1.7. Мониторинг стратегического плана
advertisement
Tacis MERIT-1 Project Municipal Economic and Social Reform Initiative of Tacis Supporting the development of coal mining towns in Russia Разработка планов муниципального развития Часть I. Разработка стратегического плана Методические рекомендации IMC Consulting ltd, Великобритания Тел Email (095) 250-6717 merit1@dataforce.net Оглавление ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 4 1.1. Принципы и задачи стратегического планирования в городах 4 1.2. Организационные структуры стратегического планирования 6 1.3. Разработка Стратегического плана – этап анализа 9 1.4. Разработка Стратегического плана – этап целеполагания 16 1.5. Разработка Стратегического плана – формирование стратегических направлений и выбор приоритетов 17 1.6. Муниципальные программы содействия экономическому развитию 21 1.7. Мониторинг стратегического плана 22 1.8. Стратегический план в системе городского управления 23 ГЛАВА 2. ПРИМЕРЫ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ШАХТЕРСКИХ ГОРОДОВ ПРОЕКТА МЕРИТ 1 25 2.1. Примеры структуры стратегических планов шахтерских городов 25 2.2. SWOT-анализ 30 2.3. Цели и стратегические направления развития шахтерских городов 36 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 39 2 ВВЕДЕНИЕ В данной брошюре представлены методические подходы и практический опыт разработки стратегических планов в городах – участниках проекта Тасис Мерит 1. В первой главе материал излагается в общем виде - рассмотрены принципы стратегического планирования, даны рекомендации по проведению основных этапов планирования – стратегическому анализу, целеполаганию, формированию стратегических направлений, созданию системы мониторинга. Во второй главе приводятся конкретные примеры из текстов стратегических планов городов – участников проекта, иллюстрирующие результаты реализации названных этапов. Брошюра подготовлена экспертами МЦСЭИ "Леонтьевский центр" (СанктПетербург) под руководством д.э.н. Б. С. Жихаревича 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 1.1. Принципы и задачи стратегического планирования в городах* Назначение стратегического планирования Актуальность внедрения системы стратегического планирования в городах России обусловлена следующими причинами: стратегическое планирование - признанный в мировой практике элемент в системе городского управления и регулирования, оно позволяет создавать условия для перспективного развития, помогает принимать текущие решения с учетом стратегических целей, в условиях коренных социально-экономических преобразований, предполагающих адаптацию города к требованиям рыночной экономики и открытого международного конкурентного рынка, стратегическое планирование является наиболее адекватным инструментом, способным консолидировать усилия администрации и общества в решении проблем трансформации занятости, технологий и городского пространства, процесс стратегического планирования способствует укреплению взаимоотношений администрации с общественностью, улучшению имиджа города, создает единый вектор усилий всех активных сил города. Принципы стратегического планирования В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов: стратегический план - короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности города. Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для бизнеса, потенциальных инвесторов, властей и населения города при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для города областях; Стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства. Стратегический план - это не директива, это свод согласованных заинтересованными участниками действий, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для города, которые необходимо предпринять в интересах экономики и населения; в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий. Он является долгосрочным по глубине прогноза и длительности последствий намечаемых действий, но среднесрочным по характеру включенных в него мер; стратегическое планирование - непрерывный процесс: этапы разработки и реализации стратегического плана объединяются в непрерывном цикле В разделе излагается "Временное положение о стратегическом планировании в Санкт-Петербурге на период 1998-2000 гг. (см http://www.citystrategy.leontief.ru/), использованное к качестве модельного большинством городов проекта. * 4 посредством системы мониторинга и корректировки на основе механизма стратегического партнерства. Участники стратегического партнерства В разработке и реализации стратегического плана участвуют городские власти, наиболее крупные и влиятельные организации, предприятия, объединения, общественность и население. Предприятия и организации, включающиеся в процесс разработки и реализации стратегического плана, получают возможность аргументировать приоритетность представляемых ими сфер и, соответственно, рассчитывать на совместные действия с Администрацией города. Кроме того, разработка и реализация стратегического плана для предприятий становится также средством диалога со своими ближайшими деловыми партнерами и конкурентами, работающими в городе и регионе. Городская администрация посредством стратегического плана получает механизм регулярного открытого взаимодействия с бизнесом и общественностью, механизм обратной связи, позволяющий ориентировать действия властей в интересах общественно признанных целей и направлений. Население, общественность получают возможность непосредственного участия в разработке стратегического плана в рамках системы профессионального и общественного обсуждения, что позволяет им, как влиять на выбор приоритетов и направлений развития, так и реализовать свой творческий и гражданский потенциал. Стратегический план разрабатывается и реализуется в рамках механизма стратегического партнерства, который включает: Видение будущего, цели и задачи развития города; приоритетные направления деятельности + набор частных стратегий (программ), включающих систему мер по реализации + организационные структуры и процедуры разработки, обсуждения, реализации и обновления Стратегического плана СТРАТЕГИЯ С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К И Й П Л А Н М Е Х А Н И З М С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К О Г О П А Р Т Н Е Р С Т В А Бюджет города, инвестиционная программа, план действий Администрации, учитывающие стратегические приоритеты Действия заинтересованных участников по реализации плана 5 Временные рамки стратегического плана Стратегический план включает в себя элементы долгосрочного прогноза, среднесрочного плана и плана первоочередных действий в рамках выбранной стратегии развития. При постановке целей и отборе мер рассматриваются долгосрочные тенденции и последствия с глубиной прогноза 10-15 лет. Срок реализации различных проектов Стратегического плана варьируется от 1 года до 10 лет. 1.2. Организационные структуры стратегического планирования Совет по стратегическому развитию Совет по стратегическому развитию является высшим органом системы стратегического планирования. Образуется для обсуждения и утверждения всех ключевых решений, связанных с разработкой и реализацией стратегического плана. Формируется из представителей органов городской Администрации, предприятий и общественных организаций, заинтересованных в разработке и реализации Стратегического плана. Члены Совета, подписывая от имени своих организаций стратегический план, принимают обязательства по его реализации. Основная задача Совета - координация и принятие ключевых решений, связанных с разработкой, утверждением и реализацией стратегического плана. Членство в Совете осуществляется на общественных началах. Основные функции Совета утверждать основную цель и главные стратегические направления плана утверждать Стратегический план утверждать ежегодные отчеты о ходе реализации Стратегического плана принимать решения о необходимости корректировки или разработки нового Стратегического плана принимать и изменять структуру органов стратегического планирования. Решения принимаются большинством в две трети от числа членов Совета, присутствующих на заседании. Заседание считается правомочным при участии более двух третей списочного состава Совета. Руководит работой Совета Председатель Совета. Председателем Совета является по должности Глава Администрации города. Заместитель председателя Совета является по должности председателем Исполнительного Комитета Стратегического плана. Исполнительный Комитет Стратегического плана Исполнительный Комитет стратегического плана - орган, руководящий работами по разработке и реализации стратегического плана. Состав комитета образуют председатели тематических комиссий Стратегического плана. Основная задача Исполнительного Комитета - обеспечить разработку и реализацию Стратегического плана города. 