Семь возрастов лидера
advertisement
Семь возрастов лидера By Уоррен Беннис Создана 09/13/2005 - 03:21 Источник - "Искусство управления", № 1 (25) 2004 Мое первое погружение в проблемы лидерства произошло во время Второй мировой войны. Мне было 19 лет, я служил лейтенантом пехоты и был безумно испуган, мне приказали взять на себя командование взводом солдат в районе боевых действий в Бельгии. Я прибыл в часть поздно ночью, солдаты спали. На ночь взвод остановился в развалинах разбомбленного дома. Меня провели на кухню и предложили место на скамейке. Я отказался и лег на полу, в спальном мешке, рядом с остальными солдатами. Но заснуть мне не удалось и я пролежал всю ночь, слушая звуки канонады. Я был неопытным юнцом и о командовании знал не больше, чем о жизни. Когда солдаты заворочались, я услышал, как один сержант спросил соседа: "Кто это?" "Это наш новый командир взвода", — ответили ему. И сержант сказал: "Хорошо. Он нам пригодится". Не понимая, что происходит, не имея ни малейшего представления, как мне себя вести, я совершил правильный первый шаг. Я появился почти незаметно. Вместо того чтобы выступить перед строем, я лег спать на полу рядом с солдатами. В результате, не привлекая к себе внимания, я узнал что-то важное о людях, которых мне предстояло вести за собой. Я узнал, что они нуждались во мне — или, по крайней мере, в человеке, которым мне предстояло стать. И они превратили меня в этого человека. В первые недели в Бельгии мои солдаты, уже участвовавшие в боях, не раз спасали мне жизнь. Они учили меня быть лидером, часто на собственных мерах. А тот сержант, который одобрил мое появление во взводе, буквально стал моим ангелом-хранителем и научил меня среди прочего тому, как передвигаться в зоне боевых действий и не подорваться на мине. Сегодня совсем немногим руководителям приходится опасаться мин, но мой первый опыт лидерства во многом типичен. Я пришел в организацию, где уже сложились отношения, и от меня ожидали действий, о которых я и подумать не мог. Мои подчиненные наблюдали за мной и старались понять, насколько я соответствую своей роли. Каждый новый руководитель сталкивается с неправильным восприятием, подозрениями, потребностями и стремлениями своих подчиненных. Недооценка нервных шагов часто ведет к катастрофе. Появление в компании — это только один нескольких переходов, несущих в себе элементы персонального кризиса, которые каждый лидер должен преодолеть за время своей карьеры. Некоторые из них могут быть весьма тяжелыми. Ни одна школа бизнеса не может подготовить вас к таким кризисам, но, преодолевая их, можно многому научиться. Шекспир, который кажется умнее каждый раз, когда я перечитываю его работы, говорил о семи возрастах человека. Карьеру руководителя можно разделить на несколько стадий, во многом подобных тем, о которых писал Шекспир в комедии "Как вам это понравится". Перефразируя Шекспира, их можно описать как "младенец", "школьник", "любовник", "солдат", "генерал", "государственный деятель" и "мудрец". Чтобы научиться лидерству, можно взглянуть на каждую из них и проанализировать типичные проблемы и кризисы. Я не могу посоветовать, как избежать этих кризисов, я также не буду советовать стремиться их избегать. Кризис, возникший на одной из стадий, готовит нас к следующей. Но знание чего следует ожидать помогает лидеру выжить и, если к нему благосклонна удача, стать сильнее и увереннее в себе. Итак, первая стадия лидерства — "нытье на руках у няни". Руководитель-младенец Молодому человеку, стремящемуся стать руководителем, ожидающий его мир кажется загадочным, даже пугающим. Мало кто начинает ныть, но большинство хотели бы меть няню: кого-то, кто помогал бы им решать проблемы и облегчил болезненное взросление. Однако молодой руководитель может в лучшем случае найти себе наставника, ли, другими словами, ментора. Впервые это понятие возникло в греческой мифологии. Когда Одиссей собирался на войну, Афина создала Ментора, чтобы тот присматривал любимым сыном героя — Телемахом. Гомеровский Ментор обладает признаками мужчины, и женщины. В этом содержится намек на сложность и многогранность отношений, а также на более глубокую