Технологии лидерства Дроздова Е. В. Науч. руководитель: Бойко

ТЕХНОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА
Дроздова Е. В.
Науч. руководитель: Бойко О. Е., ст. преподаватель кафедры социальных наук
Томский государственный университет
Прежде всего, человек должен чётко знать, зачем ему быть лидером. Почему люди, так
стремятся занять лидирующие позиции? Ведь все знают, что на лидере лежит большая
ответственность и большие психологические нагрузки.
Ответ может быть лишь один – лидером, боссом, руководителем, менеджерам быть
выгодно, это социальная роль определяет успешность. Лидер – позиция превосходства и путь
к успеху.
Лидер – это человек, который умеет и способен влиять на других людей, чтобы добиться
определённой цели. Лидер – это тот, кто ведёт за собой и владеет мастерством мотивировать
людей так, чтобы они захотели выполнить поставленную перед ними задачу.
Различают два социальных типа лидерства.
Макролидер – человек, влияющий на других людей путём объединения их в некую
общность, обычно не заданную строгими рамками организации, подразделения или отдела.
Макролидер вдохновляет и создаёт мотивацию, наделяет полномочиями и разделяет
обязанности. Это лидерство основывается в основном на власти, должности или
материальной зависимости.
Микролидер выбирает такой стиль руководства, который позволяет создать деловую и
эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников самостоятельное стремление и
заинтересованность к выполнению поставленной задачи.
Микролидер определяет конкретные задачи и цели, использует целесообразные
технологии, точно выстраивает структуру исполнителей. Это лидерство базируется на
лидерском поведении и межличностном влиянии.
Но для обоих типов лидерства существуют базовые, определяющие навыки - это навыки
отношений, способность разбираться в людях, устанавливать контакты, мотивировать людей
и эффективно взаимодействовать с ними людей.
Теоремы и аксиомы лидерства
У каждого успешного лидера есть свой присущий именно и исключительно ему стиль
поведения, но есть и некоторые общие для всех моменты.
У каждого лидера есть свой уникальный, во многом неповторимый стиль и свой
выигрышный конёк, но у большинства есть то общее, что можно и нужно перенять, чему у
лучших лидеров можно научиться.
 Мощная энергетика, способность «заражать» ею окружающих, способность увлечь за
собой.
 Ощущение собственной власти над ситуацией, проблемой, людьми.
 Собственный «двор» - свита приближенных, и тщательно продуманный и
выстроенный личный имидж.
 Умение мотивировать и воодушевлять людей, правильно выстраивать
взаимоотношения.
Отношения внутри группы. Несколько слов о точности выстраивания связей внутри
определённой группы людей. Аксиома первая: в любой группе, должен быть один
безусловный макролидер. Иначе сообщество просто не сможет эффективно работать и
вообще существовать.
В каждой конкретной ситуации – за столом переговоров или на пикнике, в разработке и
продвижении новых технологий или на корпоративной вечеринке ситуативным лидером
может быть выбран любой другой член коллектива. Но только на определённый срок и
только с формального или молчаливого одобрения макролидера – Главного Босса.
Для того чтобы быть одновременно лидером и полноправным членом коллектива (по
теории эффективного управления Адизаса), микролидер должен обладать семью
необходимыми характеристиками.
1. Микролидер должен знать свои собственные сильные и слабые стороны.
2. Он должен быть доступен своему социальному окружению и должен иметь «обратную
связь» с другими.
3. У него должен быть трезвый и сбалансированный взгляд на реальную ситуацию.
4. Он должен идентифицировать великолепную деятельность других даже в выполнении тех
функций, которые сам выполняет средне.
5. Микролидер считается с мнением других, даже если оно точнее или вернее, чем его
собственное.
6. Он может разрешать конфликты, возникающие в команде.
7. Они при необходимости может создать обучающую среду.
В группах, созданных для выполнения краткосрочных целей, главное – баланс характеров.
Поэтому коллектив, созданный исключительно из умных и талантливых личностей, обычно
терпит поражение.
В группе выделяют семь отдельных ролей.
Микролидер (формирующий) – административный босс, который набирает членов
команды, распределяет обязанности, контролирует выполнение планов и координирует
дальнейшие цели.
Координатор (организующий) – неформальный лидер, проявляющий свои таланты в
организации работы и выполнении промежуточных задач.