6 Членами Исполнительного Комитета являются председатели тематических комиссий Стратегического плана. Основные функции и полномочия Исполнительного Комитета: подготовка для рассмотрения и утверждения на Совете: o основной цели и главных стратегических направлений, o ежегодных отчетов о ходе реализации Стратегического плана, o решений о необходимости корректировки или разработки нового Стратегического плана, отбор мер и инвестиционных проектов, рекомендуемых для первоочередной реализации; рассмотрение проектов Плана действий Администрации по реализации Стратегического плана; рассмотрение отчетов тематических комиссий о ходе реализации Стратегического плана; рассмотрение полугодовых отчетов по результатам мониторинга реализации Стратегического плана; утверждение методических документов, определяющих порядок действий в рамках стратегического планирования, в частности, Методики мониторинга Стратегического плана; принятие рекомендаций и обращений к участникам стратегического партнерства, в том числе и к органам власти по поводу реализации Стратегического плана. Решения принимаются на заседаниях квалифицированным большинством в две трети от числа членов Исполнительного Комитета, присутствующих на заседании. Заседание считается правомочным при участии более двух третей списочного состава Исполнительного Комитета. Решения, выносимые для принятия Исполнительным Комитетом, готовятся тематическими комиссиями. Руководит работой Исполнительного Комитета Председатель, являющийся заместителем Председателя Совета по стратегическому планированию. Председатель Исполнительного Комитета ведет заседания и подписывает документы Исполнительного Комитета. Исполнительный Комитет разрабатывает и утверждает план своей деятельности на год. Заседания Исполнительного Комитета проводятся по мере необходимости, но не реже 2 раз в год. Тематические комиссии Стратегического плана Тематические комиссии Стратегического плана - обеспечивают разработку, реализацию, мониторинг, корректировку и обновление стратегического плана по выбранным стратегическим направлениям и отдельным проблемам. Образуются из представителей заинтересованных организаций, членов Исполнительного Комитета. Через членство в тематических комиссиях обеспечивается участие разработке и реализации Стратегического плана Администрации города, других органов власти, деловых кругов, общественности, специалистов. В задачи тематической комиссии входит: подготовка аналитических материалов для выявления основных проблем и приоритетов развития в соответствующей области города; 7 разработка, обсуждение и согласование целей, задач и мероприятий соответствующего раздела плана; представление подготовленного раздела плана на обсуждение Исполнительного Комитета; организация выполнения предусмотренных планом мероприятий в процессе реализации плана; ведение мониторинга реализации соответствующих разделов плана; подготовка предложений по корректировке и обновлению соответствующих разделов плана для обсуждения Исполнительным Комитетом, а затем Советом. Состав комиссий формируют Председатели комиссии. Рекомендуемая численность комиссии - до 10 человек из числа работников Администрации города, представителей деловых кругов, общественных организаций, специалистовпрактиков. Список членов комиссии и план работы утверждают Исполнительный Комитет. Комиссию возглавляет председатель, по должности зам. Главы Администрации города, курирующий конкретное направление. Комиссии организуют свою работу самостоятельно. В комиссиях могут быть сформированы подкомиссии по отдельным темам. Задача группы - готовить проекты и окончательные версии материалов для Стратегического плана на основе предшествующих разработок (представленных членами комиссии), дополнительных исследований и результатов обсуждений на заседаниях комиссии. Рабочие группы Стратегического плана Рабочие группы образуются по каждой мере Стратегического плана для обеспечения их реализации. Создание рабочих групп и их деятельность координируется тематическими комиссиями. Руководители рабочих групп, как правило, входят в состав тематических комиссий. Задачи рабочей группы активизация и координация действий участников по продвижению соответствующей меры (проекта), определение этапов реализации меры (проекта) и фиксация результатов, ведение мониторинга реализации меры (проекта) по установленным индикаторам, а также оценка ее эффективности и адекватности, оценка необходимого финансирования, подготовка и представление заявок на бюджетное финансирование деятельности по реализации меры, подготовка предложений в План действий Администрации по реализации стратегического плана, разработка предложений по корректировке меры, задач и целей плана В состав рабочей группы входят представители организаций - участников реализации соответствующей меры (проекта). Руководит работой группы представитель организации - лидера, чья роль в реализации меры (проекта) определена участниками как ведущая. Работу группы курирует руководитель соответствующей тематической комиссии. Группа организует свою работу и проводит распределение функциональных обязанностей самостоятельно. Заседания рабочей группы проводятся для принятия плана работы группы, обсуждения действий участников по реализации меры и подготовки отчетов по мониторингу. 8 Последовательность разработки Стратегического плана В соответствии с процедурой, в год разработки стратегического плана действует следующий примерный график работ: январь-февраль - аналитический этап, март-апрель - этап выбора целей и стратегических направлений развития; апрель - общегородская конференция и заседание Совета по стратегическому планированию для утверждения результатов анализа, формулировок главной цели, основных стратегических направлений и целей, а также структуры и состава тематических комиссий по планированию (формированию частных стратегий и отбору проектов), май-июль - этап планирования, июль - заседание Исполнительного Комитета для рассмотрения первой редакции стратегического плана и принятия решения о начале расширенного профессионального и общественного обсуждения плана в целом, август-ноябрь - публикация первой редакции стратегического плана, сбор замечаний и дополнений, проведение секционных заседаний Общегородской конференции в форме открытых заседаний тематических комиссий для обсуждения поступивших поправок и утверждения фрагментов второй редакции текста стратегического плана, декабрь - компоновка второй редакции стратегического плана, рассылка его для рассмотрения членам Совета; принятие стратегического плана на заседании Совета. Формы представления Стратегического плана Текст Стратегического плана разрабатывается в трех версиях: основная официальная версия (до 60-80 стр.), полная версия, включающая подробные обоснования выбранной стратегии, а также конкретные проекты и программы (может быть выполнена в виде приложений к базовой версии, и содержать до 500 стр.), презентационная версия с изложением основных позиций базовой версии. Издается типографским способом на двух языках (до 30 стр.). 1.3. Разработка Стратегического плана – этап анализа В процессе разработки Стратегического плана выполняются следующие содержательные этапы: 1. анализ (диагностика состояния города, изучение внешних и внутренних факторов, определяющих развитие, SWOT-анализ), 2. целеполагание (определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений, целей), 3. планирование (формирование частных стратегий достижения целей по каждому направлению и отбор мер, распределение ответственности за реализацию плана). Стратегический анализ Анализ становится основой для последующего выбора небольшого числа приоритетных направлений и проектов, поэтому он очень важен. 9 Базой для стратегического анализа являются: - традиционный статистический анализ, - сравнительный анализ, - опросы экспертов, - социологические опросы. Эти методы используются на предварительной стадии для накопления и систематизации первичной информации. Суть стратегического анализа – анализ конкурентоспособности города по отдельным факторам в сравнении с аналогами, соседями. Необходимыми элементами анализа являются: - анализ внешней среды, в которой проходит развитие города, включая экономические и социальные тенденции регионального, российского и мирового уровня, - анализ экономико-географического положения и места города в системе расселения, - анализ межбюджетных отношений и возможностей воздействия на их изменение, - анализ ресурсов, в том числе организационных, - анализ социального потенциала, психологической готовности к переменам, - анализ интересов основных действующих лиц – отраслевых группировок, отдельных групп населения, кланов, элит; нужно понимать, кто конкретно способен поддержать стратегический план, чьи интересы могут быть затронуты и реализацией отдельных направлений и проектов плана. Инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Сущность этого метода отражается в его названии. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов, означающих - сила, слабость, возможности, опасности. Смысл состоит в том, что, анализируя состояние города с позиций его перспективного развития необходимо ответить на четыре вопроса: каковы сильные стороны города, каковы его преимущества в сравнении с аналогами? в чем слабые стороны, в чем он уступает потенциальным конкурентам? какие благоприятные возможности существуют для будущего развития? какие потенциальные опасности наиболее вероятны в будущем? SWOT-анализ может рассматриваться как средство представления, агрегации результатов детальных обследований и обоснований, итогом которых становятся четкие суждения относительно сравнительных преимуществ или недостатков города. Идеология SWOT-анализа позволяет при этом не упустить из виду конечную цель всех расчетов и обоснований - дать ответ на вопросы о перспективных направлениях развития, позволяющих активизировать естественные преимущества, элиминировать недостатки, использовать все открывающиеся возможности и избежать потенциальных опасностей. На первом шаге SWOT-анализа ситуация оценивается в статике, то есть анализируется сложившаяся на данный момент картина (табл. 1). Типовой набор факторов, которые должны быть проанализированы таков: 10 географическое положение население городская искусственная среда экология жилищная сфера инженерная инфраструктура социальная инфраструктура градообразующие отрасли Таблица 1. Возможные сильные и слабые стороны города (пример использования SWOT-анализа) (информация в таблице не соответствует никакому реальному городу, а служит только примером использования SWOT-анализа) Фактор 1. Географическое положение 2. Население 3. Пространственная организация 4. Экология 5. Жилищная сфера Преимущества - пограничное положение - разнообразие ландшафта - транспортный узел - центр агломерации - региональный центр - привлекательная природная среда - активность и предприимчивость населения - большое число квалифицированных людей (наука и технология) - развитые культура и искусство - наличие