ОПД.Ф.5. Менеджмент (новое окно)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
Форма подготовки (заочная)
Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования (утв. Приказом
Минобразования РФ 17 марта 2000 года, номер гос. регистрации 238 эк / сп)
УМКД обсужден на заседании Совета института «27» августа 2010 г.
Составитель (ли): Осипова Е.И., к.э.н., доцент
Содержание
АННОТАЦИЯ........................................................ Error! Bookmark not defined.
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ . Error! Bookmark not
defined.
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ ...................................................................................... 21
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ................................................ 168
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
СТУДЕНТОВ ....................................................................................................... 178
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ..................................... 182
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................... 214
ГЛОССАРИЙ ....................................................................................................... 217
2
АННОТАЦИЯ
Как и любая наука, менеджмент интересуется прошлым, настоящим и
будущим. Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее, чтобы
спрогнозировать будущее развитие. Курс «Менеджмент» является одной из
базовых дисциплин для специальности 080801.65 «Прикладная информатика (в
экономике)» и позволяет сформировать у студентов представление о развитии
менеджмента как науки, о влиянии внешних и внутренних факторов на
организацию, о механизме функционирования
различных управленческих
моделей. Помимо этого, «Менеджмент» дает возможность учащимся научиться
принимать решения в разнообразных хозяйственных ситуациях и перейти к
изучению более сложных специализированных дисциплин.
3
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
Форма подготовки (заочная)
Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования (утв. Приказом
Минобразования РФ 17 марта 2000 года, номер гос. регистрации 238 эк / сп)
Рабочая программа обсуждена на заседании Совета института «27» августа 2010 г.
Составитель (ли): Осипова Е.И., доцент
4
Оборотная сторона титульного листа
I. Рабочая программа пересмотрена на заседании Учебно-методической комиссии:
Протокол от «_____» _________________ 20 г. № ______
Зам.директора по УВР _______________________ __________________
(подпись)
(и.о. фамилия)
II. Рабочая программа пересмотрена на заседании Учебно-методической комиссии:
Протокол от «_____» _________________ 20 г. № ______
Зам. директора по УВР _______________________ __________________
(подпись)
(и.о. фамилия)
5
Цель дисциплины – получение слушателями теоретических знаний в
области менеджмента, а также навыков применения этих знаний при
разрешении практически значимых проблем. Полученные сведения по
дисциплине «Менеджмент» станут важной составляющей профессиональных
знаний для студентов, обучающихся по
специальности
080801.65
«Прикладная информатика (в экономике)».
Задачи дисциплины:
 усвоение системы фундаментальных понятий из области истории
управленческой мысли;
 овладение общими знаниями о развитии менеджмента, его функций и
инфраструктуры;
 изучение внутренней и внешней среды организации;
 изучение функций и видов (функциональных областей) менеджмента;
 знакомство с современными подходами к управлению в организациях;
 изучение современных технологий управления;
 знакомство
с
существующим
информационным
обеспечением
управления.
 побуждение студентов к самостоятельной работе с монографической
литературой по истории управленческой мысли.
2. Место дисциплины в структуре профессионального цикла
дисциплин специальности
080801.65 «Прикладная информатика (в
экономике)».
Программа разработана с ориентацией на существующий зарубежный и
российский опыт в области развития истории управленческой мысли.
Дисциплина «Менеджмент» связана с профессиональной подготовкой
специальности 080801.65 «Прикладная информатика (в экономике)» и ее
изучение предполагается в тесной взаимосвязи с такими дисциплинами как:
«Экономическая теория»; «Маркетинг»; «Финансовый менеджмент» и т.д.
6
Изучение
дисциплины
«Менеджмент»
основывается
на
знаниях,
полученных в результате предшествующего изучения таких дисциплин, как:
«Маркетинг»; «Психология».
Дисциплина «Менеджмент» является базовой для изучения таких
дисциплин как: «Управление качеством»; «Экономическая теория» и т.д.
3. Требования к результатам освоения дисциплины:
Дисциплина «Менеджмент» включена в состав СД.Ф. 11 федерального
компонента цикла специальных дисциплин области применения
Требования к обязательному минимуму содержания ООП по дисциплине –
СД (п..4 ГОС ВПО):
Особенности современной российской экономики и необходимость
совершенствования организации управления в России; понятие, сущность,
цели, задачи и основные функции менеджмента; опыт менеджмента за
рубежом; возможности и пути его использования в России; специфика
менеджмента в России; цели и задачи управления предприятием; методы
обоснования, принятия и реализации управленческих решений; внутренняя и
внешняя среда предприятия; использование мировых информационных
ресурсов
в
менеджменте;
система
коммуникаций;
стратегический
менеджмент; разработка и реализация перспективных и текущих планов;
основные качества менеджера; работа менеджера; создание системы
мотивации труда: организация контроля за деятельностью подчиненных;
контроллинг; инновационная программа менеджера; управление рисками;
особенности работы менеджеров в кризисной ситуации; этика делового
общения; управление конфликтами; психология менеджмента; управление
экономическими отношениями предприятия; особенности международного
менеджмента.
В результате изучения дисциплины «Менеджмент» студент должен:
а) знать:
7
 основные задачи, виды и функции менеджмента;
 факторы внешней и внутренней среды организации и методы их
анализа;
 виды целей и стратегий организации, методы анализа стратегий;
 виды планов организации, методы и принципы планирования;
 принципы структурирования организаций, виды организационных
структур и методы их выбора и построения;
 содержание процесса коммуникаций в организациях, виды и средства
коммуникаций, классификацию коммуникационных сетей, проблемы,
возникающие в процессе коммуникаций и способы совершенствования
коммуникаций;
 содержание контрольной функции менеджмента, этапы и виды
контроля;
 содержание основных теорий мотивации, методы стимулирования
персонала;
 классификацию
стилей
управления,
подходы
к
выбору
стиля
управления в организации.
б) уметь:
 осуществлять анализ внешней и внутренней среды организации;
 строить дерево целей организации;
 осуществлять
анализ
стратегий
функционирования
и
развития
организаций;
 осуществлять выбор формы организационной структуры, построение
структуры управления;
 осуществлять анализ сложившихся коммуникационных структур и
предлагать меры по их совершенствованию;
 осуществлять разработку системы контроля в организации, определять
способы её совершенствования;
8
 выбирать наиболее эффективные в конкретной ситуации способы
стимулирования работников организации;
 осуществлять анализ стилей управления, используемых в организации
и определять пути по их совершенствованию, давать рекомендации по
подбору руководителей на соответствующие должности.
 знать и уметь использовать теоретическое наследие основоположников
и классиков менеджмента в практической работе по управлению
хозяйственной деятельностью.
в) владеть:
 методами экономического анализа бизнес-идеи, экономическими
методами
анализа
поведения
потребителей,
производителей,
собственников ресурсов и государства.
 методами анализа теоретического наследия основоположников и
классиков менеджмента для использования в практической работе
по управлению хозяйственной деятельностью.
4. Объем дисциплины и виды учебной работы
4.1. Заочная форма обучения
Вид учебной работы
Всего часов
Общая трудоемкость дисциплины
Лекции
Лабораторные занятия
Практические занятия
Всего самостоятельная работа
В том числе: курсовое проектирование
Другие виды (РГЗ, рефераты и др.)
Вид итогового контроля (экзамен, зачет)
272
12
Распределение по
семестрам
3
272
12
4
256
+
4
256
+
экзамен
экзамен
9
5. Содержание дисциплины
5.1. Содержание разделов дисциплины
№
п/п
1.
Наименование
раздела
дисциплины
Эволюция
менеджмента
как науки
Наименование темы
Тема 1.1:
Управленческие
революции. Развитие
школ и подходов
менеджмента.
Тема 1.2:
Развитие школ и
подходов менеджмента.
2.
3
Основные
понятия
менеджмента
1. Управленческие революции.
Первая управленческая революция
(религиозно-коммерческая)
2. Вторая управленческая революция
(светско-административная)
3. Третья управленческая революция
(производственно-строительная)
4. Четвертая управленческая
революция (индустриальная)
5. Пятая управленческая революция
(бюрократическая)
1. Обзор школ развития менеджмента
2. Обзор направлений развития
менеджмента
Тема 2.1:
Задачи, функции и
виды менеджмента.
1. Задачи, функции менеджмента
2. Виды менеджмента
Тема 2.2:
Организация и её среда.
1. Понятие и классификация
организаций
2. Внутренняя среда организации
3. Внешняя среда организации
4. Жизненный цикл организации
1. Видение, миссия, цели
2. Анализ внешней среды
3. Классификация стратегий
Тема 3.1:
Функция
планирования Стратегическое
планирование.
Тема 3.2:
Планирование
реализации стратегии.
4
Содержание темы
Организацион Тема 4.1
Функция организация
ная функция
менеджмента
10
1. Тактика, политика, процедура,
правило, бюджет
2. Управление по целям (МВО)
3. Оценка стратегического плана
1. Делегирование,
ответственность и
полномочия
2. Построение и виды
организационных структур
5
Функция
мотивация
Тема 5.1
Мотивация персонала
1. Мотивация деятельности в
системе управления
2. Содержательные теории
мотивации
3. Процессуальные теории
мотивации
1. Понятие, функции и виды
контроля
2. Этапы контроля
3. Эффективность контроля
1.Классификация и подходы к
принятию управленческих
решений
2.Моделирование ситуаций и
разработка решений
3.Методы прогнозирования
6
Контрольная
функция
менеджмента
Тема 6.1
Функция контроль
7
Управленческ Тема 7.1 Разработка и
ие решения в принятие
управленческих
организации
решений
8
Коммуникаци
ив
организациях
Тема 8.1
Коммуникации в
организациях
1.Понятие, виды, цели, значение и
основные способы коммуникаций
2.Основные элементы и этапы
процесса коммуникаций
3.Межличностные коммуникации
4.Организационные коммуникации
9
Стили
управления
Тема 9.1 Власть и
лидерство
1. Власть, влияние, лидер
2. Стили руководства
5.2. Разделы, темы дисциплин и виды занятий
№
Наименование раздела,
п/п
темы дисциплины
1.
Эволюция менеджмента
как науки
1.1 Управленческие революции.
1.2
2.
2.1
2.2
3.
3.1
Развитие школ и подходов
менеджмента.
Основные понятия
менеджмента
Задачи, функции и виды
менеджмента.
Организация и её среда.
Функция планирования
Лекц.
Практ. Лаб.
зан.
зан.
1
СРС
Образовательные
технологии
28
Дискуссия
Подготовка
презентаций
1
28
Анализ ситуаций
Дискуссия
1
28
Стратегическое
планирование.
Анализ ситуаций
11
3.2
4.
4.1
5.
5.1
6.
6.1
7.
7.1
8.
8.1
9.
9.1
Планирование реализации
стратегии.
Организационная функция
менеджмента
Круглый стол
Функция организация
Функция мотивация
Мотивация персонала
Контрольная функция
менеджмента
Функция контроль
Управленческие решения
в организации
Разработка и принятие
управленческих решений
Коммуникации в
организациях
Коммуникации в
организациях
Стили управления
Власть и лидерство
Итого
1
28
2
28
Дискуссия
Анализ ситуаций
2
1
28
Круглый стол
2
1
28
Дискуссия
1
1
30
Анализ ситуаций
1
1
30
Дискуссия
12
4
256
6. Примерная тематика курсовых проектов (работ):
1.
Тема
“Современное
корпоративное
управление
-
мотивация
сотрудников на основе акций”.
2. Тема “Мотивация персонала. Зарубежный опыт”.
3. Тема “Методика формирования и развития практики корпоративного
управления в средней компании”.
4. Тема “Закон соответствия уровня потребления уровню выживания”.
5. Тема “Венчурный бизнес как катализатор роста”.
6. Тема “Проектирование процесса управления организацией”.
7. Тема “Как подготовить компанию к проверке”.
8. Тема “Роль корпоративной культуры в жизни компании”.
9. Тема “Скрытый потенциал капиталовложений”.
1. 10.Тема “Риски инвестирования в сотрудников”.
10. Тема “Пути реализации бенчмаркингового проекта в вашей
компании”.
11. Тема “Ценовые стратегии - комплексный анализ”.
12
12. Тема “Маркетинг в электронной корреспонденции”.
13. Тема “Туристские возможности в родном крае”.
14. Тема “Бюджетный менеджмент в условиях формирования системы
бюджетирования, ориентированного на результат”.
15.
Тема
“Повышение
эффективности
внешнеэкономической
деятельности предприятия за счет внедрения электронных магазинов”.
16. Тема “Языковые конструкции деловых писем: письмо-просьба”.
17. Тема “Стратегия кредитного риск-менеджмента”.
18. Тема “Формирование лояльности персонала компании через
реализацию программы социальной ответственности предприятия”.
19. Тема “Использование материального стимулирования в задании
векторов поляризации корпоративной культуры”.