Исследователь – разрабатывает и ищет новые идеи и концепции, налаживает внешние
контакты и проводит переговоры.
Генератор – креативщик, фонтанирующий идеями.
Рабочий – преобразует планы в рабочие процедуры.
Контролёр – анализирует проблемы, оценивает идеи, критикует всё и всех, контролирует
сроки выполнения заданий.
Душа компании (эмоциональный) – хорошо знает потребности и проблемы других членов,
оказывает содействие единству и гармонии в коллективе.
Макролидер должен уметь делегировать часть своих полномочий и прав другим членам
группы, если того требует ситуация, и уметь отказаться от ежеминутного контроля.
Правильное выстраивание отношений. С первого дня появления на работе
окружающие – ради собственного спокойствия – тут же вас «встраивать» в определённую
систему координат. С кем вы и против кого, где ваше место?
Чтобы не ошибиться в правильном позиционировании себя в коллективе, с первых дней
контролируйте такие моменты, как:
- время общения с нужными, «вашими» людьми и чужаками;
- манеру поведения (она выдаёт в вас руководителя или подчинённого?);
- для какой категории людей в фирме ваш имидж наиболее привлекателен?;
- кто хочет стать вашим другом и кого вам хочется видеть в качестве друзей?
Можно общаться со всеми (так и должно быть), но всё-таки нужно выбирать и определять
свою «официальную» позицию.
Создание нужной социальной установки. Человеческая личность – величина не
постоянная, сегодня вы – победитель, завтра – серая мышка, послезавтра – надутый павлин, а
позавчера были неповоротливым слоном. Как правило, такие разительные перемены
окружающие не склонны замечать, на их глаза уже надеты шторы с четким изображением
вашего постоянного образа. По этому шаблону, который обычно закрепляется в первые
полгода, вас и будут оценивать в дальнейшем. Вы хотели, чтобы вас воспринимали именно
так?
Приучайте людей воспринимать вас таким, каким вам выгодно казаться, работайте на
репутацию, чтобы потом она работала на вас.
Можно влиять на то, как вас воспринимают другие, используя невербальные средства
взаимодействия. Донести до окружающих нужную вам установку помогут жесты, мимика и
слаженность этих двух компонентов.
Мощь и сила. Если спросит любого человека, какое качество является определяющим в
характере лидера, большинство ответит, не задумываясь, - сила. Сила духа, сила личности,
особая энергетика, натиск которой трудно или невозможно выдержать.
И не нужно махать в расстройстве рукой, думая, что у вас её точно нет.
Нужно только вспомнить, как вы что-то сделали, например, бросились на защиту своей
подруги, когда её пытался обидеть пьяный нахал. Вы собрали всю свою силу, как
физическую, так и
интеллектуальную, в один мощнейший заряд, который сметал всё на
своём пути. Но такое бывает не часто. Но лидер тем и отличается от остальных, что в
нужный момент вызвать в себе необходимое состояние. Сосредоточенность на одной цели,
которую надо достичь любым путём, одна из важнейших черт успешного руководителя.
Ощущение власти над другим. Харизматическая личность лидера, конечно, не
складывается только из одного эффектного рывка или преодоления. Лидер должен постоянно,
регулярно, ежедневно побеждать и оказываться победителем в самых обыденных ситуациях,
утверждая свою власть и силу.
Основной составляющей такой убеждённости является внутренняя установка
безусловной, не нуждающейся в подтверждении со стороны уверенности в себе. Я – лидер, я
– главный, я – вожак. Это установка – основа основ, фундамент, на котором выстраивается
здание успеха и способности оказывать влияние на людей. Здание на слабом фундаменте
непременно рухнет или покосится. Подобную уверенность в том, что «я вправе», кто-то
называет наглостью, кто-то уверенностью в превосходстве, на самом деле это – фундамент
лидерства.
Модели поведения
Эмоциональный лидер (демократичный). Его воздействие на членов коллектива
обращено на стимулирование людей, убеждение в принятие поставленных перед ними целей
и выполнение лежащих перед ними задач, а также гармонизацию отношений в коллективе.
Эмоциональный лидер ориентирован на каждого член коллектива. Он проявляет внимание и
заботу, поощряет инициативу и успешное выполнение работы, постоянно декларирует
важность согласия между членами коллектива.
