Размещение производственных и сервисных объектов
advertisement
ГЛАВА 9 Размещение производственных и сервисных объектов В этой главе... Критерии размещения производственных объектов Методы размещения промышленных предприятий Размещение объектов сервиса Резюме Ключевые термины Аналитическая модель Дельфи Метод "центра тяжести" Регрессионная модель "Фактор-рейтинговые" системы Эвристический метод Ардалана (Analytic Delphi model) (Center of gravity method) (Regression model) (Factor-rating systems) (Ardalan Heuristic Method) Ресурсы WWW Toyota (http://www.toyota.com) Toys"Я" Us(http://www.tru.com) Во время Второй мировой войны Джордж Тейлор сражался в рядах морской пехоты США против Японии, о чем он не любит вспоминать. Однако Дж. Тейлор, став мэром Принстона, штат Индиана, с облегчением сбросил груз тяжелых воспоминаний, когда фирма Toyota объявила о строительстве завода стоимостью 700 миллионов долларов по производству грузовых пикапов в этом городе, переживающем экономические трудности. "Я изменил свое мнение о японцах, — говорит г-н Тейлор. — Я вижу, что они пришли к нам, чтобы дать американцам хорошую работу, в то время как американские компании закрывают свои предприятия и переводят их в другие страны с низким уровнем заработной платы". В знак признательности г-н Тейлор сразу поменял свой Khrysler 1987 года выпуска на новый Camry sedan, который Toyota собирает на своем заводе в Джорджтауне, штат Кентукки, недалеко от автострады I-64. Следовало бы переименовать автостраду I-64 в Toyota-шоссе. На 500 миль протянулась от Западной Вирджинии к Сент-Луису, штат Миссури, мимо Джорджтауна и Принстона, автомагистраль, вдоль которой расположены заводы Toyota. Мировой производитель автомобилей № 3 после компаний General Motors и Ford фирма Toyota незаметно становится самым быстро растущим американским производителем автомобилей. Среди богатых кукурузой, пшеницей и соевыми бобами полей Toyota строит могущественную промышленную империю в самом центре Америки с автомагистралью I-64 и с общими инвестициями в Северной Америке на сумму в 8 миллиардов долларов. В 2000 году, как надеется Toyota, общественность будет рассматривать компанию в качестве четвертого члена Большой Тройки производителей автомобилей, хотя пока Детройт не горит желанием приглашать в свою семью еще кого-либо. Toyota устанавливает новый конвейер по сборке мини-автофургонов на заводе в Джорджтауне (стоимость завода 3,4 миллиарда долларов), где сейчас производят модели Camrys и Avalons, и утраивает выпуск продукции в своем филиале в СентЛуисе на базе Bodin Aluminum, где производят комплектующие для двигателей. Следующим на очереди будет строительство завода двигателей в Буффало, штат Западная Вирджиния, стоимостью в 400 миллионов долларов, и завода по выпуску грузового пикапа Т100 в Принстоне, штат Индиана. Toyota наращивает и другие производственные мощности, например на заводе по выпуску модели Corolla в Кембридже, штат Онтарио. Она построила здание технического центра в Эн-Арбор, штат Мичиган, а также ввела в эксплуатацию самый большой в мире испытательный полигон, площадью 12 тысяч акров, недалеко от Феникса, штат Аризона. http://www.toyota.com Источник. John Greenwald, "Toyota road USA", Time, October 7, 1996 © 1996 Time Inc. Напечатано с разрешения. Где следует расположить завод или предприятие, оказывающее услуги? Этот вопрос стал главным в стратегии производственных и сервисных фирм, особенно в нынешний век глобальных рынков и глобального производства. Кардинальные изменения в торговых соглашениях в Северной Америке и Европе превратили мир в настоящую "глобальную деревню" и предоставили компаниям большую гибкость при выборе их местонахождения. Однако на практике вопрос размещения предприятия тесно связан с двумя конкурентными требованиями. 1. Необходимость размещения производства вблизи потребителя, что обусловлено конкуренцией за выигрыш времени (time-based competition), торговыми соглашениями и транспортными расходами. 2. Необходимость размещения производства возле дешевой и высококвалифицированной рабочей силы. В этой главе обсуждаются эти и другие вопросы размещения производственных мощностей. Приводимые ниже примеры относятся к разным отраслям промышленности с глобальной перспективой. В этой же главе представлены типичные методы, применяемые при анализе размещения производственных мощностей и два практических примера принятия решения о размещении объектов за рубежом. Критерии размещения производственных объектов Размещение производственных объектов является общей проблемой как для новых, так и для уже существующих производств, причем в достижении успеха решающую роль играет планирование. Например, фирма ЗМ перевела существенную часть своей корпоративной деятельности, включая проведение научных исследований, в Остин, штат Техас, где более умеренный климат. Фирма Toys "Я" Us открыла представительство в Японии, в рамках реализации своей глобальной стратегии. Фирма Disney выбрала для своего "Европейского Диснейленда" столицу Франции Париж. При размещении производственных и сервисных объектов компании руководствуются различными критериями, определяемыми