20. Тема “Закономерности организационных изменений”.
21. Тема “Герои, бульдозеры и бунтари: исправление стереотипов
поведения”.
22. Тема “Галерея масок менеджеров”.
23. Тема “Сбалансированная стратегия как основа стратегического
управления”.
24. Тема “Оценка аудиторских рисков при формировании бухгалтерской
отчетности”.
25. Тема “Тотальная газификация или жажда подскажет”.
26. Тема “Повышение компетентности и осведомленности персонала”.
27.
Тема
“Эволюция
индустрии
сервиса
и
гостеприимство
в
международном туризме”.
28. Тема “Базовые концепции финансового менеджмента”.
29. Тема “Развитие компетенций в системе стратегического управления
персоналом”.
30. Тема “Два ключевых показателя. Матрица рентабельности как
средство управления ассортиментом”.
13
31.
Тема
“Организация
системы
вознаграждения
топ-менеджера
корпорации”.
32. Тема “Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании как
основа принятия стратегических решений”.
33. Тема “Основные свойства практического мышления в деятельности
руководителя”.
7.
Учебно-методическое
и
информационное
обеспечение
дисциплины:
7.1. Основная литература
1. Вердиева, Ю. Н. Менеджмент : учебно-методический комплекс / Ю. Н.
Вердиева. - Владивосток : ДВГТУ, 2007.
2. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. - 4-е изд.,
перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.
3. Одинцов, А. А. Менеджмент организации: введение в специальность / А.
А. Одинцов. - М. : Академия, 2008. - 240 с.
7.2. Дополнительная литература
4. Большакова, А. С. Менеджмент: стратегия успеха / А. С. Большакова. СПб. : ИД «Литера», 2002. - 224 с.
5. Вершигора, Е. Е. Менеджмент / Е. Е. Вершигора. - 2-е изд., испр. и доп. М. : ИНФРА-М, 2001. - 283 с.
6. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.
7. Галенко, В. П. Менеджмент : учебник / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О.
А. Страхова. - 2-е изд. - СПб : Питер, 2003. - 224 с.
8. Герчикова, И. Н. Менеджмент. Практикум : учебное пособие / И. Н.
Герчикова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 799 с.
9. Гребцова, В. Е. Менеджмент : учебное пособие / В. Е. Гребцова. - Ростов
н/Д : Феникс, 2000. - 288 с.
14
10.Грибов, В. Д. Менеджмент в малом бизнесе / В. Д. Грибов. - М. : Финансы
и статистика, 1999. - 128 с.
11.Зинов, В. Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение / В. Г. Зинов.
- М. : Дело, 2005. - 496 с.
12.Менеджмент : учебник / под ред.: В. В. Томилова. - М. : Юрайт-Издат,
2003. - 591 с.
13.Менеджмент организации: современные технологии : учебное пособие /
под ред.: Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатоваа. - Ростов н/Д : Феникс, 2002. 478 с
14.Молл, Е. Г. Менеджмент: организационное поведение : учебное пособие /
Е. Г. Молл. - М. : Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
15.Смолкин, А. М. Менеджмент. Основы организации : учебник / А. М.
Смолкин. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 248 с.
16.Тронин, Ю. Н. Менеджмент и проектирование фирмы : учебное пособие /
Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 415 с.
17.Цыпкин, Ю. А. Менеджмент в АПК : учебное пособие / Ю. А. Цыпкин , А.
Н. Люкшинов. - М. : Мир, 2007. - 264 с.
7.3. Электронные ресурсы
18.
http://znanium.com/bookread.php?book=184015
Добрина,
Н. А.
Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Н.А.
Добрина, Ю.В. Щербакова. - М.: Альфа-М : ИНФРА-М, 2009. - 288 с.
19.
http://znanium.com/bookread.php?book=138908
Дорофеев, В. Д.
Менеджмент : учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю.
Шестопал. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 440 с.
20.
http://znanium.com/bookread.php?book=134697
Переверзев, М. П.
Менеджмент : учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский;
под общ. ред.: М.П. Переверзева. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 288 с.
15
21.
http://znanium.com/bookread.php?book=131628
Райченко, А. В.
Менеджмент : учебное пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. - М. : Форум,
2007. - 368 с.
8.
Материально-техническое
обеспечение
дисциплины
оборудование для презентаций.
9.
Методические
рекомендации
по
организации
изучения
дисциплины:
Примерная тематика рефератов:
1.
Системный подход к структуре и процессу менеджмента.
2.
Отличия современного менеджмента от традиционного управления
прошлых периодов.
3.
М. Вебер – социолог, философ и экономист.
4.
Г. Форд – основатель американского автомобилестроения.
5.
Новаторская деятельность А. Слоуна на посту президента
компании «Дженерал Моторс».
6.
Б. Гейтс – представитель эмпирической школы менеджмента.
7.
Гений Томаса Уотсона-младшего.
8.
Философия Л. Ньюмена.
9.
Развитие идей А. Файоля в работах Л. Гьюлика и Л. Урвика.
10. Ф. Ротлисбергер – ученый, заложивший основы учений о
коммуникациях и культурном факторе социальной среды.
11. Техника «исследований действием» Э. Джейкса.
12. Теория В. Зигерта и М. Ланга.
13. Исследования Э. Лока и его соратников.
14. Социально-когнитивная теория А. Бандуры.
15. Теория социального научения Д. Роттера.
16. «Формула успеха» Д. Аткинсона.
17. Социальное измерение мотиваций Д. Марча и Г. Саймона.
18. Подход к управлению производством Т.С. Морозова.
16
19. Начало НОТовского движения в России.
20. Оригинальность подхода А.К. Гастева.
21. «Дух улья» производственных коллективов Н.А. Витке.
22. Рационализация труда Ф.Р. Дунаевского.
23. Концепция «механизма служебных отношений» И.Н. Бутакова.
24. Концепция «Управления по целям» П. Дракера.
25. Наследие Г. Мюнстерберга.
26. Исследование К. Арджириса в области влияния управленческой
практики на поведение людей.
27. Систематизация систем К. Боулдинга.
28. Опыт японских управляющих в принятии решений и их реализации.
29. Светский стиль управления и свод законов Хаммурапи.
30. Вклад египтян в развитие практики и теории управления.
31. Философы древнего Китая: экспериментальный поиск наилучших
систем управления.
32. Вклад в развитие практики и теории менеджмента индийской
цивилизации.
33. Особенности древнегреческого развития управления.
34. Римская авторитарная организационная структура.
35. Николо Макиавелли – «мастер обмана» в межличностных отношениях.
36. Вклад в совершенствование управления производством Р. Оуэна.
37. Научный подход Ч. Бэббиджа.
38. «Универсальность управления» Сократа.
39. «Мудрое управление» Платона.
40. Искусство управление рабами Аристотеля.
41. Талант Д.Г. Маккулума в инженерном искусстве.
42. Системы заработной платы Ф.А. Хелси.
43.
Пропаганда У. Кларком взглядов Г.Л. Гантта.
Вопросы для подготовки к экзамену:
17
1. Период формирования и развития школ менеджмента: научного
управления,
административная,
человеческих
отношений
и
поведенческих наук, количественного подхода..
2. Идеологические основы системы Ф. Тейлора.
3. Три причины «работы с прохладцей».
4. Основные черты научного управления (отличия от системы
«инициативы и поощрения»).
5. Состав и характеристика элементов научного управления.
6. Функциональная администрация. Функциональные мастераспециалисты (состав и целевое назначение).
7. Сотрудники и последователи Ф. Тейлора (Фрэнк и Лилиан Гилбрет)
8. Сотрудники и последователи Ф. Тейлора ( наследие Г. Ганта).
9. Организация и принципы – основные предпосылки
производительности. (по Г.Эмерсону)
10.Два типа организации и представляемые ими возможности для
применения принципов производительности Г.Эмерсона.
11.Принципы производительности: точно поставленные цели, здравый
смысл, компетентная консультация, дисциплина.
12.Принципы производительности: справедливое отношение к
персоналу, учет, диспетчирование, нормы и расписания.
13.Принципы производительности: нормализация условий,
нормирование операций, писанные стандартные инструкции,
вознаграждение за производительность.
14. Основная концепция («руководящая идея») системы Г. Форда.
15.Политика в областях: экономии издержек производства и
использование рабочей силы (по Г.Форду).
16. Политика в областях: условия труда, социальная поддержка
работников, оплата труда.
18
17. Политика в областях: повышения качества продукции,
формирования цен и прибыли, организации управления и
финансирования производства.
18. Группы операций: технические, коммерческие, финансовые,
страховые, учетные, административные. Состав административных
операций. (по А.Файолю)
19.«Установки», соответствующие группам операций. Совокупность
качеств и знаний, формирующих установки. (по А.Файолю)
20.Принципы управления А.Файоля: разделение труда, власть –
ответственность, дисциплина, единство распорядительства.
21.Принципы управления А.Файоля: единство руководства,
подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала,
централизация, иерархия.
22. Принципы
управления
А.Файоля:
порядок,
справедливость,
постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала.
23.Элементы управления по А. Файолю: предвидение (разработка
программы действия), организация (формирование социального
организма, его органы, критика идеи функционной администрации
Ф.Тейлора, характер изменения компетенции при подъеме по
иерархической лестнице)
24.Элементы управления по А. Файолю:
требования
к
распорядителю),
распорядительство (цель,
координирование
(симптомы
хорошей координации и средства ее обеспечения), контроль (цель,
многообразие, условия эффективного проведения).
25.Популяризация и дальнейшее развитие идей А. Файоля в работах Л.
Гьюлика и Л. Урвика.
26.Подходы Л. Урвика, Я. Гамильтона и А. Грэйкунаса к проблеме
ограничения диапазона контроля.
27.Обоснование М. Вебером бюрократической формы организации.
19
28.Новаторская деятельность А. Слоуна на посту президента компании
«Дженерал Моторс».
29.Вклад Ч. Бернарда в развитие школы (использование человеческого
измерения
делового
сотрудничества,
основные
предприятия,
формальные
функции
и
причины
неформальные
менеджера,
концепция
взаимного
организации,
«социальной
ответственности корпораций»).
30.Идеи и концепции П. Дракера. Учение о менеджменте как о
профессиональной деятельности.
31.Интерпретация опыта японских управляющих в принятии решений
и их реализации (максимальное вовлечение персонала в обсуждение
проблем на стадии принятия решения). (по П.Дракеру)
32.Концепция «Управления по целям» (механизм действия, элементы и
преимущества). (по П.Дракеру)
33. Наследие Г. Мюнстерберга (введение психологических принципов
в теорию управления, разработка принципов профессионального
отбора).
34.Вклад Мэри Паркер Фоллетт в создание школы «человеческих
отношений». Ее усилия по «объединению» научного управления,
администрирования и человеческих отношений.
35.Исследования на текстильной фабрике в Филадельфии и на заводе
компании «Вестерн Электрик» в Хоторне. Основные выводы из
результатов Хоторнских экспериментов.
36.Типы предпринимательской идеологии по К. Керру: диктаторский,
патерналистский, конституционный и партисипаторный подходы.
37. Исследование К. Арджириса в области влияния управленческой
практики на поведение людей и их личностное развитие.
20
38.Работы Р. Лайкерта (факторы разрешения конфликтов, отношение
работников к «умелым мотиваторам», размещение различных
категорий руководителей на континууме «системы менеджмента»).
39.Теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора; поведение руководителей,
ориентированных на ту или иную теорию.
40.Иерархическая теория потребностей А. Маслоу.
41.Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда.
42.Двухфакторная модель Ф. Герцберга, специфика участия в
мотивации гигиенических и мотивационных факторов.
43. «Теория оперативного обусловливания» Б. Скиннера.
44.«Теория предпочтения - ожидания» В. Врума.
45.Теория справедливости С. Адамса.
46.Комплексная модель мотивации Л. Портера – Э. Лоулера.
47.Разработка системного подхода. Общая теория систем Л. Берталанфи.
48.Систематизация систем К. Боулдинга.
49.Концепция «целостности», особенности целостной системы по Т.
Гопкинсу.
50.Появление операционного подхода. Группа «АО» и разработанные
ими основные установки исследования операций.
51.Начало
использования
производства.
Основные
ситуационных
условия
моделей
применения
в
сфере
операционного
анализа.
52. Появление кибернетики и разработка экономико-математических
методов как факторы развития количественного подхода.
21
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнереченск
2010
22
Раздел 1. Эволюция менеджмента как науки
Тема 1.1 Управленческие революция.
Первая управленческая революция (религиозно-коммерческая)
Вместе с возникновением групп, общин и государств возникает и
управление как особый вид человеческой деятельности, появляются первые
управленцы – менеджеры. Большинство авторов, обращающихся к данному
вопросу, уверены, что можно назвать их менеджерами, поскольку их
организаторская деятельность была направлена на социальные организации,
которые одновременно являлись и хозяйственными организациями [26].
