном прогнозе экономических, социальных, политических, технологических условий для тех стратегических зон хозяйствования, которые интересуют фирму. 2. Анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую стратегическую зону хозяйствования и оценка степени нестабильности в этой зоне. 3. Экстраполяции прежних тенденций роста рентабельности в рассматриваемых стратегических зонах хозяйствования. 4. Анализе факторов, определяющих спрос, и оценке возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. 5. Оценке общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности. 6. Оценке возможных изменений в тенденциях рентабельности с помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности. 7. Общей оценке привлекательности стратегических зон хозяйствования в будущем, сочетая перспективы роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности. Управление стратегическим набором При управлении стратегическим набором важнейшими стратегическими задачами являются: – определение наборов стратегических зон хозяйствования, в которых предприятие будет действовать в перспективе; – определение рода взаимодействия между стратегическими зонами хозяйствования, включенными в перспективный набор; – определение методов защиты перспективного стратегического набора от разрушительного воздействия неожиданных событий; – определение направлений деятельности по подготовке к использованию перспективных технологических нововведений. Определение наборов стратегических зон хозяйствования. Проблема выбора стратегических зон хозяйствования, в которых предприятие намерено осуществлять свою деятельность, состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью (рентабельностью). Такое равновесие может быть достигнуто, прежде всего, балансированием жизненных циклов стратегических зон хозяйствования, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий предприятия на обслуживании стратегических зон хозяйствования, находящихся в разных фазах жизненного цикла (рис. 3.2). Из рисунка видно, что предприятие 1 в краткосрочной перспективе имеет значительно более прочное положение, чем предприятие 2, поскольку все обслуживаемые стратегические зоны хозяйствования находятся в одной фазе жизненного цикла. Это означает, что в одно и то же время объем продаж во всех стратегических зонах хозяйствования характеризуется одними и теми же тенденциями, что, в свою очередь, приводит к максимизации дохода предприятия в каждый момент времени. 62 Рис. 3.2. Сопоставление двух наборов стратегических зон хозяйствования В долгосрочной же перспективе предприятие 1 ожидает крах, поскольку все обслуживаемые стратегические зоны хозяйствования придут одновременно к фазе спада. Поэтому целесообразно балансировать жизненные циклы стратегических зон хозяйствования, т.е. создавать условия для перманентного достижения максимального объема продаж в каждой стратегической зоне хозяйствования за счет их сдвига по фазам. Это означает, что по мере перехода стратегической зоны хозяйствования из фазы зрелости в фазу спада, усилия предприятия должны направляться в другую стратегическую зону хозяйствования, входящую в фазу зрелости из фазы роста. Прогнозирование характера жизненного цикла стратегической зоны хозяйствования целесообразно осуществлять с помощью имитационного динамического моделирования. Определение рода взаимодействия между стратегическими зонами хозяйствования, включенными в набор. После того, как определен набор стратегических зон хозяйствования, сбалансированный по фазам жизненного цикла, необходимо исследовать устойчивость этого набора к потенциальным стратегическим неожиданностям, а также выявить стратегию взаимодействия между стратегическими зонами хозяйствования, обеспечивающую выживаемость предприятия в условиях нестабильности внешней среды. В связи с этим рассмотрим понятия стратегической гибкости и синергизма. Гибкость можно определить как способность ПС к эффективной адаптации, т.е. «внутреннюю» гибкость ПС, гибкость составляющих ПС ресурсов. Вместе с тем, существенное влияние на выживаемость предприятия оказывает «внешняя» гибкость, т.е. способность ПС к эффективному варьированию целями, обеспечивающими своевременное и эффективное изменение набора стратегических зон хозяйствования и проводимой в отношении тех или иных зон товарной, ценовой, инвестиционной политики. Это изменение должно базироваться на прогнозировании возможных стратегических неожиданностей как благоприятного, так и неблагоприятного характера. 63 Аналогично необходимо обеспечить независимость предприятия и от зон стратегических ресурсов (ЗСР). Это достигается ориентацией на несколько зон ЗСР одного профиля. Договоры на поставку материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов должны заключаться с несколькими предприятиями, функционирующими в разных отраслях и регионах. Управление стратегическим набором СЗХ Определение СЗХ, в которых ПС имеет возможности деятельности Определение перспектив ПС в каждой СЗХ Определение стратегии и управленческих возможностей в каждой СЗХ Определение КСФ Определение привлекательности СЗХ Балансировка СЗХ по фазам жизненного цикла Определение рода взаимодействия СЗХ (гибкость, синергизм) Анализ факторов потенциальной стратегической уязвимости набора СЗХ и принятие мер сокращения уязвимости Определение краткосрочных и долговременных ориентиров развития СЗХ и их приоритетов Комплексная оценка соответствия набора СЗХ принятым ориентирам и приоритетам Выбор предпочтительного набора СЗХ и СЗХ, от которых следует отказаться Прогноз ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей ПС в выбранном наборе СЗХ и распределение их между СЗХ Принятие решения об изменении набора СЗХ СЗХ – стратегическая система хозяйствования, ГСВ – группы стратегического влияния. ПС – производственные системы. Рис. 3.3. Управление стратегическим набором СЗХ 64 Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует свою внешнюю сферу, настолько же снижается возможность переключения ее внутренних ресурсов, что приводит к снижению эффективности функционирования ПС. Разрешить это противоречие можно, применяя концепцию синергизма, определяемую как возникновение связей, которые при совместных действиях независимых элементов системы обеспечивают увеличение общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Иначе говоря, синергизм – это усиливающая связь элементов системы. Источником синергизма может служить использование одних и тех же производственных мощностей или тех или иных видов ресурсов ПС, например, технологических ресурсов для всех стратегических зон хозяйствования. Источником синергизма могут также служить и ресурсы организационной структуры системы управления предприятием. Синергический эффект особенно велик при создании единой для всех стратегических зон хозяйствования производственной и социальной инфраструктуры ПС, что приводит к существенному увеличению отдачи капитальных вложений. Формирование синергических связей практически сводится к созданию внутри предприятия специализированных производств по изготовлению деталей, сборочных единиц и полуфабрикатов общего применения, фирмы единых инструментальных и ремонтных хозяйств и т.п. Важнейшим принципом стратегического управления является следующее положение: чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем жестче конкуренция в выбранных стратегических зонах хозяйствования, тем большее значение приобретает использование концепции синергизма для обеспечения выживаемости ПС. Таким образом, при управлении набором стратегических зон хозяйствования необходимо компромиссное сочетание противоречивых краткосрочных и долгосрочных ориентиров. К таким ориентирам относятся: – краткосрочные перспективы роста; долгосрочные перспективы роста; – краткосрочная рентабельность; долгосрочная рентабельность; – стратегическая гибкость; синергизм. Оценка набора в баллах сравнивается с максимально возможной величиной, определенной по каждому рассматриваемому критерию на основе комплексной оценки соответствия каждого потенциального варианта набора, принятого на основе предварительного анализа значениям указанных ориентиров и приоритетов. В простейшем виде оценки могут даваться в баллах по шкале от 0 до 10. Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется нулевая оценка, набор подлежит пересмотру с учетом характеристик тех стратегических зон хозяйствования, которые должны его дополнить. Выводится оценка нового набора и снова сравнивается с максимальной величиной. Если результат оказывается удовлетворительным, новый набор подвергается проверке на осуществимость. При этом должны соблюдаться следующие условия: – общая сумма ресурсов, распределенных между стратегическими зонами хозяйствования, не должна превышать наличных ресурсов ПС; – капитальные вложения в отдельные зоны должны быть выше критических значений; – оценка соответствия набора ориентирам должна проводиться с учетом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами. Набор, удовлетворяющий указанным ограничениям, подвергается дальнейшему детализированному анализу. Для этого может использоваться компьютерная система КС «Рейтинг-2», позволяющая определить последствия выбора набора стратегических зон хозяйствования с точки зрения всех основных технико-экономических показателей 65 функционирования ПС. Из рис. 3.3 следует, что управление стратегическим набором – постоянно выполняемая циклическая функция. 3.3. Стратегия ценообразования Для производителей, работающих на рынке, независимо от форм собственности вопрос о ценах имеет очень большое значение. Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность. От цен во многом зависит достижение коммерческих результатов, верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на всю деятельность производственно-сбытового комплекса фирмы. Правильная методика установления цены, разумная ценовая тактика, последовательная реализация глубоко обоснованной ценовой стратегии составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого коммерческого предприятия в жестких условиях рынка. Цена – это денежная сумма, взимаемая за товар. Под ценовой политикой понимают определение уровня цен и возможных вариантов их изменения в зависимости от целей и задач, решаемых фирмой в краткосрочном плане и в перспективе. Выработка ценовой политики является одной из основных функций маркетинга, поэтому в рамках общей ценовой политики решения по ценам увязываются с целевым рынком фирмы, образом и структурой маркетинга. В ряде источников указывается, что распространенным методом разработки общей ценовой политики является многоэтапный подход к установлению цен. Метод включает в себя 6 этапов, каждый из которых накладывает ограничения на следующий шаг: определение целевого рынка, анализ образа торговой марки, анализ других элементов стратегии маркетинга, определение общей ценовой политики, разработка ценовой стратегии и установление конкретных цен. Первые четыре этапа делают упор на построении общей ценовой политики; последние два концентрируются на конкретных решениях и их реализации. Далее следует остановиться на трех основных целях ценообразования, основанных на сбыте, основанных на прибылях и основанных на существующем положении. В первом случае организация заинтересована в росте реализации или максимизации доли на рынке, во втором – в максимизации прибыли, получении удовлетворительного дохода, оптимизации дохода от инвестиций или обеспечении быстрого поступления наличных средств. При целях, основанных на текущем положении, организация стремится обеспечить себе безубыточное существование, испытывая острую конкуренцию и изменение потребностей клиентов. Как любая плановая деятельность, стратегия ценообразования начинается с четкого определения целей и заканчивается адаптивным или корректирующим механизмом. Важно, чтобы решения в этой области увязывались с общей программой маркетинга фирмы. Это делается на этапе определения общей ценовой политики. Наиболее типичными задачами, решаемыми с помощью продуманной ценовой политики являются: 1. Выход на новый рынок. 