Образцы работ
advertisement
КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ОБЩЕГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1. Две модели кадрового менеджмента У руководителей современных компаний присутствуют две точки зрения 1 на роль и значение кадрового менеджмента в системе управления организацией. Кадровый менеджмент рассматривается как управленческая подсистема второго плана, производная от стратегического управления. С точки зрения этого подхода руководитель организации действует по принципу - “сначала – что, потом - кто”. Первый шаг талантливого менеджера на пути к конкурентному преимуществу – выбор направления развития, выработка видения будущего компании, стратегии. Второй шаг – подбор кадров, способных осуществить эту стратегию. Согласно этой модели, компания – не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию – основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров – они им не нужны. Очень часто они просто не хотят их создавать. Если вы гений, то вам нужны исполнители, которые бы просто помогали претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Но модель “гений и 1000 помощников” перестает работать, как только “гений” уходит 2. Его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или хуже того – стараются подражать своему наставнику. Правление компании играет ключевую роль в выборе руководителя. Советы, во главе которых харизматические лидеры, особенно “рок-звезды”, - одна из самых разрушительных тенденций. Вторая позиция, проверенная практикой и подтвержденная исследованиями – “люди прежде всего”. В организации должен действовать принцип - “сначала – кто, потом что”3. Руководители успешных компаний тщательно и последовательно подбирают нужных людей, избавляясь от ненужных. Они добиваются того, чтобы нужные люди занимали наиболее соответствующие их способностям позиции. Потом уже приходит время вопросов о видении, стратегии, тактике, организационной структуре, технологии. Механизм реализации корпоративной стратегии предполагает групповое обсуждение, в которое вносят вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды. Старое утверждение “кадры решают все” оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры 4. 1 Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001, с. 62. 2 Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокка на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раз превысила средний показатель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса. Книга под названием “Якокка” разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей рок-звездой. Собственные акции Якокки поднялись, тогда как акции Chrysler во второй половине его правления упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку. После ухода Якокки у компании был успешный, но очень краткосрочный период в течение 5 лет. В конце концов Chrysler была куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz и прекратила существование как независимая компания. 3 Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001, с. 62. 4 Дэвид Максвелл, возглавив компанию Fannie Mae, выдержал невероятное давление со стороны правления, которое очень хотело знать, как он собирается спасать компанию, и требовало быстрых, решительных и кардинальных действий. Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленческой команды, в то время как компания каждый день теряла $ 1 млн, имея $ 65 млрд кредитов, которые не приносили прибыли. Сначала он провел собеседование со всеми руководителями компании, потом собрал их всех вместе и дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, остальным лучше уйти. В общей сложности 14 из 26 руководителей оставили компанию, их заменили лучшие, умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой отрасли. Этот подход применялся на всех уровнях. По мере того, как рос средний уровень профессионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой. Текучка на предприятиях могла достигать 50%, но потом резко падала, как только те, кого искали, занимали ключевые позиции и начинали работать. “У нас есть присказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Mae, вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите”. Дэвид Максвелл говорил: “Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если я начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать компанию великой”. 1 Лидеры успешных компаний формулируют три простые истины, исходя из собственной практики. Первая, если вы начинаете с вопроса “кто”, а не “что”, вам легче будет приспособиться к окружающему миру, менять направление развития. Вторая, если у вас в организации нужные люди, то проблемы мотивации и управления, в ,принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов. Третье, если у вас в организации не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся решить сложные проблемы и создать успешную организацию.5 При отборе нужных людей приоритеты расставляются следующим образом: на первом месте - характер человека (стремление добиться результата, воля, требовательность, скромность), трудовая этика, интеллект, система ценностей (кто эти люди, зачем они живут, почему они принимают те или иные решения). Образование и профессиональные знания, отраслевой или коммерческий опыт работы, специализация – на втором месте по значимости. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно для данной организации. Для найма выдающихся людей можно использовать экономические спады, когда десятки тысяч талантливых людей оказываются на улице. Нанимать высококлассных специалистов, столько, сколько можно себе позволить, надо даже если под них нет еще определенных позиций. Затем думать, что с ними делать. В кадровых вопросах успешные компании проявляют дисциплину и строгость. Это означает последовательное применение высоких стандартов в любое время, на всех уровнях, особенно на самом высоком 6. Строгость применяется, в первую очередь, к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность за результат. На верхних уровнях организации нельзя нанимать никого, кто не соответствовал бы требованиям. Кадровый менеджмент успешных компаний предполагает следующий подход. 1. Тщательно, строго, не жалея время подбирать самые лучшие кадры с самого начала. 2. Если удастся подобрать лучших, нужно сделать все возможное, чтобы удержать нужных специалистов как можно дольше. 3. Если произойдет ошибка, необходимо безотлагательно принять соответствующее решение об увольнении. Безотлагательно не значит наспех. Вместо того чтобы, увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они смогут найти применение своим способностям. 7 4. Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять требуется время. Тем не менее, когда руководители знают, что им надо менять людей, надо действовать. Как узнать, что знают? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника или нет, наняли бы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел и сказал, что уходит, стали бы его удерживать или втайне почувствовали облегчение? Жесткая, строгая кадровая политика успешных компаний не означает жестокость. Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена. Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Успешные компании редко применяли тактику массовых сокращений и никогда не выбирали ее своей основной стратегией. Быть строгим, но не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все 5 Дик Кули, глава компании Wells Fargo, заложил основы успешной трансформации в 1970-ые, когда начал собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли. Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу “инъекций управленческого таланта” в кровь компании. Они нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую должность. Инвестор компании Уоррен Баффет говорил: “Вот так строится будущее. Если я окажусь недостаточно умен, чтобы понять, какие нас ожидают сюрпризы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим”. Когда произошла отмена государственного регулирования банковского сектора, никто не справился с последствиями лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59% ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более, чем в 3 раза. Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснял успех компании наличием высококвалифицированных специалистов, большинство которых досталось ему со времен Кули. Почти каждый из высших руководителей впоследствии стал во главе крупной компании. Менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений. Они не ждали указаний сверху. 6 Когда Джордж Кейн стал главой Abbot Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало за счет выколачивания денег из своего давешнего изобретения – эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное – он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из главных причин прозябания компании – непотизм (кумовство, блат). Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода. 7 Колман Моклер, став главой Gillette, в течение первых двух лет правления, тратил до 55% своего времени, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя их на другой пост 38 из 50 руководителей высшего звена. “Каждая минута, - говорил Моклер, потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем”. 2 силы выполнению своих прямых обязанностей. Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны. Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению как к ним самим, так и по отношению к талантливым сотрудникам. Последним неизбежно приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются. Каждая минута, которую менеджер держит человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании – это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. Как избавиться от ненужных людей в научном или государственном учреждении? Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е годы. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов. Последовательно создавал такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или прейти куданибудь еще. Если от ненужных никуда не деться, то можно определить их на нижние палубы и не обращать внимания. Система корпоративного кадрового менеджмента нацелена не на то, чтобы превратить ленивых сотрудников в старательных тружеников. Задача кадрового менеджмента создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо увольняются. Три основных принципа строгой кадровой политики HR-менеджеров: 1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. (Следствие: наиболее сдерживающий рост фактор – это неспособность HR-менеджеров привлечь достаточное количество нужных специалистов). 2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотрудникам, когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая. (Следствие: убедитесь сначала, что человек не оказался не на своем месте). 