Эмоциональный лидер общителен и легкодоступен, стимулирует участие работников в
общих собраниях и выработке планов. Он умеет делегировать задачи и ответственность
подчинённым, при этом, стремясь расширить ответственность каждого. Оценивая работу
каждого, приводит аргументы и объективные факты.
Руководящий лидер (авторитарный). Лидер этой модели управления, прежде всего
нацелен на определение способов и средств, а также координирование деятельности
подчинённых. Руководящий лидер максимальное влияние уделяет этапам планирования и
контролю за исполнением. Он уточняет роль каждого члена коллектива, чтобы быть
уверенным, что должностные обязанности понятны каждому, и нередко акцентируют
внимание на свое руководящей позиции. Не терпит нарушения субординации или инструкций
и опирается только на проверенные методы и стандарты работы. Лично определяет цели и
политику, не допуская подчинённых к принятию такого рода решений. В оценках
деятельности часто субъективен.
Стили управления
Приемы и методы работы, стиль принятия решений, стиль взаимоотношений с
сотрудниками, манера общения, основные управленческие инструменты – из всего этого
рождается стиль управления того или иного формального лидера. Зачастую он определяется
не только личностью самого лидера, но и фирменным стилем организации в целом.
Демократический стиль управления наиболее успешен тогда, когда коллектив
сотрудников творческие задачи без жёстких рамок и сроков выполнения, в неформальном
общении и с гибкой организационной структурой.
Этот стиль может выражаться в следующих вариациях:
- коммуникационном: подчинённые могут высказывать свое мнение, но должны следовать
распоряжениям;
- консультативном: лидер организовывает дискуссию, выслушивает различные мнения и в
конце обсуждения принимает решение;
- коллективном: проблемы обсуждаются всем коллективом, и решение принимается
большинством голосов;
- автономном: работники ставят и решают частные задачи сами, за руководителем
остаются контроль и ответственность за выполнение главной задачи.
Авторитарный стиль успешен при решении рутинных, повторяющихся задач и
невысокой квалификации сотрудников. Он хорошо работает в кризисной ситуации и при
централизованной системе управления всей организации.
Вариации:
- диктаторский: работники строго следуют приказам лидера под угрозой штрафных
санкций;
- бюрократический: авторитет руководителя поддерживают всевозможные правила и
инструкции;
- «отеческий»: лидер единолично принимает решения, но стремится убедить в их
необходимости подчиненных, пользуясь неограниченным доверием коллектива;
- доброжелательный: авторитет руководителя опирается на его выдающиеся личные
качества, в которые «свято» все подчиненные.
Некоторые специалисты считают, что стиль руководства и управления данного
конкретного руководителя всегда и при всех обстоятельствах остаётся одним и тем же, хотя
формы проявления соотношения единоначалия и коллективности, то есть руководящего
начала, могут быть разные. Все зависит от того, какие качества доминируют, каков характер
личности руководителя, и как они преломляются через призму стоящих перед коллективом
задач.
В современном бизнесе наиболее успешным принято считать многофакторный стиль
руководства. Иллюстрацией такого подхода может послужить уже упоминавшаяся нами
теория эффективного управления Адизаса.
По его теории можно выделить следующие ролевые типы руководителей:
«Один за всех» (P---): Он приходит на работу первым и последним выключает свой
компьютер. Он всегда занят множеством важных задач. Подчиненных считает рабами на
галерах. Считает, что учить и переучивать их бессмысленно, а советоваться с ними
бесполезно. Стремится все сделать сам (не надо будет переделывать). Обычно работает без
плана и прогнозирования дальнейших перспектив развития.
«Бюрократический винтик» (-A--): Он приходит и уходит строго по расписанию – и
требует того же от других. Опоздание на десять минут расценивает как должностное
преступление. Мотивация сотрудников для него – пустой звук. Всем управляют правила,
нормы, предписания и графики.
«Свободный художник» (--E-): У него вечно завален бумагами стол и почтовый ящик
переполнен корреспонденцией, оставшейся без ответа. Сотрудники обычно выполняют
одновременно несколько задач, не успевая ничего сделать в срок. Работа то затухает, то
начинает бурлить, когда появляются свежие идеи и новые приоритеты. Нет чувства общего
коллектива и такого понятия, как грамотная организация работы.
«Исполнитель» (---I): Он не любит подчеркивать свою власть над подчинёнными,
обычно демократичен в общении, умеет выслушать и услышать. Приходит и уходит на
работу вместе со всеми. Не старается показать излишнее рвение, но и не «бьет баклуши».