Шло активное развитие и специализация видов общественного разделения
труда населения, влияющих на развитие управления (рис. 1.1.).
Виды общественного
разделения труда
Физиологическое
разделение труда
Отраслевое
разделение труда
Производственное
разделение труда
Осуществлялось по
Торговое
разделение
труда
Характеризуется
полу и возрасту и
Связано с
отделением
было
отделением
выделением ремесла
выделением
способностью
земледелия от
из
торговли
выполнять
скотоводства
появлением
(определялось
металлических
работ (мужчины на
географическими
орудий
физически тяжелых
факторами и может
производство
вокруг
работах, женщины
быть названо как
становится сложным
производства).
и подростки – на
отраслевое).
и
связано
различные
со
виды
более легких).
или,
земледелия
требует
(с
(или по другому
труда
особых
материалов,
Ри
технологий, знаний).
Рисунок 1.1. Виды общественного разделения труда
23
Связано с
движением
По мнению историков, в Египте и в Шумере уже к концу IV
тысячелетия до н. э. посевы легко давали, по-видимому, десятикратные,
двадцатикратные и больше урожаи. А это значит, что труд каждого человека
стал производить значительно больше, чем было нужно для пропитания его
самого. Община оказалась в состоянии прокормить помимо работников не
только нетрудоспособных, не только создать надежный продовольственный
резерв, но и
освободить часть своих
работоспособных
людей от
сельскохозяйственного труда (военного жреца, вождя, их приближенных).
Те, в чьих руках вооруженная или идеологическая сила, берут на себя и
организационные задачи. Часть из них эксплуатирует чужой труд без пользы
для общества, но есть и люди, которые действительно могут способствовать
обществу в его техническом и культурном прогрессе. Таким образом,
первыми управляющими стали жрецы и вожди, затем – цари и фараоны и,
наконец, сегодня – президенты государств, спикеры палат парламентов,
президенты кампаний и менеджеры.
Месопотамская цивилизация представляет для исследователей в
области развития управления исключительный интерес. Экономический
подъем в Шумере в III тысячелетии до н. э. был обусловлен развитием
земледельческого хозяйства на базе более широкого, чем прежде,
использования металла (создается обширная оросительная сеть в масштабах
всей южной части страны). Также для указанного периода характерен
высокий уровень ремесел (металлургического производства - методы литья,
клепки, паяния; получение бронзы). Происходит отделение торговли от
ремесла (выделяются торговцы, которые занимаются обменом товаров и
продуктов; развивается торговля с Сирией, Закавказьем, Ираном). Храмовые
хозяйства Нижней Месопотамии создавались на землях, которые выделялись
первоначально, надо полагать, на обслуживание культа богов, а не лично
жрецов. Около 3000-2900 гг. до н.э. храмовые хозяйства становятся
настолько сложными, что понадобился учет их хозяйственной деятельности,
24
то есть появилась необходимость выполнения того, что сегодня называется
управленческой функцией контроля и учета. В связи с этим в храмах
зарождается письменность [9].
Общество, сложившееся в III тысячелетии до н.э. у нижнего течения
Евфрата, было разделено на сословия. К высшему сословию принадлежали
члены свободных общин, участвовавшие в общинной собственности на
землю и обладавшие правами общинного самоуправления, к более низкому
принадлежали члены персонала храмового хозяйства, владевшие землей
только с условием служить и работать, кроме того, были рабы, которые
стояли как бы вне сословий. Создание сословной структуры есть результат
самоорганизации, то есть организации себя. Сословное деление общества
упрощало управление им. Наибольшие структурные и технологические
изменения происходили в государственном секторе, особенно в ее наиболее
постоянной составной – храмовых хозяйствах. Государственный сектор
пополнялся за счет выкупа общинных земель, что вело к большей
независимости
правителей
от
общин,
количественному
росту
управленческого персонала и повышению производительности труда и его
специализации. Все это было следствием эффективного управления, которое
вели самые квалифицированные менеджеры того времени – служители
храмов.
Одним из вкладов в систему управления национальным хозяйством
является правление Гудеа во второй половине XXII в. до н.э. в Лагаше. Вся
страна была разделена на округа, которые могли совпадать, а могли и не
совпадать с прежними номами. Во главе их прежде стояли энси, но теперь
это были просто чиновники, которых по произволу царской администрации
перебрасывали места на место. Он сделал централизованным не только
государственное земледелие, но и скотоводство. Каждый округ поочередно
должен был обеспечивать храмы в течение определенного срока скотом для
жертв, что было своего рода налогом. Организация единого царского
25
хозяйства в масштабах всей страны потребовала огромного количества
административного
персонала
(надсмотрщиков,
писцов,
начальников
отрядов, начальников мастерских и др.). Реформы Гудеа отличаются рядом
находок,
которые
представляют
интерес
как
теоретический,
так и
практический. В его деятельности четко прослеживается приоритет общей
цели над целями составляющих хозяйство и
общество
элементов:
организация центральных ремесленных мастерских, которые обеспечивали
своей
продукцией
все
население;
изменения
традиционной
административной структуры и поочередной поставке жертвенных животных
для центральных храмов; привлечение общинников и работников царского
хозяйства
в
государственное
хозяйство
при
необходимости.
Бюрократическая власть была распространена и на общинников [26].
Весь рассмотренный период связан с развитием первой управленческой
революции - религиозно-коммерческой.
Вторая управленческая революция (светско-административная)
Вторую управленческую революцию многие историки связывают с
деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). В
старовавилонский период истории (20-17вв. до н.э.) Месопотамская
цивилизация в результате длительных войн испытала упадок ирригационной
системы.
В
связи
восстановления
с
этим,
государство
предоставило
возможность
хозяйства инициативным предпринимателям,
готовым
вложить свою энергию в небольшие хозяйства и предприятия. Бурная
хозяйственная жизнь, возросшая безопасность в едином централизованном
государстве влекли в него множество переселенцев из ближайшего
окружающего мира, что обеспечивало приток созидательной энергии,
материальных средств и дешевой рабочей силы. Специальные чиновники
обязаны были строго наблюдать за состоянием больших и малых каналов.
Важным своим деянием вавилонский царь считал проведение грандиозного
канала, названного «Рекой Хаммурапи», приносящей «изобилие воды
26
Шумеру и Аккаду». Развивалось в крупных масштабах и скотоводство, и
ремесло. Для оплаты труда ремесленников была установлена твердая плата, а
также ответственность за сделанную работу. На основе свода законов
Хаммурапи был внедрен светский стиль управления [18].
Значительный вклад в развитие практики и теории управления внесли
египтяне. В обществе, где главной целью был порядок, и где были
высочайшая централизация и тотальный контроль, а также высокая степень
регламентации
общественной
жизни
и,
соответственно,
существовал
огромный управленческий аппарат. Египтяне разработали экстенсивные
ирригационные проекты как дополнение к наводнениям Нила, и их
инженерное искусство в пирамидах и каналах намного превосходило все то,
что греки и римляне делали ранее. Выделился самый многочисленный слой
профессиональных менеджеров – писцов, которые от имени фараона
тщательно
следили
за
движением
всех
материальных
ценностей,
формированием и расходованием бюджета государства. Для египетского
менеджмента уже на ранней стадии его развития характерна специализация
как по видам работ, так и по отдельным направлениям, которые сегодня мы
называем функциями менеджмента. Это было начало рождения функций
современного бизнеса [9].
Главным менеджером, от которого зависела судьба всей цивилизации
был фараон, получавший хорошее профессиональное управленческое
образование с ранних лет в семье. Фараон делегировал часть своих
полномочий своему первому помощнику – чати. Под чати была создана
сложная бюрократическая система: для измерения уровня реки, от которой
зависела вся экономика, прогнозирование урожая зерна и доходов,
размещения этих доходов по различным подразделениям государства,
наблюдением за всей промышленностью и торговлей. Здесь применялись
некоторые довольно успешные методы (для того времени): управление с
помощью прогнозирования, планирование работ, разделение работ между
27
различными людьми и управлениями, образование профессионального
администратора для координации и контроля. Немалое значение придавалась
мотивации работников. Древнее египетское общество обогатило теорию
управления и многими другими находками, среди которых можно выделить
определение таких функций менеджмента как планирование, организация и
контроль,
осознание
преимуществ
централизации
и
делегирования
полномочий, направленность на совместный поиск решений и достижения
компромисса в конфликтных ситуациях. Предметом гордости архива ООН
является копия мирного договора заключенного Рамзесом II и хетским царем
Хаттусили в 1280 г. до нашей эры.
Третья управленческая революция (производственно-строительная).
Третья управленческая революция связана с именем Навуходоносора,
на текстильных фабриках которого применялись цветные ярлыки. С их
помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю.
Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась
на фабрике та или иная партия сырья. В более современной форме этот метод
применяется, по сведениям Р. Ходжеттса, и в современной промышленности.
Основные функции и принципы менеджмента были предложены в
древнем Китае. Наряду с признанием необходимости планирования,
организации, распорядительства и контроля, китайцы выделили принципы
специализации, децентрализации и множественности подходов в решении
идентичных проблем. Увидев в управлении один из основных инструментов
воздействие на все стороны общественной жизни и изменения ее в
требуемом направлении, китайцы создали академию, выпускники которой,
как правило, становились управленцами. Таким образом, они начали
специализированную подготовку социальных и хозяйственных менеджеров
за два тысячелетия до появления современного менеджмента [26].
К началу VI века до нашей эры, когда в результате децентрализации
страна оказалась разделенной на множество царств. Дезорганизация всей
28
общественной жизни, вызванная децентрализацией периода «множества
царств» и усилившаяся в период «воюющих царств» была использована для
экспериментирования в поиске новых общественных структур, новой
организации национального хозяйства. Китайская философия родилась в
середине первого тысячелетия до нашей эры в стремлении найти ответ на
жизненно важный вопрос об организации общества. В обсуждении проблем
управления обществом родились такие философские школы как легизм,
модизм, даосизм, конфуцианство. Философы в качестве советников
правителей
участвовали
в
практическом,
экспериментальном
поиске
наилучших систем управления. В это же время была введена система рангов,
которые присваивались не на основе наследственного права, а за военные
заслуги. Позднее было разрешено приобретение рангов за деньги. Спустя 4
века, в эпоху Хань в общей сложности существовало 20 рангов знатности.
Ощутимый вклад в развитие практики и теории менеджмента внесла
еще одна восточная цивилизация – индийская. Для нее характерна
взаимосвязь идеологической жизни общества с хозяйственной, активное
государственное
регулирование,
многосторонняя
государственная
контроль
за
поддержка
хозяйственной
новых
жизнью,
хозяйственных
субъектов. Индийцы создали первый известный нам научный трактат и
учебник по организации национального хозяйства, предпринимательству и
менеджменту. Индийцы обогатили мировую практику находками в работе с
информацией, формированием общественного мнения в целях эффективного
управления проектами, созданием штабного аппарата, иррациональными
методами принятия решений.
Отличительной чертой индийского общества с поздневедийского
времени является своеобразная, не имеющая аналогов в мире система варн,
переросшая затем в кастовую. В той или иной мере элементы кастовости
наблюдались у многих народов и в разные исторические эпохи. Но нигде
кастовая система не приобрела столь законченной формы и не продержалась
29
столь долго. Беспрецедентный в истории менеджмента случай, который
противоречит одному из основных законов развития организации –
самоорганизации, степень которой определяется степенью открытости
внешнему миру, внешнему воздействию. Касты же, как и предшествующие
им варны, были одними из самых закрытых организаций. Достаточно
напомнить, что членом касты нельзя стать иначе как по рождению [18].
Наибольший вклад в развитие земледелия внесло строительство
государством ирригационных сооружений и обеспечение земледельцев
необходимым количеством воды. Налог на воду равнялся пятой, четвертой и
даже третьей части всего урожая, который собирали с орошавшегося участка.
Чтобы стимулировать окультуривание диких земель, земледельцы временно
освобождались от уплаты податей, а также получали другие льготы, включая
выдачу им рогатого скота, семян и денег. Считалось, что все это должно
окупиться в будущем, когда поселенцы окрепнут и встанут на ноги. На наш
взгляд, индийская цивилизация дает нам и первый известный учебник
менеджмента – это найденная в начале ХХ века книга под названием
«Артхашастра»,
что
означает
в
переводе
«учение
о
хозяйстве
и
государственном управлении». Она представляет собой системное изложение
основных принципов и методов управления, должностных инструкций
чиновников, осуществлявших организацию и контроль за деятельностью
основных отраслей и предприятий.
Греция также внесла большой вклад в развитие управления. В древней
Греции две с половиной тысячи лет тому назад начинается становление
современной европейской цивилизации с рыночной экономикой, высокой
культурой демократического управления и свободном развитии личности.