участков, доступных для инвестиций в центре и в пригородах - четко зонированное городское пространство - большие территориальные ресурсы в муниципальной собственности - ландшафтный парк - природные резервы - территории с охраняемым ландшафтом - разнообразная жилая застройка 6. Инженерная инфраструктура - хорошая обеспеченность электроэнергией - модернизация и расширение телекоммуникаций - строительство новых очистных сооружений 7. Социальная ин- - развитые сектора науки, технологии и высшего образования 11 Недостатки - естественная ограниченность территории - периферийное положение в стране - удаленность от магистральных дорог - однообразная природная среда - безработица - высокая доля нетрудоспособных возрастов - высокая доля плохо адаптированных этнических меньшинств - отсутствие четко очерченной центральной части города - отсутствие действующей системы земельного регистра - загрязненная окружающая среда - промышленные отходы, шум - дефицит жилых помещений - плохое техническое состояние зданий, особенно муниципальных - низкая производительность строительной индустрии - плохое состояние улиц, дорог и площадей, включая подъездные дороги к городу - устаревшая система сбора и переработки отходов - неэффективная система отопления - низкий уровень развития телекоммуникаций, плохое функционирование связи - высокая аварийность на муниципальных инженерных коммуникациях - плохое состояние материальных ресурсов: здравоохранения, соци- Фактор фраструктура Преимущества - культурно-архитектурное наследие (старый город, реликвии, музеи) - богатая культурная жизнь 8. Экономика - центр экономической жизни, связанной с приморским положением - хорошо развитая систем порта и материковой части - потенциал судостроительной и судоремонтной промышленности - международный аэропорт Недостатки ального обеспечения, детских яслей и садов, школ, искусства и культуры, спорта и досуга - низкий уровень общественной безопасности - отсутствие средств на социальное развитие (бюджетные ограничения) - неэффективная банковская система - недостаточность гостиничного обслуживания - слабая система бытового обслуживания - недостаточная материальная база рекреации Одним из основополагающих принципов анализа служит положение об относительности преимуществ и недостатков. То, что кажется сегодня недостатком может, при определенных обстоятельствах стать решающим преимуществом. Так, периферийное положение - недостаток города, но после строительства автодороги или аэропорта он может стать центром рекреации или экзотического туризма. Сегодняшняя отсталость производственного оборудования означает неизбежность технической модернизации и связанного с ней экономического роста. В ходе SWOT-анализа должны быть найдены проекты и идеи превращения недостатков в преимущества, варианты лучшего использования имеющихся преимуществ. Поэтому на втором шаге рассматривается возможное развитие событий вовне и внутри города, и выявляются перспективные возможности и опасности. При этом обычно принимаются во внимание следующие процессы: демографические экономические инфраструктурные экологические международные политические Будущее любого города в значительной степени зависит от развития его отношений с соседними регионами, как внутри страны, так и в международном контексте, от общей ситуации в экономике. Как правило, надо ориентироваться на развитие интеграционных процессов, расширение международных контактов. Очень серьезно влияет на развитие изменение транспортной сети, поэтому все возможности должны быть тщательно выявлены и проанализированы. Скоростные средства транспорта увеличивают доступность, расширяют объемы потоков людей и товаров, что сказывается на экономике. Инвестиционные перспективы также должны стать объектом анализа и отражаться в сводной таблице. Выход на рынок инвестиций означает конкуренцию со стороны других стран и регионов и возможности такой конкуренции должны быть трезво оценены. На будущее города оказывает влияние развитие региональной инженерной инфраструктуры. Появление новых мощных источников энергии и газораспределительных систем означает и изменение в перспективах городской экономики. Региональные экономические инициативы типа создания свободных зон или регио- 12 нальных ассоциаций необходимо предусматривать и оценивать с точки зрения влияния на развитие города. Город, как правило, является частью агломерации, представляющей собой единый городской организм с разнообразными функциями. Отдельные его составляющие могут и должны сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество обеспечит возможность более сбалансированного развития при использовании синергического эффекта. С другой стороны, отсутствие такого сотрудничества или сепаратизм может оказаться гибельным. То же относится ко всему региону. Общеполитические тенденции, особенно касающиеся децентрализации крайне важны. Если сфера компетенции местного самоуправления будет расширяться, его финансовая база будет укрепляться, то это положительно скажется на перспективах города; если нет, то это приведет к отрицательным последствиям. Суммарная оценка возможных благоприятных и неблагоприятных перспектив развития города, основанная на прогнозе развития ситуации в его окружении приведена в табл. 2. Таблица 2. Благоприятные и неблагоприятные перспективы развития города (пример использования SWOT-анализа) Фактор Благоприятные возможности Неблагоприятные возможности 1. ДемографиСтарение общества и, как реческие процесзультат, увеличение финансосы вой нагрузки на работающего 2. Экономика - экономический подъем в - конкуренция со стороны друстране и в мире гих отечественных и иностран- стабилизация рыночных ме- ных экономических центров ханизмов - трансформации собственности - укрепление фондового рынка капитала 3. Коммуника- строительство автомобильных - возрастание транспортных ции и туризм дорог потоков, угроза окружающей - реконструкция аэропорта среде - развитие местного и междуна- конкуренция с другими горородного туризма дами, как внутри страны, так и за ее пределами 4. Региональные - сотрудничество с другими го- сепаратизм в агломерации и и интернациородами агломерации регионе нальные кон- расширение международных - конкуренция со стороны ботакты контактов лее сильных партнеров - региональное сотрудничество 5. Местное са- рост самостоятельности му- ограничение самоуправления моуправление ниципального уровня законодатель- децентрализация страны и ные решения развитие местного самоуправления Рациональный процесс формирования экономического будущего города должен быть основан на использовании его сильных сторон, а также на тех возможностях, которые возникают из изменения его окружения. В то же время нужно развивать благоприятные возможности и избегать неблагоприятных. Первая пара характеристик SWOT-анализа – сила и слабость - отражает преимущественно внутреннее состояние объекта в статике. 13 Вторая пара SWOT-анализа – возможности и угрозы – характеризует внешнюю среду и тенденции, обеспечивает "взгляд из будущего". Такое разделение позволяет на следующем шаге провести классификацию сильных и слабых сторон, выбрав те, которые могут быть наилучшим образом реализованы с учетом имеющихся внешних возможностей и те, которые нуждаются в укреплении или перестают быть сильными с учетом внешних угроз. Так сильная сторона города – наличие запасов угля - стала неперспективной с падением спроса на уголь. При этом следует по возможности четко фиксировать характеристики силы и слабости объекта именно как сопоставительные с точки зрения клиента (инвестора, жителя, туриста), выбирающего место для хозяйственной деятельности, жизни или отдыха. Задача анализа найти те сильные стороны, которые обеспечивают уникальность конкурентных преимуществ с учетом благоприятных возможностей внешней среды. В рамках анализа особое внимание необходимо уделить оценке хозяйственного климата, поскольку политика создания благоприятного хозяйственного климата является непременной частью экономической стратегии. Каждый город имеет свой набор факторов, благоприятствующих или препятствующих определенным отраслям производства. Полный набор этих факторов, определяющих привлекательность города как места для ведения бизнеса, достаточно велик и может различным образом детализироваться и группироваться. Перечень агрегированных основных составляющих хозяйственного климата будет следующим: налоговое законодательство и его применение; правила регистрации, лицензирования; экологические ограничения на производство; развитость и качество общих услуг для бизнеса (банки, информация); доступность финансовых ресурсов, в том числе льгот и дотаций от властей; наличие программ поддержки бизнеса; криминализованность бизнеса, в том числе коррумпированность властей; открытость местного бизнес-сообщества, наличие клубов, ассоциаций предпринимателей, кодекса деловой этики; доступность местных властей, менталитет местного населения, его отношение к работе. В табл.3 приведены показатели, по которым можно оценивать состояние хозяйственного климата в городе. 14 Таблица 3. Составляющие благоприятного хозяйственного климата Составляющие благоприятного хозяйственного климата 1. Налоговая система приемлема и стабильна 2. Производственные затраты, находящиеся под воздействием властей низки 3. Хозяйственное законодательство и регулирование не ограничивают развитие производства 4. Системы инфраструктуры работают быстро и надежно 5. Уровень образования высок 6. Рабочие имеют необходимую квалификацию и существуют возможности для обучения нужным профессиям 7. Существуют возможности получения консультаций по методам управления 8. Университеты и исследовательские организации обеспечивают приток свежих идей для разработки новых продуктов и услуг 9. Существует доступ к инвестиционному капиталу и кредитным ресурсам 10. Оказывается содействие внешнеэкономической деятельности 11. Власти доступны для контактов с бизнесменами Показатели, отражающие состояние составляющей хозяйственного климата сбалансированный бюджет, высокая доля инвестиций в бюджете, пониженные по сравнению со средними по стране налоговые ставки местных налогов уровень цен на энергию, топливо, услуги инфраструктуры, сопоставим с соседними регионами регистрационные и разрешительные процедуры осуществляются властями четко и быстро (число виз и согласований, среднее время рассмотрения дел и т.