связь, чем в случае учителя и ученика. В реальном мире богини не вмешиваются в земные дела, и менторы редко сами о себе появляются в жизни молодых руководителей. Ученикам приходится искать наставников, а совсем не наоборот. Самых лучших менторов нанимают, и один навыков будущего лидера — способность обнаружить, привлечь внимание и. убедить наставника, который сумеет изменить жизнь молодого человека. Работая с Робертом Томасом над книгой "Geeks and Geezers", Harvard Business School Press, 2002 , мы познакомились с замечательным молодым предпринимателем Майклом Клейном, который нанял своего первого ментора в четырех- или пятилетнем возрасте. Его наставником стал его дедушка Макс Клейн, стоявший у истоков мании рисования в США в 50 -е годы. Макс Клейн сумел неплохо заработать, но никто из его детей не проявил ни малейшего интереса к его бизнесу. Им заинтересовался только маленький Майкл, и Макс был необычайно рад возможности обучать и давать советы своему внуку. Их регулярные долгие телефонные беседы продолжались вплоть до смерти Макса. Общение со стариком послужило для его внука своеобразной элитной бизнес-школой. В результате Майкл стал мультимиллионером, не достигнув 20 -летнего возраста. Казалось бы, странно искать наставника, не найдя нормальной работы, но раннее развитие всегда идет на пользу. Меня привлекли к наставничеству некоторое время назад, когда я находился в больнице после того, как пережил одно из "коронарных событий". Обо мне заботился замечательный фельдшер, которому удавалось предвидеть любую мою потребность. Мы много времени проводили вместе. Он рассказал мне о своей мечте стать врачом, хотя никто из его семьи не окончил даже колледжа. меня покорили его характер и настойчивость, а также превосходные навыки медицинского работника. Когда он поступал в медицинский институт, я сделал все возможное, чтобы помочь ему: я познакомил его с администрацией университета и написал ему блестящую рекомендацию. Привлекая меня, он проявил не меньшее мастерство, чем профессиональный "охотник за головами", и сделал меня одним из первых членов команды, задачей которой было изменить его жизнь. Мораль этой короткой истории проста: найдите сторонников. Впервые заняв руководящий пост, вы неизбежно почувствуете себя одиноко, но в этом случае всегда найдется кто-то, кто сможет вас поддержать. Школьник с сияющим лицом Первый опыт руководства — суровое испытание. Он чем-то походит на воспитание собственного ребенка. Мало что в жизни может подготовить вас принять на себя ответственность за благополучие других людей. Вы должны научиться работать на публике. Вас и ваши действия будут постоянно оценивать, а это глубоко нервирует всех, за исключением очень немногих людей, стремящихся к славе. Нравится вам ли нет, но, став лидером, вы попадете на сцену, и все, что вы собой представляете, будет подвержено всеобщему обсуждению, критике и интерпретации. Вашу одежду, вашу супругу, ваши манеры, вашу дикцию, ваш ум, ваших друзей, ваших детей, манеры ваших детей — все это будут разбирать на части и оценивать. Но самое большое внимание будет уделено вашим первым словам и поступкам, то может подтвердить любой кандидат в президенты. В психотерапии говорят, то первые десять минут разговора доктора с пациентом играют решающую роль в их дальнейших отношениях. Исследования показывают, что дружеские отношения, сложившиеся в первые месяцы совместного обучения в колледже, наиболее крепки. Социальные психологи обнаружили, что мы оцениваем людей по чрезвычайно тонкому слою характеристик их поведения. Мы решаем, возможен ли контакт с тем или иным человеком, в течение первых двух секунд знакомства. Все точно так же в случае организаций и их руководителей. Ваши первые действия либо привлекут людей на вашу сторону, либо оттолкнут их от вас, возможно, навсегда. Первые действия руководителя могут иметь далеко идущие последствия для компании, которую он возглавляет. Начинающему руководителю в организации всегда следует вести себя скромно. Таким образом, вы выигрываете время, чтобы собрать информацию о коллективе и установить отношения с его ключевыми сотрудниками. Вы сможете изучить культуру