ПЕРВИЧНАЯ ПРОФСОЮЗНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

М.Желизнык и В.Ильин.
ПЕРВИЧНАЯ
ПРОФСОЮЗНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ
ЛЕНИНГРАДСКОГО МЕТАЛЛИЧЕСКОГО ЗАВОДА (ЛМЗ)
1.
Краткая характеристика организации
«Ленинградский Металлический завод» в Санкт-Петербурге является
филиалом ОАО «Силовые машины» и не имеет финансовой независимости.
ОАО "Силовые машины" - российский производитель и поставщик
оборудования для гидравлических, тепловых, газовых и атомных
электростанций, для передачи и распределения электроэнергии. В состав
ОАО вошли "Ленинградский металлический завод", "Электросила", "Завод
турбинных лопаток", а также сбытовая компания "Энергомашэкспорт" .
Кроме этого, ОАО "Силовые машины" принадлежит около 35% акций НПО
ЦКТИ им. Ползунова (г. Санкт-Петербург). Оборудование, произведенное
предприятиями концерна, установлено в 87 странах мира.
"Силовые машины" являются единственным производителем по
основным видам энергетического оборудования и занимают доминирующее
положение на рынке.
Директором филиала на сегодняшний момент является И.П.Сорочан.
Организационная структура радикально изменилась в 2004 г.
«До 2004, наверное, года у нас была финансовая независимость: мы
сами заключали договора, сами продавали турбины, сами получали деньги.
Сейчас этим занимается компания «Силовые машины» (1).
1.1. Развитие организации в последние годы
Как и большинство предприятий России ЛМЗ прошел в постсоветский
период через сложные пертурбации. В начале 1990-х гг. прошла
приватизация. В условиях глубокого экономического кризиса 1990-х гг.
завод выжил, хотя численность работников постоянно сокращалась. Как и на
многих других предприятиях, здесь были задержки с заработной платой и
бартер. Правда, в условиях работы на экспорт трудно объяснить нехватку
денег и выплату части зарплаты в натуральной форме.
«Бартер был в виде и тушенки китайской, в виде плащей вьетнамских,
ну все было. Иранские кофты у нас были шерстяные, ну начиная с нижнего
белья и кончая шубами собачьими. Ну, так же и с продуктами: и сосиски в
банке, что там только не было».
С конца 1990-х гг. ЛМЗ попал в типичный для России процесс передела
собственности. Он имел ряд этапов, каждый из которых существенно
сказался на положении и завода, и его работников.
1) 1998 г. Тогда передел собственности зашел так далеко, что под
вопросом оказалось само существование и завода, и его коллектива. Острый
конфликт разрешился восстановлением прежнего положения, возвращением
прежнего директора. К началу 2005 г. ЛМЗ входил в ОАО «Силовые
машины». 94,27 процента "Силовых машин" принадлежало структурам
"Интерроса", а 4,93 процента - немецкому концерну «Siemens».
2) Передел собственности 2005 – 2006 гг. Этот процесс проходил без
потрясений в форме обычных рыночных трансакций, хотя сбои в работе
предприятия возникли.
В начале 2005 года «Siemens» пытался купить 73,46 процента акций
«Силовых машин», но в апреле ФАС запретила эту сделку из-за того, что
"Силовые машины" включают в себя ряд оборонных заводов, которые
государство не хотело бы отдавать в руки иностранных компаний.
«…в связи с тем, что целый год продавали ОАО «Силовые машины».
Хотели сначала «Сименсу», потом антимонопольный комитет запретил
«Сименсу» продавать. Купило РАО ЕЭС. В связи с этим менялись
руководители, ничего не делалось, заказов дополнительных не набрали.
Получилось так, что у нас сейчас 2006 год немножко провальный по
заказам».
РАО "ЕЭС России" 7 декабря 2005 г. купило 22,43 процента акций
ОАО "Силовые машины". Сумма сделки составила 101,4 миллиона долларов.
Покупка была профинансирована за счет кредитных средств. С учетом акций
"Силовых машин", принадлежащих ОАО "Ленэнерго", холдинг РАО "ЕЭС
России" получил блок-пакет акций энергомашиностроительного концерна,
получив 25 % + 1 акция. РАО "ЕЭС России" также получит право на
основании доверенности голосовать акциями ОАО "Силовые машины" в
размере 30,41% голосующих акций до 2007 года.
7 декабря 2005 г. состоялось внеочередное общее собрание акционеров
Открытого акционерного общества "Силовые машины – ЗТЛ, ЛМЗ,
Электросила, Энергомашэкспорт" (ОАО "Силовые машины"). В новый совет
директоров вошли 8 человек.
Сергей Батехин (заместитель генерального директора ЗАО
"Холдинговая компания "Интеррос"), Игорь Клочко (генеральный директор
ОАО "Силовые машины"), Вячеслав Воронин (член правления, управляющий
директор ОАО «РАО «ЕЭС России»), Борис Вайнзихер (член правления,
технический директор ОАО РАО «ЕЭС России»), Дмитрий Бурнашев
(начальник департамента бизнес-планирования Корпоративного центра ОАО
РАО «ЕЭС России»), Норберт Кениг (вице-президент группы Power
Generation, Siemens AG), Дмитрий Штыков (генеральный директор Фонда
«Институт профессиональных директоров») и Джон Слиман.
27 января 2006 г. компания "Интеррос" завершила сделку по продаже
немецкому концерну "Сименс" 20,61 % акций концерна "Силовые машины".
Как сообщили ИА REGNUM в пресс-службе "Интерроса", в итоге "Сименс"
увеличил принадлежащий ему пакет акций энергомашиностроительного
концерна до блокирующего (25%+1 акция). Сумма сделки составила 93 млн.
долларов США. Таким образом, "Интеррос" завершил реализацию своей
инвестиционной стратегии, предусматривавшую привлечение в концерн
"Силовые машины" крупной российской компании с государственным
капиталом, а также стратегического зарубежного инвестора. С учетом этой
сделки 25%+1 акция концерна принадлежат концерну "Сименс", 25% +1
находятся у РАО "ЕЭС России", 30,4% акций принадлежат "Интерросу".
Миноритарным акционерам принадлежит в совокупности более 19,5% акций.
1.2. Численность персонала, движение персонала
Численность. Пик численности работников завода был в середине
1980-х гг., когда она достигла 12 тыс. чел. (1985 г.). В результате
постсоветских реструктуризации и простого падения производства
численность работников резко сократилась. Особенно большие сокращения
имели место в 1998 г.
<…> «Тогда у нас самый был массовый отток. У нас пошла волна, что
будет сокращение, все стали как-то, запаниковали, и они все уходили по
соглашению сторон. Тогда очень много человек уволилось, но через год очень
многие вернулись» (2).
К 2006 г. здесь осталось только 5150 чел.
Социальная структура.
Большинство работников «ЛМЗ» - рабочие (3242 чел.). Основные
профессии – «токарь, карусельщик, электросварщики, ну, наверное, слесаря
механосборочных работ. Это как бы основное, все, что есть. Ну, обрубщики
у нас еще есть» (2).
В ходе прежних сокращений завод потерял много рабочих. С одной
стороны, одни уходили от низких заработков, других увольняли. В 1990-е гг.
было немало менеджеров, которые считали, что рабочих слишком много, а
при необходимости их можно легко набрать. Однако в начале 21 века завод
начал испытывать нехватку именно квалифицированных рабочих. И хотя
сокращения имеют место и сейчас, но квалифицированных рабочих
основных профессий стараются сохранять, даже если в данный момент нет
полной загрузки.