3) Предоставьте лучшим вашим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы 8. (Следствие: если вы хотите продать ваши лучшие проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми). При таком подходе кадровый менеджмент рассматривается как ключевой, системообразующий фактор управления. Кадровый менеджмент организации не может быть самоценным и самодостаточным. Персонал технологии должны обеспечивать и поддерживать основные составляющие процесса устойчивого развития компании. Этими основными составляющими являются: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия. 2. Дисциплинированные люди Дисциплинированные люди как фактор устойчивого развития компании означает формирование эффективной, слаженной команды руководителей. Если в компании дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия в традиционном смысле. Каждый член команды является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим специалистом в своей области. Руководители, с одной стороны, обсуждают и спорят, иногда ожесточенно, в поисках наилучших решений. Они же, с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.9 Руководители таких дисциплинированных команд отличаются требовательным отношением к себе, волей к победе, ориентированностью на решительные действия в сочетании со скромностью, незаметностью. Они соединяют в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании. Главное в жизни этих руководителей – это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию. Руководители преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут 8 Компания Philip Morris получала большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Продажи компании в других странах составляли менее 1% от общего объема продаж. Джо Калман видел именно в международном рынке долгосрочные перспективы роста. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отвечать за международные рынки. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развивать бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали № 1 в Америке. 9 Один из руководителей компании Philip Morris (эпоха Джозефа Калмана) так характеризовал свою команду: “Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, они всегда были наготове. Неважно, сколько они там спорили, они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то лишних амбиций”. 3 заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании. Лидеры такого типа (руководители 5 уровня, как их назвала исследовательская группа Дж. Коллинза10) реализуются не через собственный успех, а через достижение большой цели – создание успешной компании 11. Это не означает, что руководители пятого уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим. Превращение способного сотрудника в менеджера, а затем в лидера – процесс долгий и подразумевает развитие множества новых навыков на каждой ступени. Джим Коллинз выделяет пять уровней иерархии профессиональных навыков и умений руководителей. Пять уровней профессиональной иерархии руководителей Руководитель пятого уровня: его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли. Эффективный руководитель: формулирует видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути, обеспечивает высокие стандарты качества работы. Компетентный менеджер: организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач. Ценный член команды: вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды. Высокопрофессиональный сотрудник: вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовывать свой труд. Чтобы вести жесткую борьбу требуется не только ум, но и мужество. Так компания Gillette выдержала за период с 1975 по 1991 три атаки, которые могли лишить компанию возможности добиться выдающихся результатов. Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon’ом тогда руководил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением разбивать компании на части для обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налетов. Третья атака была со стороны Coniston Partners, инвестиционной группы, которая, купив 5,9% акций Gillette, начала борьбу за контроль в совете директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на спекуляции. Если бы Gillette согласилась на цену, предложенную Перельманом, акционеры немедленно получили бы дополнительных 44% дохода по своим акциям. $ 2,3 млрд дохода на 116 млн акций заставило бы большинство руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с продажи принадлежащих им самим акций, и нагрев руки, потерять контроль над компанией. На профессиональном жаргоне инвестиционных банкиров, продажа акций менеджерами с большой премией и потеря контроля над компанией называется “катапультироваться на золотом парашюте”. Продажа акций осчастливила бы тех, кто искал ежеминутной прибыли, но это было безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам. Если бы Колман Моклер, глава компании Gillette, сдался “налетчикам”, положив себе в карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров. Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за будущий успех Gillette. Вопервых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных инвестициях в принципиально новые технологии (позже получившие известность как Sensor и Mach 3). Во-вторых, ко времени попытки поглощения компании технологии Sensor обещали в будущем высокие прибыли, которые не были отражены в цене за акции, поскольку разработки были секретными. Совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили “налетчики”. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001. с. 37. 11 В 1971 году, ничем не выдающийся человек с мягким характером, юрист Дарвин И.Смит стал главой компании Kimberly-Clark – старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за предшествующие 20 лет упали на 36% ниже среднего показателя по рынку. Не все члены правления были согласны с назначением Смита но роль главы фирмы: у него не было соответствующего образования. В течение двадцати последующих лет Дравин Смит осуществил преобразования, превратившие Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством Kimberly-Clark добилась доходности по своим акциям в 4,1 раза превышавшей средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтенные компании, как Coca Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric. Но Смит ничего не делал для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося корпоративного лидера. О нем не писали восторженных статей и его имя не вошло в учебники по истории менеджмента. Человек, лишенный самомнения и претенциозности, Смит обладал решительной, стоической целеустремленностью. Вскоре после того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес – производство бумаги – обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция неконкурентоспособна. Оставляя выбор между победой или смертью, Смит объявил о решении продать целлюлозно-бумажные комбинаты. Только один из членов совета директоров назвал это решение “самым дальновидным” за всю историю компании. Компания продала даже комбинат Кимберли, штат Висконсин и инвестировала все деньги в развитие потребительского сегмента, в частности таких брендов, как Haggies и Kleenex. Бизнес-пресса назвала шаг глупым, аналитики с Уолл-Стрит снизили оценки акций компании. Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий. Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: “Я делал все возможное, чтобы соответствовать должности”. 10 4 Успешных руководителей отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются. Они отличаются также исключительным усердием и трудолюбием. Когда компания добивается успеха, руководители приписывают все заслуги удачному стечению обстоятельств, своим предшественникам, соратникам, последователям, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, руководители принимают всю ответственность на себя. Характер успешных руководителей представляет собой соединение противоположных качеств – профессиональная воля и скромность, застенчивость и бесстрашие12. При этом у них отсутствует внутренний конфликт, внутренняя непримиримая оппозиция. Таблица 1 Инь и ян лидеров пятого уровня Профессиональная воля Добивается исключительных результатов, основной акселератор процесса успешной трансформации компании Демонстрирует неколебимое стремление и решимость сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями Устанавливает такие стандарты и нормы, которые могут обеспечить стабильный и долгосрочный успех компании, никогда не соглашаясь ни на что меньшее “Смотрит в зеркало”, а не в окно, когда речь идет об ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на внешние обстоятельства или невезение Скромность Скромен, не ищет широкой известности, не хвастает Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов “Смотрит в окно”, а не в зеркало, когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению Руководители и делятся как бы на две группы. Лидеры первой категории стремятся к созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Такие руководители компаний делают все возможное, чтобы их приемники добились еще более выдающихся результатов. Они не придают большого значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать великими людьми. Они казались обычными людьми, действовавшими спокойно и настойчиво, и добившимися исключительных результатов. Лидеры второй категории действуют только во имя лично значимого результата: деньги, признание, власть, обеспечение семьи. Они никогда не пожертвуют собственными интересами ради великих целей. Все, что они делают, они делают ради себя. Руководители, движимые эгоизмом и чрезмерным самомнением, часто ответственны за неудачи своих последователей. Такие лидеры больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могут создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. После ухода таких амбициозных и харизматических лидеров, компании часто испытывают затянувшийся спад или их деятельность характеризуется посредственными результатами. “Что лучше покажет мою незаменимость, чем развал компании после моего ухода? ”- думают они. Одна из опасных тенденций – это стремление совета директоров компании нанимать известных, агрессивных и честолюбивых лидеров. Одно из ошибочных заблуждений – убеждение, что только самоуверенный, эгоцентричный лидер способен привести компанию к успеху. Факты (теоремы), выявленные исследовательской группой Коллинза, не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На самом деле, привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой и успешной трансформацией компании. 