организации и воспользоваться опытом тех, кто в ней работает. Ваше негромкое появление в компании позволяет вашим сотрудникам поделиться своими знаниями и показывает, что вы готовы прислушаться к советам старожилов. Так вы даете понять своим подчиненным, что вы лидер, а не диктатор. Оглядываясь назад, я понимаю, что к моему маленькому триумфу в развалинах дома в Бельгии меня подготовили в школе молодых офицеров. Наши наставники, пытаясь за четыре месяца подготовки обучить нас навыкам выживания, повторяли снова и снова, что нашими настоящими учителями, по крайней мере в первые дни, станут бывалые солдаты. То же верно и в случае организаций. Особенно в самом начале работы, ваши самые талантливые, самые опытные, самые честные подчиненные сохранят вам жизнь. Когда Стив Сэмпл стал президентом Университета Южной Калифорнии в начале 90-х, ему удалось очень легко влиться в коллектив. Он приезжал инкогнито в студенческий городок, по крайней мере дважды. Во время одного из таких визитов он посетил футбольный матч и поговорил на трибунах с профессорами и студентами, которые не были в курсе грядущего назначения. Эти визиты позволили ему почувствовать настоящие настроения студенческого городка. Затем в течение первых шести месяцев на посту он не провел ни одного кардинального изменения. Он знал, что важные решения могут быть отложены до тех пор, пока преподаватели, студенты и администрация не привыкнут к нему, и отношения в коллективе не стабилизируются. Серьезные перемены, проведенные в течение первых шести месяцев, неизбежно показались бы необоснованными, авторитарными и несправедливыми, независимо от содержания. Тем не менее, важно отметить, что, какими бы ни были ваши первые действия, вы только до определенной степени способны повлиять на то, как вас воспринимают сотрудники. Люди, которые будут работать под вашим руководством, составляют свое мнение о вас до вашего появления в офисе, даже если раньше никогда с вами не встречались. Быть может, они вас любят, быть может, ненавидят. Возможно, они вам доверяют или не доверяют, но, вероятнее всего, они укрепились в своем мнении, и оно может не иметь ничего общего с тем, что вы на самом деле из себя представляете. Руководитель часто становится экраном, на который его подчиненные проецируют свои фантазии о власти и взаимоотношениях в компании. До какой-то степени все лидеры созданы из потребностей, желаний, страхов и надежд своих подчиненных. События, предшествующие появлению нового руководителя в компании, часто формируют отношение к нему подчиненных. В организации, переживающей кризис — например, несколько раундов сокращений персонала, — сотрудники, вероятно, предположат, что вы пришли, чтобы провести чистки, и отреагируют на ваше появление либо открытой враждебностью, либо неприкрытой лестью в надежде не потерять боту. Ваша первая задача — не принимать оценки сотрудников слишком близко к сердцу. Вторая — и намного более сложная — свыкнуться с тем, что отчасти оценки ваших подчиненных могут быть точны, даже если они вам неприятны. Любовник, поющий печальные баллады Шекспир описал человека, достигшего третьего возраста, "вздыхающим как печь". Действительно, многие руководители попадают в такое состояние, столкнувшись с множеством проблем, которые ставит перед ними каждая организация. Для руководителя, получившего свой пост в результате повышения в должности, одна из сложнейших дач — найти подход к своим бывшим коллегам, ставшим теперь его подчиненными. Шекспир убедительно описал именно такую ситуацию во второй части "Генриха IV". До того как принц Хэл стал королем Генрихом V, он дружил со стареющим проказником Фальстафом. Несмотря на все свои выходки, Фальстаф часто выступал как мудрый учитель, помогая будущему королю расширить границы узкого монастырского образования и испытать на себе все, что могут почувствовать его будущие вассалы. Но когда пришло время стать королем, Хэл отказался от услуг Фальстафа, несмотря на то что "выпил с ним море эля". Генрих не пригласил Фальстйфа на коронацию и четко сказал грубому рыцарю: "Я не знаю тебя, старик". Современный руководитель часто попадает в подобное положение. Очень трудно