требованиями конкуренции. Эти критерии, влияющие на выбор места расположения производственных предприятий и товарных складов, рассматриваются ниже. Близость к потребителям. Близость к рынку приобрела особое значение из-за возросшей ответственности перед потребителем. Именно эта близость позволяет быстро поставлять товары. Кроме того, близкое расположение производства и потребления гарантирует, что интересы потребителей будут быстрее учтены при создании новых видов товаров. Основой для принятия решений по этому критерию служат данные о характере населения. Деловой климат. Благоприятный для фирмы деловой климат может включать сопоставимую по масштабу предпринимательскую деятельность, присутствие компаний, работающих в той же отрасли, а в случае зарубежного размещения — присутствие других иностранных компаний. Кроме того, успех определяется наличием надлежащего законодательства в сфере бизнеса, поддержкой предпринимательской деятельности местными органами управления, предоставление субсидий, налоговых льгот и т.д. (врезка "Основа качественного бизнеса в Европе"). Общие издержки. Цель размещения состоит в выборе места с самыми низкими общими издержками. В них включают региональные издержки и внутренние и внешние издержки распределения. Региональные затраты состоят из стоимости земли, сооружений, оплаты рабочей силы, налогов и энергетических затрат. К тому же существуют скрытые издержки, трудно поддающиеся учету. К ним относятся: чрезмерное перемещение материальных ресурсов между различными посредниками до конечного потребителя и ослабление ответной реакции потребителя из-за удаленного местонахождения рынка потребления. Фирма Archer Daniels Midland (AMD) — крупный производитель сельскохозяйственной продукции. Предприятие AMD Eurooport в Роттердаме, Нидерланды, является самым большим в мире элеватором (предприятием по обработке, хранению и отгрузке зерна), откуда зерно можно перевозить автомобильным, железнодорожным, речным и морским транспортом. Инфраструктура. Жизненно необходимо наличие разветвленной транспортной системы (автомобильного, железнодорожного, морского и авиационного транспорта), а также обеспечение потребностей в электроэнергии и телекоммуникациях. Готовность местного руководства инвестировать в современную инфраструктуру также может стимулировать выбор конкретного места расположения производства. Качество профессиональной подготовки рабочей силы. Образовательный и профессиональный уровни местных работников должны соответствовать требованиям компаний, причем даже еще важнее готовность и способность к обучению. Поставщики. Наличие высокопрофессиональной и конкурентоспособной сети поставщиков — одно из условий размещения. Близость предприятий главных поставщиков также позволяет использовать методы организации производства с неполной загрузкой производственной мощности. Местонахождение других объектов компании. Расположение других предприятий или центров распределения этой же компании может повлиять на выбор местоположения нового отделения компании. В этом контексте ассортимент и объем выпускаемой продукции тесно связаны с решением о размещении. Зоны свободной торговли. Зоны иностранной торговли внутри страны, называемые зонами свободной торговли, — это обычно закрытые регионы (находящиеся под надзором таможенной службы), в которых товары иностранного производства продаются без обычных таможенных формальностей. В настоящее время в США существует около 170 зон свободной торговли. Такие специальные зоны существуют и в других странах. В зонах свободной торговли предприниматели могут использовать импортные комплектующие в готовых изделиях и получать отсрочку по выплате таможенных сборов до момента доставки изготовленной продукции в страну-потребитель. Политический риск. Быстро меняющиеся геополитические обстоятельства во многих странах предоставляют новые возможности. Но затянувшееся проведение реформ, наблюдающееся во многих странах, чрезвычайно затрудняет принятие решения в пользу размещения в этих регионах. На решение о размещении влияет политический риск как в стране размещения, так и в стране-доноре. Государственные барьеры. В настоящее время во многих странах законодательно сняты барьеры на вход в отрасль и на размещение производств. Но, вместе с тем, при планировании размещения следует учитывать многие неюридические и культурные барьеры (врезка "Фирма Toys "Я" Us в Японии"). Торговые союзы. С ратификацией Соглашения о свободной торговле в Северной Америке (NAFTA) стало еще на один торговый союз больше. Такие соглашения влияют на решения о размещении как в странах, подписавших это соглашение, так и за их пределами. Фирмы обычно размещают или переразмещают свои подразделения в пределах стран этого союза, чтобы воспользоваться преимуществами новых рынков или более низкими общими издержками, которые стали возможны благодаря данному торговому соглашению. Другие компании (не вошедшие в данный союз) принимают решение о своем размещении в странах — членах союза с учетом необходимости конкурировать на новом рынке. В качестве примеров можно привести размещение различных японских предприятий автомобильной промышленности в Европе