13 У пришельцев есть свои преимущества: объективность, отсутствие корыстных целей, предвзятости, привязанностей, политических связей, груза прошлого. У них свежий взгляд, новые идеи, больше свободы, им легче начать изменения, они необходимы в трудные времена. Если они высококлассные специалисты, недостаток знания они могут превратить в достоинство. Также не обнаружена взаимосвязь между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Успешные руководители не нуждаются во внешнем стимулировании, системе мотиваций, компенсаций и поощрений. Они руководствуются собственными принципами и мотивами. Вознаграждение не может заставить ленивых и неумелых работать эффективно. Вознаграждение служит тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001, с. 52-53. 13 Там же, с. 49. 12 5 3. Дисциплинированное мышление Дисциплинированное мышление предполагает формирование адекватной картины мира – видения настоящего (учет фактов суровой действительности) и видения будущего. Но это не означает, что лидер должен начинать с выработки видения будущего. Лидер должен приучить людей к интеллектуальному бесстрашию: открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий. Если у лидера сильная и правильно подобранная команда, ему не придется тратить время и силы на мотивацию сотрудников “светлым будущим”. У них достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? Все, что нужно – это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный способ де-мотивации команды – это пренебрежение реальными фактами: дайте людям пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности – и все. Дисциплинированное мышление предполагает тщательный и честный анализ ситуации. Все успешные компании и организации начинали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности. Когда лидер и его команда начинают с того, что честно пытаются понять ситуацию, в которой находятся, правильные решения становятся очевидными. Лидер должен создать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Умение смотреть правде в лицо делает компании сильнее и увереннее в своих силах. Вера в успех сочетается с суровой необходимостью смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они не были. Успешные команды и организации трезво оценивают ситуацию, преодолевают трудности и становятся еще сильнее. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры успешных компаний создают корпоративную культуру, где люди и правда бывают услышаны. Процесс создания такого климата и культуры опирается на четыре важных принципа: 1) Руководить с помощью вопросов, а не ответов. Алан Вурцель (Circuit City14) постоянно, на каждом шагу задавал вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего. С помощью вопросов он проверял и пробивал идеи, подталкивал к решениям. Вопросы могут быть инструментом манипуляции (“разве вы не согласны со мной?”) или способом свалить на кого-то вину, закрыть кому-то рот (“почему у вас тут такой бардак?”). Вопросы как метод Сократа могут быть использованы с одной-единственной целью – понять: “Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По вашему мнению, что должно волновать нас как компанию? ” 2) Вовлекать в диалоги и спор, но не в конфликт. Кен Иверсон (Nucor15), собрав выдающуюся команду, ввел традицию оживленных дискуссий, в ходе которых через споры и битвы участники находили наилучший ответ и вырабатывали стратегию компании. Руководители входили в кабинет Иверсона, обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению. Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее. 3) Обсуждать ошибки, но не обвинять. Серьезное отношение к профессиональным ошибкам, вскрытие которых означает не поиск виновных, а возможность что-то понять и извлечь необходимые уроки, является важным шагом на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и, не раздумывая, обвиняют коллег, когда планы срываются, Джозеф Калман (Philip Morris) берет на себя ответственность за неудачное решение – покупку 7Up. В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать ее за бесценок. Вместо того, чтобы прятать ошибку или искать виновных, команда руководителей анализировала ошибку и ее последствия, извлекала полезные уроки. Финансовые потери рассматривались как плата за обучение. 4) Использовать метод “красных флажков”, чтобы превратить информацию в информацию, которую трудно игнорировать. Это также помогает создать климат, в котором правда будет услышана. Иметь надежную информацию и считаться с ней – это не одно и то же. Брюс Вулперт изобрел способ считаться с неприятной или нежелательной информацией – “недоплата”. “Недоплата” – это не система возврата товара. Клиенту не надо Когда в 1973 году Алан Вурцель стал главой фирмы, сменив своего отца, компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. Алан Вурцель начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что на вопрос, куда должна идти компания ответил: Я не знаю. Едва собрав команду, Вурцель начал не с ответов, а с вопросов. “ У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов совета директоров. – У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета”. “Они меня называли прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - вспоминал Вурцель. – Знаете, как бульдог, я не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему? ” 15 В 1965 Nucor официально называлась The Nuclear Corporation of America, и трудно было найти компанию хуже. Из ее подразделений прибыль приносили только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было корпоративной культуры, не было направления развития. Компания была на грани банкротства. 