установить границы и наладить рабочие отношения с бывшими товарищами. Большинство организаций, за исключением, может быть, армии, поддерживают иллюзию, что они, по крайней мере до какой-то степени, демократичны. Современный руководитель не имеет возможности сказать своему бывшему другу, что он с ним не знаком. Но отношения между друзьями меняются, когда один из них получает повышение о службе. Он уже не сможет быть таким же откровенным, как прежде. Его друзья, возможно, будут испытывать неудобство в его присутствии или обижаться на него. Они будут считать, что их друг важничает, хотя он ведет себя именно так, как должен поступать руководитель. Я знаком с молодым руководителем, давайте условно назовем ее Марджори. Недавно она была назначена главой отдела маркетинга фармацевтической компании. Она была одним из трех кандидатов на позицию и находилась в дружеских отношениях с двумя другими кандидатами. Марджори достигла заметных успехов в компании. Поэтому ни для кого не было сюрпризом, что именно она получила повышение, хотя и была самой молодой и неопытной из трех кандидатов. Но переход на новую должность оказался намного сложнее, чем она ожидала. Друзья завидовали ей. Она часто оказывалась в неловком положении, ей приходилось критиковать своих подчиненных на совещаниях, а затем отправляться с ними на ланч. Новому руководителю не хватало возможности поделиться со своими друзьями всем, что она знает, не хватало их поддержки. Ее новые коллеги использовали более авторитарный стиль управления, и некоторые из них посоветовали ей отказаться от старых друзей. Но Марджори не собиралась так поступать. Она попыталась достичь компромисса, разделив свое время между новыми и старыми коллегами. Переходный период протекал непросто, но ей удалось совершить удачный первый шаг. Она откровенно поговорила со своими друзьями и спросила их о том, что они ощущают. Она уверила их, что ценит дружбу с ними и хотела бы сохранить существующие отношения. Марджори пришлось нелегко, но у нее было преимущество — она хорошо знала всех ключевых сотрудников организации. Новый руководитель должен понять, кого слушать и кому доверять, часто в условиях дефицита времени и внимания. Случается так, что именно тех сотрудников, которые особенно настойчиво требуют вашего внимания, вам следует избегать. Этот урок я усвоил более 50 лет назад на занятиях со всемирно известным ученым Вилфредом Бионом. В то время Бион заканчивал основополагающие работы по групповой психотерапии. Он предупреждал: если вы уделите слишком много внимания самым требовательным сотрудникам, то это не только увеличит дистанцию между вами и самыми вменяемыми подчиненными, но не даст вам возможности работать со всей группой над действительно важными вопросами. Знать, на что обращать внимание, не менее важно и не менее сложно. Начиная перемены, руководители, пришедшие в организацию, часто сталкиваются с неосознанным сопротивлением сотрудников и стремлением сохранить статус-кво. Одну проблему за другой будут сваливать на ваш рабочий стол. Среди них будет много новых гигантский архив старых, так и не решенных предыдущей администрацией. Попытка решить их все просто приведет к тому, что у вас вовсе не останется времени. Когда меня назначили президентом Университета Цинциннати, я был совсем не готов к потоку обрушившихся на меня вопросов и дел. Начнем с того, что каждый день мне приходилось отвечать на полторы сотни электронных писем. Все эти мелкие дела удерживали меня от решения важных задач — формулировки концепции будущего университета и убеждение его сотрудников принять эту концепцию. Именно на этой стадии неспособность эффективно делегировать полномочия может привести к катастрофе. Почти все руководители — неважно, новички или старожилы — рано или поздно сталкиваются с необходимостью провести увольнения. Эта процедура неизменно болезненна, хотя бы потому, что человек, которого просят покинуть организацию, как правило, опустошен. Более того, не бывает удачного времени указать сотруднику на дверь. Вы смотрите в лицо человеку, у которого совсем недавно родилась тройня или который недавно взял кредит на покупку дорогой квартиры. Вряд