до 1992 года, а также приход в Мексику многих коммуникационных компаний и компаний, оказывающих финансовые услуги, после подписания соглашения NAFTA. Основа качественного бизнеса в Европе За последние 25 лет Ирландия превратилась из преимущественно аграрной страны в одну из высокоразвитых промышленных стран Европы. Сегодня Ирландия имеет активное торговое сальдо свыше 1.7 миллиарда ирландских фунтов (что эквивалентно 7% ВНП), итоговый платежный баланс с активным сальдо в 29с от ВНП и темп роста ВНП выше среднего. Последовательная государственная политика по отношению к развитию промышленности также стала одной из главных причин экономического роста. Промышленная политика включает определенные стимулы и программы, поддержку инфраструктуры и более широкие экономические меры. Уровень налога на оборот корпораций — 10% (неизменность его гарантирована до 2010 года) благоприятен для промышленных и международных торговых компаний. Благоприятный инвестиционный климат привлекает многие компании из различных отраслей, включая информационные технологии, машиностроение, здравоохранение и фармацевтическую промышленность, потребительские товары, финансовые и маркетинговые услуги. Для зарубежных фирм также очень важно, что в Ирландии существует сильная, умелая, конкурентоспособная сеть местных поставщиков. Это обеспечивает не только доступность и высокое качество комплектующих, но и установление долговременных партнерских взаимоотношений. Например, иностранные компании, функционирующие в Ирландии, ежегодно тратят около 1.3 миллиарда ирландских футов на сырье, комплектующие и узлы, которые им поставляют местные поставщики, работающие в сфере электроники, машиностроения, пищевой промышленности и здравоохранения. Дополнительным преимуществом является отлично подготовленная профессиональная рабочая сила. И, конечно же. еще одно преимущество заключается в членстве Ирландии в Европейском Экономическом Сообществе. Источник:IDA Ireland advertisement, Site Selection, June 1993, p. 643 Экологические требования. При принятии решения о размещении следует учитывать воздействие некоторых отраслей промышленности на окружающую среду. Помимо ощутимых финансовых последствий, это влияет на взаимоотношения с местным населением. Страна-потребитель. Заинтересованность страны-потребителя в размещении иностранного предприятия на ее территории является неотъемлемой частью рассматриваемого процесса. При этом существенное значение имеет также образовательный уровень местного населения и качество жизни. Фирма Toys "Я" Us в Японии http://www.tru.com 20 декабря 1991 года фирма Toys "Я'' Us — самый крупный в мире розничный продавец игрушек, открыла свой первый розничный магазин в Японии. Сейчас это можно назвать историей американского успеха в Японии, но ему предшествовала тяжелая дорога длиною в два года. Перед тем как предпринять попытку проникнуть на рынок Японии, эта фирма имела уже свои филиалы в Канаде. Великобритании. Германии, Франции, Сингапуре, Гонконге, Малайзии и Тайване. В январе 1990 года Toys "Я'' Us формально обратилась за разрешением открыть свой первый большой магазин игрушек в Ниигата. Япония. Это заставило местных розничных торговцев игрушками заявить о своем несогласии с открытием магазина, ссылаясь на положения Закона о больших розничных магазинах. Затем они организовали лоббистскую группу для противодействия американской фирме. Toys "Я" Us обратилась за помощью в Торговое представительство США и действовала по другим каналам. Непрерывное политическое давление со стороны американской фирмы и широкая огласка этого дела в конце концов заставили Министерство международной торговли и промышленности Японии оказать противодействие местным лобби и ограничить до 18 месяцев процесс рассмотрения заявления американской фирмы игрушек в соответствии с законом об ограничении розничной торговли. В апреле 1990 года Toys "Я" Us преодолела первое препятствие. Но впереди ее ожидали другие. Toys "Я" Us преуспевала благодаря продаже своих товаров ниже предложенной на рынке розничной цены. Это достигалось, главным образом, за счет экономии и объема продаж. Предвидя угрозу своей прибыли (разнице между себестоимостью и продажной ценой), вызванную такой стратегией, японские производители игрушек объединились и решили не продавать свою продукцию фирме Toys "Я" Us. Однако японская фирма Nintendo зависела от Toys "Я" Us при распределении своей продукции в США и на других крупных рынках. Компания Nintendo перешла на сторону Toys "Я" Us, и этот переход стал началом конца этого бойкота. Контрмеры частного сектора, заимствованные многими крупными японскими корпорациями, заменили упраздненные государством барьеры на вход в отрасль. Фирма Toys "Я" Us успешно завоевала японский рынок детской игрушки благодаря помощи частного сектора, в данном случае — с помощью Nintendo. Источник. Mark Mason, "United States Direct Investment in Japan: Trends and Prospects", California Management Review Fall 1992. p 98-115 © 1992 by The Regents of the University of California. Перепечатано из California Management Review, 35, 1. С разрешения The Regents. Конкурентоспособное преимущество. Для