30 лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании. 14 6 возвращать товар. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворил, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. “Вы можете многое узнать, опрашивая потребителя, но информацию можно интерпретировать по-разному. С “недоплатой” нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент не доволен, пока не потеряете его. “Недоплата” – это система предварительного оповещения, которая заставляет принять меры задолго до того, как возникает угроза потерять клиента”. Менеджеры Pitney Bowes оценивали культуру своей компании как “отторгающую самодовольство”. Они использовали следующие процедуры, поддерживающие такую культуру: собрания руководителей в начале года – 15-минутное обсуждение превосходных результатов предыдущего года и двух часовое обсуждение “неприятных вещей”, которые могут помешать росту компании в будущем; собрания в отделе продаж – менеджеры выслушивают вопросы, жалобы и предложения сотрудников, которые непосредственно работают с клиентами; традиция форумов – сотрудники открыто высказывают высшему руководству, что компания делает не так. Форумы – это неформальные встречи высшего руководства с группами менеджеров и сотрудников без повестки, плана или круга проблем. Дисциплинированное мышление не разбрасывается, пытаясь сразу добиться многого. Дисциплинированное мышление команды руководителей объединено простой организующей идеей, принципом, концепцией или видением, которое связывает все воедино и направляет их действия. Концепция упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Концепция – это не цель, не стратегия, не намерение, а понимание. Простая, кристально ясная концепция дает ответ на три вопроса: 1. В чем, в каком виде деятельности мы можем быть лучше других? Это может быть выход за рамки ключевой компетенции компании (core competence of the corporation) – того, чем она долгое время занималась. Необходимо критично посмотреть на то, что делали, сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые можем делать лучше других, не отвлекаясь ни на что другое. 2. Как работает наша экономическая модель? Необходимо исключительно ясное понимание того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Необходим ключевой показатель, изменения которого оказывают решающее влияние на экономические показатели. Нахождение такого показателя делает понятным экономический механизм. 3. Что мы особенно любим делать? Необходимо открыть, что по настоящему увлекает тех, кто работает в компании. Страсть (глубокая и искренняя увлеченность своим делом) и стратегия – вещи взаимосвязанные с целью существования организации. Сотрудники Fannie Mae не были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме. На выработку простой и ясной концепции в среднем уходит четыре года. Хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть сложной и длительной. Выработка концепции – не случайное событие. Это непрерывный процесс, формирующий внутренний мир организации. Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на реальные факты и сконцентрированную вокруг трех вопросов. Действительно ли руководители понимают, в чем могут быть лучшими? Действительно ли лидеры понимают, что является двигателем экономической модели организации, что является ключевым экономическим критерием? Действительно ли лидеры понимают, что является искренней и глубокой увлеченностью сотрудников? Один из инструментов формирования концепции и внутреннего мира организации это постоянно действующий неформальный Совет. Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается организация. В Совет входят представители высшего руководства от пяти до двенадцати членов. Все члены Совета равны без исключений. Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходя при этом из честолюбия или собственнических интересов. Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал. Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании. Концепция требует строжайших стандартов качества. Успешные организации и компании никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Руководители сравнивали свою компанию не с другими, а с абсолютными стандартами совершенства. Успешные лидеры руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Удовлетворенность посредственными результатами, самодовольство приводят к поражению. Существует опасность: сильный, самоуверенный, агрессивный харизматический лидер четвертого уровня может подменить реальность своим видением ситуации. Напористый руководитель создает атмосферу страха. Сотрудники больше волнуются из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, а не об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Сила личности лидера может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от него факты. В тот момент, когда лидер позволяет себе 7 стать объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительным, реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию организации. Бахвальство и тщеславие также не позволяет руководителям выработать концепцию или видение будущего организации. 