2. Введение нового товара (политика «снятия сливок» или политика глубокого проникновения на рынок). 3. Защита позиций (ценовые методы конкурентной борьбы). 4. Последовательный проход по сегментам рынка. 5. Быстрое возмещение затрат («доступные цены»). 6. Удовлетворительное возмещение затрат («целевые цены»). 7. Стимулирование комплексных продаж («убыточный лидер»). 66 8. Ценовая дискриминация. 9. Следование за лидером. Прежде чем разработать стратегию формирования цены, организация должна проанализировать все внешние и внутренние факторы, влияющие на решения по ценам. Выделяют пять основных факторов, оказывающих наибольшее влияние на установление цены: потребителей, правительство, участников каналов сбыта, конкурентов, издержки производства. Проводя ту или иную ценовую политику на том или ином рынке или сегменте рынка, организация может пользоваться несколькими способами расчета цен. Ф. Котлер выделил несколько методов расчета цен. 1. Расчет цены по методу «средние издержки + прибыль». Самый простой способ ценообразования заключается в вычислении определенной наценки на себестоимость товара. Разница в размере наценок отражает различия в стоимости товарных единиц, объемах продаж, оборачиваемости товарных запасов и соотношения между марками производителей и частными марками. Данная методика не учитывает особенностей текущего спроса и конкуренции и не позволяет выйти на оптимальную цену. Все же данная методика остается популярной по ряду причин. Во-первых, продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, продавец упрощает для себя проблему ценообразования, т.к. ему не приходится часто корректировать цену в зависимости от колебаний спроса. Во-вторых, если этим методом пользуются все фирмы отрасли, то ценовая конкуренция сводится к минимуму. 2. Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Фирма стремится установить цену, которая обеспечит ей желаемый объем прибыли. Эта методика основывается на графике безубыточности. На таком графике представлены общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных объемах продаж (рис. 3.4). Рис. 3.4. Изменение прибылей фирмы с ростом объема производства. Такой метод требует от фирмы рассмотрения разных вариантов цен, их влияния на объемы сбыта, необходимые для преодоления уровня безубыточности и получения целевой прибыли, а также анализа вероятности достижения всего этого при каждой возможной цене товара. На рис. 3.4, отражающем изменение прибыли фирмы с ростом объема производства, линии общего дохода и общих издержек являются прямыми. Это подтверждает предположение, сделанное в ходе анализа, что дополнительные единицы рассматриваемого продукта могут быть проданы по одной и той же цене. Рис 3.4 показывает лишь, каким будет доход при постоянной цене, если количество товара будет неограниченно возрастать. Гипотеза о том, что неограниченное количество товара может 67 быть продано без изменения цены, не соответствует реальной действительности в отношении широкого объема продукции, хотя это может оказаться возможным для короткого периода или небольшого объема продукции. При установлении цены нужно определить соответствие фактического количества товара, продаваемого по данной цене, требуемому. Другим препятствием для анализа с точки зрения убытков является тот факт, что очень часто трудно получить подробную информацию относительно постоянных и переменных издержек для отдельных изделий. 3. Установление цены на основе ощущаемой ценности товара. Основным фактором в этом случае являются не издержки продавца, а покупательское восприятие. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара фирмы используют неценовые приемы воздействия. Если продавец запросит больше признаваемой покупателем ценностной значимости товара, он тем самым только снизит сбыт фирмы. 4. Установление цены на основе уровня текущих цен. Основным ориентиром в данном случае служат цены конкурентов. Фирма может назначить цену ниже уровня своих конкурентов, на уровне или выше. Все зависит от того, какие цели преследует фирма, и какую ценовую политику она проводит. 5. Установление цены на основе закрытых торгов. Конкурентное ценообразование применяется в случаях борьбы организаций за подряды в ходе торгов. При определенной цене фирмы отталкиваются от ожидаемых ценовых предложений конкурентов. Для того чтобы завоевать контракт фирмы, нужно запросить цену ниже, чем у других, но не ниже себестоимости. К рассмотренному списку методов ценообразования можно добавить определение цен и оптимальных объемов производства на основе правила равенства предельного дохода (MR) предельным издержкам (МС). Этот метод является одним из наиболее распространенных в развитых рыночных странах, так как позволяет фирмам в краткосрочном и долгосрочном периоде максимизировать прибыль или минимизировать убытки. 3.4. Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов Ввиду необходимости использования определенного набора ресурсов все производственные системы неизбежно вовлекаются во взаимодействие с рынками факторов производства, что влечет за собой издержки. Рынки ресурсов предлагают производственным предприятиям приобретать ресурсы в определенных ценовых условиях и условиях, обусловленных структурой самих рынков. Безусловно, предприятия имеют дело не с одним рынком ресурсов, к тому же, в постоянно меняющихся условиях, поскольку рынки ресурсов сами по себе также претерпевают определенные изменения. Как и рынки продуктов, рынки ресурсов могут быть разных типов и разной степени конкурентной напряженности. Цены на ресурсы в большей степени определяются соотношением спроса и предложения. Однако на этих рынках фирмы выступают в роли потребителей, и отсюда их поведение определяется всеми теми закономерностями, которые присущи потребителям. Принцип эффективности экономической системы, сформулированный В. Парето, говорит о том, что в эффективной экономической системе невозможно произвести никакого улучшения без соответствующего ухудшения каких-либо ее параметров. Для полной эффективности производственной системы должны быть достигнуты следующие условия: 1) существующий запас ресурсов должен быть распределен между производством товаров таким образом, чтобы ни одно их перераспределение не могло 68 увеличить производство одного товара без уменьшения производства другого (других); 2) невозможно увеличение производства одного товара без соответствующего уменьшения выпуска другого. Для производственной системы можно переформулировать этот принцип с позиции целеполагания: экономическая система должна использовать свои факторы производства (ресурсы) в такой эффективной комбинации, которая находится в точном соответствии с ее производственными возможностями и желаниями по выпуску продукции. В связи с ограниченностью ресурсов и полным их распределением между производимыми товарами (в количественном и ассортиментном смысле) согласно принципу эффективности Парето всякое изменение (приращение, уменьшение) использования одного ресурса влечет за собой обратное изменение (уменьшение, увеличение) другого или других. В случае многоресурсного производства (что более реально), когда невозможно приращение абсолютной величины ресурсов, всякое изменение их использования возможно только через изменение соотношения их применения. Для каждого товара заранее определяется, какие ресурсы и в каком соотношении должны быть применены. Но, поскольку они являются взаимозаменяемыми (это теоретическое допущение для теории распределения в эффективной системе и, одновременно, вполне естественное для реальной экономики), то определяется степень замены одного ресурса другим (степень возможного замещения называется в экономической теории нормой замещения ресурсов). Как было сказано выше, когда необходимое количество ресурсов доступно, проблема состоит в эффективности их использования. Ресурсы необходимы не только конкретно для выпуска изделий, предназначенных для продажи в определенный период времени, но и для пополнения или создания запасов ресурсов или полуфабрикатов. Управление должно, например, знать, какое количество рабочего времени при производстве товара замещается машинным временем без уменьшения желаемого выпуска продукции. Фирма должна использовать инженеров и других производственных специалистов, способных оценить производительность ресурсов, особенно рабочего времени, чтобы обеспечить использование ресурсов наиболее технологически эффективным способом. Эти знания необходимы для эффективной деятельности многопродуктового предприятия. Таким образом, управление производством должно быть способно распределить наличные ресурсы в различных направлениях в соответствии с производственными целями для наиболее полного удовлетворения потребителей выпускаемым продуктом необходимого качества в соответствующем ассортименте. 3.5. Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг Под стратегией поведения на рынках денег (РД) и ценных бумаг (ЦБ) будем понимать правила и приемы «наилучшего» размещения денег в ценные бумаги и/или под проценты, а также получение кредитов. Для одних это стремление к стабильности, т.е. предпочтение отдается относительно скромным, но надежным доходам, другие же идут на значительный риск, если предполагаемый успех сулит значительную прибыль, а ктото стремится занять место посередине. Среди зарубежных специалистов нет единства в оценке стратегических планов, к тому же накопленный опыт и статистические данные прошлых лет в данной области не всегда можно использовать для принятия правильных решений в наши дни. Стратегия поведения фирмы на рынке денег Охарактеризуем факторы, формирующие стратегию поведения фирмы на рынке ссудного капитала, в трех ситуациях. Направления взаимодействия фирмы с рынком 69 денег, обусловленные наличием свободных денежных средств, краткосрочных долговых обязательств и возможностью получения «быстрого» дохода по ним, особых вопросов, по нашему мнению, не вызывают, так как не имеют для предприятия большого значения, а лишь диверсифицируют финансовые результаты. Особое внимание заслуживает момент принятия решения фирмой о привлечении заемных средств. Это решения складывается под влиянием целого ряда факторов как объективного, так и субъективного свойства. Состав и механизм влияния объективных факторов обусловливает ситуация, сложившаяся на финансовом рынке, «макроклимат» в экономике страны и, соответственно, общее состояние деловой активности. Главным образом это влияние сказывается через установившийся на денежном рынке уровень учетной ставки по денежным ресурсам («стоимость» денег). С учетом структуры финансового рынка спрос на денежные средства для финансирования инвестиций со стороны организаций и государства уравновешивается предложением денежных средств со стороны домашних хозяйств, фирм и корпораций, а также со стороны иностранного капитала. Денежные средства населения (домашних хозяйств) и иностранный капитал носят постоянный характер, так как денежные средства домашних хозяйств представляют собой сбережения, остающиеся после текущего потребления, а иностранный капитал – свободно перемещается в наиболее «выгодные» точки приложения. Сбережения же, предоставляемые фирмами (корпорациями), носят краткосрочный характер, т.