ли найдется универсальный совет, способный помочь руководителю в этом нелегком деле. Помните только, что, подобно хирургам или любовникам, в этот момент вы держите в своих руках эмоциональные жизни людей. Бородатый солдат Со временем лидеры осваиваются в своей роли и чувствуют себя все более комфортно. Комфорт приносит уверенность, но иногда приводит к разрушению связей между руководителем и его подчиненными. В результате лидер может забыть о том, насколько сильное влияние оказывают его слова и действия. Кроме того, он может предположить, то то, что он слышит от своих подчиненных, — это именно то, что должно быть услышано. Первые шаги и первые действия лидеров вызывают наибольший интерес. Однако внимание подчиненных и потом не ослабевает ни на минуту. Любая, даже самая незначительная ремарка будет услышана, и поэтому эффективные руководители, как правило, крайне осторожны, поскольку подчиненные могут попытаться воплотить в жизнь далеко не самую лучшую идею руководителя. Не забывайте об этом, чтобы но или поздно не оказаться в ситуации, подобной той, в которой оказался король Генрих II. Стоило ему сказать сквозь зубы о Томасе Беккете: "Кто бы избавил меня от этого несносного священника", как четверо его князей сговорились убили Томаса. Многие современные "Генрихи" рассуждали вслух: "Было бы неплохо уделять больше внимания стратегии в области высоких технологий". Через несколько месяцев подчиненные клали им на стол толстую пачку распечаток с презентации PowerPoint и значительный счет за предоставленные консалтинговые услуги. Подчиненные не обо всем говорят своим начальникам. Я знаком с руководителем - буду называть ее Кристиной. У нее сложились тесные рабочие отношения с подчиненными. Ее отдел успешно работал до того дня, когда один из лучших сотрудников Джозеф вошел к ней в кабинет и сообщил, что ему предложили работу в другой компании, Джозеф собирался принять предложение. Худший момент вряд ли можно было бы подобрать: отдел готовил к запуску очередной коммерческий проект. Кристина была потрясена, поскольку считала Джозефа своим другом, и он никогда не высказывал недовольства работой или условиями труда в компании. Почему он не сказал ей, то хочет большей ответственности? Она бы специально для него создала еще одну руководящую позицию в команде. И она прямо заявила ему об этом. К сожалению, было слишком поздно. На самом деле, как бы ни были близки Джозеф и Кристина, она все-таки была его начальником, а очень немногие подчиненные сообщают своим руководителям о разговоре с "охотником за головами". Но поскольку Кристина Джозеф были дружны и им было интересно работать вместе, Кристина предполагала, то он всем доволен. Еще одна проблема для каждого растущего руководителя — заботиться о людях, которые могут проявить себя так же ярко — а может быть, даже ярче, - чем их начальники. Во многих смыслах — это настоящее испытание характера для лидера. Многие начальники не могут отказать себе в удовольствии воспользоваться положением, чтобы ослабить своих настоящих или будущих конкурентов. Я недавно слышал о менеджере среднего звена, которого любили его руководители и коллеги. Он был на хорошем счету до тех пор, пока его не назначили главой крупного подразделения. Подчиненные начали жаловаться на его управленческий стиль, причиной была не только зависть. Недавнее повышение вывело его за пределы компетенции, и впервые за свою карьеру он почувствовал себя уязвимым. Вскоре после этого подчиненные стали замечать, что он присваивает чужие идеи и за спиной у своих коллег поливает их грязью. Когда ему предъявили факты, он был очень удивлен и пытался всех убедить, что никогда этим не занимался. Возможно, он просто пытался удержаться на плаву. Но те, кто работал под его руководством, вскоре начали покидать компанию. Через год он заслужил такую репутацию, что никто не хотел с ним больше работать. В конце концов его уволили. Настоящие лидеры, напротив, великодушны. Ничто человеческое им не чуждо, время от времени они могут испытывать зависть, наблюдая за теми, кто достигает большего. Но они всегда готовы и даже стремятся к тому, чтобы привлечь к работе людей более