4. Дисциплинированные действия Дисциплинированные действия означают разработку пути и плана действий, ведущих к воплощению видения будущего в реальность. Если в компании дисциплинированные действия, ей не нужен избыточный контроль. Если в компании дисциплинированное мышление, ей не нужна бюрократия. Задача бюрократии - компенсировать недостаток компетентности и дисциплины. Это заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что в свою очередь приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии. Альтернатива бюрократии и иерархичности организации – объединение этики предпринимательства с культурой дисциплины. Строгость и дисциплина, а не иерархия и бюрократия, развивают творческий и предпринимательский дух. Фактором успеха является создание корпоративной культуры, при которой бы люди действовали дисциплинированно и последовательно, в соответствии с концепцией видения будущего. 1. Создание культуры, основанной на принципах свободы и ответственности в пределах детально проработанной системы с четкими ограничениями. Дисциплинированные, приверженные ключевой идеологии сотрудники способны проявлять самостоятельность и инициативу. 2. Субъекты этой культуры – дисциплинированные люди, которые не нуждаются в непосредственном руководстве, они полны энергии и самоотверженности. Об этих людях говорят следующее: старательный, настойчивый, тщательный, трудолюбивый, разборчивый, систематический, методичный, работящий, требовательный, последовательный, сфокусированный, ответственный. 3. Преобразования начинаются с того, что лидеры нанимают дисциплинированных людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Дисциплинированное мышление означает способность видеть суровую реальность, при этом сохранять веру в успех и настойчивую разработку концепции видения будущего. Дисциплинированные действия - избавление от всех лишних видов деятельности, отказ от возможностей, которые не вписываются в концепцию. Список того, что надо прекратить делать – важнее того, что нужно делать. 4. Использование инновационных технологий также опосредованно культурой дисциплины. Использование инновационных технологий само по себе никогда не является фактором роста или упадка. Ни одна из успешных компаний не начала преобразования с внедрения новых технологий, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась их базовой концепцией видения бизнеса. Для выдающихся компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход к использованию инновационных технологий. Он основан на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты. Посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других. Самые передовые технологии, разработанные успешными компаниями, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты. 5. Долгосрочные преобразования в условиях корпоративной культуры терпения и дисциплины вступают в противоречие с общепринятым заблуждением о революционном характере изменений. Радикальные и стремительные перемены на самом деле представляют собой длительный, поступательный процесс преобразований: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Они всегда происходили по формуле: сначала ползти, потом идти и, наконец, бежать. Компании, добившиеся выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Успешные компании не ставили гигантских задач. Все происходило как постепенный, будничный, спокойный процесс, нацеленный на будущее. В условиях культуры дисциплины и предпринимательской этики руководителям не надо тратить силы и деньги на “обеспечение поддержки” и “управление процессом перемен”. При благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Поддержка проявляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот. Исследования не подтверждают стереотип, идущий из учебников по менеджменту: одной из проблем руководителя, который проводит реорганизацию, является консолидация сил и преодоление сопротивления персонала. Руководитель якобы должен задаваться вопросами: “Как добиться того, чтобы люди поверили в наши цели и задачи? Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли перемены?” Как, например, руководители Kroger, добились того, чтобы более 50 000 сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить аспекты деятельности компании, управляющей сетью гастрономов?16 Руководитель и его команда доказывали, что их планы имеют смысл, добиваясь конкретных результатов. 6. Сотрудники хотят видеть конкретные ощутимые результаты своей работы. Когда сотрудники видят, что руководители выработали простой план действий с учетом реальной суровой ситуации, план, основанный на понимании, а не на тщеславии, они поддержат руководителей. Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленность лидера и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев конкретные результаты, люди почувствуют магию силы. Эта магия и вера в конечные результаты помогает преодолевать трудные месяцы и годы периода наращивания потенциала. 7. Авторитарность и тирания не могут привести к дисциплинированным действиям. Сама по себе дисциплина с опорой на власть руководителя исключительно неэффективна. Дисциплинированные действия без дисциплинированного мышления ведут к катастрофе. 16 Джим Херринг, который начал преобразования в Kroger, сказал в интервью исследовательской группе Джима Коллинза: “Мы пытались довести наши планы до успешного завершения шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам”. 8 “Не знаю. Но я уверен в том, что, как бы ни поступил наш сотрудник, покупатель почувствует, что с ним обошлись пристойно”. 9