«…Сейчас больше рабочих основных вообще не трогают. Трогают
только служащих. Касается служащих, ну, и иногда вспомогательных
рабочих. Ну, вспомогательных уже досокращались до того, что уже все
просто, невозможно больше без сантехников там, водопроводчиков,
уборщиц, ремонтников, которые ремонтируют, ну невозможно уже» (2).
Связующим звеном в социальной структуре предприятия на стыке
администрации и рабочих являются мастера. Они занимают самую
конфликтогенную позицию. Мастер – «человек для битья. Всегда виноват
мастер, рабочие всегда недовольны мастером, руководство всегда
недовольно мастером. Мастер всегда между двух огней, между тем и тем»
(2).
Администрация выплескивает на мастеров свой гнев по поводу всех
основных неурядиц, имеющих место в цехах.
«Их [мастеров] все время премии лишают» (2).
При относительно низком базовом окладе эти карательные меры еще
более понижают социально-экономический статус мастера даже по
отношению к руководимым им рабочим.
«Они [мастера] меньше получают. Т.е. высоко квалифицированный
рабочий, он получает больше, чем мастер» (2).
В последнее время администрация предприятия начала осознавать, что
превращение мастеров в низкооплачиваемых козлов отпущения чревато
серьезными последствиями: все меньше желающих занимать эти должности,
от которых во многом зависит и качество продукции, и порядок на
производстве. Поэтому были приняты некоторые меры по корректировке
положения: в зависимости от классности мастера вводится доплата вплоть до
100% к окладу.
Чтобы
стимулировать
работников,
администрация
начала
реформировать систему оплаты труда и вводить новшества в культуру
производства.
«Перевели нас наполовину на сделку для заинтересованности, чтобы у
людей были стремления какие-то. Не просто так по времени отсидел –
получил, а наполовину сдельная оплата. Хороший стимулятор, есть нюансы
в оплате тоже. Производство как бы не подготовлено для перехода на
такую заработную плату» (4).
Капиталистическое
соревнование
призвано
повышать
производительность труда работников, их заинтересованность в
качественном и своевременном выполнении работы.
«…у нас год прошла эта культура производства, определялось лучшее
подразделение, цеховые и эти, не цеховые, отделы и цеха. Как бы две было
группы. И потом у нас давались «лучшие рабочие», особенно это касалось
именно станочником, лучшие рабочие, они получали денежные премии
ежемесячно и флажочек. А в конце года лучших рабочих, которые были
признаны в течение года более шести раз, получили еще премию в размере
5 000» (2).
Социально-демографическая структура
В связи с уходом молодежи и падением ее притока идет старение
персонала. Средний возраст работников вырос. Основная часть работников,
по словам заместителя председателя ПК, «бабушки и дедушки».
«…Вообще первый, так сказать, самый для меня болезненный уход
был, когда уходили все мои ровесники, это был конец 80-х годов: 87-88-89
год, когда пошла молодежь. Тогда, знаете, начались все эти поездки, деньги,
можно было купить там, начали водку гнать из-за границы. Кто что умел
делать. Уходили очень много. И вот как бы вся эта молодежь (а сейчас уже
среднее получилось поколение) ушла и у нас уже провал. Ну, я так думаю,
это везде так. Это поколение 40-летних, скажем так, от 40 до 50, от 35 до
50. потому что они вот все ушли в конце 80-х, начала 90-х годов. Кто в
кооператив, кто в бизнес, кто куда. Кто чем занимался. А потом
сокращения были. В прошлом году тоже было сокращение. Ну, где-то
сократили мы 150 человек. Но сократили как: по статье сокращения ушло
всего три. Уходили по «соглашению сторон» (2).
В настоящее время стратегические планы предприятия сталкиваются с
нарастающей угрозой нехватки кадров уже в ближайшем будущем. Это
толкает к попыткам формирования молодежной политики.
«…там будут сейчас персональные надбавки, т.е. вводится
положение о дополнительных деньгах для молодежи. Я не читала его, что
они там придумали, как и за что будет платиться, но там достаточно
большие доплаты. Жильем мы их заинтересовать не можем, потому что
мы сейчас ничего не строим. Покупать мы не можем, ссуды пока мы тоже
не можем давать».
Небольшие сдвиги в сторону омоложения персонала уже появились.
Социальное положение работников
Конфликтная ситуация на заводе 1998 года в эпоху правления
Чернышева и привела к большим задержкам по выплате заработной платы.
Ситуация стабилизировалась с приходом в качестве генерального директора
Шевченко, что отмечает заместитель председателя профкома:
«… после того, как унесли Чернышева отсюда, в принципе у нас
зарплата все время повышалась. Не было никогда спада, т.е. у нас проблем с
заработной платой не было никогда. Ни задержек, ничего не было» (2).
За 2005 год зарплата была официально проиндексирована на 6%,
реально же индексация составила 19%.
«…наша администрация повышала заработную плату, полностью она
поднялась на 19%. Но происходило это всеми правдами и неправдами. Они
вводили какие-то новые шифры, какие-то положения там разрабатывали
по культуре производства, и там подразделения вписываются в такие-то
места, давали деньги дополнительные» (2).
Тем не менее, в настоящее время все равно происходят задержки по
зарплате. В связи с дефицитом квалифицированных кадров увеличивается
нагрузка у имеющихся специалистов, а администрация завода не в состоянии
оплатить сверхурочные.
«Сейчас долги временные и это продолжается, наверное, полгода. Т.е.
постоянно долг за прошлый месяц, ну не успевают оплатить, денег не
хватает всех накормить. Сверхурочные – долги» (4).
Условия труда и организация труда работников
События, происходившие в течение 2005 года (см. выше)
непосредственно отразились на работе сотрудников. Несмотря на то, что
2006 год стал провальным по заказам, объем работы для некоторых цехов не
уменьшился.
«Происходит, скажем так, большой перегруз по заказам. Однозначно.
Абсолютно глупое планирование, не рассчитанное на это оборудование, на
этих людей, нереально. Вообще мне это чем-то напоминает зону. Наше
производство. Ну, пытаются выдавить невозможное. Работать
бесплатно? Ну не то, что бесплатно. За малую плату, скажем так, за
низшую» (4).
Плохая организация труда на производстве обуславливает
перегруженность одних цехов и нехватку работы для других.
«Ну, я слышал тоже, да, что с заказами тяжко для многих цехов. От
нашего работу раздают. Опять бездумно раздают, куда бы сунуть, а как
получится в итоге, никто не считает». (4)
Проблемы организации труда начальники низшего уровня (мастера,
начальники участков) вынуждены решать самостоятельно.
«…пришла работа срочная, нас задавили, то, что делается за 2
недели, нам сказали за 4 дня сделать, четверо суток. Ну, две недели я имею в
виду при нормальном раскладе, постепенно там в одну смену поработать,
если нет второй. Мне мужика пришлось оставить на круглые сутки: с утра
до утра следующего дня. Потом он поехал домой поспал 4 часа, пришел в
вечер работать, вечером ему сказали: «Ты сейчас съезди, поспи домой, тебе
надо еще завтра выйти». Т.е. сегодня он у меня в утро был. Я его сегодня
еще на завтра записал. Эта неделя была длинная – 6 дней, т.е. подряд. А
куда на нем уедешь, если ему 50 лет с копейками?» (4).
«Дают задание – решай, думай, как за 4 дня это сделать. Если не
получается – аргументируй. Начинаешь аргументировать, тебе говорят: да
ты дурак, ты неправильно считаешь» (4).