Основным хозяйствующим элементом греческого общества был мелкий
собственник. Для древней Греции характерна децентрализация общества и
экономики. Она проявлялась, в первую очередь, в греческих государствахполисах, которых на небольшом полуострове и прилегающих островах было
30
более 200, которые отличались друг от друга демократической и
олигархической формой организации, получившие классическое отражение в
Афинах и Спарте. И в том и в другом полисе налицо довольно большое
количество негражданского населения, стоявшего в различных степенях
зависимости от полисного гражданского коллектива, но в каждом из них
утвердились свои системы эксплуатации рабов [9].
В VIII—VII вв. до н. э. в Афинах сложилось демократическое
государство. В 621 г. до н.э. в Афинах была впервые произведена запись
действующих законов. Дальнейшее изменение механизма управления
афинским обществом связывается с именем Солона, которого античная
историография рисует идеальным законодателем. Опираясь на народное
собрание, Солон провел ряд экономических и политических реформ.
Наиболее важной была отмена долгов, освободившая массу рабов-должников
и облегчившая положение крестьянства. Далее Солон ввел закон о свободе
завещаний, утверждавший частную собственность и разрешавший дробить
родовые владения, в то время как раньше земля наследовалась родом и не
подлежала отчуждению. В результате реформ Солона в Аттике появляется
слой мелких и средних свободных земельных собственников – неотъемлемая
часть всякого города-государства античности, его социальная основа. Среди
проведенных Солоном экономических мероприятий, следует отметить закон,
запрещавший вывоз хлеба из аттики и поощрявший вывоз оливкового масла.
На языке сегодняшнего времени это означает интенсификацию ведения
хозяйства, более рациональное использование ресурсов. При Солоне в
Афинах была проведена унификация единиц мер и веса.
Для создания реальной возможности участия в государственных
учреждениях и преодоления равнодушия к государственным делам Перикл
ввел плату за отправление обязанностей присяжного в судах, в заседаниях. В
451 г. Перикл возобновил старый закон, ограничивавший право гражданства
условием обязательного происхождения от обоих родителей афинских
31
граждан. Периклу приписывается еще введение театральных денег,
выдававшихся гражданам на покупку марки или билета на театральные
представления, что являлось естественным продолжением и развитием оплат
и за несение государственных обязанностей, в особенности за военную
службу, установившихся во время греко-персидских войн. Состоятельная
часть граждан несла всевозможные общественные повинности в виде
оснащения военных судов, устройства зрелищ, оплаты хоров и отправления
государственных должностей, связанных с большими тратами. Но в целом
при Перикле чисто искусственными мерами поддерживался свободный труд
и устанавливалась норма применения рабского труда: число рабов,
работавших на крупных общественных постройках, было сокращено
приблизительно до четверти общего числа работников.
Греческая история помогает понять многие теоретические положения и
практику управления межгосударственными экономическими отношениями.
Согласно теории развития национального хозяйства оно на определенном
этапе своего развития достигает оптимального состояния. Говоря языком
менеджмента,
эффективности
оптимальное
деятельности
состояние
–
это
национального
состояние
хозяйства.
наибольшей
Оптимальное
состояние – это состояние равновесия и стабильности (относительной).
Еще одним важным периодом воздействия на внешний мир, включая
массовую эмиграцию греков, массовую колонизацию, является создание
мировой державы Александром Македонским. Сегодня многими историками
эллинизм рассматривается как греческий дар временно присоединенному
миру.
На
развалинах
державы
Александра
Македонского
возникли
государства, которые принято называть эллинистическими государствами. В
истории
средиземноморских
народов
эллинистические
государства
представляют прогрессивный этап общественного развития. Политические
деятели, философы и другие идеологи греческого общества искали выход из
социального и политического тупика, в котором оказались греческие
32
рабовладельческие классические полисы. Предлагались для этого различные
пути: Платон и Аристотель занимались теоретической разработкой
наилучшего общественного и государственного устройства, но как ни
различны были их построения, однако выйти за рамки представлений о
государстве как полисе они не смогли.
Сократ
переноситься
обнаружил,
с
что
общественных
управленческие
на частные
способности
дела.
В
своем
могут
раннем
исследовании об универсализации менеджмента, Сократ заметил, что
менеджмент в частных делах отличается от общественных только величиной;
оба случая имеют дело с управлением людьми и если кто-нибудь не мог
управлять своими частными делами, он определенно не может управлять
общественными. В своей работе “Политика” Аристотель писал “Тот, кто
никогда не учился подчинению, не может руководить”. В его дискуссии об
управлении домашним хозяйством он, как и Сократ, говорил о сходстве
между искусством управления государством и домашним хозяйством. Оба
связаны с управлением собственностью, рабами и свободными гражданами с
одной только разницей в величине суммарных операций [26].
Греки активно занимались финансово-кредитной деятельностью.
Аттика и Афины стали самым важным торгово-ремесленным центром не
только Балканской Греции, но и всего древнегреческого мира. Наиболее
распространенной финансово-ростовщической операцией в приморских
городах Греции были “морские ссуды”, т.е. отдача денег под залог товаров
или под большие (“морские”) проценты судовладельцам (18% годовых в те
времена не считалось слишком высокой нормой). Несмотря на антиторговую
философию, эпоха Греции иллюстрирует первые ростки демократии, приход
децентрализованного правительства, первые попытки закрепить свободу
индивидуума, начало научного метода решения проблем.
Римляне разработали заводскую систему производства вооружения для
легионов, производства глиняной посуды для мирового рынка, и позже
33
текстильных изделий, которые продавались на экспорт. Знаменитая римская
дорожная система была построена, чтобы ускорить движение войск для
завоевания колоний. Римляне наследовали пренебрежение греков к торговле
и представляли занятие коммерцией греческим и восточным освобожденным
рабам. Государство разработало систему мер, весов, денег. Первый прототип
корпоративной организации проявился в форме совместных акционерных
компаний,
которые
правительственных
продавали
контрактов,
акции,
для
в
поддержания
целях
выполнения
военных
действий.
Государство регулировало все аспекты римской экономической жизни:
взимание тарифов на торговлю, наложение штрафов на монополистов,
регулирование гильдий, и использование их доходов для участия в
многочисленных войнах.
За
авторитарной
организационной
структурой
стояли
две
фундаментальные концепции – дисциплина и функциональность. Последняя
осуществляла
разделение
работы
между
различными
военными
и
правительственными учреждениями, первая формировала строгие рамки и
иерархию власти для обеспечения выполнения функций. Вклад Рима в наше
наследие лежит главным образом в законе и формах правления, которые
явились решениями проблемы установления порядка. При развитой системе
рабства происходил переход от мелкого производства (в земледелии и
ремесле) к более крупному, централизованному хозяйству, где получила
применение простая и отчасти сложная кооперация труда. Римские агрономы
Катон и Варрон рассчитывали, сколько рабов могут обработать то или иное
количество земли. Чтобы раб постоянно трудился, землевладельцы ставили
многочисленных начальников и контролеров, которые угрозой наказаний
принуждали раба работать. С другой стороны, особо усердных рабов
поощряли большим пайком, хорошей одеждой, даже небольшим имуществом
(например, парой овец, утварью). По сути дела, Рим создал специальный
34
механизм или целую отрасль по производству рабов (внутреннее – рабы,
рожденные в неволе, внешнее – взятые в плен) [10].
Римский император Октавиан и его реформаторская деятельность
видятся сегодня как весьма интересный и исключительно грамотный образец
проведения изменений. Он сумел практически полностью изменить систему
управления страной, не вызвав при этом сопротивления. Вернувшись в
Италию в 29 г. до н.э. Октавиан пересмотрел состав римского сената,
который был сокращен с 1000 до 600 членов. В том же году в торжественной
обстановке
с
раздачей
больших
подарков
населению
Рима
были
отпразднованы несколько триумфов Октавиана в честь его многочисленных
побед, что снискало ему популярность у многих простых граждан.
Благодарный народ декретировал новому правителю ряд почестей, и прежде
всего ему был присвоен в качестве постоянного титул императора
(император Гай Юлий Цезарь Октавиан).
Для управления императорскими провинциями Август назначал
наместников, носивших звание императорских легатов. Им помогали так
называемые прокураторы, ведающие, главным образом, финансовыми
вопросами,
но
иногда
управлявшие
небольшими
по
размеру
пpoвинциaльным областями, как, например, знаменитый Понтий Пилат,
управлявший Палестиной во времена Иисуса Христа. К концу многолетнего
правления Августу удалось создать основы будущего монархического строя,
вошедшего в мировую историю под названием Римской империи. Эта форма
монархии вырастала на почве собственно римских государственных
структур, господствующих идей, что придавало императорскому режиму, так
сказать, национальный характер.
Четвертая управленческая революция (индустриальная)
Четвертая
управленческая
революция
связана
с
зарождением
капитализма и началом индустриального прогресса (XVII-XVIII вв.).
35
Рассматриваемый период представлен исключительно интересными
работами Николо Макиавелли. По общепринятому мнению, он создает
впечатление мастера обмана в межличностных отношениях. Предмет книги
Макиавелли – это манипуляция как главное средство приобретения и
сохранения
контроля
над
другими.
Психологи
развивали
серию
инструментов, названных «школой Мака» с целью измерить ориентацию
личности. Человек с высокой оценкой «Мака» склонен вести себя согласно
идеям
его
теории.
Исследования
показали,
что
личность
макиавеллистического типа характеризуется тенденцией оценивать ситуации
логично и продуманно; способностью обманывать ради достижения личных
целей. Они не очень сочетаются со справедливостью, законностью, дружбой,
обещанием или мнением других, но, тем не менее, они могут влиять на
других. Человек с высоким показателем по шкале Мака может хорошо
осуществлять контроль и пытаться использовать плохо структурированные
ситуации. Напротив, люди с низким показателем могут принимать указание
других в таких ситуациях; они много работают на успех в хорошо
структурированных ситуациях [9].
Сейчас его произведения рассматриваются как источники идей,
составлявших
оригинальную
систему
практического
управления.
Специалисты упоминают четыре принципа Макиавелли, которые оказали
влияние на развитие менеджмента:
 авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;
 подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего
лидера, и понимать, чего он ожидает от них;
 лидер должен обладать волей к выживанию;
 лидер – всегда образец мудрости и справедливости для своих
сторонников.
И сегодня актуальна макиавеллиевская концепция циклического
развития государственных форм (демократия – олигархия – аристократия –
36
монархия). Монархия легко обращается в тиранию, аристократия – в
олигархию и т. д. Циклическое развитие форм управления напоминает идею
кругооборота, взаимообращения добра и зла. Вклад Макиавелли в историю
социальной мысли, в теорию и практику управления огромен. Одним из
первых он обосновал понятие гражданского общества и применил термин
«государство» для обозначения политической организации общества.
Адам Смит (1723-1790), шотландский политик и экономист, не был
физиократом, но находился под влиянием взглядов о естественной природе
экономики. В своей работе “Богатство наций” Смит основал “классическую”
школу и стал отцом либеральной экономики. Смит предполагал, что только
рынок и конкуренция могут быть регуляторами экономической активности.
Работа Смита появилась на ранней стадии промышленной революции и сразу
же нашла огромное число сторонников и плодородную почву для его
либеральной экономики. Англия увидела в рыночной этике возможность
частной инициативы а не меркантилизм, конкуренцию, а не протекционизм,
инновации, а не экономическую стагнацию, личную заинтересованность, а не
государственные интересы в качестве мотивирующей силы [26].
Макс Вебер доказал, что протестантизм создал дух капитализма.
Вебер начал свое исследование духа капитализма с привлечения внимания к
огромному
числу
протестантов,
которые
являлись
бизнесменами
и
предпринимателями, наиболее квалифицированными рабочими, наиболее
технически и коммерчески подготовленным персоналом. Целью праведной
жизни
становилась
деятельность.
Это
порождало
на
практике
многочисленные последствия: греховность потерь времени: потеря времени
является наисмертнейшим из грехов, так как каждый потерянный час
уничтожает возможность работы во славу Бога; постоянную готовность
трудиться:
“кто
не
работает,
не
ест”;
высшую
целесообразность
специализации труда, так как разделение труда и его специализация является
результатом Божественного промысла, поскольку ведет к развитию навыков
37
более высокой квалификации, к увеличению количества и качества
производимых продуктов и, следовательно, служит добру в целом; (4)
потребление
сверх
основных
потребностей
является
затратным,
неэкономным расходованием и потому греховным: “Нет – тратам и нет –
желаниям”. В соответствии с Вебером, каждая из этих идей имела
значительное влияние на мотивацию людей, развивающую в них дух
предпринимательства.
Индустриальный
прогресс
всегда
и
всюду
тесно
связан
с
новшествами в науке и технике. Так, социальные ценности смещались в
сторону погони за наживой и достатком.