транснациональных компаний очень важен выбор государства, в котором следует разместить штаб-квартиру и базы для каждого определенного вида бизнеса. Майкл Портер (Michael E. Porter) предполагает, что компании могут иметь различные базы для отдельных видов или частей бизнеса. Конкурентоспособное преимущество создается в основной штаб-квартире компании, где определяется стратегия, разрабатывается основное изделие и технологический процесс, создается критическая масса производства (A Critical Mass Of Production). Поэтому компании следует переносить свою основную базу только в страну, которая поощряет инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности'1. Данный подход можно применить и к местным компаниям, стремящимся получить длительное конкурентоспособное преимущество в регионах. Этим частично объясняется рост популярности юго-восточных штатов США в качестве предпочтительного места для размещения корпораций (например, их деловой климат благоприятствует инновациям и снижению стоимости продукции). Методы размещения промышленных предприятии "Если боссу нравится Бейкерсфилд, мне тоже нравится Бейкерсфилд " Пример на рис. 9.1 представляет набор решений, которые должна принять компания при выборе места расположения предприятия. Хотя данный пример подразумевает поэтапный процесс, фактически, все указанные действия происходят одновременно. Однако вышеприведенное расхожее высказывание о Бейкерсфилде, наводит на мысль, что политические решения не всегда могут принимать во внимание системный анализ. Рис. 9.1. Схема выбора места для строительства завода компании XYZ Источник. Thomas M. Carroll and Robert D. Dean, “A Bayesian Approach to Plant-Location Decisions”, Decision Sciences, January 1980, p. 87. Michael E. Porter, “The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, MarchApril 1990, p. 73-93. 1 Оценку альтернативных регионов, субрегионов и отдельных населенных пунктов обычно называют макроанализом. Оценку конкретных участков в уже выбранном населенном пункте называют микроанализом. При выполнении макроанализа используют фактор-рейтинговые системы, метод линейного программирования и метод центра тяжести. Каждый из этих методов следует использовать вместе с детальным анализом затрат, и, конечно, все они должны быть связаны с бизнес-стратегией (примеры приведены во врезках "Как АМ/РМ International выбирает свои участки" и "MercedesBenz останавливает свой выбор на Вэнсе, штат Алабама"). Фактор-рейтинговые системы Фактор-рейтинговые системы, очевидно, представляют собой наиболее широко используемый общий метод выбора места расположения, так как они обеспечивают механизм, позволяющий объединить различные факторы в легкодоступную форму. Пусть, например, для нефтеперегонного завода определены следующие шкалы оценок (в баллах) основных факторов, влияющих на выбор места расположения. Шкала Топливо в регионе 0-330 Наличие и надежность источника энергии 0-200 Трудовые ресурсы 0-100 Условия жизни 0-100 Транспортировка 0-50 Обеспечение водой 0-10 Климат 0-50 Поставщики 0-60 Налоговая политика и законы 0-20 По этим факторам нужно оценить в баллах каждое возможное место расположения, используя соответствующие шкалы оценок, и затем найти их суммы. После сравнения полученных сумм для каждого участка по наибольшей сумме баллов выбирается место расположения производства. Главная проблема использования простых фактор-рейтинговых систем заключается в том, что они не учитывают широкий диапазон издержек, который может иметь место в пределах каждого фактора. Например, между наилучшим и наихудшим местом расположения по одному фактору может существовать разница только в 500 долларов, а по-другому — в несколько тысяч долларов. Первый фактор может иметь наибольшее количество баллов, но быть малополезным для принятия решения о размещении; второй может иметь малую шкалу, но зато позволяет установить реальную ценность места размещения. Для решения этой проблемы предложено определять возможные значения каждого фактора, используя метод взвешенной шкалы, основанный на диапазонах варьирования затрат, а не просто на сумме общих издержек. Таким методом можно учесть разницу в затратах по каждому фактору. Линейное программирование Чтобы проверить воздействие на всю цепочку "производство-распределение" различных вариантов размещения, можно использовать метод линейного программирования. Этот метод уже рассматривался в дополнении к главе 7 "Линейное программирование" и хотя он прост в использовании, необходимо, чтобы, по крайней мере, субрегиональные места размещения определялись до принятия решения. Метод "центра тяжести" Метод "центра тяжести" используется для размещения отдельных новых объектов. Он учитывает расположение уже существующих объектов, расстояние между ними и объемы транспортируемых товаров. Метод часто применяют для размещения промежуточных складов хранения полуфабрикатов или центральных распределительных складов. В упрощенном виде этот метод предполагает, что все транспортные расходы в прямом и обратном направлении одинаковы, и не учитывает потери при неполной загрузке транспорта. Согласно методу "центра тяжести" на координатную сетку наносят