к. большая часть этих сбережений принимает форму нераспределенной прибыли и амортизационных отчислений. Кроме того, на равновесную цену оказывает влияние еще ряд факторов: процентная ставка на ссудный капитал, биржевые котировки ценных бумаг, посредники (брокеры и инвестиционные дилеры на рынке ценных бумаг, коммерческие банки на рынке денег). При рассмотрении субъективных факторов, очень важно определить к какому «типу» относится данная фирма. По нашему мнению, «тип» предприятия определяют следующие признаки: а) Сфера деятельности: промышленность, торговля, финансы, сельское хозяйство, строительство и т.д. б) Цели функционирования фирмы: – долгосрочное сотрудничество с партнерами и клиентами с возрастающей привлекательностью имиджа; – деятельность «по воле волн» без особых притязаний на существенное признание и финансовое благополучие; – спекулятивное (скандальное впоследствии) краткосрочное, но навязчивое пребывание на рынке товаров и услуг с целью присвоения как можно больших сумм денежных средств и уход с рынка. в) Методы решения задач при достижении целей функционирования: – взвешенные, максимально обоснованные действия; – интуитивные, с расчетом на везение, действия; – безответственные, «вызывающие», действия, построенные на фальсификации реального положения дел в фирме и рассчитанные на прямой обман партнеров и клиентов. Очевидно, что только предприятия (фирмы), преследующие первую из этих целей и принимающие первый из указанных методов являются достойными контрагентами рынка денег. Следующий субъективный фактор первого порядка, непосредственно обусловленный типом фирмы – цель привлечения заемных денежных средств. К субъективным факторам второго порядка, позволяющим определить необходимый и возможный размер привлекаемых денежных средств, относятся: – наличие собственных временно свободных денежных средств; 70 – уровень экономической рентабельности фирмы, рентабельности собственных средств; – степень платежеспособности фирмы. Стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг Вкладывая денежные средства в ценные бумаги, каждый предприниматель, стремится получить доход и одновременно подвергается риску. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация приводит к тому, что одинаковым доходам может отвечать различная степень риска и наоборот, при одном и том же риске доходы могут существенно различаться. Поэтому неизбежно встает вопрос: как, совершая сделки и перераспределяя деньги между различными ценными бумагами, быть в постоянном выигрыше? Конкретного ответа на этот вопрос, конечно же, нет, но существует целый ряд способов, определенный набор правил и ограничений, с помощью которых можно максимально приблизиться к поставленной цели. На фондовой бирже и свободном рынке помимо основных видов ценных бумаг (акции, облигации, казначейские обязательства государства) обращаются и производные ценные бумаги – любые ценные бумаги, удостоверяющие право их владельца на покупку или продажу основных ценных бумаг. Прежде всего, это опционы и фьючерсы. Привлечение денежных ресурсов в сферу бизнеса возможно в виде займов и вкладов. В первом случае деньги даются во временное пользование и подлежат возврату в соответствии с условием договора. Процент за пользование заемными средствами устанавливается заранее и не зависит от последующего уровня доходов производства. Во втором случае вкладчик становится равноправным совладельцем бизнеса, при выигрыше он участвует в распределении прибыли пропорционально своему вкладу, а при убыточности несет потери. Соответственно двум указанным формам привлечения средств используются две основные категории ценных бумаг – облигации и акции. Владелец акций может перепродать их на бирже или на свободном рынке, но только по рыночной цене. Эта цена мало зависит от той номинальной стоимости, по которой компания выпускала их первоначально в продажу. Она может быть значительно выше или ниже в зависимости от двух основных факторов – доходов компании и количества предложений от продавцов других, не менее привлекательных акций. Различают около 6 видов акций, основными из которых являются обыкновенные и привилегированные. Необходимо отметить, что почти все ценные бумаги за исключением обыкновенных акций имеют фиксированные доходы и не зависят от размеров прибыли. Поэтому весь эффект от высоких прибылей приходится на владельцев обыкновенных акций. Кроме того, цены обыкновенных акций преуспевающих компаний на рынке ценных бумаг быстро поднимаются под действием ажиотажного спроса, что позволяет иногда получать высокий доход от своевременной их продажи. К тому же, по мнению многих зарубежных специалистов, обыкновенные акции – наиболее надежный вид бумаг в инфляционных ситуациях. Существует целый ряд условий и дополнений, определяющий действие каждого вида ценных бумаг, которые связаны со стремлением найти более выгодную для конкретного бизнеса форму привлечения денег, и одновременно заинтересовать своими предложениями максимальное число частных лиц и организаций. Совокупность собранных воедино различных инвестиционных ценностей, служащих инструментом для достижения конкретной цели предпринимателя представляет собой инвестиционный портфель. В инвестиционный портфель могут входить ценные бумаги одного типа (акции) или различные инвестиционные ценности 71 (акции, облигации, сберегательные и депозитные сертификаты, залоговые свидетельства, страховой полис и др.). Принципами формирования инвестиционного портфеля являются безопасность и доходность вложений, их рост, ликвидность вложений. Под безопасностью понимаются неуязвимость инвестиций от потрясений на рынке инвестиционного капитала и стабильность получения дохода. Безопасность обычно достигается в ущерб доходности и росту вложений. Наращивать вложения могут только держатели акций. Под ликвидностью любого финансового ресурса подразумевается способность его участвовать в немедленном приобретении товара (работ, услуг). Ликвидность инвестиционных ценностей – это их способность быстро и без потерь в цене превращаться в наличные деньги. Ни одна из инвестиционных ценностей не обладает всеми перечисленными выше свойствами. Поэтому неизбежен компромисс. Если ценная бумага надежна, то доходность будет низкой, так как те, кто предпочитает надежность, будут предлагать высокую цену. Главная цель при формировании портфеля состоит в достижении оптимального сочетания между риском и доходом для инвестора. Т.е. соответствующий набор инвестиционных инструментов призван снизить риск потерь вкладчика до минимума и одновременно увеличить его доход до максимума. Методом снижения риска серьезных потерь служит диверсификация портфеля, т.е. приобретение определенного числа различных ценных бумаг. Диверсификация уменьшает риск за счет того, что возможные невысокие доходы по одним ценным бумаг будут компенсироваться высокими доходами по другим бумагам. Минимизация риска достигается за счет включения в портфель ценных бумаг широкого круга отраслей, не связанных тесно между собой, чтобы избежать синхронности циклических колебаний их деловой активности. Оптимальная величина – от 8 до 20 различных видов ценных бумаг. Формируя портфель, предприниматель руководствуется рядом критериев: а) выбирает из двух типов портфеля оптимальный: – портфель, ориентированный на преимущественное получение дохода за счет процента и дивидендов; – портфель, направленный на преимущественный прирост курсовой стоимости входящих в него инвестиционных ценностей; б) оценивает приемлемое для себя сочетание риска и дохода портфеля и, соответственно, определяет удельный вес портфельных ценных бумаг с различными уровнями риска и дохода. Данная задача решается на основе анализа обращения ценных бумаг на фондовом рынке: в основном приобретаются ценные бумаги известных акционерных обществ, имеющих хорошие финансовые показатели, в частности, размер уставного капитала; в) определяет первоначальный состав портфеля. В зависимости от инвестиционных целей вкладчика возможно формирование портфеля, предлагающего больший или меньший риск. Исходя из этого инвестор может быть агрессивным или консервативным. Агрессивный инвестор – инвестор, склонный к высокой степени риска. В своей инвестиционной деятельности он делает акцент на приобретение акций. Консервативный инвестор – инвестор, склонный к меньшей степени риска. Он приобретает в основном облигации и краткосрочные ценные бумаги; г) выбирает схему дальнейшего управления портфелем. 3.6. Стратегия снижения трансакционных издержек Одним из важнейших направлений стратегии снижения трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического влияния, которых можно рассматривать в качестве потенциальных партнеров по рыночным трансакциям. Международный опыт поиска и 72 анализа подобной информации свидетельствует о том, что игнорирование этой функции приводит к существенному росту трансакционных издержек, а в конечном счете – к банкротству фирмы. Известный американский предприниматель Харви Маккей, которого журнал «Форчун» назвал «Мистер созидатель», так оценивает важность сбора сведений о потенциальных клиентах фирмы: «Жизненно необходимо располагать максимумом сведений о своем клиенте... отсутствие этих сведений приводит к безрассудным поступкам... Если же мы вооружимся необходимыми знаниями, то сумеем успешнее, чем наши конкуренты, продавать, руководить, стимулировать и заключать сделки». Им предложен так называемый «66-пунктный опросник Маккея», заполняемый работниками фирмы на каждого потенциального клиента. Важнейшим принципом определения «профиля клиента», согласно опроснику, является охват всех сторон жизни и характера клиента, которые помогают правильно оценить наиболее вероятные мотивы поведения клиента в различных гипотетических ситуациях или «предполагаемых обстоятельствах». Зная эти мотивы, мы можем продуктивно использовать время и ресурсы, связанные с подготовкой и совершением рыночных трансакций. X. Маккей уделял большое внимание выбору наиболее подходящего момента ведения переговоров и заключения сделки. Это избавляет фирму-продуцента от необходимости многочисленных дорогостоящих контактов, которые могут и не привести к заключению сделки. Следует заметить, что стратегия снижения трансакционных издержек не всегда должна быть направлена на экономию непосредственно затрат по подготовке и заключению самой сделки. Принципиальным является обеспечение эффективности этих затрат, то есть получения прибыли, реально оправдывающей эти затраты. Главным в стратегии снижения трансакционных издержек является предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок. В связи с этим при выработке стратегических решений, направленных на предотвращение неэффективных трансакций, возникает проблема выбора каналов коммуникации фирмы с потенциальными партнерами. Опыт деятельности международных концернов, обобщенный В. Хойером, показывает, что весьма важным направлением этой деятельности является выбор формы связи концерна с расположенными на большом расстоянии от продуцента (за рубежом) потенциальными партнерами. В. Хойер рассматривает три формы (этапа) такой связи: 1. Изучение рынка и его прибыльности путем проведения тщательных и глубоких анализов силами самого концерна и выявление на основе такого анализа потенциальных партнеров. Эта форма связи требует больших затрат, в том числе на дорогостоящие рекламные кампании. 