Первоклассная школа профессионального обучения Армия США

Первоклассная школа профессионального обучения
Армия США: учения и «разбор действий»26
В последние несколько лет армия США активно и систематически внедряет коллективный подход к усвоению опыта учений и боевых
действий, что обеспечило беспрецедентные успехи операций «Буря в пустыне» и на Гаити.
При всей уникальности решаемых армией задач коммерческие и другие гражданские организации могли бы поучиться опыту военных
в распространении новаторских подходов к управлению в рамках глобальной структуры. Более того, в последние годы армия решала
проблемы, стоящие и перед гражданскими организациями. Ей пришлось в условиях серьезного сокращения расходов осваивать новые
виды деятельности, такие как миротворческие операции. Это сопровождалось изменением этнического состава военнослужащих,
приходом в армию женского персонала и переходом от всеобщей воинской повинности к службе по контракту. Одновременно шло
массовое освоение оружия нового поколения, что привело к быстрому устареванию традиционных методов и навыков управления
воинскими частями и соединениями.
В приведенных ниже статьях армейские офицеры рассказывают о своем опыте обучения военнослужащих. Все они уже вышли в
отставку, но мы надеемся, что их волнующие истории произведут на читателей не менее сильное впечатление, чем то, что почувствовал
я в ходе проведения опросов и подборки этих статей. Все эти офицеры по-прежнему связаны с системой обучения в гражданских и
армейских структурах (Джордж Рот).
Что-то больше, чем «Номер 26, вы убиты»
Ф. Дж. Браун (доктор наук, генерал-лейтенант армии США в отставке), Нил Косби, Джим Л. Мадден
(подполковник армии США в отставке)
Прежде чем выпускать солдат на поле боя, их нужно учить. Но традиционные приемы обучения,
предполагающие использование лекционных занятий, печатных пособий, проверочных
испытаний, в том числе в полевых условиях, разбор ситуаций полевыми командирами, — все это
затрагивало сравнительно небольшую часть военнослужащих. После Вьетнама мы осознали
обучающие возможности имитации боя. Одно время в ходе учений всех солдат вооружали
винтовками с оптическим прицелом, дающим 10-кратное увеличение, а на шлеме каждого бойца
был крупно написан его порядковый номер (система 8СОРЕ). Завидев в прицеле номер условного
противника, солдат сообщал об этом по радиотелефону наблюдателю, а тот передавал
«уничтоженному» врагу: «Номер 26, вы убиты».
Этот прием оказался очень эффективным, особенно для самых пассивных и малообразованных
военнослужащих. Теперь солдаты возвращались с учений с подъемом, распевая воинственные
песни; число донесений о дисциплинарных проступках резко уменьшилось. Боевая выучка
личного состава заметно улучшилась. Новобранцы, ничего не знающие о тактике боя, прицельно
поражали «врага» и сразу бежали в укрытие, причем проделывали все это с отточенной четкостью
киногероев. Азарт боевых учений и желание одержать победу оказались сильнейшим стимулом.
Сегодня мы используем намного более изощренные методы обучения. Программа тактической
подготовки военнослужащих включает четыре основных компонента.
1. Имитация боя без всяких правил. Новобранцы проводят две недели в одном из трех
национальных учебных центров в составе подразделений численностью от взвода до бригады.
Условия занятий приближены к боевым. Солдаты проделывают все, как в настоящем бою, только
не убивают друг друга. Для обеспечения таких учений мы используем лазерные прицелы,
позволяющие точно регистрировать попадания, а также приемы организации ролевой игры. В
армии новобранцев всегда обучали стрелять, но на наших тренировочных стрельбах впервые
«враг» был живой и отвечал огнем. Менее умелые и удачливые игроки выбывают из боя как
«раненые» или «убитые». При этом общая атмосфера риска и азарта точно воспроизводит
ситуацию, с которой предстоит столкнуться солдатам в реальных боевых условиях.
2. Обратная связь, позволяющая точно знать, поражена цель или нет? Национальный учебный
центр оснащен всеми средствами сбора информации, которые дают возможность четко
отслеживать действия и перемещения каждого солдата. Эта техника должна быть достаточно
точна, чтобы после боя не возникало споров о достоверности результатов учений. По окончании
боя мы проводим детальный «разбор действий» каждого новобранца. При этом мы опираемся на
данные, собранные нашей информационной системой.