По результатам анкетирования, проведенного среди молодежи на ЛМЗ
в апреле 2005 года, в котором приняли участие все категории работников (в
общей сложности 293 человека), условия труда на ЛМЗ оцениваются в
целом как «приличные – не отвлекают, не раздражают, позволяют
сосредоточиться на работе» - 62% опрошенных.
При этом положение рабочих не столь обнадеживающее, как у
инженерно-технических работников. Среди рабочих превалирует более
негативные оценки условий труда и организации труда в подразделении.
Оценка рабочими условий труда
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
45%
33%
21%
1%
отличные
приличные
бедные
скв ерные
2. Описание профсоюзной организации
Профсоюзная организация на ЛМЗ существует давно – в апреле 2006
года ей исполняется 100 лет. В профсоюзе состоят все категории работников,
включая директора. На 2005 год организация насчитывала 4120 членов из
5150 работников (80 %). На сегодняшний день ситуация несколько хуже в
связи с уменьшением численности персонала.
«…упало всего работающих, упало где-то человек на 200, ну и думаю,
естественно, упало членство профсоюза, как бы немножко, ну, видимо,
процент остался тот же, но по количеству, наверное, меньше» (2).
По данным показателям – и охвату, и абсолютной численности профсоюзная организация ЛМЗ занимает в машиностроении региона (53
первичных организации) передовые позиции.
- Охват на предприятиях СПб и области - примерно 57 – 58 %.
Разброс по первичным организациям большой: есть предприятия, где и 30 %,
а есть такие, где практически 100 %. Есть предприятия, относящие себя к
металлообработке, где вообще профсоюзных организаций нет. Это новые
предприятия, где работодатель под разными предлогами не хочет пускать к
себе профсоюзы, считая их третьим лицом. Но мы не третье, а второе
лицо: мы представители трудовых коллективов. Там, где 50 % + 1 человек,
мы по закону представляем интересы трудовых коллективов (5).
В 2005 году из профсоюзной организации ЛМЗ вышло около 10
человек, аргументируя это тем, что профсоюз не отстаивает права
работников, не борется за повышение заработной платы. С другой стороны,
по мнению одного из работников ЛМЗ, многие рабочие не выходят из
профсоюза, поскольку не желают связываться с бумажной волокитой.
«Я просто слышал, что многие как бы в раздумьях. Зачастую люди,
они как говорят, я вот выйду из профсоюза. Дольше бегать, писать
заявление на выход, т.е. как бы на это подвинуться – это тоже тяжело,
надо взять себя в руки» (4).
Председатель обкома профсоюза машиностроителей, отвечая на вопрос
о нормально работающих профкомах, назвал организации ЛМЗ, «Звезды»,
«Полиграфмаша»,
завода
турбинных
лопаток,
Невского
машиностроительного.
Профком ЛМЗ избирается на конференции организации на 5 лет.
Аппарат профкома на ЛМЗ достаточно большой. Он включает 23
штатных единицы. В него входят два бухгалтера, кредитный союз, две
библиотеки, спортклуб. По мнению председателя профкома: «У нас очень
хороший сильный профком. Сильный профком, люди грамотные,
проработавшие на заводе много лет, любящие завод, любящие коллектив».
В составе профкома есть как освобожденные, так и неосвобожденные
работники (в комиссиях при профкоме). Социальная структура профкома
достаточно разнородна.
«И самое главное, что все-таки еще тут момент такой очень
важный, у нас как-то так профком получается, большинство в нем рабочих.
Вроде, кажется, это и есть негативный момент такой, но есть и
положительный. Ну, негативный в том, что не хватает иногда
образования, чтобы понять, в чем, так сказать, проблема. Но при этом
очень положительный фактор то, что все-таки вот это как бы классовое
самосознание, что вот мои интересы и твои интересы, и что мне вот
рабочему кроме потери своих цепей больше терять нечего, они так сказать
более принципиальные. В этом плане у нас профком такую всегда занимает
позицию, ну как бы такую активно боевую, не уходит».
На заводе 74 цеховых комитета. Каждую неделю проходит семинар, где
встречаются представители цеховых организаций и профкома, обсуждают
наболевшие вопросы.
При профкоме создано восемь комиссий, в которые входят не
освобожденные активисты:
1. организационно-массовая комиссия,
2. комиссия по заработной плате,
3. комиссия по охране труда, общественного контроля и
соцстраха,
4. комиссия по трудовому кодексу,
5. по работе с молодежью,
6. комиссия по внешним связям,
7. Комиссия по трудовым спорам.
«У нас теперь комиссии образованы на предприятии на приоритетных
началах, там есть представители профсоюзной организации, трудового
коллектива, скажем так, и представители администрации».
Функции профсоюза глазами работников
По оценкам председателя профкома ЛМЗ и председателя обкома
профсоюза машиностроителей, профсоюзная организация ЛМЗ является
примером эффективной работы. На этот счет есть и другие точки зрения.
«…конечно, сила у профсоюза сейчас ну архимала» (4).
По мнению одного из работников ЛМЗ, функции профсоюза на
сегодняшний день сводятся к организации отдыха, спортивных соревнований
и различных мероприятий.
«Ну, спортивные олимпиады там, ну спортивные соревнования
организует профсоюз. Профсоюз у нас самодеятельностью занимается.
Есть же эти певцы, певуны, аккордеонисты всякие, там гитаристы. Те
тоже как бы связываются с профсоюзом – организация вечеринок там,
концертов – все с профсоюзом» (4).
Ощутима роль профсоюза в вопросе, связанном с жильем и
разрешением трудовых споров, которые на ЛМЗ возникают довольно редко.
Вопрос повышения заработной платы является камнем преткновения.
«На практике он {профсоюз}, конечно, этим занимается. На всех
бумагах. Ну, я уверен, занимается очень плотно. Конечно» (4).
Основной функцией профсоюза является защита прав трудящихся. На
деле получается, что работники предпочитают либо самостоятельно решать
возникающие проблемы, либо через вышестоящее руководство.
«Народ, ну я считаю, не обращается в профсоюз. Может, не верит в
силу профсоюза. Может, просто очень редко такие трудовые споры
возникают, при которых необходимо подвязывать профсоюз» (4).
с
бл с л
аг юб
о
о
с дар вью
ра н
о
с
ра вно с т
зо ду ью
ча ш
и
р
с ов ем
не ан
на ие
с ви м
ув ст
аж ью
ен
ие
м
Проведенное в 2005 году анкетирование позволяет говорить о том, что
отношение к профсоюзу у большинства опрошенных довольно сдержанное.
Ответ «равнодушие» расшифровывался следующим образом: «мне все равно,
лишь бы меня не трогали, я –
Отношение к профсоюзу
«пофигист».
Результаты
данного
43%
120
исследования не отражают общую
100
28%
картину, они распространяются
80
60
18%
только на 293 респондента. Тем не
9%
40
менее, среди опрошенных, а это
1%
20 1%
0
молодежь, превалирует равнодушие.
3. Коллективный договор
Коллективный договор на ЛМЗ заключается постоянно сроком на 3
года. Последний договор был принят 14 декабря 2005 года, срок действия его
2006 - 2008 годы.
Сторонами коллективного договора являются:
- ОАО «Силовые машины – ЗТЛ, ЛМЗ, Энергомашэкспорт» в лице
директора
филиала
ОАО
«Силовые
машины»
«Ленинградский
Металлический завод» в Санкт-Петербурге. (Сорочан)
- работники филиала ОАО «Силовые машины» «Ленинградский
Металлический завод» в Санкт-Петербурге в лице председателя
профсоюзного комитета Первичной профсоюзной организации филиала ОАО
«Силовые машины» «ЛМЗ» профсоюза машиностроителей РФ – профком.