п.), экологические запреты не чрезмерны затраты на инфраструктуру в расчете на душу населения; процент предприятий и семей использующих современные системы связи; объем перевозок грузов и пассажиров; уменьшение доли инфраструктурных сооружений, находящихся в плохом состоянии процент выпускников высшей школы; процент взрослого населения с высшим и средним образованием; расходы на студента в сравнении со средними по стране; число выпускников школ, получивших медали число рабочих мест, для которых было проведено обучение, уровень заработка до и после обучения, продолжительность занятости после обучения процент предприятий, которым была оказана помощь и которые внедрили передовые методы управления уровень расходов на исследования и разработки; число предприятий, имеющих договоры с исследовательскими структурами на передачу технологий; число выданных жителям города патентов на изобретения; число вновь созданных предприятий на тысячу населения сумма общественных средств, использованных для стимулирования частных вложений и инвестиций; доля бюджетных вложений в отношении к частным инвестициям; сумма кредитов, выданных банками и частными венчурными фондами в расчет на одного занятого объем экспорта и его рост, доля экспорта в валовом продукте, число международных авиарейсов местного аэропорта В рамках этапа анализа полезно использовать сценарный подход. Возможны сценарии двух типов. Сценарии развития внешних условий. Строятся на основе гипотез о полярном развитии рада внешних факторов, находящихся вне контроля города. Например, падение цен на уголь, прокладка нефтепровода или федеральной дороги, введение протекционистской государственной политики, изменение отношений с пограничной страной и т.п. Такие сценарии позволяют: 15 а) более продуктивно формировать представление о поле возможностей и угроз для развития города; б) проверять в дальнейшем выдвигаемые проекты и приоритеты на устойчивость и рискованность при различных вариантах развития внешних условий. Сценарии развития города при преобладании тои или иной функции или отрасли. Такие сценарии позволяют лучше понять социально-экономические последствия реализации проектов, нацеленных на развитие определенных видов деятельности. Для каждого сценарии должны быть указаны: преимущества, недостатки, риски. Конечный результат этапа анализа: - формулировка гипотез, относительно возможных направлений развития города, позволяющих максимально использовать сильные стороны, определение желаемого будущего города - выявление наиболее острых проблем, сдерживающих развитие - выдвижение нескольких формулировок стратегической цели развития на ближайший период. 1.4. Разработка Стратегического плана – этап целеполагания Выбор цели стратегического плана города должен основываться на результатах анализа. Таким образом, и появляется «Главная цель или перспектива города на период до 2020 г.» (или какой-либо другой соответствующей даты). Главная цель (перспектива) должна включать следующие четыре элемента: 1. Временное измерение; 2. Оригинальное «продаваемое» предложение (ОПП - или продвижение брэнда, сделанного в городе); 3. «Движущие силы»; 4. Флагманские проекты. Под перспективой подразумевается ясная генеральная цель или картина желаемого будущего, которая понимается, поддерживается и реализуется всем городским сообществом. Примерами главных целей стратегических планов развития городов могут быть: "Улучшить ситуацию в городе, чтобы он стал крупным сервисным центром в регионе и начал развиваться как небольшой город международного значения" «Создать динамично развивающийся производственный сектор, предоставляющий жителям города возможность подбора высокооплачиваемой работы на предприятиях малого и среднего бизнеса» 16 «Стать крупнейшим центром туризма и отдыха в Российской Федерации, обладающим развитой системой гостиниц, способным принять 5 млн. посетителей в год, из которых 5% составят зарубежные туристы». "К 2015 г. Калининград воспользуется преимуществами своего уникального географического положения как центра торговли и туризма. Это будет не только активно функционирующий порт и центр производства, выпускающий высококачественные потребительские и промышленные товары для продажи в России и за рубежом, но и центр стремительно растущей индустрии услуг, обслуживающей не только город, что создаст высокий уровень жизни его населения и большое количество разнообразных рабочих мест; это будет город растущей уверенности, гордости за его историческое прошлое и устойчивое будущее развитие как экологически чистого города и части мирового сообщества." "Через двадцать лет Сочи станет конкурентоспособным на мировой арене, быстро растущим привлекательным курортным городом, куда туристы будут приезжать снова и снова, привлеченные разнообразием видов туризма: природным туризмом, и возможностями заниматься спортом. Кроме того, в город будут приезжать и бизнесмены, привлеченные производственным сектором, связанным с торговлей туристическим товарами, что позволит создать большое количество разнообразных рабочих мест и дать высокий уровень заработной платы рабочим и прибыльные инвестиционные возможности для крупных и мелких предприятий. 10% посетителей города составят иностранные туристы." "К 2015 г. Вологда станет оживленным производственным центром, выпускающим высококачественные потребительские и промышленные товары для продажи на российском и экспортном рынках. Кроме того, в городе появится быстро растущий сектор услуг, предоставляемых и за пределами города, так что у его жителей повысится уровень жизни, возникнут разнообразные возможности в плане трудоустройства, а заработная плата в городе будет на 20% выше, чем в среднем по России при уровне безработицы на 20% ниже, чем в среднем по стране." 1.5. Разработка Стратегического плана – формирование стратегических направлений и выбор приоритетов Выбор приоритетов развития проходит на основе результатов анализа с учетом максимального влияния на достижение сформулированной главной цели при минимальных затратах. Как правило, стратегические направления должны способствовать реализации конкурентных преимуществ города. Рекомендуемое количество направлений – 3-6, целей - 10-15, проектов - 20-40. Обычно формируются следующие направления: - улучшение общих условий для бизнеса - развитие определенных групп отраслей и производств - развитие инфраструктуры - реформирование городских общественных служб (муниципальные службы 17 социальная сфера). Чем более специфичны применительно к данному городу стратегические направления, тем лучше. Стратегический план должен быть максимально привязан к месту и времени. Короткий и конкретный стратегический план, включающий небольшое количество направлений и проектов, реально дающих сильный импульс развитию города лучше длинного и аморфного плана. Например, Веневский район (Тульская область) при главной цели стратегического плана «Повышение уровня жизни населения и улучшение качества среды обитания за счет обеспечения устойчивого экономического роста», выбрал следующие стратегические направления развития: 1. Создание благоприятного хозяйственного климата для развития малого и среднего бизнеса, привлечения инвестиций в экономику г. Венева и Веневского района. 2. Создание многопрофильной системы производства на основе использования конкурентных преимуществ г. Венева. 3. Обеспечение высокого качества региональной среды проживания. 4. Развитие городского сообщества на основе становления гражданского самосознания граждан, эффективной системы социальной поддержки современной системы управления муниципальным образованием, организации досуга и образования населения. Новошахтинск (Ростовская обл.) при такой же достаточно общей формулировке главной стратегической цели: "Последовательное повышение качества и уровня жизни, снижение социального неравенства, сохранение и приумножение культурных ценностей в городе на благо живущих сегодня и во имя тех, кто будет жить завтра», сформулировал следующие стратегические направления развития: 1. «Формирование благоприятного хозяйственного климата и развитие многопрофильной экономики» 2. «Создание высококвалифицированного кадрового потенциала» 3. «Развитие городской инфраструктуры» 4. «Создание условий для проживания населения с гарантированным обеспечением основных жизненных параметров» При разработке стратегического плана целесообразно двигаться от направлений к проектам, но если не удается быстро определиться с выявлением и утверждением направлений, можно сосредоточиться на инициировании и отборе проектов, которые затем группируются по направлениям. Для принятия согласованных решений по отбору и включению в Стратегический план отдельных направлений или проектов могут быть реализованы определенные формализованные процедуры. Право принятия решений делегируется Исполнительному комитету или специальному Совету экспертов. При этом используются методы попарного сравнения, поэлементной оценки и ранжирования. Выбор проектов не может быть осуществлен на основе одного - сколь угодно сложного - формального критерия. Решение должно приниматься с учетом множе18 ства различных характеристик проекта и его участников, носящих количественный или качественный характер. Город, принимая решение об инвестировании, опирается на существующую систему приоритетов (первоочередных целей), которые оформляются в конкретные задачи, преследуемые городом на данном временном интервале. Оценка и последующий отбор инвестиционных проектов