3. За ходом учений внимательно следит инспектор-наблюдатель. Эту роль выполняет знающий и
уважаемый офицер, способный в необидной форме сказать участвующим в учениях солдатам и
офицерам: «Вы проиграли». В ходе разбора результатов наблюдатель выделяет и анализирует
четыре-пять событий учебного боя, заслуживающих особого внимания. Затем он поднимает
солдат, чтобы они рассказали о своем восприятии этих эпизодов. Аналогично строится
обсуждение с участием старших командиров и их подчиненных.
Качество тактических учений в большой степени зависит от инспектора-наблюдателя.
Первоначально многие из них отличались чрезмерным авторитаризмом, что раздражало людей и
делало разбор результатов боя сухим и чисто формальным. Если бы нам не удалось переломить
этот авторитарный стиль, вся наша затея окончилась бы неудачей. Инспектор-наблюдатель
должен также обладать достаточным опытом и авторитетом, понимать тактику боя и уметь
организовать обсуждение. Мы тщательно отбираем людей на эту роль и обучаем их правильному
проведению разбора боевых ситуаций.
4. Возможность повторить боевые учения. После того как все поняли свои ошибки и на
интеллектуальном уровне усвоили верные приемы боя, для закрепления их понимания нужно
провести еще одно учение. Именно поэтому в национальных учебных центрах новобранцы
занимаются в течение двух недель.
Такое обучение в условиях, максимально приближенных к боевым, способствует быстрому
раскрытию способностей личного состава. Например, совершенно неопытные солдаты,
оказавшиеся на периферии поля боя, запросили у командования артиллерийскую поддержку,
чтобы отбить нападение. Они еще не научились правильно формулировать обращение к
начальству о помощи, но уже обладали верным тактическим мышлением и умением планировать
действия на своем уровне. Результатом, по нашей оценке, стала интенсификация процесса
обучения в 3—5 раз. По мнению многих старших офицеров, участвовавших в операциях «Буря в
пустыне», на Гаити и в Боснии, солдаты вели себя прекрасно. Практически отсутствовали ошибки,
типичные для войск, еще не побывавших в условиях реального боя.
В составе первого подразделения, высадившегося на Гаити, был инспектор-наблюдатель, который
тщательнейшим образом фиксировал все происходящее, разрабатывал учебные ситуации и
отсылал весь материал на базы в США. Когда на Гаити прибыло второе подразделение, 85%
солдат имели возможность заявить: «Это мы уже проходили, все понятно. Я проделывал такое уже
десяток раз». Солдаты этой части сумели полностью усвоить уроки группы вторжения.
К настоящему времени большинство старших армейских офицеров имеют опыт обучения в
условиях, приближенных к боевым. Они на личном опыте знают, насколько эффективен этот
метод. Но чтобы достичь этого, потребовалось 10—15 лет. Вначале многие крайне скептически
относились к столь изнурительному и дорогостоящему методу обучения личного состава. Если бы
не военная угроза со стороны СССР и не наращивание расходов на военные нужды в годы
президентства Рональда Рейгана, данная программа не была бы реализована. Все эти препятствия
удалось преодолеть только потому, что ключевые фигуры в руководстве страны преисполнились
решимости внедрить новые формы обучения войск.
Чем полезен для корпораций армейский опыт разбора учений
Джордж Рот
В армии США «разбор действий» определяют как «профессиональное обсуждение некоего
события, ориентированное на соблюдение стандартов исполнения и позволяющее участникам
понять и усвоить, что случилось, как это все произошло и что следует сделать, чтобы укрепить
свои сильные стороны и избавиться от слабостей». Формальные «разборы действий» непременно
проводят после завершения любых боевых или учебных операций, которые требуют детального
планирования и подготовки. Обсуждения, длящиеся от полутора до двух часов, последовательно
проходят на уровне взводов, батальонов и, наконец, временных оперативных групп, что позволяет
обобщать и использовать опыт более мелких воинских единиц. Неформальные обсуждения такого
рода инспектор-наблюдатель, прикрепленный к конкретному солдату или боевому
подразделению, проводит после каждого важного эпизода учений.