способных, чем они сами. Они знают, что талантливые подчиненные помогут им добиться успеха. Многие величайшие лидеры современности (в том числе руководитель Манхеттенского проекта Роберт Оппенгеймер, руководитель лаборатории Xerox PARC Боб Тейлор и Уолт Дисней) окружали себя людьми, которые были достаточно талантливы, чтобы занять их место. Генерал, полный мудрых речей Одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель на вершине своей карьеры, — не только позволять подчиненным говорить правду, но и сохранять способность ее слышать. И снова Шекспир может нас многому научить. В пьесе "Юлий Цезарь", прекрасном исследовании плохого менеджмента, Цезарь отправляется на форум в мартовские иды, очевидно не подозревая, что будет убит. Но как он мог не знать, что что-то страшное произойдет в этот ничем не примечательный день? Предсказатель предупреждает его: "Берегись мартовских ид". Повсюду знаки зловещих событий, на которые любой суеверный римлянин непременно обратил бы внимание. Сова кричит днем, лев пробегает по улицам города. А затем его любящая жена Калпурния рассказывает о страшном сне и умоляет Цезаря остаться дома. Во сне она видит, как из статуи Цезаря брызжет кровь. Неужели всего этого было недостаточно для гениального военного, привыкшего собирать и анализировать данные разведки? Если нет, вспомните, как римский учитель Арте-мидорус пишет имена заговорщиков на листе бумаги и трижды пытается передать его в руки Цезаря, в последний раз всего за несколько секунд до того, как Брут и его сообщники бросаются на императора. Глухота императора вызвана высокомерием — и он далеко не единственный, кого поразила эта болезнь. Подобно многим СЕО, кинопродюсер Дар-рил Занук был знаменит нежеланием слышать неприятную правду. Рассказывают, что он часто кричал своим подчиненным: "Не говорите "да", пока я не закончил говорить!", что без сомнения удушало разнообразие мнений. Более современный пример — Хауэлл Рэйнс, недавно снятый с должности управляющего редактора газеты New York Times. Среди многих способов блокирования потока информации к руководству он использовал ограничение числа людей, которых поддерживал и к которым прислушивался. Было известно, то Рэйнс делил сотрудников на две группы — небольшой список своих фаворитов пространный список, в который входили все остальные. Даже если такое деление было бы справедливо (что, очевидно, не так в случае известного репортера Джейсона Блэра), выбранная им система была неумна и привела Рэйнса к отставке. Он настолько оттолкнул от себя большинство сотрудников редакции, что даже те, кто знал, ем занимается Джейсон Блэр, не стали предупреждать своего босса о грозящей опасности. А он, в свою очередь, не поверил тем немногим, у кого хватило смелости его предупредить. Позиция Рэйнса и его заместителя Джеральда Бойда была проста: есть единственный путь — выбранный ими. Когда заслуженный репортер указал Бойду на ошибку, Бойд буквально дал ему монету, чтобы он позвонил в конкурирующее издание Los Angeles Times и справился о вакансиях. Репортер так и сделал и вскоре перешел к конкуренту. Но эпизод, который больше всего напоминает случай Юлия Цезаря, произошел летом 2003 года. Рэйнс был крайне удивлен, когда его сняли с должности. Он, без сомнения, был знаком с пространной статьей о нем, опубликованной в журнале New "Yorker. Автор статьи утверждал, что большинство сотрудников газеты считают Рэйнса высокомерным. Рэйнс был достаточно хорошим журналистом, и должен бы был почувствовать разницу между пониманием и гневным молчанием со стороны тех, кто работал в его подчинении. Высокомерие не позволило ему заключать союзы и вступать в коалиции, в которых нуждается каждый руководитель. Когда непрофессиональное поведение Джейсона Блэра стало достоянием гласности, в привилегированном списке Рэйнса не хватило сторонников, которые могли бы спасти его карьеру. Настоящие лидеры, напротив, никогда не проявляют симптомов того, то на Востоке называют "усталыми ушами". Их самомнение не настолько хрупко, чтобы не выдержать правды. И дело здесь не в том, что они святые, дело в том, что знать правду, какой бы она ни была, — самый простой и надежный