места расположения существующих объектов. Выбор системы координат совершенно произвольный. Целью является установление относительных расстояний между местами расположения объектов. При принятии международных решений используют координаты долготы и широты. На рис. 9.2 показан пример выбора координатной сетки. Рис. 9.2. Пример координатной сетки для определения центра тяжести Как АМ/РМ International выбирает свои участки Работающие круглосуточно магазинчики фирмы АМ/РМ подконтрольны ARCO Corporation. Эти магазинчики обычно связаны со станциями обслуживания. Цель АМ/РМ International — использовать финансовые средства программы, существующей в АМ/РМ, через лицензионные соглашения об использовании фирменной марки в зарубежных странах и участие в совместном предпринимательстве. Кроме того. ARCO выражает настойчивое желание работать на международных рынках, находящихся в стадии становления, и использовать свое международное присутствие. ARCO также желала бы получать долгосрочную прибыль. Для выбора новой потенциальной страны АМ/РМ International использует четыре главных критерия. 1. Численность населения в намеченном городе должна превышать один миллион человек. 2. Ежегодный доход на душу населения должен быть свыше 2000 долларов. 3. Политическая система должна быть достаточно стабильной. 4. Выбранная страна-потребитель должна иметь минимальные ограничения на возвращение свободно конвертируемой валюты. После выбора страны для размещения своего бизнеса АМ/РМ оценивает в данной стране следующие показатели. 1. Уровень экономического развития. 2. Количество автомобилей на человека. (Это важно, поскольку магазинчики АМ/РМ расположены на станциях обслуживания.) 3. Плотность сельского и городского населения. 4. Наличие и стоимость рабочей силы. 5. Инфраструктура (снабжение и распределение, наличие оборудования, стоимость недвижимого имущества, надежность энергоисточников). 6. Налоговое регулирование. 7. Вопросы юридического характера. АМ/РМ International использует франчайзинг как быстрый и удобный метод продвижения своего бизнеса в Тихоокеанский регион, Европу и Северную Америку. В перспективный перечень компании включены Италия, Франция, Дания, Мексика, Бразилия, Малайзия и Канада. Стратегия продвижения АМ/РМ International основана на трех принципах. 1. Использование существующего на станциях обслуживания персонала для открытия круглосуточно работающих магазинов. 2. В течение первого года обученный в Америке менеджер работает непосредственно с новым лицензиатом. 3. Развивать сеть магазинов в новой стране нужно настолько быстро, насколько это возможно. Источник. ARCO presentation to University of Southern California MBA Students, June 5, 1991. НОВАЦИЯ Mercedes-Benz останавливает свои выбор на Вэнсе, штат Алабама Фирма Mercedes всегда большое внимание уделяла качеству своей продукции независимо от затрат. В настоящее время ее затраты на 30% больше, чем у ее японских и американских конкурентов, и с конца 80-х годов ее доля на рынке автомобилей класса "люкс" начала уменьшаться. Для исправления ситуации Mercedes решилась на проект производства спортивной модели класса "люкс". Этот автомобиль, известный под названием MPV (многоцелевое транспортное средство), предназначен в основном для США, так как это самый крупный рынок для автомобилей такого типа. Андреас Реншлер, новый заместитель председателя Хельмута Вернера, был назначен руководителем этого проекта и перед ним была поставлена цель — найти место расположения за пределами Германии для реализации данного проекта. Поиск начался в январе 1993 года. В апреле 1993 года компания Mercedes объявила, что разместит завод по производству MPV в США. Исследования показали, что транспортные расходы, расходы на оплату труда и на комплектующие здесь самые низкие. Mercedes рассмотрела свыше 100 мест в 35 штатах, пока не сузила поиск до штатов Алабама. Северная Каролина и Южная Каролина. Поскольку Mercedes собиралась экспортировать больше половины произведенных здесь автомобилей, одним из главных критериев была величина транспортных издержек. В этом плане решение о размещении завода по производству MPV в США было наилучшим. В сентябре 1993 года руководство Mercedes утвердило выбор группы, работающей над данным проектом — разместить завод в Вэнсе, штат Алабама, стоимостью в 300 миллионов долларов, с количеством работников 1500 человек и выпуском 65 тысяч автомобилей в год. Вэнс расположен вдоль автомагистрали 20/59 между Тускалузой и Бирмингемом, штат Алабама. Представители штата даже предложили переименовать отрезок магистрали I-20/59 в "Автобан Mercedes-Benz". По утверждению Mercedes, при выборе места расположения важным было наличие в штате делового климата, благоприятствующего бизнесу. К другим критериям относились такие. Доступ к автомагистралям. Доступ к железной дороге и портам. Наличие соответствующей рабочей силы. Наличие выгодного побудительного пакета финансовых стимулов и налоговых льгот. Близость к колледжам и университетам в Тускалузе и Бирмингеме. Высокий уровень жизни. Побудительный пакет штата Алабама насчитывал около 253 миллионов долларов, что было более чем в два раза больше суммы, которую предоставил штат Южная Каролина в 1992 году компании BMW. В этот пакет входили такие позиции. 