В КД представлены следующие разделы: общее положение, где
указаны стороны, срок действия КД, политика социального партнерства,
обеспечение занятости, трудовой договор, рабочее время и время отдыха,
оплата труда, доплаты, гарантийные и компенсационные выплаты, условия и
охрана труда, социальные гарантии работникам, молодежная политика,
гарантии деятельности и льготы, предоставляемые профсоюзному комитету.
В КД присутствуют 9 приложений, где оговорены правила внутреннего
распорядка рабочих и служащих, перечень профессий работников, имеющих
право на дополнительный отпуск, перечень профессий рабочих и служащих,
которым выдается бесплатно молоко, трудовой кодекс турбостроителя,
положение комиссии по трудовым спорам, положение об уполномоченном
профсоюзного комитета по охране труда, положение о комиссии по охране
труда, положение о комиссии по социальному страхованию, положение о
комиссии общественного контроля.
Вопрос о заработной плате не включен в коллективный договор, т.к. по
мнению заместителя председателя профкома, «пока нет такой
необходимости».
В нынешний коллективный договор был включен новый пункт о
молодежной политике, что обусловлено необходимостью привлечения и
удержания молодежи на заводе.
«…мы и в коллективном договоре записали, и настаивали на том,
чтобы в год принимали определенное количество молодежи до 25 лет. Вот
как бы это администрация выполняет, они стараются, ничего не могу
сказать, в этом плане бегают и в Политех, и в Корабелку, куда только не
ходят, лишь бы только кого-то сюда привести».
Проект коллективного договора разрабатывается в профкоме. Далее
примерный вариант рассматривают цеховые организации, вносят свои
предложения, дополнения. Обсуждение в коллективе, как отмечает
заместитель председателя профкома, достаточно пассивно.
«Ну, в основном, конечно, занимается определенная группа людей.
Некоторым до этого КД как, еще и не знают, что он существует, нужен ли.
А так в основном, конечно, актив занимается. Где посильней председатель
цеховой организации, такой более заинтересованный, там…» (2).
Готовый вариант направляется администрации.
«…Они все смотрели, ну представители «Силовых машин», а
подписывал директор филиала наш, т.е. ему дали право подписи
коллективного договора. А также рассматривали «Силовые машины». И
Клочко рассматривал, и там его команда рассматривала: финансисты,
служба персонала».
Администрация не пыталась уменьшить объем КД.
«Но они единственное, что всегда нас призывали к тому, чтобы мы
записывали те пункты, которые реальны. Допустим, в комиссию входил
начальник отдела труда и заработной платы, когда мы говорили о каких-то
дополнительных выплатах. Он говорит: «Поймите, напишите все, что
угодно. Мы этот пункт не выполним, потому что у нас есть план, нам дали
определенное количество денег, если мы хотим ввести эту премию, значит,
мы должны от чего-то убрать. Ну, хотите, я обзову ее по-другому, чтобы
только в угоду вашему КД».
4. Отношения с администрацией
Взаимоотношения администрации и профкома менялись на
протяжении последних лет. При Шевченко, который являлся директором
ЛМЗ до и после событий 1998 года, отношения, как отмечает председатель
профкома, выстраивались в рамках социального партнерства.
«Но и при том вначале у нас было очень много конфликтов, потому
что он как бы смотрел на это дело тоже немножко так по-директорски, не
разбираясь в некоторых нюансах, сокращая нам социальные объекты и т.д.
Ну, нам удалось нормально так в форме такого противостояния, каких-то
споров, потому что он очень не любил, когда ему возражали, доказать ему,
что надо работать в рамках партнерства определенного социального. И
так сказать нормально в этом плане мы с ним работали, он многие вещи
понимал, хотя был хозяином. Хотя он меня называл злейшим врагом
трудового коллектива».
В период директорства Чернышева (1998 г.) проходила политика
выдавливания профсоюзной организации с завода.
«Чернышев этот, в общем, профсоюз на фиг не нужен был, и было
очень трудно».
При этом заместитель председателя профкома высказывает
предположение, что эти события 1998 г. послужили толчком к становлению
партнерских, уравновешенных отношений между администрацией и
профсоюзом.
«Мы не идем с ними на конфронтацию, они с нами не идут, т.е. мы
идем на взаимные уступки, так скажем. У нас такая договоренность, ну не
договоренность, а так сложились обстоятельства жизни. Вот, может
быть, 98 год этому и помог, когда тут у нас был большой бум, когда
Чернышева, директора, отсюда выносили с кресла» (2).
Нынешний директор ЛМЗ И.П. Сорочан взаимодействует с
профсоюзной организацией.
«Он так сказать заигрывает с нами. Ну, типа того: «О, профсоюз!
профсоюз! В первую очередь профсоюз, а вы там подождите. Ну, как же я
должен с профсоюзом, с народом поговорить», т.е. как бы заигрывает с
нами. При этом мы понимаем прекрасно, что где-то там в других местах, в
кулуарах он там говорит: «Ну, я там с профсоюзом нормально, мол. Как
скажу им, там что-нибудь пристращу, так они и будут себя вести». Но
так это такая игра как бы идет. А мы со своей стороны тоже понимаем
прекрасно., что нам конфронтация, если он идет на согласие с нами там по
отдельным вопросам, ни к чему. Ведем переговоры. Ну, и хочу сказать, что
так уж совершенно все безрадостно не бывает, потому что у него свои
интересы, свои задачи».
Партнерство обеспечивается пониманием обеих сторон необходимости
в сотрудничестве, поскольку конфронтация не выгодна никому.
«…А мы, когда ведем переговоры, мы больше там играем в игрушки
всякие. Говорим об официальном партнерстве, на самом деле, так сказать,
знает прекрасно, что если он захочет, он может нас прижать, а мы знаем
прекрасно, что если мы захотим, мы ему гадость какую-нибудь сделаем. Ну
и в результате всем будет плохо».
При этом мнение профсоюза учитывается или, крайней мере,
выслушивается.
«Ну, на самом деле учитывают {мнение профкома}. Ну, пока тьфутьфу-тьфу, как бы мы им пишем петицию: этот пункт так-то считаем,
этот вот, ну по каждому пункту потом разговариваем. Это мы хорошо,
принимаем, это не принимаем. Ну, прочитали же, учли мнение, понимаете.
Тут настаивать уже сложно».
«Ну, по крайней мере, выслушают. Ну, естественно, если там,
допустим, на комиссии культуры производства нас собирается, по-моему,
восемь человек, из них восемь это работники директора и охрана труда, а
ты один. Ну, выскажешь свое мнение, тебе обязательно ответят, там или
согласятся или не согласятся, ну и все. А если проголосуют, ставят на
голосование, естественно, может и (небольшая пауза) в зависимости от
того, что ты скажешь. Могут и не учесть. Ну, на хозрасчетной как бы
всегда слушают, что там говоришь, вопросы задаешь, почему там наказали,
не наказали, почему именно в таком проценте, почему именно этого
человека. Это, конечно, всегда объясняется. Т.е. не то, что там, не суйте
свой нос и сидите там».
В подтверждение значимости и действенности профсоюзной
организации заместитель председателя ПК приводит пример о заработной
плате.
«…У нас более-менее благополучно решается вопрос с
администрацией, т.е. нам не надо там жестких условий ставить по поводу
повышения зарплаты. Мы рассматриваем возможности, рассматриваем
экономическое положение в целом предприятия и договариваемся о том,
уровне заработной платы, которая позволила нам бы развиваться, не
умереть предприятию и сохранить трудовой коллектив. У нас пока это
удается» (2).