2. Выбор продуцентом (экспортером) местного представителя среди работающих на данном рынке торговых фирм. Преимуществом такой формы связи является экономия на издержках, связанных с изучением местных условий и установлением контактов с властными и иными структурами, от которых зависит успех деятельности фирмыпродуцента на данном рынке. 3. Создание собственного филиала фирмы-продуцента на местном рынке. Филиал может быть создан за счет приобретения фирмы – местного представителя; частичного или полного выкупа предприятия местного представителя; расторжения контракта с представителем и создание своего, совершенно нового филиала. Обычно фирмы-продуценты проходят последовательно все три этапа. Однако в зависимости от конкретных условий, складывающихся в той или иной стратегической зоне хозяйствования, в которой фирма предполагает развернуть свою деятельность, фирма должна определить предпочтительную для себя форму коммуникаций с потенциальными партнерами. Другим необходимым объектом изучения являются конкуренты, существующие и потенциальные. Упоминавшийся выше X. Маккей утверждает: «Знать своего 73 конкурента не менее важно, чем знать своего клиента». Так же как и анкетирование клиента, фирма «Маккей Энвилоуп Корпорейшн» проводит анкетирование конкурента, выявляя его «профиль». Подобное анкетирование проводится с помощью опросника «12пунктный профиль конкурента». Ценность этого документа заключается, по мнению Маккея, не только в том, что он сообщает информацию о конкуренте, но и в том, что на основе этого документа можно выработать стратегии поведения фирмы. 3.7. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы Внешнеэкономическая деятельность фирмы – это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства. Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления: – выход на внешний рынок; – экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитал – валютно-финансовые и кредитные операции; – создание и участие в деятельности совместных предприятий; – международный маркетинг; – мониторинг национальной экономической политики и экономики микрохозяйственных связей. Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Исходным пунктом рассуждений должен стать тот факт, что стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы обязательно будет включать ряд целей, являющихся необходимым условием выживания предприятия. Эти цели зачастую выражаются менеджерами высшего уровня формулой – «рост прибылей». Некоторые фирмы, отражая тот же самый смысл, утверждают, что стратегический успех для самой фирмы и для ее акционеров – это создание богатства для тех, кто приобретает акции фирмы. Безусловно, существуют различные способы достижения формулированной стратегической цели, и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы. Для более крупных фирм такими способами могут быть следующие: – Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или экономически менее эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или экономически более эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах. – Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны. – Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах. – Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Типичным примером для предприятия, выпускающего зимнюю обувь, является необходимость создать предприятие, выпускающее летнюю обувь. – Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками. 74 – Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции. Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии. Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учета при выборе стратегии. Они следующие: 1. Национальная внешнеэкономическая политика. 2. Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях. 3. Факторы рынков страны – стратегического поля деятельности фирмы. Национальная внешнеэкономическая политика включает совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере внешнеэкономических отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конкурентоспособность национального производства. Под международными экономическими отношениями понимается система экономических связей между национальными экономиками различных стран. Она выражается в международной торговле, научно-техническом обмене, валютнофинансовых и кредитных операциях на мировом рынке, деятельности международных экономических организаций. Международные экономические отношения базируются на международном разделении труда. Будучи сложной системой, международные экономические отношения втянули в свою орбиту разнородные по социально-экономической структуре страны, а посему представляют собой палитру многоаспектных экономических интересов и не являются детерминированной, застывшей системой. Мирохозяйственные связи постоянно изменяются. Каждая страна должна приспосабливаться к постоянно меняющейся мировой хозяйственной ситуации. Возрастающая конкуренция одних стран и относительное отставание других, поведение транснациональных корпораций, колебания валютных курсов, международный кредит и мировой кризис, задолженности, изменение налогового законодательства, сельскохозяйственная политика «общего рынка». Все указанные выше факторы непосредственно оказывают влияние на выбор стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы. Факторы рынков страны – стратегического поля деятельности фирмы – вытекают из политической, экономической и социальной ситуации в стране, на экономические отношения которой нацелена фирма. Влияют также и особенности, связанные с различиями в складе ума и психологии людей, проживающих в этой стране. Иначе говоря, факторы рынков страны – это детерминанты «национального ромба» этой страны. Внешние факторы фирма не может изменить, их необходимо знать, анализировать и учитывать при принятии решений. В отличие от внешних, внутренние факторы зависят от фирмы, они заложены в ее организационной структуре, структуре управления, профессионализме персонала, работающего на фирме. К внутренним факторам относятся: – организационная структура фирмы; – гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью; – организация международного маркетинга. 75 3.8. Стратегия снижения производственных издержек Стратегические устремления фирм получить конкурентные преимущества за счет производства с низкими издержками может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, других, снижающих издержки и повышающих эффективность возможностей, а также от рынка, для которого характерны чувствительные к цене покупатели. Попытки достичь позиции отраслевого лидера по низкостоимостному производству влекут за собой необходимость избегать конфронтации с соперниками при наращивании производства до эффективных размеров, проводить снижающие стоимость производства технологические новшества, добиваться определенной рыночной доли и объема продаж, необходимых для использования эффекта жизненного цикла, поддерживать, строго контролировать и регулировать управленческие фиксированные издержки, сдерживать накладные общехозяйственные расходы. Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако, сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, поскольку могут принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление конкурентоспособности. Последнее может произойти ввиду утери качеств, которые ценит покупатель: имидж и представительность, быстрая доставка, наличие запасных частей, надежность, техническое обслуживание и т.д. Выделим основные преимущества, которыми обладает производитель по низким издержкам, в отношении основных сил конкуренции: 1. Конкуренты. Компания, обладающая низко стоимостным производством, находится в лучшем положении, конкурируя на самом опасном для остальных конкурентов базисе – ценовом. Имея возможность защитить себя в условиях разыгравшейся ценовой войны, используя инструмент низких цен как оружие для захвата рыночной доли (в том числе для перехвата чужих покупателей) и для атаки на когда-то преуспевающие фирмы, а также для получения сверхсредней прибыли (из-за большего объема продаж) на рынках, характеризующихся ценовой конкуренцией. 2. Покупатели. Компании с низкими издержками производства могут частично защитить пределы получаемой прибыли от экономического потенциала покупателей, так как последние редко способны выторговать цену до уровня выживания других наиболее эффективных организаций. 3. Поставщики. В некоторых случаях компании, добившиеся низких издержек, могут быть более надежно ограждены oт экономической мощи поставщиков, если их превосходящая эффективность позволяет справиться с давлением на цены на особо важные виды издержек. 4. Потенциальные конкуренты. Что касается угрозы со стороны новых конкурентов, низкостоимостные производства имеют более выгодную конкурентную позицию, так как они имеют более низкие издержки, и это является не только барьером для попыток входа в отрасль, но и обеспечивает более легкие пути для использования политики снижения цен с целью защиты рынка от новых конкурентов. 5. Заменители. Относительно товаров-заменителей – компании, обладающие низкими издержками, также находятся в более выгодных условиях для использования политики снижения цен, проводимой для защиты от привлекательных дешевых заменителей товаров. Таким образом, низкостоимостная позиция дает возможность использовать меры для защиты от всех пяти сил конкуренции. Когда ценовая конкуренция является главной рыночной силой, менее эффективные противники терпят убытки. Положение низкостоимостного лидера позволяет фирме использовать ее стоимостные преимущества для получения более высоких прибылей и (или) «заряжать» низкие цены. Фирмы, 76 имеющие более низкие по сравнению с конкурентами издержки, имеют важные преимущества в отношении своих покупателей, которые склонны покупать продукт по низким ценам. То есть они имеют возможность (или они способны) определять отраслевой нижний предел цены. Стремление добиться низкостоимостного производства может быть реализовано в виде сильной стратегии при следующих обстоятельствах: а) спрос эластичен по цене; b) отрасль и все предприятия в ней производят существенно стандартизированный продукт широкого потребления, так что место на рынке определяется успехом в ценовой политике и выделении из общего числа продавцов одного, обладающего эффективностью производства на основе низких издержек; с) отсутствует возможность для дифференциации продукта, что больше ценится покупателем; d) большинство покупателей использует (применяет) продукцию предприятия одинаковым способом и поэтому имеют общие покупательские требования к продукту; e) покупатели не терпят больших убытков при переходе от одного продавца к другому и, таким образом, сильно расположены к поиску лучшей цены. Однако попытки достигнуть позиции низкостоимостного лидера могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Некоторые изменения в технологической среде могут привести к изменению издержек или к коренным изменениям в процессе производства, которые сводят «на нет» прошлые инвестиции и выгоды от эффективности. Далее, фирмы-конкуренты могут посчитать сравнительно простым и (или) недорогим имитировать методы работы лидера, т.