92,2 миллионов долларов для покупки участка в 966 акров и ведения на нем строительства, для создания свободной торговой зоны и строительства центра для обучения рабочих. 77.5 миллионов долларов для подводки к участку воды, газа и канализации, а также для обеспечения другой инфраструктуры. 60 миллионов долларов на обучение работников фирмы, поставщиков и рабочих в смежных отраслях промышленности. 15 миллионов долларов от частного бизнеса. 8,7 миллионов долларов налоговых льгот при покупке или использовании оборудования и строительных материалов. Исследования показали, что эти деньги были потрачены удачно. Экономический эффект работы завода за первый год оценивался в 365 миллионов долларов и в 7,3 миллиарда долларов в последующие 20 лет. Три финалиста, определенные для выбора места размещения завода, имели равные показатели в деловом климате, образовательном уровне и транспортной сети. Долговременные операционные издержки во всех трех местах были примерно равны, если не считать небольших различий в побудительных пакетах. Законы о труде и низкая степень охвата членством в профсоюзах не принимались. во внимание в этом процессе. Решающим фактором стало самоотверженное отношение руководства штата Алабама к данному проекту. И еще один фактор стал решающим в выборе данного места: лесистые холмы вокруг этого участка напоминали немцам швабскую сельскую местность возле Штутгарта, где располагался центральный офис компании. Строительство завода началось весной 1994 года, выпуск первого автомобиля запланирован на январь 1997 года. Источник. David Woodruff and John Templeman, "Why Mercedes Is Alabama Bound", Business Week, October 11, 1993, p. 138-139; Tim Vinable, "Mercedes-Benz Parks $300 Million Plant in Alabama", Site Selection, December 1993, p. 1292; Bill Vlasic, "In Alabama, the Soul of a New Mercedes?", Business Week, March 31, 1997, p. 70-71. Центр тяжести находят с помощью вычисления координат X и Y, что приводит к минимизации транспортных затрат. При этом используют такие формулы: где Сx — координата X центра тяжести; Сy — координата Y центра тяжести; Dix — координата X i-ro места расположения; Diy — координата Y i-ro места расположения; Vi — объем товаров, перевозимых в или из i-ro места: расположения. Пример 9.1 У компании HiOctane Refining возникла необходимость раз месить промежуточные склады служб между ее нефтеперегонным заводом в Лонг-Бич и главными дистрибьюторами На рис. 9.2 показана координатная схема расположения объектов Количество отгружаемого с завода бензина и дистрибьюторы показаны в табл. 9.1. Завод в Лонг-Бич имеет такие координаты размещения: d1x = 325 , d1y = 75 и V1 = 1500 . Решение Используя данные из рис. 9.2 и табл. 9.1, можно вычислить координаты центра тяжести Эти данные позволяют руководству искать место расположения нового склада в точке с координатами X и Y соответственно 308 и 217. Анализируя размещение на координатной схеме методом центра тяжести, можно увидеть, что транспортировка в Анахайм будет наиболее эффективной напрямую с завода в Лонг-Бич, а не транспортировка через товарный склад, расположенный в центре тяжести. Перед принятием окончательного решения о размещении руководству следует заново определить центр тяжести, уменьшив для этого общую отгрузку бензина из Лонг-Бич на величину, необходимую для Анахайма, и удалив из расчета данные по Анахайму (координаты, объем поставок). Аналитическая модель Дельфи Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции затрат и минимизация среднего времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем-то неуловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, направленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи. который объединяет реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия решений2. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода. Этап I. Формирование двух Дельфи-групп специалистов. Вначале из консуль2 Hossein Azani and Reza Khorramshahgol, Engineering Costs & Production Economics, July 1990, p. 23—28. тантов, работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Одновременно координируюшая группа отбирает две группы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах — одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональных отделов. Этап II. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом. Этап III. Определение направлений и стратегических целей организации. Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Делъфи-группе, которая затем использует их во втором Дельфи-опросе для определения директивных и стратегических целей организации. Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфигруппы входит определение долгосрочных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вырабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных объектов организации. Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Готовый набор вариантов, определенных на этапе IV, представляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод иерархического анализа (Analytic Hierarchy Process), описанный в главе 12. Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений. Данный подход, широко применяемый в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом принятии решений. Размещение объектов сервиса Из-за большого разнообразия сервисных услуг и относительно низких затрат на создание сервисных фирм по сравнению с промышленными, новых сервисных центров вводится намного больше, чем новых заводов и товарных складов. Действительно, в большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым ростом населения наблюдается быстрый рост количества торговых точек, ресторанов, муниципальных служб и увеселительных заведений. В сфере услуг обычно существует много точек для поддержания тесного контакта с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка. Если целевым рынком представляются студенческие группы, то расположить сервисную фирму в районе, где основную долю населения составляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспособность, несмотря на возможные благоприятные финансовые условия, наличие ресурсов и т.п. Рынок также влияет на количество точек, которые надо построить, их размеры и характеристики. Так, решения о размещении новых промышленных предприятий принимают с учетом минимизации затрат, а многие методы, определяющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной прибыли в различных местах. Ниже представлены два примера аналитического подхода, который можно использовать для выбора хороших мест расположения. Первый основан на регрессион- ном моделировании; второй включает использование простой эвристической процедуры. Пример 9.2 Выбор мест расположения отделений фирмы La Quinta Motor Inns. Выбор подходящего места будет решающим для успеха в гостиничном бизнесе. Известно, что из четырех главных маркетинговых составляющих (цена, продукт, продвижение и размещение) размещение и продукт важнее всего для фирм. Владельцы сети гостиниц, удачно выбравшие месторасположение гостиниц, быстро получают определенное конкурентоспособное преимущество. В табл. 9.2 представлен перечень переменных, выбранных в качестве критерия для анализа потенциальных мест размещения новых отелей фирмы La Quinta Motor Inns3 . Данные собраны с учетом уже существующих отелей этой фирмы. Анализ данных определил показатели, которые коррелировали с доходами в 1983 и 1986 годах, приведенными в табл. 9.3. Решение По этим данным была построена регрессионная модель. Ее окончательный вид был таким. Рентабельность = (39,05 - 5,41) Население штата (в тысячах) на одну гостиницу + (5,86 Стоимость одного номера) (3,91 Квадратный корень из среднего дохода (в тысячах долларов) в данном регионе) + (1,75 Количество колледжей в радиусе четырех миль). Модель показала, что рентабельность зависит от степени проникновения на рынок, прямо пропорциональна цене, обратно пропорциональна высоким доходам (гостиницы лучше строить в районах с меньшим средним доходом населения) и прямо пропорциональна количеству близлежащих колледжей. Эту модель фирма La Quinta разработала в виде электронной таблицы и обычно использует ее для анализа возможного приобретения недвижимости. Основатель и президент La Quinta признал результативность этой модели и отказался от обязанности лично выбирать места расположения гостиничных объектов. Этот пример показывает, что, исходя из требований к организации оказания услуг, мож3 Sheryl E. Kimes and James A. Fitzsimmons, "Selecting Profitable Hotel Sites at La Quinta Motor Inns", Interfaces 20, March-April 1990, p. 12-20. но создать специальную модель для определения наиболее важных характеристик для выбора места расположения. Обычной проблемой, с которой сталкиваются организации, оказывающие услуги, является решение, где и в каком количестве расположить точки обслуживания в данном географическом регионе. Проблема усложняется наличием многих потенциальных мест размещения и необходимостью определить количество размещаемых сервисных центров. В таких случаях попытка найти разумное решение оказывается чрезвычайно трудоемкой даже для относительно простой проблемы. Например, проблема выбора одной, двух или трех точек розничной торговли для обслуживания четырех групп потребителей, разбросанных географически, где существуют только три возможных местоположения, имеет 243 возможных решения. Одним из методов поиска возможных решений таких проблем является эвристический метод Ардалана, описанный Алирезой Ардаланом (Alireza Ardalan)4. Применение его проиллюстрируем на следующем примере. Пример 9.3 Рассмотрим использование эвристического метода Ардалана для выбора месторасположения двух медицинских клиник. Предположим, что медицинский консорциум хочет создать две клиники для оказания медицинской помощи людям, живущим в четырех населенных пунктах А, В, С, D в штате Огайо. Допустим, участки под клиники есть в каждом населенном пункте и население в них одинаково нуждается в открытии клиники. Кроме того, предположим, что жители рассматриваемых населенных пунктов могут пользоваться любой клиникой и известны показатели, отображающие относительную важность обслуживания жителей каждого населенного пункта. Соответствующие данные отражены в табл. 