МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
JAMES COLLINS AND JERRY PORRAS "BUILT TO LAST"(CENTURY,
1995)
ОБ АВТОРАХ
Во время написания книги оба автора были профессорами Стэнфордской школы
бизнеса, хотя позже Коллинз оставил это место и стал независимым преподавателем и
консультантом в области управления. Эта книга принесла авторам славу и состояние,
а имена их были помещены на обложке журнала Harvard Business Review, где была
напечатана статья, содержащая результаты их исследований.
ИДЕИ
Самые лучшие компании зиждятся на базовой идеологии, которая включает в себя
вечные ценности и цели, выходящие далеко за пределы простого получения прибыли.
Сотрудники компаний искренне придерживаются этой идеологии и буквально живут
ею благодаря внутреннему поощрению и привлекательным целям - "большим
волосатым дерзким целям" (Big Hairy Audacious Goals - BHAGs). В совокупности с
самокритикой и с работой над собой это дает людям силы, вдохновение и
психологическую основу для осуществления плодотворных изменений. Еще одно
важное условие успеха характеризуется комбинацией двух противоположностей стабильных ценностей и прогресса. Это условие называют "гений И" (например,
низкая цена И качество), оно противоположно "тирании ИЛИ". Менее важны для
достижения совершенства харизматическое провидческое лидерство, формулирование
миссии и целей и стратегическое планирование. Как правило, гораздо более важную
роль играют экспериментирование, интуитивное приспособление к ситуации и даже
случай. Великие лидеры и вьщающиеся изделия появляются в великих организациях
и нигде больше.
КЛЮЧЕВЫЕ ЦИТАТЫ
"Сохраняйте суть и стимулируйте прогресс" (стр. 17).
"Какие из возможных ценностей мы выбрали бы, будь нам суждено прожить с ними
сотню лет, невзирая на изменения в окружающем мире - даже если бы мир не стал
вознаграждать нас за то, что мы придерживаемся избранных ценностей или, более
того, решил бы покарать?" (стр. 74, описание важного теста на определение основных
ценностей).
"Почему бы вообще не прикрыть лавочку, обналичить и распродать ценные
бумаги?" (стр. 78, ключевой вопрос при определении долгосрочных целей вашей
организации).
"Стремление к прогрессу не может быть удовлетворено имеющимся статус-кво,
даже если этот статус-кво приносит хорошие результаты" (стр. 84).
"Самый важный вопрос звучит так: что нужно сделать, чтобы сегодня добиться
большего, чем вчера?" (стр. 185).
УРОКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
1. Истинные ценности вечны.
2. Строй с умом, чтобы простояло ближайшую сотню лет.
3. Вначале думай о принципе, а уж потом о прибыли.
4. Сочетай противоположности, даже если они кажутся не сочетаемыми.
5. Дерзай!
КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Большие волосатые
организационные задачи.
дерзкие
цели
1
(BHAGs)
-
дерзкие,
оригинальные
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Здесь и сейчас (Time telling) - деятельность, направленная на конкретные
сиюминутные цели (к примеру, работа над очередным новым продуктом).
Постройка на века (Clock building) - создание организации, ориентированной на
длительную успешную деятельность. Самые лучшие лидеры являются "архитекторами
на века".
АНАЛИЗ
Серьезное
изучение
восемнадцати
старейших
замечательных
компаний
подтвердило идею Питерса и Уотермана о важной роли вечных ценностей. Вечные
ценности способствуют единству, энергичности и согласию, а все это - обязательные
составляющие успеха. Коллинз и Поррас справедливо рассматривают организацию
как движущую силу сердец и умов, а не машину для делания денег. Самый лучший
пример в этой области - вдохновляющая американская Декларация независимости, в
которой слились воедино идеология, решительность и дерзкие цели.
В качестве одного из образцов выдающихся корпораций Коллинз и Пор-рас привели
IBM, с самого своего появления отличавшуюся сильной культурой. Смысл ее
философии объяснил сын основателя корпорации Томас Дж. Уотсон-младший
(Thomas J. Watson Jnr ) в книге A Business and Its Beliefs (McGraw - Hill, 1963).
Уотсон считает, что ценности и убеждения важнее всего: они определяют любую
деятельность, хотя сами вне деятельности не стоят ни гроша. Будучи воплощены в
дело, ценности позволяют вести работу на мировом уровне. Для IBM это означало
"стремиться обеспечить клиентам самое лучшее обслуживание в мире", что
подразумевало уважение к личности и стремление к совершенству. Эта философия
четко прослеживается в трех секретах успеха основателя корпорации, о котором
Томас Уотсон-младший (совместно с Питером Петром (Peter Petre ) писал в книге
Fahter, Son & Co . My Life atIBM and Beyond (Bantam, 1990):
Относиться с вниманием к каждому сотруднику, тратить время на то, чтобы сделать
клиентов счастливыми, и не жалеть усилий на то, чтобы поступать правильно".
Важная роль ценностей также была отмечена в двух других книгах, в первую
очередь в труде Terrence Deal и Allen Kennedy Corporate Cultures (Addison Westley, 1982). Определение культуры как "способа, которым мы делаем дела у себя в
компании" было позаимствовано у Марвина Боуэра, основателя компании McKinsey .
Успех корпорации зависит от сильной культуры, то есть ценности корпорации прочно
закрепляются в сознании сотрудников благодаря: лозунгам, которые подтверждены на
деле; героям корпорации, которые служат примером для подражания; церемониям,
ритуалам и встречам; культурной сети (формальной и неформальной системам
общения). В условиях сильной корпоративной культуры сотрудники работают более
эффективно, так как культура определяет обязанности персонала и дает людям право
на высокое мнение о своей организации. Сильные культурные связи особенно важны
в "атомизированных организациях", которые отличаются высокой степенью
децентрализации и поделены на небольшие автономные рабочие группы. В сильных
культурах существуют свои потенциальные проблемы: устаревание (требования
клиентов и корпоративные акценты быстро меняются), сопротивление переменам и
несовместимость (в случаях, когда поведение руководства противоречит ценностям
корпорации).
John Kotter и James Heskett. Corporate Culture and Performance. (Free Press).
1992. Сильная корпоративная культура может значительно повысить долгосрочную
прибыльность, если поставит во главу угла удовлетворение потребностей основных
заинтересованных групп (клиентов, сотрудников и акционеров). Впрочем, важно
пресекать любую попытку сопротивления необходимым переменам - стремление к
сопротивлению чаще всего возникает в успешных организациях. Поэтому для
изменений в культуре необходимо, чтобы менеджеры всех уровней были лидерами.
2