способ выжить и добиться успеха. Я уже говорил о мудрости тех руководителей, которые избегают резких перемен в первые месяцы на новом посту. На следующей стадии возникает другая задача. Руководителей на этом этапе карьеры часто приглашают в компании с целью провести перемены, и их действия могут повлиять на долгосрочные перспективы организации. Нерешительность чревата катастрофическими последствиями. Тем не менее, необходимо хорошо разобраться в настроениях и мотивах людей, работающих в компании. Жаль, я не понимал этого, когда в 1971 году был назначен руководителем университета в Цинциннати. Мне поручили преобразовать его в лучший университет штата. Эту цель, несомненно, разделяли сотрудники университета и жители Цинциннати. Один старейших членов попечительского совета попросил меня быть осторожным, о крайней мере до тех пор, пока я не разберусь в ситуации, а сотрудники университета не привыкнут ко мне. Но я проигнорировал этот мудрый совет, посчитав, что внимание публики не помешает университету и его руководителю. В результате я принял предложение вести еженедельную телевизионную программу. Хуже того, шоу называлось "Беннис!". Меня до сих пор передергивает от восклицательного знака в названии. Если до этого только некоторые считали меня высокомерным, то теперь эту точку зрения разделяли большинство сотрудников университета. Это впечатление значительно затруднило реализацию моих целей. Мир бизнеса переполнен историями о руководителях, так и не ставших великими, поскольку они не сумели разобраться в контексте происходящих событий или не смогли добиться поддержки своих подчиненных. К примеру, Дэрк Джагер продержался меньше полутора лет на посту главы Procter & Gamble. Его обвиняли в попытках слишком радикальных и быстрых перемен в компании. Но Джагер не сумел убедить в своей правоте своих подчиненных и других участников событий. Ему на смену сел не менее способный Алан Лафли, который поначалу, казалось, сторонился целей скоростной трансформации, выдвинутых Джагером. Но на деле он провел ничуть не менее радикальные преобразования. В том числе под его руководством компания впервые обратилась к внешнему миру в поисках новых идей - радикальный поворот по сравнению с традиционной и многолетней философией изобретать все самостоятельно. Как ему это удалось? "Я не стремился атаковать, — сказал он журналистам BusinessWeek.,— Я не говорил, что в P&G работают плохие люди. сохранил ядро корпоративной культуры и увлек людей в нужном мне направлении. не приказывал". Еще один хороший пример — Карли Фиорина. Когда она приняла руководство Hewlett-Packard, о крайней мере три фактора были не на ее стороне. Она была женщиной, она была посторонним, и она не была инженером. А тем, кто решился вступить в конфронтацию с ней, оказался никто иной, как сын основателя компании и живой хранитель традиций — Вальтер Хьюлетт. Но, готовясь к переменам, Фиорина бережно отнеслась к славному прошлому HP. Ее первый годовой отчет включал в себя заявление о новом видении компании. Оно начиналось со слов "Давайте изобретать" и поддерживало дух первопроходцев, благодаря которому компания появилась на свет. Одновременно были модифицированы "правила гаража" — принципы, по которым жила и работала компания. Фиорина правильно оценила, насколько опасна оппозиция во главе с Вальтером Хьюлеттом, и постоянно стремилась получить поддержку других членов совета директоров. Когда наступил решающий момент, большинство в совете директоров встали на ее сторону и вывели Хьюлетта из своего состава. Время покажет, насколько успешна стратегия слияния с Compaq, но доктор Бион несомненно поставил бы Фиорине высший бал. Она сдержанно реагировала на нападки Вальтера Хьюлетта, следовала выбранному курсу и сумела удержать внимание всех заинтересованных лиц на самых важных вопросах. Чиновник с очками на носу Шестой возраст, по Шекспиру, покрывает промежуток, во время которого власть руководителя начинает ослабевать. Но далеко не все становятся шутами, как предсказывал Шекспир, "в домашних тапочках" и "дешевых штанах". Часто в этом возрасте руководители работают над тем, как передать свои знания и навыки организации. Кроме