е. преимущества лидера могут не иметь долгой жизни. Например, узкий взгляд на уменьшение издержек может помешать фирме увидеть растущее предпочтение покупателей более высокого качества и сервиса, небольшие изменения в способах использования продукта и уменьшающуюся чувствительность покупателей к цене. Таким образом, компания может потерпеть неудачу в стратегиях, основанных на низких издержках, если конкуренция качнется к неценовым стратегиям, (например, стратегиям дифференциации). Кроме того, большие вложения в уменьшение издержек могут задержать фирму, как в существующей технологии, так и в принятой стратегии, делая ее уязвимой к новым передовым стратегиям и к растущему интересу потребителя к чему-либо другому, нежели к более низким ценам. Таким образом, пребывание в позиции низкостоимостного лидера предполагает выполнение сложной задачи – удержаться на вершине сберегающих издержки технологических инноваций, сохраняя существующее оборудование и технологии, когда появятся новые и более эффективные; обладать технологической стратегической гибкостью, когда конкуренты делают новые предложения покупателям фирмы. Стратегические достижения в попытках стать низкостоимостным лидером обычно требуют от фирмы быть единоличным стоимостным лидером, а не одним из нескольких, достигших этой позиции. Если таковых несколько, неизбежно появляется конкуренция, и если ни одна из фирм не сможет стать достаточно очевидным лидером, чтобы заставить других отказаться от конкуренции, перспектива будущих прибылей не может быть оптимистичной. 3.9. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы Инвестиционная деятельность фирмы В данном разделе рассматриваются проблемы, которые должна решать организация, инвестируя собственную деятельность как за счет внутренних, так и за счет внешних источников финансирования, которые ей удалось привлечь в виде кредитов, субсидий и 77 (или) доходов от деятельности на рынках ценных бумаг и валютных рынках. Это означает, что главной стратегической задачей «внутренней» инвестиционной деятельности является выбор наиболее эффективных направлений вложения средств в повышение конкурентного статуса фирмы. Поскольку конкурентный статус фирмы определяется внешними (детерминанты «национального ромба») и внутренними (стратегический потенциал фирмы) факторами, инвестиционная деятельность компании должна быть направлена, с одной стороны, на усиление положительного воздействия внешних условий на ее деятельность, с другой стороны – на совершенствование производственного профиля компании. Инвестиции во «внешние условия» представляют собой: – инвестиции в развитие родственных и поддерживающих отраслей, которыми организация поддерживает кооперационные связи; – инвестиции в социальную инфраструктуру региона базирования фирмы, либо в другие регионы, от которых зависит успех деятельности фирмы; – инвестиции в факторы производства общего и узкоспециализированного характера, без развития которых фирма не сможет получить конкурентного преимущества ни внутри страны, ни за ее пределами. Инвестиции во «внешние условия» осуществляются, как правило, в виде участия фирмы в совместных проектах, либо в форме кредитования (с учетом действующего законодательства) объектов, либо за счет деятельности на рынках ценных бумаг и других формах. Инвестиции внутреннего характера имеют целью развитие стратегического потенциала фирмы за счет приращения иных ресурсов (технических, технологических, пространственных и т.п.) и создание необходимых товарно-материальных запасов. Особое внимание должно быть уделено формированию и поддержанию на соответствующем уровне стратегической гибкости производства, ибо, как это следует из содержания товарной стратегии фирмы, жесткий производственный профиль в условиях динамичного рынка может в определенный момент привести к несостоятельности (банкротству) фирмы. Выбор стратегии обновления ресурсов Для эффективного функционирования предприятия необходимо периодически обновлять его производственные ресурсы. Задача состоит в выборе такой стратегии обновления, которая позволила бы осуществлять этот процесс с максимальным эффектом за достаточно длительный период функционирования предприятия, чтобы обеспечить его конкурентоспособность и выживаемость. При этом следует учитывать имеющиеся и потенциальные ограничения требуемых ресурсов. В основе стратегии обновления лежит принцип поддержания всех ресурсов производственной системы в актуальном состоянии с помощью периодически повторяющихся циклов технического перевооружения или реконструкции предприятия. При выработке стратегии необходимо определить: – периодичность проведения перевооружения или реконструкции, обусловленные темпами физического и морального износа всех ресурсов производственной системы; – возможные сроки начала и завершения работ в каждом цикле, зависящие от ресурсных ограничений; – требуемый объем средств для различных вариантов стратегии обновления; – оптимальный вариант стратегии, обеспечивающий высокий уровень конкурентоспособности предприятия с максимальным эффектом. Определим понятия технического перевооружения и реконструкции. 78 Под техническим перевооружением будем понимать процесс вооружения производства заново на новой технической основе, приводящий к существенному повышению технического уровня производства и коренному улучшению всех экономических результатов производственной деятельности. Технический уровень характеризует степень совершенства применяемых методов и средств производства, их способность обеспечить высокую эффективность производства. Под реконструкцией обычно понимают процесс, сочетающий обновление техники и переустройство пассивной части ОПФ. В процессе реконструкции могут быть внесены существенные изменения в пространственные ресурсы предприятия. Если в процессе обновления ресурсов, имеющиеся средства заменяют средствами подобного же уровня, т.е. практически заменяют имеющиеся средства аналогичными с целью компенсации физического износа, то осуществляют техническую модернизацию производства, не приводящую к существенному повышению эффективности производства. Необходимость оптимизации гибкости производственной системы (ПС) предполагает организацию управления эти процессом. Главной целью управления гибкостью профиля ПС является поддержание ее (гибкости) на оптимальном уровне, обеспечивающем эффективное реагирование на изменение требований рынка в течение достаточно продолжительного периода. Достижение этой цели становится возможным при следующих условиях: 1) цели ПС соответствуют изменениям в конъюнктуре; 2) ресурсы ПС соответствуют изменяющимся целям ПС. Отсюда следует, что управление гибкостью предполагает управление продукцией и управление ресурсами ПС. Управление продукцией осуществляется в процессе формирования товарного ассортимента на основе проведения маркетинговых исследований конъюнктуры рынка, выбора предпочтительных сегментов рынка и выработки соответствующей политики в области ценообразования, стимулирования и распределения. Результатом таких исследований становится формирование выбора рынков, включающее: освоение изделия основного производства предприятия; «смежные» товары и услуги; отдельные блоки, узлы, агрегаты выпускаемых изделий; товары и услуги, легко осваиваемые в производстве; новые товары и услуги, базирующиеся на новых технологиях. Отражение стратегии инвестиционной деятельности в стратегической программе технического и социального развития фирмы (СПТСР) Выбранная стратегия инвестиционной деятельности фирмы реализуется на основе разрабатываемой службой перспективного развития (СПР) стратегической программы. Главной целью СПТСР (стратегической программы технического и социального развития) является поддержание в актуальном состоянии всех ресурсов ПС в течение долговременного периода. Эта цель подвергается декомпозиции по следующим уровням: 1. Агрегированные цели, достигаемые на уровне предприятия относительно каждой СЗХ. 2. Дифференцированные цели, достигаемые на уровне функциональных блоков предприятия относительно каждого вида ресурсов. 3. Адресные цели, достигаемые на уровне каждого СХЦ. 4. Детализированные цели, достигаемые на уровне рабочих мест в подразделениях СХЦ. По каждой цели определяются целевые показатели, которые должны быть достигнуты в результате реализации СПТСР. В качестве агрегированных целей в той или иной СЗХ могут быть: 79 – увеличение (или сокращение) объемов выпускаемой продукции; – образование резервов производственных мощностей для освоения новой продукции; – повышение эффективности использования действующих средств технологического оснащения и предметов труда в различных СХЦ; – повышение эффективности функционирования системы управления СХЦ и предприятия в целом; – повышение уровня конкурентоспособности продукции; – компенсация физического и морального износа средств технологического оснащения; – повышение степени удовлетворения потребностей работников предприятия в социальных благах и улучшение условий труда; – формирование благоприятных условий рационального природопользования; – прочие цели перспективного развития. Дифференцированные цели определяются по каждому функциональному блоку, исходя из уровня составляющих его ресурсов: технических, технологических и др. Поэтому дифференцированные цели в каждом блоке могут быть разными: повышение технического уровня в сфере НИОКР; повышение кадрового потенциала в сфере основного производства; переориентация системы управления производством на маркетинговые принципы. Адресные цели конкретизируют дифференцированные применительно к каждому СХЦ или его подразделению. Например, техническое перевооружение СХЦ, обслуживающего СЗХ-1 и СЗХ-2; повышение уровня гибкости средств технологического оснащения в СХЦ, обеспечивающим режущим инструментом СХЦ-1, СХЦ-3, СХЦ-4, и т.п. Детализированные цели выявляются на каждом рабочем местe, относящемся к тому или иному СХЦ. Например, заменить физически изношенный станок № 01 в СХЦ-2; изменить форму обеспечения инструментом рабочего места № 033 в СХЦ-2. Могут быть выделены комплексные цели. Например, повысить в два раза уровень гибкости рабочих мест 044, 048, 056 и т.п. Подобная декомпозиция позволяет увязать цели и средства иx реализации по каждой СЗХ, учитывая при этом необходимый уровень синергизма за счет координации средств реализации целей по видам ресурсов в СХЦ. Соответственно могут быть компонованы программы развития той или иной СЗХ, того или иного ресурса или СХЦ. 3.10. Стратегия стимулирования персонала фирмы Под кадровыми ресурсами ПС понимают возможности достижения целей ее перспективного развития, создаваемые качественными и количественными характеристиками кадров, которыми располагает ПС в определенный момент времени. Для раскрытия этих возможностей кадровый состав разделяется на группы, играющие ту или иную роль в процессе достижения ПС целей ее перспективного развития. По этому признаку выделяют следующие группы работников: а) работники, определяющие цели развития ПС; б) работники, разрабатывающие средства достижения целей ПС (продукцию, технологию, конструкторскую и другую нормативно-техническую документацию и т.