В бурную эпоху промышленной революции Роберт Оуэн (1771 –
1858) явился своего рода парадоксом. Будучи успешным предпринимателем,
он пытался остановить волну индустриализма, поскольку видел в нем зло, и
призывал к новому моральному порядку, основанному на социальной
реорганизации. Он имел определенное представление о том, каким должно
было быть новое индустриальное общество. Это должна была быть
комбинация
сельскохозяйственной
и
индустриальной
коммуны
и
возвращение к прошедшим дням, ко времени более примитивного человека.
Оуэн в возрасте 18 лет основал свою первую фабрику в Манчестере. Его
фирма стала прибыльной и тогда он решил стать наемным менеджером.
Поэтому продал свое оборудование Г. Дринкуотеру и нанялся к нему. Оуэн,
оставленный Г. Дринкуотером наедине с менеджментов и рабочими, принес
успех заводу. Он переставил оборудование, улучшил условия труда рабочих
и достиг большого влияния на своих подчиненных. Он использовал от
четырех до пяти сотен местных подмастерьев, детей нищих, которые
работали по 13 часов в день, включая 75 минут для принятия пищи. Оуэн
продолжал нанимать детей и стремился улучшить их проживание и условия
труда. Он разработал особое уникальное устройство, так называемый “тихий
монитор”, для улучшения дисциплины. По этой системе Оуэн ставил четыре
38
различных оценки каждому своему помощнику, а те, свою очередь, каждому
из своих подчиненных. Эти оценки, различались цветами: черный, синий,
желтый, и белый в порядке возрастания качества. Брусок дерева с четырех
сторон окрашивался в разные цвета. В конце каждого рабочего дня
выставлялись
оценки
и
соответствующая
оценке
сторона
бруска
поворачивалась к пролету цеха. Любой рабочий, проходя мимо блока мог
быстро оценить работу свою и других рабочих за прошедший день. Это
мотивировало «хороших», подгоняло отстающих. Примерно с 1813 года он
становится активным политическим деятелем. Как реформатор Оуэн
разработал законы о пособии бедным и предложил решение проблем
безработицы. Он предложил создать «деревни сотрудничества», которые
занимались бы аграрным производством путем общего использования
доходов [9].
Чарльз Бэббидж стал существенной фигурой в менеджменте
намного раньше Фредерика Тейлора. Будучи в основном технически
ориентированным менеджером, как и все его современники, Бэббиджем
создал и применил ряд технологических новинок, помогавшим человеческим
усилиям. Он разработал и применил научный подход к менеджменту
намного раньше эпохи научного управления в Америке. Научная продукция
Бэббиджа
феноменальна.
Он
продемонстрировал
первый
в
мире
автоматический калькулятор, свою «дифференцирующую машину» в 1822.
Через 91 год ее основные принципы были использованы в счетных машинах
Бурронгса. А его «аналитическая машина», универсальный компьютер, имел
запас или устройство памяти, арифметическая единица, внешний хранитель
памяти и условные преобразователи. Бэббидж создал игровые программы
для своего компьютера, которые стали предшественниками современных
игровых методов бизнеса. Больше сто лет концепции компьютера Бэббиджа
оставалась невостребованной, ожидая развития электронной технологии.
Любознательный ум Бэббиджа и широкие интересы привели его к изучению
39
менеджмента. Бэббидж заинтересовался производством и управлением
сталкиваясь с проблемами создания и производства соей «машины» и
посещая многие английские фабрики. Он с большой точностью описал
инструменты и машины, обсудил «экономические принципы производства»
и проанализировал действия, виды вовлеченных навыков, затраты на каждый
процесс, а также предложил руководство по улучшению управленческой
практики.
Джеймс Уайтт изобрел паровую машину, чем поставил силы
природы на службу человечеству. Разделение труда в сочетание с машинами
и механизмами привело к появлению новых технологий производства,
новейших хозяйственных форм.
Пятая управленческая революция (бюрократическая)
Пятая управленческая революция (конец XIX – начало XX вв.)
известна как бюрократическая,
так как теоретической платформой
преобразований в области управления была концепция бюрократии,
позволившая сформировать крупные иерархические структуры управления,
осуществить разделение труда ввести нормы и стандарты, установить
должностные обязанности и ответственность менеджеров. Промышленная
революция и классический капитализм в целом все-таки оставались
временем буржуа. Менеджер не стал еще ни профессионалом, ни главным
героем. Только эпоха монополистического капитализма дала первые школы
бизнеса
и
систему
профессионального
обучения
руководителей.
С
появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от
класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном
перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией в
управлении [6].
Приведенная классификация управленческих революций позволяет
проследить логику их развития, а именно: первые четыре отражают
40
понимание управления как искусства, т. е. как способности руководителей
эффективно
применять
накопленный
опыт
на
практике;
пятая
же
управленческая революция символизирует собой начало преобразования
управления в самостоятельную область человеческих знаний, а именно в
науку.
Контрольные вопросы и задания
1. Почему первая управленческая революция известна как «религиознокоммерческая»?
2. Раскрыть особенности экономического подъема и развития управления
в Шумере в III тысячелетии до н. э.
3. В чем заключаются особенности второй управленческой революции?
4. Какую лепту в развитие управления на ваш взгляд внесла Древняя
Греция?
5. В чем состоит вклад в развитие практики и теории управления
египтян?
6. Сравните греческий и римский подходы к развитию управления.
7. Согласны ли вы с утверждением, что первые четыре управленческие
революции отражают понимание управления как искусства, т. е. как
способности руководителей эффективно применять накопленный опыт на
практике?
8. Почему
технические
новинки
Чарльза
Бэббиджа
остались
не
востребованными?
9. В чем заключаются специфика социальной политики известного
предпринимателя Роберта Оуэна?
Тема 1.2 Развитие школ и подходов менеджмента.
В зарубежной науке управления сложились несколько важнейших школ
и направлений развития менеджмента, которые внесли существенный вклад в
развитие современной теории и практики управления (табл. 1.2).
41
Этап развития научного управления начался в начале двадцатого столетия и
связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги «Принципы
научного управления», в которой он впервые рассмотрел научные подходы и
принципы построения системы управления. Используя систему управления,
разработанную Ф.Тейлором, американские фирмы и Америка в целом
наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на
развитие экономики. Само понятие «научное управление» ввел в обиход
Луис Брандейс (представитель американской фрахтовой компании) в 1910 г.
Под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные труды по
менеджменту его главных последователей -
Ф. Гилберта, Г. Гантта, Г.
Эмерсона, Г. Форда и др. [13].
Таблица 1.2 – Основные этапы развития менеджмента
№
Школы/годы
1
Научное
управление
2
Административная
школа
3
С точки зрения
человеческих
отношений
4
С точки зрения науки
о поведении
5
С точки зрения
количественных
методов
6
Процессный подход
7
Системный подход
8
Ситуационный
подход
1895
1920
42
1930
1940
1950
1960
2004
Этап развития научного управления начался в начале двадцатого
столетия и связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги
«Принципы научного управления», в которой он впервые рассмотрел
научные подходы и принципы построения системы управления. Используя
систему управления, разработанную Ф.Тейлором, американские фирмы и
Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость
и влияние на развитие экономики. Само понятие «научное управление» ввел
в обиход Луис Брандейс (представитель американской фрахтовой компании)
в 1910 г. Под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные
труды по менеджменту его главных последователей - Ф. Гилберта, Г. Гантта,
Г. Эмерсона, Г. Форда и др. [13].
Второй этап развития менеджмента связан с принципиально новыми
подходами в развитии учения о менеджменте. Формируется так называемая
классическая (адмистративная) школа управления, основателем которой
считается А. Файоль,
который впервые предложил новую теорию
менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость
теоретического изучения. Последователи А.Файоля - П. Дракер, Л. Урвик, А.
Слоун, Ч. Барнард и др.
Третий этап развития менеджмента связан с формированием школы
«человеческих отношений», которая связана с именами Э. Мэйо, М.П.
Фоллет и др. На этом этапе апробируется социологическая концепция
групповых решений.
Четвертый этап относится к периоду развития поведенческой школы. В
эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена
на развитие теории организации менеджмента на основе достижений
психологической
и
социологической
наук,
оказывающих
решающее
воздействие на человека в системе управления. Эта школа связана с работами
К. Арджириса, Р. Лайкерта и Д. Мак-Грегора.
43
Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех
предыдущих тем, что происходит становление современных количественных
методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого
использования в практике экономико-математических методов и электронновычислительной техники. Количественная школа, связанная с именами В.
Норберта, Л. Канторовича, В. Новожилова, успешно развивается и по
настоящее время [12].
Шестой этап отличается становлением процессного подхода, который
был
впервые
предложен
приверженцами
школы
административного
управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако
они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В
противоположность этому процессный подход рассматривает функции
управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс,
так как работа по достижению целей с помощью других — это серия
непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых
также является процессом, называют управленческими функциями. Их
предложил А. Файоль.
Седьмой этап развития менеджмента можно отнести к периоду, когда
учеными - управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории
управления, смысл которых сводится к тому, что организация - это открытая
система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно
искать во внешней среде. Исходя из такого посыла, происходили
установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями
управления. Системный подход базируется прежде всего на общей теории
систем, автором который был Людвиг фон Берталанфи. Большой вклад в ее
развитие также внесли А. Богданов и К. Боулдинг.
Восьмой этап – развитие ситуационной теории, согласно которой
менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего
служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих
44
целей. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на
отношениях между внутренней и внешней средой организации. Одними из
приверженцев ситуационного подхода являются Д. Митчел и Г. Хаус [7].
Контрольные вопросы и задания
1. С чьими именами связано развитие классической (адмистративной)
школы управления?
2. Кто является автором функций и принципов, на которых базируется
классическая (адмистративная) школа управления?
3. Какой подход базируется прежде всего на общей теории систем,
автором который был Людвиг фон Берталанфи?
4. Развитие какой школы связано с именами В. Норберта, Л. Канторовича,
В. Новожилова?
Раздел 2. Основные понятия менеджмента
2.1. Задачи, функции и виды менеджмента.
Понятия «менеджер», «менеджмент» пришли к нам из США.
Английский язык, в свою очередь, заимствовал эти слова из латинского:
«manus» по-латыни означает «рука». Отсюда термин «менеджмент»
буквально означает «руководство людьми».
Поначалу менеджмент имел значение, весьма далекое от современного:
первоначально англичане употребляли это слово не для обозначения
руководства организациями – так называли управление лошадьми, искусство
верховой езды. А слово «менеджер» понималось как искусный наездник,
человек, способный укротить дикую лошадь.
В
современном
значении
понятия
«менеджер»,
«менеджмент»
появились лишь тогда, когда в связи с развитием и усложнением рыночных
отношений владельцы предприятий сообразили, что выгоднее не самим
управлять
собственным
имуществом,
45
а
привлекать
для
этого
профессионалов, специально отобранных и обученных такой работе. Этим
талантливым специалистам, работающим по найму на основе контракта,
собственник
стал
поручать
главную
задачу
предпринимательства
–
получение высокой прибыли, задачу ничуть не менее легкую, чем
управление норовистой лошадью.
В настоящее время научная литература содержит огромное количество
различных определений понятия «менеджмент», некоторые из которых
представлены в таблице 1.1.
Термин
«менеджмент»,
по
сути,
является
аналогом
термина
«управление», его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление
намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой
деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам
деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах,
управление государством); к органам управления (подразделениям в
государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в
объединениях).
В то время как термин «менеджмент» применяется к управлению
социально – экономическими процессами на уровне организации (фирмы,
предприятия).
Как и любая другая дисциплина, дисциплина «Менеджмент» имеет свой
объект, субъект, и предмет изучения:
 Объект менеджмента - отдельная структура, либо организация в
целом, на которое направлено управляющее действие.
 Субъект менеджмента – орган либо лицо (чаще всего именуемый
менеджером), осуществляющий управленческое действие.
 Одна и та же структура организации может быть и объектом и
субъектом управления. Это значит, что любая организация представляет
собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В
обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами
46
– это взаимоотношения людей. Таким образом, предметом изучения
менеджмента является особая разновидность организационных отношений
между людьми, имеющих форму информационного обмена и связанных с
осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами .
Менеджмент тесно связан с основными экономическими науками:
общая экономическая теория, организация производства, организация труда,
маркетинг; а так же с такими общими науками как психология, экономика и
т.д.
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или
доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации
производственного процесса, включая управление производством и развитие
технико-технологической
базы,
а
также
эффективное
использование
кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации,
творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность
фирмы
производственно-сбытовой
свидетельствует
деятельности,
об
которая
эффективности
достигается
ее
путем
минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда,
финансирование) и максимизации доходов от результатов производства выпуска продукции и услуг.