для финансирования за счет средств бюджета города и заемных средств производятся на основе трех групп показателей, отражающих: 1) социальную эффективность расходования средств; 2) бюджетную эффективность расходования средств; 3) эффективность использования городских ресурсов и привлечения частных инвестиций в процессе реализации проекта. Оценка социальной эффективности инвестиционного проекта осуществляется на экспертной основе по степени решения социальных задач, стоящих перед городом. При этом учитываются следующие показатели: рост занятости; улучшение жилищных и культурно-бытовых условий населения; улучшение медицинского обслуживания населения; изменение надежности и качества снабжения населения и предприятий, расположенных на территории города, отдельными видами товаров и услуг (топливом и энергией, коммунальными услугами для инфраструктурных проектов); улучшение окружающей среды; улучшение транспортной инфраструктуры; восстановление, реконструкция архитектурных ансамблей и отдельных памятников, благоустройство территорий; иные социальные показатели, которые значимы для отдельных проектов. Бюджетная эффективность характеризует доходность инвестиционных вложений города (сокращение расходов и увеличение доходов бюджета, окупаемость бюджетных расходов). Следует различать доходы бюджета от реализации проекта за счет прямых и косвенных источников. К числу первых относятся доходы от сдачи в аренду, передачи в доверительное управление активов, от реализации товаров и услуг, процентные доходы, обусловленные реализацией проекта. Доходы за счет косвенных источников отражают связанные с реализацией проекта поступления в городской бюджет и в том числе: налоговые поступления, лицензионные сборы, плата за пользование природными ресурсами, сокращение бюджетных расходов, субсидий и иные доходы. Анализ бюджетной эффективности предполагает сравнение доходов и расходов города, обусловленных его участием в реализации проекта, с учетом дисконтирования денежных потоков. Инструментами для анализа бюджетноэкономической эффективности инвестиционных проектов города выступают показатели чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности и др. Наконец, анализ эффективности использования городских ресурсов и привлечения частных инвестиций опирается на такие показатели, как мультипликатор привлечения частных инвестиций (соотношение объема привлеченных частных капиталовложений на единицу вложений города), удельный вес средств, выделяемых на реализацию проекта, которые расходуются на приобретение технологий, материалов, сырья, имеющихся в городе. 19 Одним из инструментов обсуждения и отбора окончательных решений может быть общегородская конференция, в ходе которой участникам предоставляется возможность обсудить, проголосовать, заполнить оценочные листы. Организация такой конференции по типу "карусели" позволяет участникам, разбитым на малые группы, детально ознакомиться с выдвигаемыми проектами и ранжировать их, что дает объективные основания для формирования экспертами итоговых текстов. Если возможности для проведения конференции отсутствуют, можно собрать группу экспертов (5-15) человек и после презентации проектов провести заполнение оценочных листов. Для каждого проекта, включенного в стратегический план, составляется информационная карта по типовому образцу. Информационная карта проекта стратегического плана ПРОЕКТ: № __ Название проекта ЦЕЛЬ ПРОЕКТА ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА НАИМЕНОВАНИЕ ЭТАПА СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ 1. 2. 3. 4. ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ НАИМЕНОВАНИЕ ИСТОЧНИКА ОБЪЕМ 1. 2. НОМЕРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ И ЦЕЛЕЙ, НА ДОСТИЖЕНИЕ КОТОРЫХ ОКАЗЫВАЕТ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ ДАННЫЙ ПРОЕКТ УЧАСТНИКИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА Наименование организации, подразделения представитель, (ф.и.о., должность, тел, факс, e-mail) РУКОВОДИТЕЛЬ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА* 20 1.6. Муниципальные программы содействия экономическому развитию Экономические программы муниципалитетов, по сути, являются программами содействия экономическому развитию. Они включают 2 раздела, объединяющих 2 типа проектов. Раздел 1. Улучшение "мягкой" среды производства, формирование благоприятного хозяйственного климата. В этот раздел включаются проекты, нацеленные на создание благоприятных организационных и институциональных условий для хозяйственной, в частности, инвестиционной деятельности. Среди возможных проектов: - организация удобного интерфейса для общения бизнеса и власти, в том числе, организация постоянно действующих советов, круглых столов власти бизнеса, - создание Агентства городского развития, - реорганизация структуры управления экономическим развитием, выделение специализированных отделов, целевая подготовка или набор кадров, - создание инкубаторов, технологических центров, центров поддержки и т.п., - развитие льготного консультирования для предпринимателей, - содействие в оценке проектов, - создание системы муниципальных гарантий по общественно значимым проектам, - ускорение и облегчение процессов регистрации и лицензирования, дерегулирование, снятие избыточного контроля, - улучшение информирования потенциальных инвесторов об условиях ведения бизнеса и городских проектах – выпуск справочников "Как инвестировать в городе N", "Как вести бизнес в городе N", создание геоинформационных систем с указанием расположения предлагаемых к развитию участков и зон, - проведение градостроительного зонирования, межевания, выделения зон, предназначенных для хозяйственной деятельности, - содействие созданию самоорганизующихся структур бизнеса, развитию внутригородской кооперации, городской бизнес этики, - создание списков общественно значимых проектов, предлагаемых спонсорам или инвесторам, - создание выставки городских проектов, публикация каталогов инвестиционных проектов, - организация участия городских предприятий в выставках, проведение торговых миссий, открытие представительств городского бизнеса в регионах, перспективных для продвижения производимой в городе продукции, - развитие отношений с городами-побратимами для продвижения бизнеса, - вхождение в сети городов, нацеленные на обмен опытом и продвижение бизнеса, 21 - - разработка и реализация комплексных программ маркетинга города как места для хозяйственной деятельности, создание и продвижение инвестиционного имиджа города, разработка программы нормативно-правовой деятельности по принятию необходимых НПА муниципального уровня. Раздел 2. Физические проекты по улучшению городской среды производства и развитию конкурентных преимуществ. В этот раздел включаются проекты, требующие значительных физических преобразований, например: - подготовка и инженерное обустройство определенных земельных участков для передачи застройщикам - строительство или реконструкция помещений для продажи или предоставления в аренду для организации производства - развитие наиболее критичных звеньев инженерной инфраструктуры (расширение мощности, ремонт и разветвление сетей, снижение потерь и т.п.); - реализация проектов строительства отдельных инфраструктурных объектов, в том числе финансируемых за счет муниципальных займов, - реализация инфраструктурных проектов, открывающих возможности для развития перспективных направлений – ремонт подъездных дорого, строительство дополнительных остановочных пунктов или станций, комплексное благоустройство определенных территорий, благоприятных для освоения частным бизнесом (торговые площади, логистические зоны) 1.7. Мониторинг стратегического плана Основной целью мониторинга является обеспечение реализации и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана В ходе мониторинга Стратегического плана решаются следующие задачи: стимулировать реализацию плана в целом и отдельных программ и проектов, оценить степень достижения главной цели и целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке целей, оценить степень реализации мер, дать информацию для уточнения и корректировки мер, поддержать в рабочем состоянии структуры стратегического планирования. Мониторинг Стратегического плана включает в себя три составные части: 1. Мониторинг внешней среды развития города. Базируется на исследовательской работе по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для города. 2. Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели. Базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных инте22 гральных показателей. Распадается на три подблока - а) мониторинг достижения главной цели, б) мониторинг продвижения по стратегическим направлениям, в) мониторинг достижения целей. Мониторинг осуществляется группой аналитиков. Итоги мониторинга подводятся два раза в год в аналитических отчетах фиксированной структуры, с выводами о степени достижения целей и необходимости корректировки Стратегического плана. 3. Мониторинг процесса реализации проектов (мониторинг усилий и частных результатов). Базируется на информации, помещаемой рабочими группами на Интернет-сервер и отчетности рабочих групп о реализации мер Стратегического плана по трем составляющим - а) продвижение проекта, б) эффект от реализации проекта, в) активность рабочей группы. Для мониторинга создается сервер в сети Интернет (Интернет-сервер) с выделением страниц для каждого проекта. На основе представленной на сервере информации регулярно (раз в квартал) обновляется база данных о реализации Стратегического плана и готовятся квартальные обзоры хода реализации Стратегического плана по тематическим комиссиям. Обзоры помещаются на Интернет-сервер. Два раза в год выпускается сводный аналитический отчет о ходе реализации Стратегического плана. 