п.); в) работники, организующие процесс создания средств достижения целей производственной системы; г) работники, непосредственно создающие средства достижения целей ПС; д) работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей ПС. 80 Каждая группа работников по-разному влияет на конечные результаты деятельности ПС. Так, если лица, принимающие решения относительно целей перспективного развития ПС, неправильно определили эти цели, то какими бы квалифицированными и добросовестными не были работники остальных групп, конечный результат деятельности ПС будет низким. Вместе с тем, низкая квалификация работников, обслуживающих производственный процесс, может и не привести к полному краху ПС. Однако это произойдет в том случае, если работники группы обладают достаточно высоким уровнем умения организовать бесперебойный производственный процесс. Но это приведет к снижению эффективности производства, поскольку потребуется привлечение дополнительных средств для достижения намеченных целей. Управление кадровыми ресурсами имеет целью выработку таких управленческих решений, которые позволят распределить средства ПС между различными группами работников в таких пропорциях, которые обеспечат эффективное достижение целей ПС. Иначе говоря, необходимо так распределить средства, направляемые на подготовку и повышение квалификации кадров, социальное и материальное поощрение, чтобы создать предпосылки для заинтересованности в высоком качестве труда всех работников, принимающих участие в эффективном достижении целей ПС. Главной задачей управления кадровыми ресурсами является формирование и актуализация высокого кадрового потенциала ПС, т.е. способности кадров эффективно решать любые задачи, определяемые требованиями рынка. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом показателей, которые условно могут быть объединены в две группы: количественные и качественные показатели. К первым относят численность работников по категориям, средний возраст работников, средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров разных категорий и т.п. Ко второй группе можно отнести такие, как ценностная ориентация работников, их уровень образования, уровень культуры и т.п. Экономическая стратегия должна вырабатывать не только устойчивую заинтересованность работников в высоком уровне результативности функционирования фирмы, но и разрабатывать систему оплаты труда работников, систему надбавок, учитывая всю совокупность затрат, направляемых на стимулирование персонала. 3.11. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров, работ, услуг, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника. Предпринимательство всегда сопряжено с риском потерь. Источником неопределенности являются все стадии воспроизводства – от закупки и доставки сырья, материалов и комплектующих до производства и продажи. Связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение для понимания природы предпринимательства, разработки эффективных методов его регулирования. В экономике без неопределенности прибыли всех предпринимателей были бы равны нулю. В реальной экономике неопределенность становится источником либо выигрыша, либо убытка, причем выигрыш более удачливых фирм образуется за счет убытка менее удачливых. В данном случае подразумевается экономическая прибыль, когда в затратах учитываются все издержки – явные и неявные. Очень важно вовремя диагностировать негативные тенденции в состоянии предприятия, и, используя управление по слабым сигналам, предотвратить близость предприятия к банкротству. 81 Выбор стратегии предотвращения банкротства Определить стратегические цели можно, выявив перспективы развития основной сферы деятельности фирмы и определив ее положение и конкурентоспособность. Результатом является выбор стратегии капиталовложений и роста компании. Банкротство может возникнуть на любом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. Воздействие факторов производства сказывается на всех стадиях жизненного цикла КПФ, но особенно они важны на стадии зарождения. На данной стадии есть семь причин, из-за которых фирма может потерпеть банкротство: – неправильное определение миссии фирмы и ее производственного профиля; – низкие предпринимательские способности владельца фирмы; – низкая квалификация управленческого персонала фирмы; – неадекватный маркетинг; – высокая доля заемного капитала; – низкая квалификация исполнителей (рабочих, инженеров и т.п.); – неадекватность трансакционных издержек. Реакция фирмы на кризисное состояние Существует два вида реакции фирмы на ее кризисное состояние. Первая – защитная реакция: резкое сокращение расходов, распродажа или закрытие подразделений фирмы, сокращение и продажа оборудования, увольнение персонала, сокращение частей рыночного сегмента, снижение рыночных цен и сбыта продукции. Вторая – наступательная тактика: модернизация оборудования, внедрение новых технологий, эффективный маркетинг, повышение цен, поиск новых рынков сбыта, разработка и внедрение прогрессивной стратегической концепции планирования и управления. Американцы связывают неудачи 90 % малых предприятий с неопытностью менеджера, некомпетентностью руководства, его несоответствия изменившимся условиям, злоупотреблениями, старением, что ведет в целом к неэффективному управлению фирмой. Если причина неудач фирмы – в плохом руководстве, то его меняют, ориентируясь на причины, вызвавшие некомпетентность руководства. Практика показывает, что если кризис вызван внутренними причинами, то в качестве руководителя приглашают специалиста со стороны, если внешними – то способного работника из персонала фирмы. При этом для сохранения преемственности стремятся оставить определенное количество прежних средних линейных руководителей. Если необходимо, то осуществляют переподготовку управленческих кадров. Считается, что переподготовка вновь привлекаемых управленческих кадров более эффективна, чем старых. При подборе нового руководителя стремятся найти такого специалиста, который не только имеет опыт работы в фирме, умеет организовать работу, но и уверен в себе, способен снять психологический стресс с персонала фирмы, может вселить уверенность в успехе. Новый руководитель должен выработать новую концепцию и стратегию развития фирмы. Другая важная причина неудач – высокие издержки производства. Выход здесь очевиден: это сокращение всех непроизводительных и малопродуктивных затрат – устранение излишних и устаревших производственных мощностей, улучшение технологических процессов, их удешевление, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени и текучести кадров, сокращение управленческих расходов, продажа и ликвидация убыточных производств и переключение на производство высокорентабельной продукции и т.п. Полезно на договорных началах перепоручить производство отдельных товаров и услуг мелким 82 предприятиям. Можно рекомендовать также создать так называемые рисковые, или венчурные, предприятия, способные быстрее внедрять новые технологии, более оперативно реагировать на изменения в технологии, технике, на рынке сбыта. 83 Контрольные вопросы Перечислите основные составляющие экономической стратегии. Что оказывает определяющее влияние на направленность экономической стратегии? Назовите основные виды ценовой политики фирмы. Какой метод ценообразования позволяет фирмы максимизировать прибыль или минимизировать убытки в краткосрочном и долгосрочном периоде? 5. Верно ли высказывание о том, что монополист всегда стремится установить максимально высокую цену, по которой потребители еще будут приобретать товар? 6. Кратко охарактеризуйте влияние основных ценообразующих факторов на уровень продажной цены. 7. В чем заключается смысл экономической эффективности Парето? 8. Сформулируйте принцип эффективного распределения ресурсов. 9. Что для Вас значит «наилучшим» образом разместить денежные средства на рынке денег и ценных бумаг? 10. Какие из перечисленных ниже моментов оказывают влияние на объективные, а какие на субъективные факторы: – изменение резервной нормы Центральным банком; – банкротство партнера; – выпуск государственных облигаций; – научно-техническое открытие; – повышение уровня цен; – изменения в налоговой политике; – движение численности населения? 11. Какова основная цель формирования инвестиционного портфеля, и какие методы ее достижения? 12. К какому виду стратегии относится следующая ситуация: предприниматель, пользуясь тем, что обладает высоким профессиональным уровнем, спрогнозировал, что цена на акции компании «ААА» в течение ближайших полгода будет падать. В силу этого, он подписывает опцион на покупку акций данной компании, не имея данных акций вообще. 13. Что определяет выбор той или иной стратегии? 14. Назовите основные направления стратегии снижения трансакционных издержек. 15. Как Вы считаете, являются ли затраты на рекламную кампанию источником трансакционных издержек фирмы или способствуют их снижению? 16. Что включает в себя процесс разработки стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы? 17. Какие условия конкуренции могут стимулировать фирму принимать конкурентные стратегии, направленные на достижение позиции низкостоимостного поставщика продукции? 18. Перечислите сильные и слабые стороны стратегий, направленных на снижение издержек по всей цепочке нарастающих затрат. 19. Как вы понимаете конкурентные преимущества в стратегиях по низкой стоимости производства в отношении основных сил конкуренции? 20. Назовите направления инвестиций во «внешние условия» функционирования фирмы. 21. В чем отличие понятия «гибкости» с технической и экономической точек зрения? 1. 2. 3. 4. 84 22. Почему в условиях рынка в большинстве случаев предпочтительна гибкость профиля фирмы, если доказано существование значительного эффекта масштабов производства, достигаемого в условиях стабильной технологии? 23. Что может выступать в качестве агрегированных целей СПТСР для той или иной стратегической зоны хозяйствования? 24. Назовите группы работников по их роли в производственном процессе фирмы. 25. Что понимают под высоким качеством труда? 26. Что такое стимулирование труда? 27. На достижение, каких целей должна быть ориентирована стратегическая система стимулирования персонала фирмы? 28. Можно ли предотвратить банкротство, если в обслуживаемой нашей фирмой стратегической зоне хозяйствования наметилась тенденция к падению спроса? Что для этого нужно предусмотреть в товарной стратегии фирмы? 85 ТЕМА 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения. На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, вопервых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа: • на правильно выбранных долгосрочных целях; • на глубоком понимании конкурентного окружения; • на реальной оценке собственных ресурсов и возможностей предприятия. Второй этап стратегического менеджмента – формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо заметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа 86 внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом, который можно представить с помощью модели, приведенной на рис. 4.1. Этап 1. Определение цели Этап 2. Анализ пробелов Ясность корпоративных целей Структуризация целей Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии Определение расхождений между прогнозами и целями Оценка внешнего окружения Внутренняя оценка Определение конкурентных преимуществ Этап 3. Формулирование стратегии Этап 4. Реализация стратегии Разработка вариантов стратегии Оценка вариантов с точки зрения достижения целей и их возможных последствий Принятие стратегических решений Составление планов и бюджетов, Наблюдение и контроль Рис. 4.1. Модель процесса стратегического менеджмента Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это – комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям: Система стратегического менеджмента, как ранее показано, может помочь руководителям: – предвидеть тенденции развития бизнеса; – отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; – делать стратегический выбор и реализовывать стратегию. Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: • уяснение текущей стратегии; • проведение анализа портфеля бизнесов; • выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. 87 Уяснение текущей стратегии Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о состоянии организации и реализуемых ею стратегиях. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы: • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; • общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; • структура и направленность деятельности фирмы за последний период; • возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; • отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: • цели фирмы; • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; • отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). Анализ портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса сильно взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов – это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов. Первый шаг – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации. Второй шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, 88 удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. Третий шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д. Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов. Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: • привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; • конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности; • возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли; • ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли. Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля: • включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; • порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; • имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты; • дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; • сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; • много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. Шестой шаг – определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать 89 достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Выбор стратегии фирмы Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 4.2). Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. 90 Быстрый рост рынка II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация Слабая конкурентная позиция III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расходов 2. Сокращение 3. Диверсификация 4. Ликвидация I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области Медленный рост рынка Примечание. Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения. Рис. 4.2. Матрица Томпсона и Стрикланда Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы при выборе новых стратегий избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, 91 исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо более существенную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. Оценка выбранной стратегии Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов. Эта процедура в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: • реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; • к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; • оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Какие этапы включает процесс выбора стратегии фирмы? Что подразумевается под уяснением текущей стратегии? Назовите внешние факторы, необходимые для реализации стратегии. Охарактеризуйте внешние факторы реализации стратегии. В чем состоит место анализа портфеля бизнеса в разработке стратегии фирмы? Назовите шаги проведения анализа бизнеса. Каковы основные факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии? Каким образом производится оценка выбранной стратегии? 92 ТЕМА 5. ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ 5.1. Задачи выполнения стратегии На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии. Выше уже говорилось о том, сколь важную роль играет стадия выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического управления организацией. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений. Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали двум правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. 5.2. Функции высшего руководства В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: • окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; 93 • более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы. Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как эти изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений, и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений: • составить сценарий возможного сопротивления изменениям; • провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; • устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; • закрепить проведенные изменения. Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план. 5.3. Стратегические изменения Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Вовторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, 94 ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура. 5.4. Организационная структура как объект стратегических изменений Типы организационных структур 95 Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый – в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй – на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура. Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель, и нижний уровень – исполнитель. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации. Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса. Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. 96 Размер организации и степень разнообразия ее деятельности Географическое размещение организации Организационная структура Стратегия, реализуемая организацией Динамизм внешней среды Технология Отношение к организации руководителей и сотрудников Рис. 5.1. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Факторы выбора организационной структуры Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 5.1): • размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; • географическое размещение организации; • технология; • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; • динамизм внешней среды; • стратегия, реализуемая организацией. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется увеличением числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные 97 структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Вопервых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. На форму организационной структуры организации также оказывают влияние расположение и отношение к работе работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Но при этом необходимо установить соответствие существующей организационной структуры принятой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Особенности отдельных типов структур Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане. 98 Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должного внимания будущему. Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Вопервых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации. Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса. Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым, способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. 99 5.5. Организационная культура как объект стратегических изменений Понятие организационной культуры Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих: • философии, задающей смысл существования организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам; • доминирующих ценностей, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; • норм, разделяемых сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в организации; • правил, по которым ведется «игра» в организации; • климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; • поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: • создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; • установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; • создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; • установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; • выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет. Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Факторы, влияющие на организационную культуру Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие. 1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и 100 заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации. 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации. 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. 4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру. 5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы: 1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников. 2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются в проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов. 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации. 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых 101 представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Контрольные вопросы 1. Каковы задачи выполнения стратегии? 2. В чем состоят функции высшего руководства фирмы в реализации стратегии фирмы? 3. В чем заключаются стратегические изменения, направленные на выполнение стратегии? 4. Назовите направления стратегических изменений. 5. Каковы стили проведения изменений? 6. Как производится выбор или изменение производственной структуры? 7. Формирование и мобилизация ресурсов организации как направление стратегических изменений. 8. Значение стратегического контроля фирмы. 9. Назовите элементы стратегического контроля. 10. Какие показатели позволяют оценить реализацию стратегии фирмы? 102 Словарь терминов Агрессивный инвестор – инвестор, склонный к высокой степени риска. В своей инвестиционной деятельности делает акцент на приобретение акций. Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения фирмы с ее окружением. Фирме необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и опасностям. Безопасность – неуязвимость инвестиций от потрясений на рынке инвестиционного капитала и стабильность получения дохода. Безопасность обычно достигается в ущерб доходности и росту вложений. Бизнес-уровень разработки стратегии предполагает определение стратегических целей, задач и комплекса мер по их реализации для предприятия, функционирующего в одной отрасли. Внешнеэкономическая деятельность фирмы – это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Внешняя гибкость ПС – способность ПС к эффективному варьированию целями, обеспечивающими своевременное и эффективное изменение набора стратегических зон хозяйствования и проводимой в отношении тех или иных зон товарной, ценовой, инвестиционной политики. Внутренняя гибкость ПС – гибкость составляющих ПС ресурсов. Внутренняя координация включает отображение сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре фирмы особенностей ее работы с внешней средой. Гибкость – способность производственной системы к эффективной адаптации. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты. Группы стратегического влияния – это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию производственной системы как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общества защиты потребителей, правительство, широкая публика и т.