Менеджмент
призван
создавать
условия,
для
успешного
функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина
существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном
итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии
дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее
накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют
ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на
рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят
изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах
финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в
47
стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда
постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является
постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в
настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные
денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени
свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях
быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства
товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся
материальных
и
людских
ресурсов
и
обеспечение
рентабельности
деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
В связи с этим в задачи менеджмента входит:
• обеспечение автоматизации производства и переход к использованию
работников, обладающих высокой квалификацией;
• стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них
лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
• постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы,
координация работы всех подразделений фирмы;
• постоянный поиск и освоение новых рынков.
К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:
• определение конкретных целей развития фирмы;
•
выявление
приоритетности
целей,
их
очередности
и
последовательности решения;
• разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей
их решения;
• выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на
различные временные периоды;
• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением поставленных задач.
48
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов
производства, требующего об0еспечения все возрастающими объемами
ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.
Классификация менеджмента
Сегодня
менеджмент
как
наука
и
практическая
деятельность
представляет собой разветвленную и достаточно сложную систему знаний.
Для
облегчения
ориентировки
в
этой
системе
целесообразно
классифицировать менеджмент применительно к кругу рассматриваемых
вопросов,
областям
применения,
объектам
управления,
решаемым
проблемам, методу выработки управленческих решений и периода, на
который ориентируется управленческая деятельность (рисунок 1.1).
В зависимости от круга рассматриваемых вопросов различают общий и
специальный менеджмент. Общий менеджмент включает описание его
предмета и методов, истории развития, терминологии, классификации и
других вопросов, которые являются едиными для менеджмента в целом. К
специальному
менеджменту
относят
вопросы,
возникающие
при
менеджменте в различных областях деятельности, применительно к
определенным объектам управления, для различных проблем и приоритетов.
В зависимости от областей применения различают менеджмент в
коммерческой
сфере
(предпринимательство-бизнес,
коммерция),
в
политической сфере (государственное и муниципальное управление), в
социальной сфере (образование, культура, здравоохранение, социальная
работа, социальные процессы).
В
зависимости
менеджмент
учреждениями),
для
от
характера
управления
персоналом
объектов
управления
организациями
(кадровый
различают
(предприятиями,
менеджмент),
финансами
(финансовый менеджмент), рисками (риск-менеджмент), инвестициями,
новациями, развитием, маркетингом, внешнеэкономической деятельностью и
49
т. д. Рассмотрим более подробно некоторые из перечисленных видов
менеджмента.
Кадровый менеджмент – это систематическая, целенаправленная
деятельность
руководящего
состава
организации
и
специалистов
подразделений системы управления персоналом, включающая разработку
концепции
и
стратегии
кадровой
политики
и
методов
управления
персоналом.
Основные задачи кадрового менеджмента:
– формирование системы управления персоналом;
– планирование кадровой работы;
– поиск, привлечение и отбор персонала;
– найм, обучение и увольнение кадров.
Производственным менеджментом ( англ. management production)
называется
система
взаимосвязанных
элементов,
характеризующих
производство, его организацию, техническое обслуживание, а также
управление
обеспечением
в
оперативном
производства,
режиме
производством,
качеством
материальным
выпускаемой
продукции,
ценообразованием, расходами. Объектами производственного менеджмента
являются производство и производственные системы.
Финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и
методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с
формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов
предприятия и организацией оборота его денежных средств .
Инновационный менеджмент — это совокупность методов и форм
управления
инновационным
процессом,
а
также
занятыми
этой
деятельностью организационными структурами и их персоналом. В свою
очередь, под инновационным процессом понимают последовательную цепь
событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного
продукта, технологии, структуры или услуги и распространяется в
50
хозяйственной практике и общественной деятельности. Инновация — это
использование
в
той
или
иной
сфере
общественной
деятельности
(производстве, экономических, правовых и социальных отношениях, науке,
культуре, образовании и т. д.) результатов интеллектуального труда,
технологических
разработок,
направленных
на
совершенствование
социально-экономической деятельности. Значение термина «инновация»
зависит от конкретной цели исследования, измерения или анализа объекта.
Современная экономическая теория различает пять основных типов
инноваций:
 введение нового продукта (товарная инновация);
 введение нового метода производства (технологическая инновация);
 создание нового рынка товаров или услуг (рыночная инновация);
 освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов
(маркетинговая инновация);
 реорганизация структуры управления (управленческая инновация).
В
качестве
решаемых
проблем
менеджмент
рассматривает
целеполагание, функции и методы управления, структуру организации и ее
систему управления, стиль, имидж и организационную культуру, этику
управления, среду и инфраструктуру управления, деловые коммуникации и
способы
разрешения
прогнозирование
конфликтов,
ситуаций,
выработку
кризисное
и
принятие
управление,
решений,
стратегическое
управление фирмой.
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных
преимуществ,
что
в
51
совокупности
дает
возможность
организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих
целей .
Антикризисный менеджмент в качестве понятия может применяться в
двух значениях: в широком и узком. В широком смысле антикризисное
управление – это системное управление объектом хозяйствования на том или
ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком
смысле антикризисное управление – это система организационно управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в
состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая
в случае её затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через
процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле
большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности
предприятия. Официальное установление такого факта регламентируется
законодательно .
По методу выработки управленческих решений менеджмент бывает:
 научный
(решения
принимаются
на
основе
специальных
исследований);
 эмпирический (исходя из обобщения поверхностных фактов и
явлений).
В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая
деятельность,
выделяют
текущий,
опережающий
(перспективный)
и
контролирующий менеджмент.
Текущий обеспечивает поддержание параметров соответствующего
объекта в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.
Опережающий
(перспективный)
менеджмент
связан
с
прогнозированием, планированием и реализацией нововведений с учетом
риска.
Контролирующий менеджмент нацелен на корректировку и преодоление
негативных последствий принятых в прошлом решений.
52
Функции менеджмента
Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том
числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность,
круг деятельности, назначение, роль).
Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникают в
результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции
управления – составные части любого процесса управления.
Функции менеджмента – это вид управленческой деятельности,
направленной
на
решение
конкретной
задачи
управления,
который
осуществляется специальными приемами и методами.
Среди основных характеристик функций управления можно выделить:
 однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной
функции управления;
 целевую направленность этих работ;
 обособленный комплекс выполняемых задач.
Выделяются общие и конкретные (специальные) функции. Первые
рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой
организационной системе, вторые – как функции, отражающие специфику
той или иной организационной системы.
Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были
сформулированы в 1916 г. А. Файолем, в качестве которых он выделил:
планирование, организацию, координацию, контроль, распорядительство.
Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию и развитие.
Главной функцией менеджмента считается планирование в широком
смысле слова. Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и
всестороннего
анализа
ситуации,
в
которой
находится
организация
(подразделение, отдельное направление деятельности), и прогноза развития
формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает
стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Образно
53
говоря, речь здесь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее
время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».
Практическое
воплощение
замыслов,
содержащихся
в
планах,
программах и стратегиях, берет на себя организационная функция. Она
реализуется
через
проектирование
и
создание
организационных
и
управленческих структур, определение порядка их функционирования и
взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.
Доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать
для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская
функция (Распорядительство, по Файолю, состоит в том, чтобы в
совершенстве
знать
работников,
увольнять
нерадивых,
подавать
положительный пример, активизировать, воспитывать персонал, проводить
совещания, обеспечивая этим выполнение задания. Его успешная реализация
требует хорошего знания менеджером подчиненных, личных контактов и
демонстрации им собственного примера).
Реализация целей организации осуществляется посредством совместной
деятельности людей, которую нужно координировать: упорядочивать,
согласовывать,
направлять.
Это
обеспечивает
необходимый
уровень
сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым
облегчает реализацию всех остальных функций.
В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие
типы координации:
• превентивную, предотвращающую появление проблем;
• устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной
системе;
• регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы
взаимодействия субъектов;
• стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.
54
Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным
по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающих
эффектов).
Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц
требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме
того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности,
обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это
составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация
которой создает основу не только совершенствования работы, но и
поощрения сотрудников.
Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с
минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы.
Отсюда
вытекает
еще
одна
важнейшая
функция
менеджмента
—
мотивационная. Она концентрируется на определении интересов работников
и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на
них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и
менеджеров в процессе достижения поставленных целей.
В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым
нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией
менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности
организации: структуры, системы управления, продукта, отношений с
окружением, а главное — персонала.
Однако, из всех перечисленных
большинство
современных
авторов
общих функций менеджмента,
рассматривают
только
четыре:
планирование, организация, мотивация и контроль. Выделяются также два
вида связующих их процессов: коммуникации и принятие решений (рисунок.
1.2).
Первым видом процессов, связывающих между собой функции
управления, являются коммуникации. Коммуникациями называется обмен
55
информацией между отдельными людьми или коллективами работников.
Этот обмен необходим как для принятия решений, так и для обеспечения их
выполнения.
Второй вид связующих процессов – принятие решений. Оно является
важнейшим управленческим актом и осуществляется в рамках любых
функций управления. Принятие решения - это всегда выбор из возможных
вариантов; право такого выбора дано только руководителям. В процессе
принятия решения принимают участие и другие работники, но только на
уровне подготовки решения.
И наконец, к числу конкретных функций менеджмента относятся
маркетинг,
управление
персоналом,
производством,
технологическим
процессом, финансами и т.д.
Принципы менеджмента
Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в
соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. Они могут быть
общими для всех его видов или могут относиться к некоторой их части.
Соблюдение принципов обеспечивает успех, несоблюдение может привести
к неудачам и убыткам.
Принципы
менеджмента впервые сформулированы
американским
инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором в книге «Научная
организация труда», «Принципы научного менеджмента» или «Принципы
научного управления» в 1911 году. Он считается основателем школы
научного менеджмента и автором, прежде всего, четырех принципов
управления, получивших название «тейлоризм».
1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы;
2. Научный подход к привлечению, отбору, обучению и тренировке
рабочего;
3. Кооперация с рабочими;
56
4.
Разделение
ответственности
за
результаты
работы
между
менеджерами и рабочими.
В то время как Анри Файоль считал, что менеджер должен
руководствоваться 14 принципами при решении управленческих задач.
Многие из рассмотренных принципов менеджмента, несмотря на
серьезные изменения, произошедшие со времени их формулирования, и
сегодня используются в управленческой практике.
На ряду с классическими необходимо выделить и современные
принципы менеджмента:

Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход
необходим,
поскольку
сложным
современным
хозяйством
фирмы
практически невозможно управлять по наитию, без тщательной проработки
решений. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и
непредсказуемо, что на ее изучение попросту нет времени. Тогда приходится
импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт.
Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития
социальной системы превращает управление в искусство.

Учет индивидуальных особенностей и психологии работников,
закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это
гарантирует нормальный морально-психологический климат, принятие
взвешенных решений и их надлежащее исполнение.

Сочетание формального и неформального управления призвано
ограничивать тенденции излишней формализации управления, создающей
опасность
его
бюрократизации,
а также
учет
факторов лидерства,
благоприятной социально – психологической атмосферы.

Последовательность. Все управленческие шаги осуществляются в
строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя,
например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.
57

Экономия времени в процессах управления. Время является главным
невосполнимым
ресурсом.
В
его
использовании
и
рациональность
организации управления, и ритмичность работы, и профессионализм
персонала, и качество решений.

Развитие. Управление всегда должно быть ориентировано на
развитие, которое определяет стратегический характер управления, его
целеустремленность и перспективность. Развитие – это стремление к новому
качеству.
Методы менеджмента
Метод управления
— это
совокупность приемов и
способов
воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения
поставленных организацией целей.
Слово «метод» греческого происхождения (methods), что в переводе
означает способ достижения какой – либо цели. С помощью методов
управления воплощается, реализуется основное содержание управленческой
деятельности.
Методы управления являются наиболее подвижными и активными
элементами системы управления, носят альтернативный характер и
направлены на реализацию целей и принципов управления. Они связаны с
содержанием труда работников аппарата управления и в своей совокупности
представляют сложную систему.
По
своему
содержанию
можно
выделить
методы
управления,
представленные на рисунке 1.4.
Разница между административными, экономическими и социальнопсихологическими методами управления видна в таблице 1.3.
Сущность организационных методов менеджмента заключается в том,
что перед началом любой деятельности необходимо произвести ряд действий
по её организации: выработка нормативов и регламентов; создание проектов;
определение методик и правил конкретных действий и т.д. Применение
58
организационных методов, изначально, создает основу деятельности. Они
считаются пассивными и составляют базу для применения активных групп
методов
–
административных,
экономических
и
социально
–
психологических.
С
помощью
административных
методов
происходит
активное
вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к
определенному поведению, либо путем создания возможности такого
принуждения. Данные методы используются при управлении решением
простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного
типа, например на транспорте. Они требуют ограничения инициативы
работников
и
возложения
всей
ответственности
за
результаты
на
руководителя.