Просто честно отрабатывает возложенные на него функции.
По теории Адизаса каждая из этих четырёх управленческих ролей (P – созидающая, A –
административная, E – творческая и I – интегрирующая) может стать основой или частью
хорошего управленческого стиля, но недостаточна сама по себе.
По его мнению, большинство неэффективных руководителей не имеют более двух
управленческих ролей в «коде идеального руководителя» - PAEL. Чтобы стать успешным
лидером, необходимо развит в себе одну главную роль, но всегда задействовать и другие
(например, успешный « предприимчивый руководитель» должен иметь код – paEi).
Есть один любопытный психологический момент: человек, ощущающий себя хозяином
положения, всегда открыто знает, что ему нужно, он заявляет об этом своей позой, жестом,
взглядом – и это начинают понимать окружающие (которые, чаще всего, стараются
соответствовать чужим ожиданиям).
Деловая встреча: захват территории
Атака. Если человек строит себе карьеру, то, прокладывая себе дорогу к успеху, он всегда
будет сталкиваться с чужими амбициями, интересами и устремлениями. Вы захватываете
«территорию» внимания, перехватываете инициативу, используете методики манипуляции,
утверждаете своё превосходство…
Мы живем в социуме, и столкновение интересов просто неизбежно. Агрессия, облеченная
в цивилизованные формы, всегда будет неотъемлемым качеством успешного лидера. Почему
ее надо облекать в цивилизованные формы или камуфлировать? Потому что, если ваша
агрессия проявляется слишком наглядно – вас назовут жестоким и наглым, а если ваша
агрессия будет проявлена скрыто (это и называют манипулированием), ее назовут
«предпринимательской жилкой» или энергичностью.
Защита. Если лидер хочет обладать уважением окружающих. Он должен быть
недоступен. Точнее – не для всех и не всегда он должен быть доступен и открыт для контакта.
Тут есть тонкий психологический момент, который обычно не всегда просчитывают.
Доступные люди подсознательно воспринимаются окружающими как бездельники, ведь к
людям занятым, серьезным, можно пробиться не всем и не всегда. Так что «цена» как
профессионала прямо пропорциональна ответу на вопрос «кого, как часто, почему» вы
пускаете в пространство своего внимания.
Недоступность увеличивает вашу значимость. Поэтому, даже если вы не очень заняты,
совсем не обязательно сразу идти на контакт или информировать о своем бездействии. Пусть
подождут, пусть подсознательно почувствуют, что общение с вами ещё надо заслужить.
После того, как вы «освободитесь» для контакта и впустите человека в зону своего внимания,
проявите максимальное дружелюбие и расположение – тогда к вам нельзя будет приклеить
ярлык вечного занятого сухаря. Вы теплы и душевны, только очень загружены работой.
Успешный лидер должен ориентироваться на требования ситуации и настроение
собеседника (иначе он просто не сможет успешно манипулировать людьми). Он должен
всегда быть настороже, именно поэтому не может позволять себе быть непосредственным и
эмоционально открытым. Он всегда выдерживает дистанцию, по собственному желанию
увеличивая или уменьшая ее, но ни на минуту не забывая о сохранении личного «воздушного
буфера», линии обороны.
Чтобы авторитет в фирме не подвергался даже малейшему сомнению, нужно запомнить
элементарные нормы поведения руководителя (с подчиненными):
- при встрече можно сидеть или слегка привстать;
- если вам что-то нужно, нужно вызвать сотрудника к себе, а не идти самим;
- во время совещания, когда все сидят, можно пройтись по кабинету, чтобы подчеркнуть
свое особое положение (показать, что эта территория – ваша);
- вызвать сотрудника может и секретарь;
- личный звонок подчеркивает важность обращения;
- не поддайтесь на провокацию «разобраться в вопросе»; пусть разбираются ваши
подчиненные, в конце концов, им платят именно за это, а вам – за ответственность и
контроль.
Лидером не становятся, а рождаются, но всё-таки им стать можно. Если человек на самом
деле хочет быть им, нужно приложить максимум усилия!
Литература
1. Тюленева Н. Как сделать карьеру, или психология удачи / Н. Тюленева. – М.: АСТ;
СПб.: Астрель - СПб, 2007.
2. Петрушин В.И. Психология карьеры / М: Академический проект. 2004.