Современные стратегии развития предприятий

Современные стратегии развития предприятий агропромышленного комплекса России1
Иваненко И.С., к.э.н., ИАгП РАН
Стратегическое развитие агропродовольственной комплекса предполагает не только увеличение
отдельных количественных показателей, но, прежде всего, его способность к расширенному
воспроизводству, более полному удовлетворению возрастающих и трансформирующихся общественных
потребностей. Формирование и реализация эффективных доминирующих стратегий определяют темпы и
качество экономического роста отечественных предприятий, являются неотъемлемым компонентом их
устойчивого развития. Таким образом, эффективность развития предприятий во многом определяется
правильно выбранной стратегией развития.
На современном этапе перспективной является стратегия поиска новых незанятых ниш. Для
большинства предприятий лучшей стратегией является производство высокорентабельной продукции,
рассчитанной на определенную целевую аудиторию. Например, марийский «ВТК-Холдинг» выбрал
узкоспециализированную направленность на производство сыра из козьего молока и считает эту стратегию
успешной. Это единственный пример выхода в узкую нишу на рынке сыра в Поволжье. Руководители
«ВТК-Холдинг» считают этот проект стратегическим. Холдинг вложился в создание козьей фермы, где
сейчас содержится тысяча животных, а также в покупку консультационных услуг. Себестоимость козьего
сыра выше, чем у классического продукта. Поэтому основными рынками его сбыта выбраны города
с высокими доходами населения.
Для усиления конкурентных позиций отечественные товаропроизводители стали пересматривать маркетинговую стратегию. Они расширяют границы уже имеющегося бренда по двум основным направлениям:
расширение ассортиментной линейки (дополнительные вкусы известного продукта, другой размер упаковки, новый цвет и т. п.), либо выводят на рынок новый продукт. Например, PepsiCo выпустила напиток голубого цвета, а марка соков J7 предлагает до 20 разных вкусов.
Другая распространенная стратегия на современном продовольственном рынке заключается в создании
«зондичного бренда», что означает выпуск под одной маркой товаров разных категорий. Она рассчитана
на завоевание доверия потребителей. Так, под маркой "Рыжий Ап" продаются сырки, йогурты, фруктовые
смеси, соки и т. д. Под маркой "Мечта хозяйки" производятся пельмени, растительное масло, майонез, маргарин.
В последние годы многие российские производители фасованных товаров имеют достаточный производственный потенциал для выхода на межрегиональный и общенациональный уровень. Эффективным
средством в конкурентной борьбе является тщательно продуманная стратегия – брэндинг. Брэндинг позволяет товаропроизводителям обеспечить стабильность объемов продаж и значительно облегчить процесс
освоения новых рынков.
Проведя анализ поведения отечественных товаропроизводителей на российском продовольственном
рынке, можно убедиться, что аналогичные модели начинают выстраиваться на многих российских предприятиях. Например, на Новосибирском жировом комбинате был создан товарный знак “Солнечные продукты”. Под товарным знаком объединили всю продукцию НЖК на основе подсолнечного масла: маргарины, кулинарные жиры и майонезы, а в дальнейшем, с началом производства, подстроить сюда же мягкие
бутербродные наливные маргарины — заменители сливочного масла.
Группа “Гута”, которой принадлежат три московских и 12 региональных кондитерских фабрик, разделила доставшийся ей портфель торговых марок на три зонтичных брэнда — “Рот Фронт”, “Красный Октябрь” и “Бабаевский”. За счет ребрэндинга и модернизации оборудования предприятия хотят за три года
увеличить продажи до $1 млрд и занять 25% российского кондитерского рынка. Вся кондитерская продукция теперь выпускается под тремя зонтичными брэндами ( “Рот Фронт”, “Красный Октябрь” и “Бабаевский”). Торговая марка “Рот Фронт” будет позиционироваться в среднеценовом сегменте (карамель и халва),
под маркой “Красный Октябрь” станут производиться шоколадные конфеты, под премиальным брэндом
“Бабаевский” плиточный шоколад. Разделение зонтичных брэндов стало завершением первого этапа стратегии развития торговых марок. В 2004 г компания изменила дизайн упаковки и торговых знаков “Рот Фронт”,
“Красный Октябрь” и “Бабаевский”, а в мае 2005 г. объявила, что под этими брэндами конфеты и шоколад
будут производиться на любой из принадлежащих холдингу фабриках.
Главное преимущество зонтичной стратегии состоит в том, что если имеешь известный бренд, то на
раскрутку нового товара под этой же маркой потребуется гораздо меньше средств, чем запуск нового независимого бренда. На высоко конкурентных рынках (пиво, майонез, кондитерские изделия и т. д.) затраты на
вывод новой торговой марки могут составлять $1,5-2 млн.