того, в этом возрасте к руководителю могут обратиться с просьбой на время возглавить компанию. В таких руководителях привлекают знания понимание ситуации, которые приходят с опытом, а также отсутствие амбиций, характерных для ранних стадий карьеры. Одна из самых благодарных ролей, которую могут играть люди на поздних стадиях карьеры, эквивалентна роли запасного игрока. Когда издателю New York Times Артуру Шлезингеру понадобился кто-то, кто мог бы стабилизировать ситуацию в редакции после скандала с Джейсоном Блэром, он пригласил Джозефа Леливельда, предшественника Хауэлла Рэйнса, на ост и. о. главного редактора. Выбор издателя был безупречен. Уважаемый журналист смог применить весь свой жизненный опыт в кризисной ситуации. Никто не мог обвинить его в стремлении сохранить эту должность на длительный срок. Глава одного из правительственных агентств решил уйти в отставку со своего поста, поскольку считал, что добился всего, чего хотел, и устал от политической возни, связанной с его работой. Когда одному из посольств понадобился на время новый руководитель, этот человек согласился занять предложенный пост и отложил выход на пенсию. Он превосходно справился с порученной работой не только потому, то обладал знаниями и опытом, но и потому, что ему не приходилось тратить время на политические интриги, часто необходимые для того, чтобы удержаться на посту или продвинуться по карьерной лестнице. Мудрец. Второе детство Как я уже говорил, ментор приносит колоссальную пользу молодому руководителю. Но и ментор не остается в накладе. Воспитание менеджеров — одна из величайших радостей зрелого руководителя — профессиональный эквивалент заботы о внуках. Именно в это время желание подготовить себе смену становится более чем осязаемым. Я уже упоминал о моих отношениях с молодым фельдшером, который хотел стать врачом. Очевидно, он получил выгоду от общения со мной. Но то же я могу сказать о себе. Я смог разобраться в природе наставничества, я понял, что поиск укрепление отношений с ментором не имеет никакого отношения к заискиванию. Скорее, это начало плодотворных взаимоотношений для всех его участников. Со временем я все больше и больше уважал бывшего фельдшера. Когда он окончил с отличием Медицинскую школу Университета Южной Калифорнии, я присутствовал на церемонии выпуска. Передавая свои знания молодежи, вы можете быть уверены, что все, чего вы достигли, не пропадет даром, что вы оставляете профессиональное наследство будущим поколениям. Предприниматель Майкл Клейн многим обязан своему деду Максу. Но представьте себе радость, которую испытывал Макс, делясь опытом, обретенным за годы карьеры. Взаимная выгода от подобных отношений очевидна, после них остается намного больше, чем теплые чувства. Менторство — не просто обмен информацией. Биолог Роберт Сапольский жил среди бабуинов и обнаружил, то альянсы между молодыми и старыми обезьянами — один из важнейших элементов их стратегии выживания. Старые особи в этом случае в среднем жили дольше и в течение более длительного времени оставались здоровы. В процессе менторства партнеры обмениваются бесценной и труднодоступной информацией. Старший партнер не теряет контакта с быстро меняющимся миром, а младший может наблюдать, что получается и что не получается по мере взросления и старения. Когда мы сравнивали молодых и старых руководителей в процессе работы над книгой "Geeks and Geezers", мы обнаружили, что принимать быстрые решения, водящие к успеху, помогает руководителям важнейшее качество — способность к адаптации. Оно же помогает преодолеть неудачи и компенсировать потери, неизбежно происходящие с возрастом. С его помощью люди могут снова и снова заново изобретать себя. Шекспир назвал последний возраст человека "вторым детством". Но для тех счастливчиков, которые сумели сохранить здоровье, и не только для них, возраст сегодня не означает впадение в забытье. Скорее, это радостное переживание лучших моментов детства. Вы просыпаетесь каждое утро, готовые изучать мир, полный надежд и обещаний. В старости есть все, кроме, возможно, самых дешевых форм амбиций, которые становятся все бессмысленнее с каждым прожитым годом.