Администрация
осуществляет
финансирование
различных
мероприятий, проводимых профсоюзом. Подобные мероприятия позволяют
повысить уровень идентификации работников с заводом.
«Да, нам предприятие помогает. В соответствии с коллективным
договором они перечисляют нам 0,2% от фонда заработной платы
ежемесячно. Вот как раз на культурно-массовые и спортивнооздоровительные мероприятия».
С точки зрения руководства профкома, его отношения с
администрацией носят конструктивный характер. Но на предприятии есть и
леворадикальные силы, их оценка ситуации иная. Иногда она прорывается в
публикациях СМИ:
«Соглашательская позиция части профкома фактически разделила
его на две неравные части. Меньшую часть профкома, конкретно
отстаивающую и защищающую интересы работников АО ЛМЗ, возглавил
заместитель председателя профкома В.Тонни, а наибольшая часть,
специализирующаяся на вопросах нахождения договоренности с
работодателем - в угоду ему, сплотилась вокруг председателя профкома
господина Артюхина».
5. Взаимодействие с вышестоящими профсоюзными органами
С точки зрения устава, в основе профсоюзного движения лежит
первичная профсоюзная организация. С советских времен сохранился
отраслевой принцип, несмотря на то, что осталось одно министерство
промышленности. На сегодняшний день профсоюзы разрознены.
«И эти профсоюзы все живут сами по себе. Они между собой даже
дружить не хотят, хотя они все входят в Федерацию, заседают в
президиумах и т.д., а дружить не хотят, потому что каждый видит
определенную ревность».
Существовавший в советское время принцип демократического
централизма как основа профсоюзной системы был отменен в конце 1990-х
гг. Профсоюзы подверглись радикальной децентрализации, хотя внешние
контуры вертикали сохранились.
«…Принципа демократического централизма у нас в профсоюзе нет.
У нас в основе нашего профсоюзного движения первичная профсоюзная
организация, которая сама определяет, какой, где чего быть, так сказать,
региональной профсоюзной организации. Вот и потом все вместе там
создаем как бы центральный комитет. Я считаю, что эти структуры все
нужны, очень нужны».
Руководство профкома осознает издержки такой демократизации,
оборачивающейся общей слабостью профсоюзов.
«К сожалению, вот эта так сказать раздробленность, отсутствие
нормального такого принципа демократического централизма, она не
позволяет нам соединить всех, т.е. все разобщены».
Первичная профсоюзная организация ЛМЗ входит в региональную
организацию профсоюза машиностроителей России, объединяющую С.Петербург и Ленинградскую область. Исполнительным органом
региональной организации является областной комитет, входящий в
региональную федерацию профсоюзов, являющуюся составной частью
ФНПР.
Согласно уставу профсоюза машиностроителей России, первичные
профсоюзные организации должны отчислять 35 % собираемых ими взносов
обкомам, которые потом делают отчисления в российский комитет. Однако в
силу децентрализации это уставное положение часто корректируется с
учетом тех или иных специфических обстоятельств. Обком вынужден
входить в трудное положение одних организаций, учитывать амбиции
других. В конечном счете его политика в этой области выступает как
лавирование между двумя целями: поддержанием своей финансовой базы и
удержанием первичных организаций от сепаратистских шагов, которые
обычно связаны с нежеланием делиться деньгами.
«Мы, по-моему, отчисляем 15% туда. Они нас заставляют гораздо
больше отчислять, но мы все сопротивляемся».
Руководство профкома считает, что абсолютная сумма их отчислений и
при низком проценте настолько велика, что организация ЛМЗ и так
выполняет роль одного из ключевых источников финансового благополучия
обкома. Средняя заработная плата на заводе составляет 16 000 рублей, и
каждый член профсоюза отчисляет 1 % взносов.
6. Профсоюз и политика
В повседневной деятельности ПК регулярно сталкивается с
проблемами, корни которых уходят в сферу политики и законодательства.
Новое трудовое законодательство существенно урезало права профсоюзов на
предприятии, что существенно сказывается на возможностях профкома
влиять на деятельность администрации. По оценке профсоюзных работников,
принятие новых поправок, которые уже обсуждаются в Думе, чревато
дальнейшим ограничением прав профсоюзов и даже угрожает их
существованию. Таким образом, повседневная деятельность профсоюзов
довольно заметно зависит от политических процессов. Однако влияния на
них профсоюзы почти не оказывают, что осознается руководством профкома
как проблема.
«…Наши интересы никто не защищает на уровне федеральном,
никакого лоббирования в законодательстве нет, слабенькое-слабенькое,
можно сказать, никакого. Конечно, так нельзя, но очень слабенько. На
региональном, т.е. законодательство наше вот региона тоже идет очень
слабенькое лоббирование. Вот, а это плохо» (1).
В то же время попытки профсоюзных работников участвовать в
политике в качестве лидеров своих организаций ушли в прошлое.
«Коллектив, - по словам председателя ПК, - оказался очень
разношерстным. Мы вот тогда столкнулись, когда вот касается вопросов
некоторых политических, коллектив не мобилизовать ни на что. <…>
Значит, коллектив вот буквально чуть ли не равномерно делится на
определенные так сказать симпатии. Кто-то вот хоть ты тресни, хоть
ты ему говори все, что угодно, хоть ты человек замечательный, но вот если
он нацелен на ЯБЛОКО, он идет голосовать за ЯБЛОКО, нацелен на ЛДПР –
не переубедишь. За Жириновского и все» (1).
Это не исключает возможностей индивидуальной политической
карьеры, которая никак не связана с поддержкой членов профсоюзной
организации. Так, председатель профкома баллотировался в законодательное
собрание С.-Петербурга.
В период острого кризиса, когда стоял вопрос о выживании
предприятия, руководство профкома прямо обращалось и к губернатору
города, и к ФСБ, апеллируя и к патриотическим чувствам, и политической
целесообразности.
7. Участие профсоюза в распределении социального пакета
Социально-бытовая сфера, сфера досуга развита на ЛМЗ неплохо. На
заводе есть две базы отдыха: одна – в Лемболово, другая – в
Красногвардейском районе, детский оздоровительный лагерь. Работники,
желающие получить путевки для детей, платят только 10% от стоимости.
«У нас там еще путевки есть санаторно-курортные, предприятие
выделяет определенную сумму на покупку таких путевок» (2).
Покупкой санаторно-курортных путевок занимается социальнобытовой отдел профкома.
На территории завода девять столовых с буфетами, есть медсанчасть,
где достаточно много специалистов: терапевт, стоматологи, хирурги,
невропатолог, уролог, эндокринолог, рентгеновский кабинет, физиотерапия,
лаборатория клинического забора крови.
Кроме того, для членов профсоюза имеется возможность культурного
отдыха – экскурсии, которые оплачиваются из средств профкома.
«Экскурсиями мы занимаемся, но это как бы занимаемся для членов
профсоюза. Это казенные экскурсии, но это экскурсии пока вот в
ближайшие места: в городе, в пригороде, дальше Пскова мы, по крайней
мере, никуда еще не уехали, Пушгоры, Псков ну как бы так».
В начале 90-х годов, когда завод получал много бартера, профком
завода занимался тем, что распределял его между работниками.
Впоследствии профком почти полностью отказался от распределительной
функции. Во-первых, исчез бартер. Во-вторых, как отмечает председатель
ПК, «интересы трудящихся лежат в другой плоскости». Этому
способствовали еще и события 1994 года, когда сменился состав профкома.