Составным
элементом
таких
методов
является
премирование
исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за
многолетний
стаж,
лояльность
по
отношению
к
администрации,
дисциплинированность и т п.
Административные
методы
менеджмента
реализуются
через
распоряжения, которые по форме могут быть следующими:
 приказ – это письменное или устное распоряжение руководителя,
направленное на решение конкретной задачи, которое предписывает, что ,
когда, кому следует сделать. При этом, обычно, четко определяется
ответственность исполнителя. Приказ должен быть надлежащим образом
оформлен и соответствовать нормам административного права, иначе он не
является правомерным в юридическом отношении;
 распоряжение – управленческая команда руководителя, направленная
на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение используется для
конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений;
 устные
указания
–
постоянное
распорядительное
руководителя по разъяснению конкретных задач;
59
воздействие
 резолюция
–
распоряжение
руководителя,
зафиксированное
в
документе.
Необходимое
условие
успешного
применения
методов
распорядительного воздействия – выбор для каждого конкретного случая
оптимальной формы их реализации. Даже самое обоснованное с точки зрения
содержания распоряжение может не принести к ожидаемому результату, если
оно будет неправильно воспринято теми, кому предстоит его выполнять.
Таким образом, административные методы управления основываются на
отношениях единоначалия, дисциплины, ответственности.
Самый главный недостаток административных методов управления
состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных
результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу.
Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход
к делу, постоянное стремление к новому, такие методы себя изживают.
Успешному решению производственных задач в большей мере
способствуют экономические методы управления. Они основаны на
материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного
поиска
оптимальных
способов
деятельности
и
принятии
на
себя
ответственности за их результаты. Такие методы начали внедряться в начале
XX в. во многом благодаря усилиям Ф. Тейлора.
Экономические
методы
предполагают,
что
своевременное
и
качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат
или
дополнительной
работниками
прибыли,
усилий.
Поэтому
максимизации
реального
экономические
методы
полученных
люди
вследствие
напрямую
проявленных
заинтересованы
в
результата
своей
деятельности.
Однако,
управления
также
ограничены,
особенно
применительно к работникам интеллектуальных профессий, так как для них
деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.
60
Здесь
на
помощь
приходят
социально-психологические
методы
управления, сформировавшиеся в 20-х гг XX столетия как ответ на
потребности интеллектуальных людей в удовлетворении работой. Данные
методы представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на
процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы,
протекающие внутри его. Эти методы предполагают два направления
воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:
1. Создание благоприятного морально-психологического климата в
коллективе, развитие открытых и благожелательных отношений между его
членами;
2. Раскрытие
личных,
индивидуальных
способностей
каждого
сотрудника, оказание помощи в его совершенствовании, что имеет целью
максимальную
самореализацию
человека
в
своей
повседневной
деятельности.
Известны две группы социально-психологических методов: социальные
(пропаганда,
моральное
управлению,
методы
стимулирование,
обучения)
и
привлечение
работников
психологические
к
(методы
профессионального отбора и подготовки кадров, методы гуманизации труда,
методы
формирования
рабочих
групп
на
основе
психологической
совместимости).
Примерами методов социально-психологического воздействия могут
быть регулярные
производственные совещания
(как форма участия
трудящихся в управлении), убеждение как способ формирования личности и
воспитания, организация социального развития коллектива, экономическое
соревнование, критика и самокритика, различного рода ритуалы и обряды.
В
современном
цивилизованном
обществе
все
более
широко
применяются правовые методы управления. Их суть состоит в том, что
деятельность
работников
регулируется
61
посредством
юридических
и
нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных
действий.
Используемые в практической деятельности методы управления
являются, как правило, комплексными, т.е. они учитывают одновременно
экономический интерес, моральное и материальное стимулирование,
социально-психологические факторы. При этом отдельные методы как бы
дополняют друг друга в конкретных ситуациях. Менеджеры всех уровней
должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный
выбор и применять именно те методы, которые в данных конкретных
условиях являются наиболее эффективными.
Менеджеры в системе управления
Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий
постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия
решений
по
конкретным
видам
деятельности
организации,
функционирующей в рыночных условиях.
Деятельность менеджера не укладывается в какую – то одну плоскость и
требует от индивида обладания широким кругом навыков. Некоторые
исследователи составляют длинные списки навыков и умений, необходимых
менеджерам организаций или подразделений, которые можно объединить в
три категории: концептуальные, человеческие и технические, степень
необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера
на служебной лестнице. Но независимо от занимаемой должности
эффективный менеджер должен обладать всеми тремя основными видами
навыков.
Концептуальные навыки – познавательные способности человека
воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять
взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление
менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и
способности к планированию. Менеджер должен представлять себе роль
62
каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, в
обществе и более широкой деловой и социальной среде.
Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое
значение они имеют для менеджеров высших уровней организации, которые
должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять
важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий.
Под человеческими навыками понимают способности менеджера к
работе с людьми и при их непосредственном участии, а так же умение
эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющееся в
том, как должностное лицо относится к сотрудникам (мотивирует,
содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, общается и
разрешает конфликты). Обладающий развитыми человеческими навыками
менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их
вовлеченность в деятельность организации. Такой менеджер любит других
людей и пользуется взаимностью.
Технические навыки – это специальные знания и умения, необходимые
для выполнения рабочих задач, т.е. навыки использования методов,
технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных
функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы.
Владение
менеджера
техническими
навыками
предполагает
наличие
профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно
применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в
данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические
навыки на низших организационных уровнях. Однако по мере продвижения
по ступенькам иерархии потребности в них уменьшаются, а значение
человеческих и концептуальных навыков возрастает.
Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера,
факторов – это положение в организационной иерархии.На самой вершине
пирамиды
находятся
топ
менеджеры,
63
несущие
ответственность
за
деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели
советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные
вице президенты. Топ – менеджеры отвечают за определение целей
организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней
средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие
значимых для всей компании в целом решений. Они работают на
долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней
среды и общий успех деятельности организации. Среди важнейших
обязанностей менеджеров высшего звена – осуществление коммуникаций,
донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование
корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Топ –
менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех
своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно
реализовать свои знания, навыки и способности.
Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных
уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес единиц и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном
находятся еще два уровня управления и более. «Золотая середина»
организации несет ответственность за реализацию принятых высшим
руководством общих стратегий и процедур и ориентирована, прежде всего,
на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны
поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами,
способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.
Менеджеры проекта отвечают за реализацию определенной рабочей
задачи, требующей участия выполняющих различные функции сотрудников
с разных уровней организации, а также из-за ее пределов. Кроме того,
менеджер одного из проектов может быть руководителем или членом
команды по выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут
охватывать несколько географических регионов, культур и функций.
64
Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за
производство товаров и услуг, т.е. находятся на первом или втором уровнях
управления, занимая должности мастеров (супервайзеров), линейных
менеджеров, начальников секторов, офис – менеджеров и т.д. Они обязаны
выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность
производства,
предоставлять
техническую
помощь,
мотивировать
подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.
Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их
положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры
отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для
деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают
схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся
отдел рекламы, отдел продаж, производственный отдел, финансовый отдел и
т.д.
Линейные
менеджеры
несут
ответственность
за
деятельность
производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих
товары и услуги.
Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих
различные
функции
отделов.
Например,
генеральный
менеджер
самостоятельного подразделения несет ответственность за результаты
деятельности
всех
функционирующих
в
нем
отделов.
Обязанности
генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров
проектов, т.к. им приходится координировать работу сотрудников самых
разных отделов.
Контрольные вопросы и задания
1. Каково происхождение термина «менеджмент»?
2. В чем заключается сущность менеджмента?
3. В чем Вы видите отличия менеджмента и управления? Приведите
примеры.
4. В каких смежных дисциплинах используется язык менеджмента?
65
5. Для чего необходима классификация менеджмента и в чем её
особенность?
6. Что такое объект и субъект менеджмента?
7. Сформулируйте цели и задачи менеджмента.
8. Каковы основные функции менеджмента?
9. Назовите принципы менеджмента.
10. Что такое метод управления?
11. Какие существуют методы управления?
12. Расскажите об административных методах управления.
13. Дайте характеристику экономическим методам управления.
14. Какие
навыки
необходимы
менеджеру?
Дайте
их
полную
характеристику и приведите примеры.
15. Какие роли присущи менеджеру?
2.2.
Организация и её среда.
Организация: понятие, признаки, виды
Под
организацией
понимается
организационно-правовая
форма,
созданная и объединенная группой лиц, взаимодействующих друг с другом
на основе принятой системы и структуры, методов и функций управления, во
имя достижения корпоративных целей и решения социальных потребностей
общества, путем поиска и реализации организацией новых экономических
возможностей.
Деятельность организации предусматривает использование различных
ресурсов: природных (пахотная земля, полезные ископаемые, водные
ресурсы); капитала (материальная и интеллектуальная собственность);
трудовых
(физические
управленческих
и
(способность
умственные
способности
персонала);
рационально
распорядиться
ресурсами,
организовать работу). В процессе деятельности организации происходит
целенаправленная переработка материалов, энергии и информации.
66
Организации можно различать по ряду признаков. В современном мире
существует
огромное
количество
разнообразных
видов
организаций,
некоторые из которых представлены на рисунке 3.1.
Рассмотрим более подробно классификацию организаций по характеру
деятельности и численности работающих.
По характеру деятельности организации могут быть общественные и
хозяйственные. Общественные организации – добровольные объединения
граждан,
создаваемые
для
удовлетворения
их
духовных
и
иных
нематериальных потребностей. Это политические партии, творческие союзы,
профессиональные союзы и т. д. Хозяйственные организации создаются для
удовлетворения материальных и социальных потребностей человека и
общества и получения предпринимательской прибыли. Это предприятия и их
объединения.
По
численности
работающих
различают
организации
малой
численности (малые предприятия), средней и большой численности. В
соответствии с ФЗ РФ от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и
среднего предпринимательства» к:
 Малым относятся предприятия с численностью работающих до 100
человек
включительно,
среди
малых
предприятий
выделяются
микропредприятия - до пятнадцати человек;
 Средним относятся предприятия с численностью работающих от 101
до 250 человек включительно;
 Крупным – свыше 250 человек.
Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации – это ее предсказуемые изменения с
определенной последовательностью состояний в течение времени.
Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют
отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от
одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными
67
Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.
На первой происходит ее создание, например на основе решения общего
собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.
На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой
она изначально возникла.
На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также
качественное развитие и совершенствование существующих форм и
направлений ее деятельности.
На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости,
консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к
расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца.
Последний наступает на пятой, заключительной, фазе ее жизни. Здесь
организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и,
наконец, прекращает существование.
Графически жизненный цикл организации представлен на рисунке 3.2.
Зрелость
Рост
Спад
Создание
1
2
3
4
5
Рисунок 3.2. Жизненный цикл организации
Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при
сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования
ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая
ограниченность
обусловлена
тем,
что
68
постепенно
организационные
структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в
противоречие с изменившейся ситуацией.
Внутренняя среда организации
Любая организация взаимодействуют с внешней средой, т.е. получают
из нее ресурсы (рабочую силу, капитал, оборудование, сырье, энергию,
информацию и т.д.), которые становятся элементами ее внутренней среды.
Внутренняя среда организации – это сама организация, её цели и
задачи, технология производства, структура, работники с их способностями,
потребностями,
квалификацией.
Данная
среда
включает
те
условия
производства и реализации продукции, которые поддаются регулированию
со стороны предприятия в процессе внутрифирменного планирования и
управления. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней,
факторы которой необходимо учитывать в работе организации, но влиять на
их изменение оно не способно.
Все внутренние факторы взаимосвязаны, поскольку изменение одного из
них в определенной степени влияет на все другие (рисунок 3.3).
Как видно из рисунка 3.3, в центре всей совокупности внутренних
факторов находятся цели организации, поскольку цели – это конкретное
конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится
коллектив организации, работая вместе. В ходе планирования руководство
организации разрабатывает цели и сообщает их коллективу. Этот процесс
представляет собой мощный механизм координации действий всех членов
коллектива, потому что он дает возможность знать, чего они должны
добиться. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие
решения руководства организации.
Исходя из целей организации, осуществляется их выработка для
каждого из подразделений. При этом цели последних должны составить
конкретный вклад в развитие организации и не вступать в противоречие с
задачами других подразделений.
69
Технологии
Структура
Задачи
Люди
ЦЕЛИ
ПРЕДПРИЯТИЕ
Рисунок 3.3. Взаимосвязь внутренних факторов организации
Важнейший элемент внутренней среды – структура организации – это
логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных
областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достигать целей организации.