Цель таких обсуждений всегда одинакова: помочь солдатам осознать, что происходило в
конкретный момент учений и как следует
себя вести в следующий раз. Достижению этой цели способствуют некоторые характерные черты
«разбора действий».
■ Общие критерии выполнения заданий строго определены, так что каждому точно известно, как
будут оценивать его действия.
■ Основные правила «разбора действий» таковы, что возможен сравнительно демократичный
стиль обсуждения, когда его участники могут открыто и честно говорить о своих и чужих
ошибках. Людям рекомендуют «оставить личные проблемы за дверью», «излагать свои
соображения громко и отчетливо» и «не быть слишком чувствительными», т.е. устанавливают в
качестве норм поведения объективность и беспристрастность.
■ Предметом обзора должно быть боевое задание, поставленное перед конкретным воинским
подразделением и войсковыми группировками, которые в ходе учений выполняли роли
противников, так что участники получают возможность соотносить действия войск со стоящими
перед ними задачами.
■ Обсуждение основывается на фактах, фиксируемых наблюдателями и системами сбора
информации. Участники разбора должны последовательно ответить на три вопроса: «Что
случилось? Как и почему? Что надо делать в связи с этим?». Чтобы избежать путаницы, все
эпизоды учений рассматриваются в хронологическом порядке.
■ В качестве инспектора-наблюдателя выступает специально обученный офицер, обязанный
соблюдать следующие правила: максимально вовлекать участников в ход обсуждения, не
выпускать из виду цели учебных заданий (чтобы группа не отвлекалась на второстепенные
вопросы), специально выделять и фиксировать на больших листах бумаги ключевые моменты,
чтобы у группы накапливалась коллективная память.
Правительство США вложило значительные средства в новую систему подготовки личного
состава. Форт Ирвин в Калифорнии, один из трех национальных учебных центров армии США,
занимает более 600 тыс. акров (около 1,5 млн га). На оборудование этого учебного центра было
затрачено более миллиарда долларов, а на его эксплуатацию расходуется более миллиона
долларов в день. Так что армия всячески заинтересована в том, чтобы солдаты как следует
усваивали опыт учений.
При этом самой по себе системы «разбора действий» недостаточно для успеха. В армии она
является частью более общей инфраструктуры подготовки военнослужащих, которая включает
весь спектр теоретических и практических учений, национальные учебные центры с
соответствующим оборудованием и инспекторов-наблюдателей. Невозможно обеспечить
получение тех результатов, которых достигла армия, разрозненным применением этих
инструментов. Только системное использование делает их максимально эффективными.
Нужного уровня системности не достичь одним решительным усилием. Для институционализации
нового подхода к обучению войск необходима смена целого поколения армейского руководства.
Парадоксально, но именно длительность преобразований позволила лучше прочувствовать успехи,
достигнутые в их начале. Когда молодые офицеры дослужились до высших должностей, их
воспоминания о периоде обучения по системе «разбора действий» обрели особую
привлекательность. Между тем у старших армейских офицеров были свои «университеты»,
получившие название «Луизианские маневры» (см. с. 489). Благодаря этому в армии возникла
непрерывная цепь разбора действий, охватившая все уровни иерархии — от рядовых до
командиров батальонов и высших армейских чинов. Эту систему учебы можно рассматривать как
целенаправленную попытку воспитания из линейных менеджеров и неформальных лидеров
резерва для замещения центральных командных позиций, чтобы новые лидеры создавали условия
для воспитания новых линейных менеджеров и неформальных лидеров.
Нам приходилось слышать такую шутку: «Армия — это организация, которая непрерывно учится
и ждет возможности действовать, а корпорации непрерывно действуют и ждут, что появится
возможность немного поучиться». Менеджеры корпораций относятся к военным с уважением, и
не так уж редко отставные военные занимают ответственные позиции в деловом мире, но просто
поразительно, как плохо усвоен бизнесом интегрированный подход армии к обучению личного
состава. Будем надеяться, что более широкое знакомство с армейским опытом системной
организации обучения побудит многие компании идти аналогичным путем.