«Нам, новому составу, легче было работать, потому что предыдущий
состав был очень обременен, вот это я вижу по некоторым другим
профкомам, других предприятий, обременен наследством этого
социалистического прошлого. Т.е. в каком плане? Был период, когда
профсоюзы занимались только вот распределение, только делили. А у нас
тут на заводе мы же целые турбины поставляли Китаю на бартер. И мы
нифига не работали. Профсоюз активно занимался шубами, тушенкой,
сахаром, всем, чем угодно, путевками» (1).
От участия в распределении профком отказался не сразу.
«Но дело в том, что у нас очень сильный оказался коллектив. И у нас
вот это социалистическое как бы прошлое, оно в глубине каждого из нас
сидит. Т.е. у нас на заводе пока еще остался маленький социализм. У нас это
осталось, и люди к этому привыкли, и никак не переубедишь».
В настоящее время распределением путевок занимается только
администрация завода.
«…Деньги выделяет только предприятие из прибыли. Ну и как-то все
время были проблемы: выделят они деньги, не выделят. А теперь они сами
выделяют, и сами отвечают, кому они их распределяют. Ну, в принципе
достаточно жестко. Путевки у нас льготные, т.е. у нас идет оплата до
50%, а от 20 до 50 платит сам работник, ну в зависимости от категории
заработной платы, от категории работника. А все остальное платит
предприятие. Ну, директор сказал, что начальники только за свой счет, т.е.
он запретил давать им льготные путевки, поэтому вот так вот».
Тем не менее, профкому приходится участвовать в организации
отдыха.
«Все равно мы стали заниматься отдыхом. Все равно от отдыха не
уйти. Эти старые советские традиции они остаются, все равно звонят в
профсоюз и спрашивают, что у нас будет летом. Значит, но мы сейчас
ищем немножко другие формы. В прошлом году мы договаривались с Туапсе,
они нам давали более низкие цены на места там в дома отдыха и туда мы
отправляли своих работников. Вот так что приходилось. Никуда от этого
не уйти».
8. Участие профсоюза в управлении коллективом
В процессе приватизации работники предприятия получили довольно
существенную часть акций. Однако в дальнейшем произошла их скупка.
Этот процесс шел в основном в 1994 – 1995 гг.
«Народ тогда продавал акции очень хорошо. Допустим, так что вот
люди, продав акции, спокойно купили себе новые «девятку» (1).
К настоящему времени этот процесс почти полностью завершился.
«…у нас акции у наших работников и пенсионеров меньше одного
процента. Все остальное находится в компаниях» (1).
Такое перераспределение собственности обусловило почти полное
исключение коллектива и профкома из официальных органов управления
акционерным обществом.
«Ну, как в управлении, как можно участвовать, если это акционерное
общество. Ну, приходим на собрание акционеров, кто является акционером,
и все» (1).
Правда, остатки былой массовой приватизации имеются в сугубо
символической форме.
«Часть процента [акций] владеет профком, т.е. у профкома 0,03 что
ли процента. Ну, если в цифрах, то у нас, по-моему, 6 миллионов с чем-то
акций, ну это составляет такой маленький процент» (1).
Однако представители профкома в той или иной мере участвуют в
мероприятиях, организуемых менеджментом, который использует
профсоюзный актив для налаживания отношений с рабочими.
Участие профкома в управлении осуществляется в двух направлениях
– производственные (директорат, декадные совещания) и финансовые
вопросы (хозрасчетные комиссии).
«…Я [зам. председателя профкома] или Виталий Дмитриевич
[председатель – В.И.] каждый понедельник присутствуем на директорате
так называемом, где собирается все наши директора, обсуждают все
производственные вопросы, и как бы там мы имеем возможность что-либо
сказать или что-то обозначить. Потом мы всегда приглашены на декадные
совещания, которые проходят раз в месяц в конце месяца, где тоже
решаются все производственные вопросы. Потом нас приглашают
обязательно на хозрасчетные комиссии, где решаются финансовые вопросы
о наказании, о премировании, там еще о чем-то. Это обязательно. Это
такие три основные. Потом нас привлекают в комиссии о культуре
производства» (2).
По словам заместителя председателя ПК, мнение профсоюза
учитывается, хотя и не всегда.
«Ну, на самом деле учитывают [мнение профкома]. Ну, пока тьфутьфу-тьфу, как бы мы им пишем петицию: этот пункт так-то считаем,
этот вот, ну по каждому пункту потом разговариваем. Это мы хорошо,
принимаем, это не принимаем. Ну, прочитали же, учли мнение, понимаете.
Тут настаивать уже сложно» (2).
Правда, говорить о весомости мнения профкома трудно. Его функцию
можно определить как сугубо информационную: через председателя или его
заместителя дирекция доводит какую-то информацию до коллектива и
получает некоторую обратную реакцию.
«Ну, по крайней мере, выслушают. Ну, естественно, если там,
допустим, на комиссии культуры производства нас собирается, по-моему,
восемь человек, из них восемь это работники, директора и охрана труда, а
ты один. Ну, выскажешь свое мнение, тебе обязательно ответят, там или
согласятся или не согласятся, ну и все. А если проголосуют, ставят на
голосование, естественно, может и (небольшая пауза) в зависимости от
того, что ты скажешь. Могут и не учесть. Ну, на хозрасчетной как бы
всегда слушают, что там говоришь, вопросы задаешь, почему там наказали,
не наказали, почему именно в таком проценте, почему именно этого
человека. Это, конечно, всегда объясняется. Т.е. не то, что там, не суйте
свой нос и сидите там» (2).
Иногда удается скорректировать позицию администрации, подтолкнуть
менеджмент к учету социального фактора и его экономических последствий.
Администрация, проведя небольшое сокращение и убедившись в
неэффективности подобного метода, а также под давлением профкома
отказалась от такой политики. А в связи с тем, что завод и так испытывает
острую нехватку квалифицированного персонала, руководство всеми силами
старается его сохранить.
«…администрация была очень против, она настаивала на сокращении.
Мы добились того, что никаких сокращений делать не надо. Что когда
делается сокращение, это нервирует коллектив, что уходят наиболее
квалифицированные, наиболее лучшие».
События 1998 года показывают, что роль профкома в консолидации
трудового коллектива и его управлении существенна и неоспорима. В те
годы профком фактически возглавил рабочее движение.
Что касается современности, то здесь говорить сложнее. По оценкам
председателя и заместителя председателя ПК, профсоюз ЛМЗ является
сильной и эффективной организацией. По их мнению, на заводе решены
основные проблемы, налажена коммуникация с администрацией, которая
старается учитывать мнение профкома.
С другой стороны, в прессе есть статьи о политике соглашательства
профкома и, прежде всего, председателя ПК, который шел на уступки
администрации, забывая об интересах работников.
«…Часть профкома во главе с В. Артюхиным с начала 2000 года,
забыв о целях и задачах профсоюза, стала совместно с работодателем
искать консенсус по "Программе реструктуризации АО ЛМЗ". Цель этой
программы - распродать то, что еще не успели продать, набить карманы и
похоронить завод, а работающих выкинуть на улицу под маркой создания на
АО ЛМЗ предметно-специализированных производств (малых предприятий),
распродать социальные объекты (турбазы, клубы и т.д.)».
9. Участие профкома в трудовых конфликтах
Конфликт 1998 г.
Серьезные конфликты сотрясали предприятие в конце 1990-х гг., когда
шел передел собственности (см. выше). Этот процесс напрямую затрагивал
интересы и работников предприятия и профкома. Новый собственник начал
проводить политику, которая прямо вела к сокращению численности
персонала. Профком и его председатель игнорировались и, судя по всему,
был изначально взят курс на выдавливание профсоюза с предприятия.