1.8. Стратегический план в системе городского управления Наряду с прогнозом социально-экономического развития и среднесрочными городскими административными стратегический план определяет общую направленность развития города, сосредотачиваясь на приоритетных областях и сферах жизнедеятельности города, определяющих его конкурентоспособность. Разработка Стратегического плана осуществляется с учетом основных идей и результатов официальных прогнозов и программ системы городского управления. Цели, задачи и проекты Стратегического плана становятся элементами планирования для всех участников его разработки и реализации. Часть Стратегического плана, которая должна быть выполнена подразделениями Администрации, выделяется в отдельный План действий Администрации по реализации Стратегического плана (далее - План действий) сроком на три года с детализацией первого года. План действий согласуется со среднесрочной программой действий Администрации, и вместе с ней образует основу для формирования планов городских служб, финансируемых из бюджета и внебюджетных фондов города. План действий: выполняет функцию общего организующего стержня в процессе реализации стратегического плана, уточняет (по этапам и срокам выполнения, финансовым средствам, организационно-управленческим возможностям прямого и косвенного воздействия и т.д.) перечень мер и мероприятий стратегического плана, которые могут быть реализованы в плановый период, распределяет ответственность за выполнение стратегического плана между структурными подразделениями Администрации. План действий представляет собой перечень мероприятий, заданий, выпол- 23 нение которых в течение ближайших 1-3-х лет берут на себя подразделения Администрации для реализации мер стратегического плана города. План действий разрабатывается ежегодно на ближайшие три года с детализацией первого года. План действий утверждается распоряжением главы администрации города и становится, тем самым, нормативным документом прямого действия. Мероприятия утвержденного Плана действий учитываются при подготовке проекта бюджета и служат основанием для представления заявок на финансирование от соответствующих подразделений Администрации в Комитет финансов при подготовке проекта бюджета. Цели, задачи и меры Стратегического плана учитываются Комитетом финансов при разработке среднесрочных финансовых планов-прогнозов. В ходе формирования проекта расходной части годового бюджета отраслевые комитеты и получатели бюджетных средств при составлении смет и бюджетных заявок учитывают задания, которые определены Планом действий Администрации по реализации Стратегического плана. Полнота и последовательность учета необходимости финансирования мер Стратегического плана в проекте бюджета контролируется руководителями структурных подразделений Администрации – ответственных исполнителей мероприятий Плана действий при участии руководителей рабочих групп. Исполнительный комитет Стратегического плана в июне текущего года вносит в Комитет финансов Обращение с указанием приоритетных мер, нуждающихся в бюджетом финансировании в следующем году. План действий Администрации по реализации Стратегического плана на ближайший год может быть откорректирован Комитетом экономики и промышленной политики после принятия бюджета законодательным органом и фактического определения лимитов финансирования. 24 ГЛАВА 2. ПРИМЕРЫ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ШАХТЕРСКИХ ГОРОДОВ ПРОЕКТА МЕРИТ 1 2.1. Примеры структуры стратегических планов шахтерских городов Стратегический план экономического развития муниципального образования «Веневский район Тульской области» (общий объем 150 стр.) Введение 1. Предыстория, цель планирования и структура плана стратегического развития муниципального образования «Веневский район Тульской области» 2. Раздел 1. Стартовые условия и оценка исходной социальноэкономической ситуации 2.1. Краткие сведения о муниципальном образовании «Веневский район Тульской области» 2.2. Анализ качества жизни населения 2.3. Природно-ресурсный потенциал 2.4. Экономический потенциал 2.5. Кадровый потенциал 2.6. Бюджетный потенциал 2.7. Анализ SWOT муниципального образования «Веневский район Тульской области» 3. Раздел 2. Цели и стратегические направления развития36 4. Раздел 3. Программы и проекты стратегического плана 5. Раздел 4. Ресурсы для реализации стратегического плана и механизмы их использования 6. Раздел 5. Управление реализацией стратегического плана Библиография Приложения Приложение 1. Географическая карта Веневского района Приложение 2. Поступление доходов в бюджет района Приложение 3. Результаты анкетирования учащихся Приложение 4. Результаты интервью членов Стратегического Комитета МО «Веневский район» Приложение 5. Отчет о проведении интервью и семинаров по организации процесса планирования муниципального развития Приложение 6. Блок информационных карт проектов стратегического плана Приложение 7. Памятники исторического прошлого Веневского района Приложение 8. Использование средств господдержки угольной отрасли по муниципальному образованию «Веневский район Тульской области за ряд лет на 01.01.2001г. 25 Стратегический план социально-экономического развития г. Киселевска (общий объем 71 стр.) 1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ГОРОДА 1.1 Существующие тенденции как внешние условия развития города 1.2 Внутренние факторы развития города 1.2.1 Население, рынок труда и уровень жизни 1.2.2 Экономика и хозяйственный климат 1.2.3. Социальная сфера 1.2.4. Городская инфраструктура 1.2.5. Финансы и инвестиции 1.3. Прогноз состояния базового сектора городской экономики, формирование факторов и целей стратегического развития 1.4 Результаты анализа конкурентных возможностей города Киселёвска 2. ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ 3. ПРОГРАММЫ И ПРОЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 4. МЕХАНИЗМ ФИНАНСИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 5. МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ И ОБНОВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 5.1 Общая организация реализации стратегического плана 5.2. Процессы реализации, мониторинга и корректировки стратегического плана 5.3. Исполнительные структуры реализации стратегического плана 26 Стратегический план г. Новошахтинска (общий объем 111 стр.) 1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ГОРОДА 1.1. Российские и региональные тенденции как внешние условия развития города 1.1.1. Российские тенденции как внешние условия развития города 1.1.2 Региональные тенденции как внешние условия развития города 1.2. Внутренние факторы развития города 1.2.1 Население и рынок труда 1.2.2 Экономика и хозяйственный климат 1.2.3 Коммунальное хозяйство 1.2.4 Социальная сфера 1.2.5 Финансы и инвестиции 1.3. Результаты анализа конкурентных возможностей города 2. ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ 3. ПРОГРАММЫ И ПРОЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 3.1 Программа экономического развития 3.2 Программа социального развития 3.3 Программа развития инфраструктуры 4. МЕХАНИЗМ ФИНАНСИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 5. МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ И ОБНОВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРИЛОЖЕНИЕ А. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Г. НОВОШАХТИНСКА6 ПРИЛОЖЕНИЕ Б. ИНФОРМАЦИОННЫЕ КАРТЫ МЕР (ПРОГРАММ, ПРОЕКТОВ) СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 27 Стратегический план развития Копейска в 2001 – 2005 годах (общий объем 81 стр.) ВВЕДЕНИЕ СТРУКТУРА ПЛАНА РАЗДЕЛ 1. СТАРТОВЫЕ УСЛОВИЯ И ОЦЕНКА ИСХОДНОЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ (СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ) 1. Краткие сведения о Копейске 2. Демографическая ситуация 3. Анализ качества жизни населения 4. Занятость населения и рынок труда. Кадровый потенциал 5. Экономический потенциал города 6. Инженерная инфраструктура 7. Обеспеченность населения объектами социальной инфраструктуры РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОПЕЙСКА 1. Развитие экономического потенциала города 2. Развитие городской социальной сферы 3. Развитие инженерной инфраструктуры РАЗДЕЛ 3. МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КОПЕЙСКА 28 Стратегический план г. Кизел (общий объем 58 стр.) 1. ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ ГОРОДА 1.1. ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕГИОНАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 1.2. Ситуация в Кизеловском угольном бассейне 1.3. Местное самоуправление 1.4.Малое предпринимательство 1.4.1 Инфраструктура поддержки малого предпринимательства 2. ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ГОРОДА 2.1. Население, рынок труда и уровень жизни 2.2.Экономика и хозяйственный климат 2.2.1 Хозяйственная специализация города 2.2.2 Отраслевая структура хозяйства города 2.2.3 Градообразующая экономика 2.2.4 Отраслевая структура промышленности 2.2.5 Экономика малого бизнеса города 2.2.6 Институциональная структура хозяйства города 2.2.7 Оценка природных ресурсов города Водные ресурсы Земельные ресурсы Лесные ресурсы Минерально-сырьевые ресурсы Возобновляемые ресурсы - температура и климат Рекреационные ресурсы 2.3. Здравоохранение 2.4.Инфраструктура 2.4.1 Водопроводные сети и сооружения 2.5. Финансы и инвестиции 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ГОРОДА (SWOT – АНАЛИЗ) 4. ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ 4.1. Миссия города 4.2. Цель развития города 4.3. Цели, задачи и меры ПЕРВОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ВТОРОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ТРЕТЬЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ЧЕТВЕРТОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ПЯТОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ 29 2.2. SWOT-анализ Пример анализа конкурентных возможностей Новошахтинска Преимущества и недостатки Новошахтинска в конкуренции с другими городами и регионами Фактор Экономикогеографическое положение Исторический и природный потенциал Население Сильные стороны Благоприятные климатические условия; Близость границы с Украиной; Наличие федеральных трасс «Баку-Киев»; «РостовМосква» Окружение сельскохозяйственными районами; Близость электрифицированной железнодорожной ветки с пассажирским сообщением Северо-Кавказской железной дороги; Близость к областному центру, к Ростову Наличие промышленных запасов угля; Плодородные почвы; Наличие сырьевых запасов для стройиндустрии (щебень, камень, глина, терриконы и песок); Зеленый город; Традиции казачества; История развития угольной промышленности Восточного Донбасса; Высокая социальная организованность; Адаптация к работе в тяжелых условиях; Невысокая требовательность к уровню жизни; Экономический потенциал Большое количество неиспользованных промышленных площадей, земельных ресурсов; Неиспользуемые земли 30 Слабые стороны Удаленность водных источников для целей промышленного и сельскохозяйственного использования; Сложная экологическая обстановка; История города связана преимущественно с историей добычи угля и начинается с 1939 года; Отсутствие традиции земледелия; Подработка зданий и сооружений горными выработками; Неадаптированность к новым условиям работы (консервативность); Криминогенность; Возрастная структура населения города с преобладанием людей преклонного возраста и низкой долей детей и подростков; Низкая квалификация и узкая специализация рабочей силы; Низкие доходы населения; Монопрофильность производства; Несамостоятельность предприятий, функционирующих на территории го- Фактор Сильные стороны сельхозназначения; Наличие развитой легкой промышленности; Наличие предприятий металлообработки; Развитый малый бизнес; Наличие свободной рабочей силы; Хозяйственный и инвестиционный климат Наличие инфраструктуры поддержки бизнеса (муниципальный фонд поддержки и бизнес-инкубатор); Низкая арендная плата за использование недвижимости; Наличие филиалов банков; Заинтересованность администрации в улучшении инвестиционного климата; Жилищная сфера Инженерная инфраструктура, транспорт и связь Пространственная организация, градостроительное регулирование Социальная сфера Относительно невысокая стоимость жилья на вторичном рынке; Развитие индивидуального жилищного строительства и газификация; Возможность малоэтажного строительства; Наличие строительного потенциала; Развитый частный автомобильный транспорт; Наличие местного телевидения; Разветвленная сеть благоустроенных дорог в городе; Газификация; Наличие генерального плана застройки города; Создание поселковых администраций; Наличие свободных земель для застройки; Наличие филиалов вузов; Наличие объектов культуры 31 Слабые стороны рода; Невключенность в областные и федеральные программы экономического развития; Слабая собираемость налогов; Уход предприятий от уплаты налогов; Низкая платежеспособность населения; Слабый менеджмент предприятий города; Отсутствие коммуникаций на промплощадках; Отсутствие банков, осуществляющих инвестиционную деятельность, инвесторов; деловых центров; Усложненная процедура согласования начала хозяйственной деятельности; Несовершенные взаимоотношения субъектов бизнеса с контролирующими органами; Отсутствие системы привлечения инвестиций; Дотационность бюджета; Ветхое жилье; Отсутствие ипотеки; Отсутствие рыночных механизмов регулирования жилищно-коммунальной сферы; Низкий процент благоустроенного жилья; Недостаточное водоснабжение жилого фонда; Отсутствие современных средств связи; Высокая протяженность коммуникаций; Большой износ инженерных систем; Большая разбросанность поселков; Отсутствие делового центра; Генплан развития города требует корректировки.; Устаревшая материальная база; Фактор Сильные стороны и спорта; Достаточная сеть образовательных учреждений; Разветвленная сеть лечебно-профилактических учреждений; Слабые стороны Неразвитость сферы досуга; Слаборазвитая системы платных услуг в социальной сфере. Тенденции, создающие благоприятные возможности или потенциальные опасности для развития Новошахтинска Сфера Общая политика России, отношение МО с центром и областью Социальная политика в России, в области Благоприятные возможности Потенциальные угрозы Благоприятные изменения политики правительства РФ и администрации РО в отношении угольной промышленности; Принятие закона о депрессивных территориях; Социальная политика поддержки социально незащищенных слоев Экономическая политика в России и области Политика реформирования жилищнокоммунальной сферы в России и области Региональные и интернациональные контакты, туризм Развитие современных отраслей, технологий в России и области Стабилизация экономики; Политика демонополизации и развитие малого бизнеса; Создание условий для легализации бизнеса; Возможность дифференцированного подхода к получению субсидий на оплату жилищнокоммунальных услуг; Строительство нефтеперерабатывающего завода; Наличие широкой системы международных контактов; Поддержка на областном уровне машиностроения и автомобилестроения 32 Ухудшение взаимоотношений России с Украиной; Прекращение программы реструктуризации угольной промышленности; Увеличение доли населения, пользующейся льготами, забота, о которой ложится на местный бюджет; Резкое уменьшение темпов воспроизводства трудовых ресурсов; Низкая заработная плата и пенсия; Несбалансированная бюджетная политика; Рост инфляции; Рост стоимости жилья и коммунальных услуг; Рост доли неплательщиков; Прекращение дотирования услуг ЖКХ; Ужесточение правил пересечения границ с Украиной; Результаты анализа конкурентных возможностей города Киселёвска Сильные и слабые стороны Фактор Экономикогеографическое положение Историчес-кий и природный потенциал Население Сильные стороны Расположение в центре Кузбасского региона; Развитая транспортная инфраструктура, доступность промышленных и культурных центров (Кемерово, Новокузнецк); История возникновения и развития города связана с разработка-ми природных запасов угля, наличие соответствующей промышленной инфраструктуры; Наличие богатых запасов угля; Низкая социальная конфликтность; Низкий прожиточный минимум; Наличие свободной рабочей силы; Наличие учреждений профессионального образования; Экономический потенциал Наличие мощного промышленного потенциала; Наличие неиспользуемых производственных площадей, оборудования; Развитая инфраструктура поддержки, высокие темпы развития МБ; Увеличение доли малого бизнеса в ВВП и доходах городского бюджета; Хозяйственный и инвестиционный климат Заинтересованность Администрации города в стабилизации существующих и развитии новых производств; Наличие фонда поддержки предпринимательства; Реализация проекта MERIT; 33 Слабые стороны Ограниченные возможности гидропользования; Воздействие на экологическую ситуацию города производствами г. Новокузнецка; Значительная площадь земель, требующих рекультивации; Снижение разведанных природных запасов угля; Узкая специализация; Низкий уровень доходов; Отток молодого населения; Значительный уровень официальной и скрытой безработицы; Снижение образовательного уровня; Отставание профессионального уровня части населения от современных требований работодателей; Исторически сложившаяся моноориентация промышленности; Высокая степень износа производственных фондов; Неурегулированность взаимоотношений с угольными холдингами; Реализация угля через посреднические организации; Отсутствие с/х района; Отсутствие перерабатывающей промышленности; Невозможность формирования фонда развития (состояние бюджета города) Низкая инвестиционная привлекательность; Неразвитость банковской инфраструктуры; Отсутствие проекта стра- Жилищная сфера Наличие незавершенного строительства; Низкая стоимость жилья; Наличие федеральной; программы сноса ветхого жилья; Конкурсное размещение заказов на обслуживание жилищного фонда; Инженерная инфраструктура, транспорт и связь Развитая схема городских коммуникаций; Современная телефонная связь, значительное количество резервных емкостей; Наличие развитой сети автомобильных дорог, транспортного обслуживания населения; Пространственная организация, градостроительное регулирование Застройка нового района (Красный Камень), расположенного вне залежей угля; Благоустройство городской территории; Социальная сфера Наличие развитой сети учреждений социальной сферы; Наличие колледжа, профессиональных учебных заведений, филиалов вузов; 34 тегического развития города; Большое количество ветхого жилья; Износ городских коммуникаций; Низкое качество услуг ЖКХ; Значительное количество жилого фонда требует ремонта; Низкие объемы жилищного строительства, не привлекаются средства населения; Устаревшие городские коммуникации; Большое количество маломощных котельных; Не использование электротранспорта на городской маршрутной сети Неудовлетворительное состояние автодорог и автопарка; Несвоевременное обновление автопарка; Монополизм связи; Отсутствие городского информационного центра; Большое количество льготников на автотранспорте; Разбросанность территории города; Отсутствие системы ипотечного кредитования; Низкий уровень архитектурного регулирования; Преобладание частного сектора; Наличие подработанных территорий; Отсутствие вузов; Низкое качество среднего образования; Неразвитая инфраструктура досуга и спорта; Недостаточная обеспеченность учреждений здравоохранения и образования современным оборудованием Специфические, значимые для развития города факторы Устойчивое взаимодействие, авторитет руководителя Администрации в областных структурах Желание горожан и Администрации осуществить преобразования, обеспечивающие рост благосостояния населения Дифференциация доходов населения Устаревшая материальнотехническая база социальной сферы (износ объектов) Отсутствие комплексной программы развития города Внешние тенденции: возможности и угрозы для развития города Сфера Общая государственная политика, взаимоотношения МО с центром и областью Социальные процессы