Многие отечественные товаропроизводители освоили стратегию рестайлинга. Так, редизайн продуктовой линейки и поддерживающая рекламная кампания позволила увеличить известность бренда "Ярпиво"
на 10%. Масштабный рестайлинг всей своей продуктовой линейки осуществила "Балтика". В 2005 году
именно рестайлинг вкупе с новой рекламной кампанией и реструктуризацией системы дистрибуции позволили предприятию увеличить свою долю на рынке до 25%.
1
Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ (грант № 05-02-02305а)
Основной акцент компании делают на своих ассортиментных стратегиях. Если в 2004 году пивоваренные компании выпустили девять новых сортов пива, то в мае 2005 года в ассортиментных портфелях компаний появилось одиннадцать новинок.
Крупные отечественные товаропроизводители, не удовлетворенные эффективностью работы дистрибьюторов, вынуждены модернизировать сбытовую стратегию своего развития. Товаропроизводители сокращают количество дистрибьюторов, оставляя наиболее эффективных, развивают собственную систему
сбыта. При помощи этой стратегии товаропроизводители смогут лучше контролировать ситуацию в розничной торговле.
Так, питерская компания "Пекарь", производитель кондитерских и хлебобулочных изделий, менее года
назад приступила к созданию сети дилеров на основе своих крупных клиентов. Компания P&G, мировой
лидер в области производства различных потребительских товаров, сконцентрировалась на работе с ключевыми заказчиками, такими как крупные оптовики и розничные сети, а дистрибьюторам передала функции
по работе с остальными заказчиками. Такой стратегии придерживаются многие крупные транснациональные
компании.
В настоящее время товаропроизводители решают, какую часть из трех основных составляющих системы сбыта - маркетинга, коммерции и логистики - оставить себе, а какую передать сторонним организациям.
С какими группами клиентов (оптовиками, традиционной розницей, сетями и т.д.) работать напрямую, а
какие передать на обслуживание партнерам.
Так, в совершенствование своей логистики «Балтика» вложила 25 миллионов долларов, и у нее теперь
лучшая едва ли не из всех российских компаний, производящих потребительские товары, система сбыта.
Компания располагает собственным парком автомобилей и поездов, 30 складами, благодаря чему ее товары
в наличии в 98 процентах точек продаж на территории России. Улучшение качества продаж позволит компании существенно нарастить их объемы.
Товаропроизводители стали разрабатывать стратегии долгосрочного планирования и развития,
направленные на значительную перестройку сложившегося производства, проектирование и построение не
только определенных производственных технологий, но и разработка новых направлений поведения отечественных товаропроизводителей на определенном сегменте продовольственного рынке. В периоды скачкообразных технологических сдвигов стратегии инновационного развития должны оказывать системообразующее влияние. Дифференцируемые по своим масштабам и интенсивности стратегические действия (технико-технологические, организационно-экономические, институциональные, маркетинговые, инновационные
и др.) являются условием структурных трансформаций, проявляющиеся в перестройке межотраслевых связей, которые призваны выполнять структуроформирующие функции.
Менеджеры компаний должны задумываться не только о сохранении бизнеса, а также о создании новых перспективных отраслей. Ничто не обеспечит продолжительного успеха, если компания не в силах возродить свои ключевые стратегии. Компания неспособная создавать рынки будущего, в дальнейшем потеряет
свои конкурентные преимущества. Снижение конкурентоспособности многих компаний, отражают неспособность лидеров не отставать от ускоряющихся темпов отраслевых перемен. Отраслевая сфера трансформировала свои очертания быстрее, чем высшее руководство могло пересмотреть свои базовые убеждения и
представления о том, какие рынки и каких клиентов обслуживать, какие технологии осваивать и как добиться наилучших результатов.
Конкурентным преимуществом компаний в настоящее время является способность создавать принципиально новые продукты и виды бизнеса. Качество, быстрота поступления продукта на рынок и реакция
клиентов является уже не конкурентным преимуществом, а лишь ценой проникновения на рынок и необходимым условием для выживания.
Товаропроизводители должны обладать предвидением, завтрашние преимущества в конкурентной
борьбе должны отличаться от сегодняшних. Имитирование образцов нередко оказывается упреждающей
стратегией одаренных более богатым воображением конкурентов. Главная задача высшего руководства создание новых отраслей и новой стратегии.
Для обеспечения будущего компаниям необходимо: коренным образом изменить правила игры в сложившейся отрасли; изменить межотраслевые границы; создать абсолютно новые отрасли. Способность проектировать новые отрасли и видоизменять старые является необходимой предпосылкой конкурентоспособности будущего.