Все это привело к острому конфликту, в котором профком сыграл
руководящую роль, получив существенную поддержку коллектива. В этой
ситуации корпоративный конфликт тесно переплетался с трудовым. В
результате по одну сторону баррикад оказались и профком, получивший
поддержку существенной части работников, и часть совета директоров и
менеджеров предприятия.
Ситуация 1998 года, когда происходил «дворцовый переворот» на
ЛМЗ, являлась, по сути, переломным моментом для предприятия. В 1998
году члены совета директоров ОАО «ЛМЗ» разделились на две равные части.
Одну из них возглавил генеральный директор завода Валерий Чернышев.
«Он сначала работал на заводе турбинных лопаток, и за полгода на
этом заводе вместо 4500 стало работать только 1500. Потом он пришел
на «Электросилу». За полгода Электросила фактически потеряла в
численности тысячи три-четыре. Потом пришел к нам. И при нем мы тоже
потеряли в численности, но чуть поменьше потеряли» (1).
Будучи
ставленником
Степанова
–
директора
«Энергомашкорпорации», одного из акционеров ЛМЗ, Чернышев проводил
его идеи, занимался реструктуризацией предприятия.
«Преобразования они проводили по принципу такому, что надо как
можно быстрее всю собственность перекинуть на какую-то искусственно
созданную структуру и этим самым уйти от противостояния».
Администрация ЛМЗ проводила политику реструктуризации, которая
выражалась в сворачивании производства и сокращении численности
персонала. Провал по заказам подтверждал данную стратегию: работы нет –
надо сокращаться. Завод лихорадило. Под эгидой реструктуризации начались
массовые сокращения персонала. Чернышев, по сути, являлся специалистом
по сокращениям.
3 декабря 1998 г., за полтора часа до окончания рабочего дня, всему
трудовому коллективу ЛМЗ было объявлено, что их генеральный директор
Валерий Чернышев заключил с директором одного из акционеров ЛМЗ,
"Энергомашкорпорации" (зарегистрирована в Москве), Александром
Степановым, "соглашение" о переводе всех сотрудников ЛМЗ на работу в
некую организацию, зарегистрированную в городе Вельске Архангельской
области и не имеющую никакого собственного имущества. Рабочим было
роздано по два бланка: об увольнении с ЛМЗ и о приеме на работу в новую
организацию (также названную "Энергомашкорпорацией" и также
возглавляемую г-ном Степановым). Одновременно с этим по предприятию
прошел слух о том, что значительная часть активов завода продается неким
лицам, а другая сдана в аренду. На ЛМЗ начались волнения. Лишенные какой
бы то ни было достоверной информации, многие рабочие все же не спешили
подписывать заявлений о переводе, ожидая вмешательства городской
администрации и даже прокуратуры. Однако ни один из названных органов
им не помог. В конце концов, на предприятии осталось всего 34 %
работников. Все остальные перешли в Вельскую ЭМК.
Противодействие политике нового руководства шло с двух сторон:
1) со стороны обиженных акционеров и менеджеров,
2) со стороны трудового коллектива, численность которого
быстро сокращалась без перспектив приостановки этого процесса.
Корпоративный конфликт возник в силу того, что часть членов
совета директоров ОАО "ЛМЗ" была не согласна с политикой В.Чернышева.
По их словам, они даже не знали, что творит генеральный директор.
Последние месяцы Чернышев вообще не считал нужным информировать
совет директоров о жизни предприятия. 18 декабря трое из шести членов
совета директоровУего председатель Андрей Быков (являющийся также
генеральным директором АО "Энергомашбанк"), Равиль Урусов
(генеральный директор АО "Электросила") и Петер Швегман (представитель
компании "Siemens", владевший 10,1% акций ЛМЗ) явились на ЛМЗ, чтобы
поприсутствовать на запланированном заседании совета директоров. Но
охрана их не пустила. Директора обиделись, уехали в "Энергомашбанк" и
провели собрание там. Вопрос обсуждался один: о досрочном прекращении
полномочий гендиректора ЛМЗ Валерия Чернышева. Основными
претензиями, которые члены совета предъявили к Чернышеву, было
неисполнение им решений совета директоров и организация давления на
работников ОАО для перевода их на работу в Вельскую ЭМК. По мнению
собравшихся (которое разделяли и тысячи работников ЛМЗ), деятельность гна Чернышева имеет своей целью ликвидацию ЛМЗ как самостоятельного
завода и превращение его в структурное подразделение ЭМК.
Решением совета В.Чернышев был отстранен от занимаемой
должности, а на его место назначен заместитель директора московской ЭМК
Виктор Шевченко, который в свое время более 10 лет работал на ЛМЗ.
Параллельно возник трудовой конфликт между новым руководством
завода и трудовым коллективом, чье существование было поставлено под
угрозу. Наличие профкома, который пытался вмешиваться в процесс
реструктуризации, было для директора лишним препятствием. И
развернулась острая борьба между трудовым коллективом, действия
которого в той или иной мере направлял профком, и дирекцией завода.
«Потом они [дирекция – В.И.] пытались закрыть профком,
заваривали двери металлические, там решетки какие-то ставили, на
территорию завода пытались не пустить, но наши же рабочие заваривали,
а вечером отпиливали. Вот, потом чуть ли не накануне всех этих событий
два мешка бетона привезли около входа в профком. У нас там был вход, вот
вывалили тоже, что мы не могли пройти. Вывалить-то вывалили, а надо
было в двери подсыпать, а люди подсыпать» (1).
Конфликт принимал все более масштабный характер. В него оказалась
втянута масса рабочих.
«В 98 году мы выводили, значит, и при том издевались над всеми и
требовали, чтобы все делали так, как мы, значит где-то порядка 3000 из
6000. 3000 мы выводили. При чем шли, приезжали сюда даже
представители наших профсоюзных движений. Мы шли от завода, мы
строились на набережной, как на первомайские в советские времена, мы шли
от завода до Дворцовой площади. Вот и нас милиция сопровождала, к нам
по дороге примыкали другие заводы, но это был очень сильный
раздражитель. Вот этот Чернышев, его хамство, такое поведение, это
вот задержки заработной платы» (1).
Попытки профкома найти точки соприкосновения с местными
властями не дали никакого результата.
«…когда мы были у Яковлева, мы говорили: «Ну, такая ситуация, ну
что вы? Вы же у власти. Вы должны понимать, страну разворовывают на
ваших глазах, а вы куда смотрите? Он ничего умного не сказал: «А вы
профсоюз куда смотрите? Взяли, говорит, посадили его на телегу и
выкатили за территорию завода». Мы говорим: «Нормально! А милиция что
в этом случае будет делать? Они будут по нам стрелять там, нас
арестовывать?». - «Ну, вы с умом делайте!». Ну, молодец! Губернатор
посоветовал, так сказать».
Профком установил связь с недовольными акционерами, вступив с
ними в союз против дирекции.
«Связались с представителями другой части Совета директоров. У
них четыре на четыре разошлись голоса. Ну, те четыре правили, и
генеральный директор был тогда их, а эти четыре были в сторонке. Вышли
на них, они начали активно искать, э-э… будем говорить так, спонсора что
ли, ту команду, которая могла бы деньгами поддержать. И нашли:. нашли
Потанина» (1).
Конфликт завершился снятием Чернышева с занимаемой должности и
назначением на его место бывшего директора ЛМЗ, проработавшего там
более 10 лет, Шевченко. В разрешении этого вопроса была значима роль
профкома, который принял решение, подкреплявшее по своей сути решение
оппозиционной части совета директоров.