Благоприятные возможности относительная политическая стабильность; государственная политика в области использования ТЭР; наличие государственных и региональных программ, со действующих развитию МО; осуществление государственной программы реструк- туризации угольной промышленности, наличие средств господдержки; поддержка государством малообеспеченных слоев населения; реализация программ создания рабочих мест; осуществление реформы системы образования; Экономика благоприятная конъюнктура рынков угля; освоение современных технологий добычи и переработки угля; загрузка имеющихся в городе неиспользуемых производственных мощностей; политика, направленная на поддержку малого бизнеса и предпринимательства; 35 Потенциальные угрозы принудительное закрытие шахт и последующее обострение социальных проблем, ухудшение экологии; необеспеченность финансированием федеральных и региональных программ; инициирование государством процессов банкротства и приватизации угольных компаний; изменение государственной политики в области использования ТЭР; дальнейшее снижение уровня жизни и расслоение населения; рост количества жителей, пользующихся государственными льготами; увеличение безработицы; рост наркомании и преступности; изменение спроса на уголь; расширение масштабов вхождения городских компаний в холдинги, формирование прибыли за пределами МО; увеличение объемов реализации угля через посреднические организации; ухудшение финансового положения городских предприятий; увеличение земельных площадей, требующих рекультивации; Городская инфраструктура Региональные и международные контакты Наличие современных производств, технологий в стране и регионе Другие факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность МО окончание строительства незавершенных объектов; привлечение средств населения для жилищного строительства; расширение конкуренции в коммунальной сфере; осуществление целевых областных и городских программ по реформированию ЖКХ; развитие целевых программ по энерго- и ресурсосбережению создание совместных предприятий с привлечением иностранного капитала; освоение использования природного газа (метан); создание и развитие городского информационного центра неплатежеспособность населения, рост задолженностей по оплате услуг ЖКХ; рост тарифов на электроэнергию; высокий износ и аварийное состояние коммунальных сетей; снижение объемов бюджетного финансирования; отсутствие средств на капитальный ремонт коммунальных сетей; зависимость от иностранных инвесторов; участие предприятий города в выставках, ярмарках, развитие сотрудничества с другими городами, регионами. 2.3. Цели и стратегические направления развития шахтерских городов Веневский район Тульской области Главная цель развития региона (до 2005г.): «Повышение уровня жизни населения и улучшение качества среды обитания за счет обеспечения устойчивого экономического роста». Реализация этой цели должна быть осуществлена за счет достижения трех локальных взаимосвязанных подцелей: повышение благополучия населения МО; улучшение благоустройства МО; усиление активизации «точек роста» МО. Стратегическими направлениями развития по уровню приоритетов приняты четыре: 1. Создание благоприятного хозяйственного климата для развития малого и среднего бизнеса, привлечения инвестиций в экономику г. Венева и Веневского района. 36 2. Создание многопрофильной системы производства на основе использования конкурентных преимуществ г. Венева. 3. Обеспечение высокого качества региональной среды проживания. 4. Развитие городского сообщества на основе становления гражданского самосознания граждан, эффективной системы социальной поддержки современной системы управления муниципальным образованием, организации досуга и образования населения. Цель и стратегические направления развития Копейска Главная цель: «Непрерывное развитие города за счет соединения в единое целое экономических, экологических и социальных целей и устремлений. Взаимодействие целевых групп: хозяйствующих субъектов, жителей, органов власти дает эффект синергии (взаимоусиления)». Стратегические направления 1. Развитие экономического потенциала города Цель: многопрофильная эффективная экономика, обеспечивающая наполнение бюджета 2. Развитие городской социальной сферы Цель: Копейск – город развитой социальной сферы, обеспечивающей полноценное образование, медицинское обслуживание, занятость, восстановление и отдых, социальную защиту населения 3. Создание благоприятной среды для проживания. Развитие инженерной инфраструктуры Цель: На основе современных экономических и экологических требований обеспечить население города необходимыми услугами и ресурсами жизнеобеспечения по доступной цене. Привлечение инвесторов в город развитой инженерной инфраструктурой, благоприятными условиями для создания рабочих мест. Разработка регламента взаимодействия бизнеса и администрации в городском инвестиционном процессе. Цель и стратегические направления развития г. Кизел Цель развития города: «Повышение уровня жизни горожан за счет восстановления и развития промышленного комплекса города, улучшения сферы жизнедеятельности и производства». Стратегические направления: 1. Развитие благоприятного хозяйственного климата 2. Создание многопрофильной городской экономики 3. Развитие малого и среднего бизнеса 4. Благоустройство города и обеспечение его надежной и низкозатратной средой жизнедеятельности 37 5. Формирование благоприятного социального климата на основе развития систем здравоохранения, образования, культуры, спорта и молодежной политики Цель и стратегические направления развития Киселевска Стратегическая цель развития : «Кардинальное изменение благосостояния и качества жизни населения на основе динамичного развития экономики и социальной сферы города» Стратегические направления: 1. «Создание благоприятных условий для субъектов хозяйственной деятельности» 2. «Повышение устойчивости и развитие городской экономики» 3. «Улучшение городской среды» 4. «Формирование благоприятного социального климата » Главная цель и стратегические направления Новошахтинска Главная цель: «Последовательное повышение качества и уровня жизни, снижение социального неравенства, сохранение и приумножение культурных ценностей в городе на благо живущих сегодня и во имя тех, кто будет жить завтра» Стратегические направления: 1. «Формирование благоприятного хозяйственного климата и развитие многопрофильной экономики» 2. «Создание высококвалифицированного кадрового потенциала» 3. «Развитие городской инфраструктуры» 4. «Создание условий для проживания населения с гарантированным обеспечением основных жизненных параметров» 38 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА Гринчель Б.М., Костылева Н.Е. Методология и практика городского стратегического планирования. – СПб: ИРЭ РАН, 2000. - 88 с. Жихаревич Б.С., Лебедева Н.А. Стратегическое планирование на муниципальном уровне (принципы использования в современных российских условиях). - СПб: Гуманитарные науки, 2'97 (8), 1997. - с.40-47 Жихаревич Б.С. Современная экономическая политика городских и региональных властей. - СПб: ИСЭП РАН, 1995 Жихаревич Б.С. Стратегический план Санкт-Петербурга: от государственного к частнообщественному планированию. - СПб: Гуманитарные науки, 1'98 (11), 1998. с.43-51 Жихаревич Б.С., Лимонов Л.Э. Опыт разработки и мониторинга Стратегического плана Санкт-Петербурга. - М.: Проблемы городов переходных экономик, 1999 Международная научно-практическая конференция "Российские города на пороге XXI века: теория и практика стратегического планирования", 31 октября - 1 ноября 2000 г., Екатеринбург. Публикации, изданные к конференции. - Екатеринбург: Академкнига, 2000.Тираж 100 экз. Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах. Сборник статей. Главный редактор Б.С. Жихаревич. - СПб: МЦСЭИ Леонтьевский центр, 2000. - 122 с. Рохчин В. , Жилкин С. Стратегический выбор города: научный подход. - СПб: ИСЭП РАН, 1998. - 112 с. Стратегический план Санкт-Петербурга. - СПб, 1998. - 118 с. Стратегическое планирование в муниципальном управлении. Введение в предмет. Учебное пособие для муниципальных управляющих. - М.: МОНФ, Школа муниципального управления, 2000. - 292 с. Стратегия развития Екатеринбурга: цели, задачи, направления, механизмы реализации. Тезисы докладов и сообщений Межрегионального научно-практического семинара. - Екатеринбург, 2000. - 197 с. Материалы, опубликованные на сервере "Стратегическое планирование в городах и регионах России" (http://www.citystrategy.leontief.ru/): Реализация, мониторинг и корректировка стратегического плана. Жихаревич Б.С. Стратегическое планирование становления и развития гражданского сообщества города средствами системы образования. Виноградов В.Н. Эрлих О.В. Социальное проектирование становления и развития гражданского сообщества (Создание стратегического плана развития района, города, региона). Виноградов В.Н., Эрлих О.В. Методы оценки параметров хозяйственного климата и разработки программы его улучшения. Жихаревич Б.С. Изучение общественного мнения как элемент стратегического планирования. Власова Т.В. Методы определения целей развития в процессе планирования городов и регионов. Ананов Н.Г. О выборе главной цели и основных направлений Стратегического плана устойчивого развития города Новосибирска. Городецкий В.Ф. Прогнозно-аналитические исследования и проектирование сценариев при разработке концепции социально-экономического развития крупного города. Чистяков В.М. Этапы разработки стратегического плана Санкт-Петербурга. Жихаревич Б.С., Лимонов Л.Э. Стратегия развития туристического комплекса Санкт-Петербурга. Зонин А.С. Программа развития нормативно-правовой базы в области градостроительства в СанктПетербурге. Березин М.П. Организационные структуры стратегического планирования. Жихаревич Б.С. Стратегический план Санкт-Петербурга: механизмы вовлечения стейкхолдеров и населения. Лимонов Л.Э., Карелина И.А. 39