9.4. Цель проблемы — определить местонахождение двух клиник, которые могли бы обслуживать все населенные пункты с наименьшими затратами на преодоление расстояний. Решение Этап 1. Постройте табл. 9.5 приведенных расстояний по исходной табл. 9.4, умножая расстояния на численность населения и на значение относительной важности обслуживания жителей. Например, для населенного пункта А приведенное расстояние до клиники в пункте B составит: 11 1,1 10= 121. Этап 2. Просуммируйте приведенные затраты в каждой колонке. Выберите населенный пункт с наименьшими суммарными приведенными расстояниями и расположите там клинику (в нашем примере это населенный пункт С). Помните, что затраты выражаются через приведенные расстояния. Этап 3. Для каждой строки сравните приведенные расстояния до соответствующего пункта с приведенными расстояниями для пункта, в котором уже размещена клиника (это пункт С). Если эти расстояния меньше, чем в колонке С, то не меняйте их. Если расстояния больше, чем в соответствующей строке колонки С, проставьте значения из колонки С. В результате получим следующую таблицу приведенных расстояний. 4 Alireza Ardalan, "An Efficient Heuristic for Service Facility Location", Proceedings, Northeast Decision Sciences Institute Conference, 1984. p. 181-182. Этап 4. Следующее место размещения клиники выбирается по минимальному суммарному приведенному расстоянию среди оставшихся пунктов (в нашем примере это населенный пункт D). Этап 5. Повторите этап 3, уменьшая в каждом ряду приведенные расстояния, которые превышают расстояния в уже выбранной колонке. В рассмотренном порядке решается данная задача выбора последовательного размещения всех четырех клиник. Вначале выбирается пункт С, затем последовательно D, A, B. Логика этой процедуры состоит в следующем. 1. Выбираем колонку с наименьшими общими затратами, так как в этой колонке местоположение клиники представляет самые низкие транспортные затраты для жителей других населенных пунктов при поездке в данный пункт. 2. Раз место для клиники выбрано, ни один разумный житель не поедет в любой другой населенный пункт, поскольку это будет для него дороже. Например, на этапе 2 житель населенного пункта А, вероятно, поедет в клинику, расположенную в населенном пункте С (88), решение о размещении которой уже принято, а не в B (121) или D (132). Поэтому максимально возможное приведенное расстояние, которое житель А, пожелает опла- тить, будет равняться 88, и можно использовать это количество в качестве верхнего предела. Если клиника расположена в А, то жители А будут отдавать предпочтение своей клинике (при затратах, равных 0). Жители В предпочтут С (112), а не А (123,2), но не B (0) и не D (78,4). Поэтому затраты, равные 123,2, уменьшатся до 112, но затраты, равные 0 и 78,4, останутся неизменными. 3. После того как населенный пункт для клиники выбран, такой населенный пункт можно вычеркнуть из матрицы, потому что затраты в соответствующей колонке уже не влияют на дальнейший выбор. Резюме Принятие решений о размещении производственных объектов является ключевым элементом в общем стратегическом планировании любой фирмы. Кардинальные изменения в глобальном геополитическом окружении, в сочетании с быстрым развитием технологии, обеспечивают широкий выбор и возможности при решении о месте размещения различных видов бизнеса. Критерием выбора подходящего места чаще всего выступают минимальные затраты и расстояния. В настоящее время на принятие решения о размещении объектов оказывает влияние большое число количественных и качественных показателей. Долговременный успех компании зависит от способностей ее менеджеров выполнять всесторонний анализ различных аспектов многогранной проблемы размещения новых объектов. Обзор формул Центр тяжести (9.1) Задача с решением Фирма Cool Air, производитель автомобильных кондиционеров, в настоящее время выпускает гамму кондиционеров ХВ-300 в трех разных местах: на заводах А, В и С. Недавно руководство решило выпускать все компрессоры, являющиеся главным узлом кондиционеров, на отдельных производственных мощностях завода D. Используя метод "центра тяжести" и информацию, представленную на рис. 9.3 и в табл. 9.6, определите наилучшее местоположение для завода D, предполагая, что между объемами перевозок и транспортными издержками без премиальных выплат) существует линейная зависимость. Рис. 9.3. Координаты размещения завода Вопросы для контроля и обсуждения 1. Какие мотивы обычно побуждают фирмы заниматься размещением или переразмещением производственных мощностей? 2. Приведите пять основных причин того, почему фирма по производству новых электронных компонентов должна разместить это производство в вашем городе. 3. Насколько решения о размещении промышленного производства отличаются от решений о размещении сервисных услуг? 4. Какие положительные или отрицательные моменты в свете решений союза NAFTA существуют для перевода из США в Мексику небольшой или средней производственной фирмы, выпускающей конечную продукцию? 5. Предположим, вы можете разместить новую компанию по разработке программного обеспечения в любой точке земного шара, какое место вы выбрали бы и почему?