«…Мы воспользовались тем, что мы провели профком, а в КЗОТе была
такая 37 статья. Сейчас вот ее нет, она тогда была. Что если так сказать
руководство не справляется со своими задачами, то профсоюзная
организация может выйти с инициативой о его снятии, и работодатель
должен с этим делом согласиться. Вот мы привели профком, согласно 37
статье приняли все эти решения. Вот и официально объявили, что мы вас
снимаем, уважаемый так сказать Валерий Владимирович, покиньте,
пожалуйста, помещение».
Конфликт того времени завершился относительно удачно и для
коллектива, и для профкома. В результате на предприятии возникла
спокойная атмосфера, ничем не напоминающая бурные события недавнего
прошлого.
Современная ситуация
С одной стороны, в настоящее время нет уже таких острых социальных
проблем, как в 1998 г. По словам председателя профкома, теперь трудовые
конфликты возникают «в основном с оплатой. Таких у нас конфликтов
больших нет, слава богу, у нас со спецодеждой, с охраной труда у нас както все достаточно спокойно. Ну, и с культурой производства вроде как» (1).
С другой стороны, имеющее недовольство носит неорганизованный
характер. На уровне предприятия конфликтов и забастовок в последние годы
не было.
«…может быть, и назревала бы обстановка [забастовки], да, когда
там не повышалась заработная плата, где-то это был сентябрь [2005 г.],
наверное, месяц. В принципе были предпосылки, но вот организовать,
создать, чтобы люди загорелись этим, всем бы единым фронтов выступили
– нет. Еще в принципе и сознание людей».
И рабочие не очень активны в выражении своего недовольства, и
профком не хочет прилагать усилия для организации протеста. В результате
на поверхности ситуация кажется спокойной и бесконфликтной.
Однако частные конфликты периодически случаются. Конфликтная
ситуация между начальником и подчиненными в одном из цехов, где
работает около 80 человек, возникла в результате неприятия сторонами друг
друга. Ситуация усугублена тем, что начальник является ставленником
директора по производству.
«Начальник с утра приходит, не здоровается, хамит, орет, денег не
платит. И там этим не обеспечивает, это не делает. Ну, в общем, я тут
узнала, оказывается мастера ему бойкот объявили, приходили к нему на
совещание и молчали. Он проводил совещание, они молчат. Не отвечали ни
на какие вопросы. Ну, т.е. уже пошла как бы вот эта: коллектив не принял и
он не смог найти общего языка с коллективом. Да не захотел, он очень
сложный по характеру человек, очень неприятный, если честно сказать. Я с
ним пару раз столкнулась. Но зато протеже нашего директора по
производству, там родственник какой-то, муж сестры или еще что-то
такое. Большое покровительство».
В этой ситуации очевидна необходимость вмешательства профкома.
«Ну, сейчас они написали, они, во-первых, провели совещание цехового
комитета по этому вопросу, обозначили претензии к руководителю, своему
начальнику цеха. Они передали это Виталию Дмитриевичу. И, как я
понимаю, сейчас они готовятся какое-то письмо писать руководству. Ну,
дальше будет уже разговор. Идти в цех, будем разговаривать. Мы пойдем в
цех разговаривать, что происходит, собрание сделаем, выслушает две
точки зрения: администрации, трудового коллектива. Будем что-то
решать. Это же невозможно, когда цех лихорадит, тем более там ну,
сколько, 80 человек в цехе работает. Ну, это достаточно большой все-таки
коллектив».
Юридическая работа
Профком, несмотря на свое в целом лояльное отношение к
администрации, выступает как сдерживающая сила, помогающая
администрации избежать больших ошибок в работе с персоналом, ошибок,
чреватых конфликтами. ПК замечает нарушения трудового законодательства
и обращает внимание администрации на них. Судя по оценке профсоюзного
руководства, такие шаги дают позитивные результаты.
«Месяца два нам юрист нужен был, он был востребован, к нему
очередь стояла и т.д. Через два месяца ему уже делать нечего, потому мы
ряд вопросов решили, администрация поняла, что с нами надо
разговаривать на уровне, так сказать, юридически подготовленными,
решения принимать юридически обоснованные и т.д. Нарушений не стало
юридических».
Судебные разбирательства, некогда популярные в регионе, сейчас
используются довольно редко. По оценке председателя обкома профсоюза
машиностроителей, в 2005 г. в регионе было подано от 20 до 25 судебных
исков. Хотя было время, когда их было гораздо больше и не только
индивидуальных, были и коллективные. На одном из предприятий иски
подали сразу 600 чел. (4).
Организация массовых акций
В настоящее время работники завода участвуют лишь в плановых
массовых акциях, организуемых профсоюзами. Это в основном
первомайские демонстрации под общими лозунгами социальной
справедливости.
Отсутствие конкретных причин и поводов для массовых акций делает
масштабы демонстраций весьма ограниченными, несопоставимыми с
событиями 1998 г.
«А сейчас, - признает председатель профкома, - сразу могу сказать,
даже если из 5000, даже если мы все сделаем, как следует, поработаем,
очень, как следует, поработаем, вот максимум, что мы сможем
выставить, это человек 500, это максимум» (1).
Но особых причин «сделать все, как следует», руководство профкома
не видит, поэтому в реальности все выглядит гораздо скромнее.
«Мы выводим где-то примерно 60-70 человек. У нас стабильно
выходит»(1).
Эта цифра меньше, чем численность профсоюзного актива – членов
профкома и председателей цехкомов. Кроме того, выходящие на
демонстрацию следуют призывам не только профкома.
«Ну не все вместе идут, сразу надо сказать. У нас очень
разношерстный коллектив, потому что у нас человек 20-30 стабильно
ходят с коммунистами КПРФ, человек 10 ходят стабильно с РКРП там с
коммунистами. Ну а остальные как бы профсоюз» (1).
Заключение
По оценке председателя профкома, «мы более-менее благополучны»,
поскольку основные проблемы решены.
«…если взять вот Ленинградский Металлический завод, то, опять же,
может быть, я слишком много на себя беру, но большинство вопросов
внутри завода, они решены. Т.е. там заработная плата, худо-бедно, конечно,
у нас много недостатков, я не хвастаюсь» (1).
Анализируя действия профкома, можно говорить о том, что
профсоюзная организация ЛМЗ непосредственно участвует в жизни завода.
Организация сферы отдыха и досуга, опыт разрешения трудового спора,
молодежная политика – те шаги, которые направлены на улучшение текущей
ситуации.
Если оценивать профком по стандартам ФНПР, то успешно
действующий орган. Председатель регионального обкома профсоюза
машиностроителей называл первичку ЛМЗ в качестве одного из примеров
успешной профсоюзной работы.
Если смотреть на деятельность ПК с точки зрения критериев
радикального профсоюзного движения, то оценка будет иной. Профком
стремится быть в хороших отношениях с администрацией и ради нахождения
общего языка вынужден часто идти на уступки, которые неизбежны в силу
разного их влияния.
Источники:
1.
Интервью с председателем профкома «ЛМЗ». Февраль 2006
г.
2.
Интервью с заместителем председателя профкома ЛМЗ.
Февраль 2006 г.
3.
Интервью
с
председателем
обкома
профсоюза
машиностроителей С.-Петербурга и Ленинградской области. Февраль
2006 г.
4.
Интервью с начальником участка механосборочного цеха.
ЛМЗ. Март 2006 г.
5.
Коллективный договор ЛМЗ.
6.
Региональная периодика.