Рекомендуемая литература по этой тематике
Истолкование схватки
Гордон Р. Салливан, генерал армии США в отставке
НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ
В течение многих лет я был частью организации с крайне узкой направленностью своего рынка:
«Бей русских». Но 10 ноября 1989 г. прежний курс начал меняться. Передо мной и моими
коллегами по генеральскому корпусу встал вопрос: зачем по окончании холодной войны нашей
стране нужна армия? Были сформулированы четыре причины: чтобы принудить другую страну
(или группу стран) что-либо сделать, чтобы убедить какую-либо страну (или группу стран) от
чего-то воздержаться, чтобы оказывать помощь во время катастроф и чтобы вселять уверенность в
наших друзей и союзников. (Послав, например, войска в зону Персидского залива, мы заверили
союзные государства, что «участвуем в схватке» и что они могут рассчитывать на нас.) На
протяжении всей послевоенной истории эти задачи были для армии второстепенными, но теперь
они вышли на первое место.
Я был войсковым командиром и совершенно не понимал сложности решаемых Вашингтоном
политических задач и того, какое давление испытывают руководители страны. А в 1991 г. я стал
начальником штаба армии США и почти сразу же получил от кого-то предупреждение: «Тебе не
избежать проблем с завоеванием авторитета». Примерно через полгода я начал понимать смысл
этих слов.
В армии, как и в большинстве организаций, считается, что группа высших руководителей
пребывает «над схваткой» — за пределами повседневной рутины, которая является уделом всех
остальных. Нужно было найти способ зримо обозначить свое участие «в схватке» — перестать
держаться вне или над основным потоком деятельности. И сделать это следовало так, чтобы не
задеть офицеров среднего ранга, в функции которых традиционно входило избавление высшего
командования от необходимости лично участвовать в боях.
Передо мной и другими членами армейского руководства стояли проблемы, требующие разной
степени вовлеченности. Например, прежде артиллеристам для поражения цели нужно было восемь
минут стрельбы. Новые технологии позволили сократить это время до трех минут. А что делать с
оставшимися пятью минутами?
Это серьезный вопрос. Уменьшение затрат времени означает, скорее всего, снижение потребности
в боеприпасах. Следовательно, нужно меньше заводов для их производства, меньше кораблей и
грузовиков для их перевозки, а это, в свою очередь, влечет серьезные изменения в системе
снабжения армии, в управлении войсками и в подготовке специалистов по координации и
логистике. Такая малость, как пятиминутная экономия, требует участия всего личного состава —
от рядовых до высших армейских чинов.
В то же время перед командованием стояла серьезнейшая проблема доверия и авторитета. Наша
задача заключалась в том, чтобы наладить отношения доверия с низшим и средним звеньями
армейской иерархии.
Мы начали с организации серии штабных семинаров, которые были названы «Луизианские
маневры», так же как серия полевых маневров, проведенных генералом Джорджем Маршаллом
накануне Второй мировой войны. В нашем варианте учения представляли собой цепь диалогов с
участием высшего офицерского состава, посвященных будущему армии в быстро меняющемся
мире. Для организации это был тревожный вопрос. К нам постоянно обращались с одним и тем
же: «Объясните, что следует делать». Но мы знали, что люди из высших эшелонов
власти настолько удалены от повседневных забот, что неразумно ждать от них детального
понимания проблем вооруженных сил. На наших встречах с участием высшего командования,
проходящих по нескольку раз в год, установилась атмосфера откровенного обмена мнениями.
Развитием этого стало укоренение традиции, в соответствии с которой даже высшие армейские
чины регулярно принимают участие в «разборе действий». Это помещает их в самый центр
«схватки», причем самым наглядным и поучительным для всей армии образом.
Когда люди втягиваются в эту систему обучения, возникают поразительные эффекты, оценить
которые можно по реакции наблюдателей из других стран. Они буквально столбенеют, услышав,
как в ходе «разбора действий» капрал заявляет полковнику: «Сэр, идея, разумеется, бесподобна,
вот только никто не объяснил мне, как ее применить».
Руководителю иерархической структуры бывает нелегко понять, что даже самому малому и
скромному из подразделений его организации полезно проводить собственные небольшие
«разборы действий» для повышения эффективности своей деятельности. Когда такой подход
входит в обычай, можно обратиться к любому подразделению с вопросами: «Как вы это делаете?
Чему вы научились? Как преодолеваете трудности?». Эти вопросы могут стать частью
инфраструктуры обучения, возникающей по мере того как подразделения, самостоятельно
проводящие «разбор действий», постепенно создают новую организационную культуру27.