п.). Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. 103 Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Зоны стратегических ресурсов – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение производственной системой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента. Иерархия целей представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Инвестиционная стратегия – это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Инвестиционная стратегия (стратегия инвестиционной деятельности фирмы) – выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарноматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Инвестиционный портфель – совокупность собранных воедино различных инвестиционных ценностей, служащих инструментом для достижения конкретной цели предпринимателя. Кадровые ресурсы производственной системы – возможности достижения целей перспективного развития производственной системы, создаваемые качественными и количественными характеристиками кадров, которыми располагает производственная система в определенный момент времени. Кадровый потенциал производственной системы – способность кадров эффективно решать любые задачи, определяемые требованиями рынка. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями и услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым фирмой технологиям ни к ее нынешним товарам и рынкам. Конкурентная стратегия компании – разработанная концепция и определяемая ею система мероприятий, направленных на достижение конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество – такие характеристики деятельности фирмы, качественные или количественные индикаторы ее рыночной позиции, которые обеспечивают компании в конечном итоге доходы, превышающие среднеотраслевой уровень, а также соответствующие показатели конкурентов. Консервативный инвестор – инвестор, склонный к меньшей степени риска. Приобретает в основном облигации и краткосрочные ценные бумаги. Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры изделиями, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка. 104 Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Корпоративный уровень разработки стратегии предусматривает ответ на вопрос: в какой отрасли и как должна конкурировать корпорация? Ликвидность инвестиционных ценностей – это их способность быстро и без потерь в цене превращаться в наличные деньги Ликвидность финансового ресурса – способность его участвовать в немедленном приобретении товара (работ, услуг). Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. Международные экономические отношения – система экономических связей между национальными экономиками различных стран. Она выражается в международной торговле, научно-техническом обмене, валютно-финансовых и кредитных операциях на мировом рынке, деятельности международных экономических организаций. Миссия – главные цели компании, мотивация ее существования и функционирования на рынке. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Неизменяемое функционирование фирмы происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. Норма замещения ресурсов – степень возможного замещения ресурсов. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту фирмы. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность фирмы в целом. Окружающая среда – набор внешних условий, которые компания должна учитывать при разработке стратегии. Среди них – как позитивные, так и негативные условия. Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Перестройка фирмы предполагает фундаментальное изменение фирмы, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. 105 Портфель бизнес-единиц – совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от Портфеля ценных бумаг. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения товара. Радикальное преобразование фирмы проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт, благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки. Регрессивная интеграция заключается в расширении своего влияния на своих поставщиков. Рыночные трансакции – разнообразные соглашения, сделки с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия Синергизм – возникновение связей, которые при совместных действиях независимых элементов системы обеспечивают увеличение общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Иначе говоря, синергизм – это усиливающая связь элементов системы. Ситуационный анализ (SWOT-analysis) – определение положения компании в окружающей среде и уровня ресурсов. Совершенствование товаров заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии концентрированного роста – стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Стратегии поведения на рынках денег (РД) и ценных бумаг (ЦБ) – правила и приемы «наилучшего» размещения денег в ценные бумаги и/или под проценты, а также получение кредитов. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. 106 Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент внешней среды производственной системы, на который производственная система имеет (или хочет иметь) выход. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, вопервых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) – объекты, на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности. Стратегический менеджмент – это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям: Стратегическое изменение – изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии. Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегия – это генеральное направление действия фирмы, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Тесно связана со стратегией снижения производственных издержек. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы должна вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роли, как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. 107 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта; Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ 108 ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Стратегия стимулирования персонала фирмы включает разработку систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Стратегия усиления позиции на рынке – стратегия, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; Техническое перевооружение – процесс вооружения производства заново на новой технической основе, приводящий к существенному повышению технического уровня производства и коренному улучшению всех экономических результатов производственной деятельности. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Факторы представляют собой материальные (вещественные) и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы, а также в стране ее базирования. Финансовая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии путем координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. 109 Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели роста фирмы отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли фирмы и отрасли в целом. Цена – это денежная сумма, взимаемая за товар. Ценовая политика – определение уровня цен и возможных вариантов их изменения в зависимости от целей и задач, решаемых фирмой в краткосрочном плане и в перспективе. Центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД) – объекты, на которые возлагают ответственность за реализацию прибыли. Экономическая стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью – создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Экономическая стратегия предполагает экономическими методами и средствами. эффективное достижение целей Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель, и нижний уровень – исполнитель. 110 Библиографический список 1. Абрамишвили Г.Г., Война В.А., Трусов Ю.Ф. Операция “Маркетинг”. Стратегия и тактика конкурентной борьбы монополий. – М., 1976. 2. Азов Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997. 4. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. – М.: Информ-Студио, 1996. 5. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. 6. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 1995. 7. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: АО Финстатинформ, 1995. 8. Ван Хорн. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистика, 1997. 9. Ванштейн С.Ю. Стратегия усиления иммунитета компании и механизм ее организационно-финансового обеспечения // Ж. Аваль. Сибирская финансовая школа. № 2, 1996. 10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М., 1996. 11. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998. 12. Герасименко В.В. Ценовая стратегия фирмы. – М.: Финстатинформ, 1996. 13. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО, 1996, № 6. 14. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 15. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996. 16. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1999. 17. Грачев М.В., Соболевская А.А., Кузин Д.В., Стерлин А.Р. Капиталистическое управление: уроки 80-х. – М.: Экономика, 1991. 18. Гэлбрейт Дж. Жизнь в наше время. М., 1990. 19. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий». 20. Карлоф В. Деловая стратегия. – М.: Экономика,1991. 21. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. 22. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М.: Экономика, 1997. 23. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс, 1987. 24. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций, утвержденная Постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373. 25. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 1990. 26. Крулис-Ранда Ян С. Фокусирование клиентуры и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 5. 27. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. 28. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. – М.: Финпресс, 1997. 29. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. – Новосибирск: Экор,1994. 111 30. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М. – Новосибирск: Инфра-М – Сибирское соглашение, 1999. 31. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. 32. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой. – М. 33. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 1986. 34. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. 35. Реструктурирование предприятия: рациональная система бизнес-единиц / Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». Фирма Маккинси. – М.: Дело, 1996. 36. Саймон Г. Теория принятия решений // Теория фирмы. СПб., 1995. 37. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1997. 38. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990. 39. Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство. – М., 1992. 40. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1996. 41. Эклунд К. Эффективная экономика: Шведская модель. М., 1991. 42. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – СПб., 1995. 112 Каменская Н.Ю. К181 Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации». – Новосибирск: НФ РАП, 2006. ББК 65.9(2)26я73 К181 Каменская Наталья Юрьевна Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» Редакционно-издательский отдел НФ АНО «Российская академия предпринимательства» Редактор В.М. Ломов Корректор В.М. Ломов Компьютерная верстка Е.В. Урюпин Подписано в печать 21.04.2006. Формат 60х84 1/16 Бумага офсетная. Тираж 100 экз. Печ. л. 7,8. Заказ № 15. Отпечатано в типографии ООО «Информационно-технический центр». 630008, Новосибирск, ул. Никитина, 86.