Построение структуры основано на разделении труда. Деление всей
работы на составляющие называется горизонтальным разделение труда. Это
позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое
число людей работало самостоятельно. Степень горизонтального разделения
труда в различных организациях не одинакова. Она зависит от масштабов и
сложности производства. Чем крупнее и сложнее организация, тем выше
степень разделения труда и наоборот.
На основе горизонтального разделения труда образуется подразделения
организации, выполняющие специфические конкретные задания. Их обычно
называют отделами или службами.
Поскольку работа людей разбивается на составляющие части, кто – то
должен ее координировать для того, чтобы она была успешной. На этой
основе осуществляется вертикальное разделение труда.
70
Таким образом, в организации существуют две внутренние органичные
формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты,
составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение
труда.
Вторая
называется
вертикальным
и
отделяет
работу
по
координированию действий людей от самих действий.
Еще одним направлением разделения труда в организации является
формулирование задач. Задачи – это предписанная работа, серия работ или
часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным
способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи
предписываются не работнику, а должности. На основании решения
руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые
рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Считается, что если задача выполняется предписанным способом и в сроки,
организация будет действовать успешно.
Важная внутренняя переменная – это технология, которую можно
определить как сочетание квалифицированных навыков, оборудования,
инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для
осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или
людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи
включает
использование
конкретной
технологии
как
средства
преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на
выходе. По сути своей технология представляет способ, который позволяет
преобразовать исходные материалы (сырье) в желаемый на выходе продукт.
Несмотря на важность уже рассмотренных составляющих внутренней
среды организации, необходимо отметить, что организация это, прежде
всего, коллектив работающих на нем людей. От их способностей,
образования, квалификации, опыта, отношения к труду, поведения и т.д.
зависят, в конечном счете, имидж организации, качество продукции,
71
результаты
работы
организации.
Следовательно,
люди
являются
центральным фактором успеха.
Таким образом, анализ внутренней среды организации позволяет
выявить его сильные и слабые стороны, наметить пути по повышению его
конкурентоспособности.
Внешняя среда организации
Организация
является
открытой
системой,
характеризующейся
постоянным взаимодействием с внешней средой.
Под внешней средой понимаются все условия и факторы окружающей
среды, которые воздействуют на функционирование организации и требуют
её соответствующего реагирования (рисунок 3.4).
Внешняя среда организации характеризуется рядом свойств:
1. Взаимозависимость
факторов:
изменение
одного
фактора
воздействует на другие;
2. Сложность: число факторов, на которые организация должно
реагировать;
3. Динамичность: относительная скорость изменения среды;
4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и
уверенность в ее точности.
Состав внешней среды организации можно разделить на две группы
факторов: прямого (микросреда) и косвенного (макросреда) воздействия на
организацию. Это облегчает учет степени их влияния на деятельность
организации.
Среда
прямого
воздействия
содержит
факторы,
которые
непосредственно влияют на организацию и, в свою очередь, испытывают
прямое влияние деятельности организации. Итак, внешняя микросреда
организации состоит из различных групп потребителей, поставщиков,
посредников, конкурентов, контактных аудиторий (таблица 3.2). Данные
факторы являются для компании контролируемыми, поскольку организация
72
сама выбирает поставщиков; посредников; партнёров; определяет, кого хочет
видеть в качестве покупателей; определяя для себя привлекательный рынок,
компания выбирает конкурентов.
Демографическая среда
Технологическая среда
Юридическая
среда
Политическая среда
Потребители
Поставщики
Внутренняя среда
организации
Посредники
Социальная
среда
Контактные
аудитории
Конкуренты
Рынок труда
Экономическая
среда
Природная/
Экологическая
среда
Культурная
среда
Международная
среда
Рисунок 3.4. Внешняя среда организации
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут и не
оказать прямого немедленного воздействия на организацию, но впоследствии
сказываются на ней. Итак, внешняя макросреда организации состоит из
демографической,
экологической,
экономической,
технологической,
политической, юридической, социальной и культурной среды (таблица 3.3).
Эти факторы являются неконтролируемыми (даже крупная организация не в
силах повлиять на данные факторы).
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации свети до
минимума те опасные и негативные последствия, с которыми она
сталкивается в этой среде.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение организации.
2. Назовите организационно – правовые формы организаций в России.
3. Какие признаки организаций Вы знаете?
73
4. Назовите этапы жизненного цикла организации.
5. В чем Вы видите значение внешней и внутренней среды для
функционирования организации?
6. Что представляет собой внутренняя среда организации?
7. Каковы основные составляющие внутренней среды организации?
8. Что представляет собой внешняя среда организации?
9. Опишите основные факторы микросреды организации.
10. Перечислите и дайте краткую характеристику основным факторам
макросреды организации.
11. В чем состоит принципиальное различие факторов внешней и
внутренней среды?
Раздел 3. Функция планирования
3.1. Стратегическое планирование.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к
разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы
помочь организации достичь своих целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его
задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной
степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой
деятельности в рамках процесса стратегического планирования 1. К ним
относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя
координация и организационное стратегическое предвидение.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя
распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды,
дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например,
осенью 1987 г. компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать
74
свое отделение, "Дженерал Фудз", в чем многие увидели целенаправленные
усилия
по
получению
больших
прибылей
от
гиганта
пищевой
промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану,
компания "Филип Моррис разделила "Дженерал Фудз" на три отдельно
действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и
обще
фирменного
персонала.
Деньги,
которые
компания
надеется
сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут
заново инвестированы в данное отделение.
АДАПТАЦИЯ
К
ВНЕШНЕЙ
СРЕДЕ.
Адаптацию
следует
интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия
стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее
окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как
благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие
варианты
и
обеспечить
эффективное
приспособление
стратегии
к
окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих
компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей
посредством разработки более совершенных производственных систем,
путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
ВНУТРЕННЯЯ
КООРДИНАЦИЯ.
Она
включает
координацию
стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон
фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших
или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность
предусматривает осуществление систематического развития мышления
менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на
прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает
возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое
направление и повысить профессионализм в области стратегического
75
управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем
простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также
связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса
стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса.
Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение
одной специфической модели процесса планирования. В общем, на рис. 9.1.
намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством
которых планы преобразуются в действие.
СТРАТЕГИЯ
комплексный
представляет
план,
собой
предназначенный
для
детальный
того,
чтобы
всесторонний
обеспечить
осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть
поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего,
стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки
зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве
фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то
время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный
самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому
подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим
образом служить не могут.
Стратегический
исследованиями
и
план
должен
фактическими
обосновываться
данными.
Чтобы
обширными
эффективно
конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно
76
заниматься сбором и анализом огромного количества информации об
отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Первым
и,
может
быть,
самым
существенным
решением
при
планировании будет выбор целей организации. Выше уже отмечалось и мы
вновь будем подчеркивать, что те организации, которые, вследствие своего
размера,
испытывают
необходимость
в
многоуровневых
системах,
нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как
и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Миссия.
Основная общая цель организации — четко выраженная
причина ее организации
существования
—
обозначается
как
ее
миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и
эффективно
представлена
сотрудникам
организации,
невозможно
преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев
для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если
руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не
будет логической точи отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и
устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных
ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы
внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом
характеристик.
КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны
быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс»
первичной целью являете удовлетворение потребностей своих сотрудников.
Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить
удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить
продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в
77
год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению
руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных
сотрудников.
ОРИЕНТАЦИЯ
ЦЕЛЕЙ
ВО
ВРЕМЕНИ.
Конкретный
горизонт
прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных
целей. Следует точно определять не только, что организация хочет
осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат.
Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные
промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для
передовых в техническом отношении фирм . Краткосрочная цель в
большинстве случаев представляет один из планов организации, который
следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные
цели
обычно
имеют
весьма
широкие
рамки.
Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются
средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.
Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
Например, долгосрочная цель в отношении производительности может
формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за
пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные
цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также
установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость
товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников,
модернизация завода, более эффективное использование имеющихся
производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры
с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать
долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также
другие цели организации. Продолжим наш пример — положение о том, что
78
следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает
соответствующую премию, если производительность какого-либо работника
увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая
обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и
цели в отношении человеческих ресурсов.
ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, — чтобы
служить повышению эффективности организации. Установление цели,
которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности
ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим
последствиям.
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
После установления своей миссии и целей руководство должно начать
диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым
шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают
внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты
текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало
разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно
оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического
планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей
стратегии
фирмы.
Контроль
деятельности
конкурентов
позволяет
руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей
для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда
гостиничная компаания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический
план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои
усилия на то, что, по ee мнению, даст больше возможностей для
организации.
79
ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
После
того
как
руководство
сопоставит
внешние
угрозы
и
возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить
стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже
ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово
заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той
точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»
Стратегические
альтернативы
Перед
стратегические
вариантов каждой из
организацией
стоят
четыре
основные
альтернативы. Хотя имеется множество
этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание
на выборе общей стратегии. Давайте рассмотрим каждую из этих
альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не
другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется
успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост,
рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
ОГРАНИЧЕННЫЙ
РОСТ.
Стратегической
альтернативой,
которой
придерживается большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от
достигнутого,
скорректированных
с
учетом
инфляции.
Стратегия
ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со
статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим
положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это
самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в
прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего,
она будет следовать этой стратегии и впредь.
РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного
повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем
показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее
80
часто
выбираемой
альтернативой.
Она
применяется
в
динамично
развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут
придерживаться
руководители,
стремящиеся
к
диверсификации
(разнообразию номенклатуры продукции — Прим. научн.ред.) своих фирм,
чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли
отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли
отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии
рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало
рост как благотворное явление, Для многих руководителей рост означает
власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост,
особенно
краткосрочный
рост,
как
непосредственный
прирост
благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный
рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может
произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может
быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста
(например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или
одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает
другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению
фирм в никак не связанных отраслях.
СОКРАЩЕНИЕ.
Альтернативой,
которую
реже
всего
выбирают
руководители и которую часто называют стратегией последнего средства,
является
стратегия
сокращения.
Уровень
преследуемых
целей
устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих
фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и
переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть
несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения
является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
81
В 1987 г. «Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта,
ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за
чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою
деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить
кредиторам.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от
себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х
годов
«Ревлон
Груп»
согласилась
продать
большую
часть
своих
предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл.
и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл.
Продажа
дала
бы
«Ревлон»
около
необходимыми
для
осуществления
1,7
млрд.
крупных
долл.
наличными,
приобретений.
«Эйвон
Продактс» намеревается продать свое подразделение, занимающееся
торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего
более чем 300-миллионного долга в векселях.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие
фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в
попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп
энд Шоп» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих
операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за
второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количества
операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда
показатели
деятельности
компании
продолжают
ухудшаться,
при
экономическом спаде или просто для спасения организации.
СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего
придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких
отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из
трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В
82
то же время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь
продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за
глазами,
она
настойчиво
пыталась
приобрести
фирму
«Жиллетт»,
выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия
роста).
После того как руководство рассмотрит имеющиеся
Выбор
стратеги стратегически
альтернативы, оно затем обращается к
и
конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы,
которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и
обязанность
высшего
руководства,
окончательный
выбор
оказывает
глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую,
разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический
выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какомулибо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию,
поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и
оценке.
Вопросы для обсуждения
1. «Предвидение будущего — это одна из величайших проблем, стоящих
перед
руководителями».
Обсудите
это
утверждение
в
контексте
современного постиндустриального общества.
2. Как различается процесс планирования в данных трех ситуациях: крупная
многонациональная нефтяная компания, крупная городская больница и
небольшой сельский колледж?
3. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?
4. «Неудача при планировании означает планирование неудачи». Опираясь на
ваш опыт, опишите три организации, подтверждающие эту предпосылку.
83
5.
Приведите
примеры
организаций,
придерживающихся
стратегий
ограниченного | роста, роста, сокращения и их сочетания.
3.2. Планирование реализации стратегии.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений
и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства,
являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея
заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то
интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами
формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные
цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно
также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с
его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии
называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет
собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в
фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании,
направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот
некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших
уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства
среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем
стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью
обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило,
проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями .
После составления долгосрочных и тактических планов руководство
должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы
избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким
этапом в процессе реализации является выработка политики.
ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает достижение целей.
84
Политика обычно формулируется высшими управляющими на
длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику
можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в
каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет
действие на достижение цели или выполнение задачи.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной
политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство
разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть,
используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что
случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково
важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате
удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от
ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет
тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным
заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает
стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти
указания носят название «процедура».
ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в
конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой
запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново
изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность
действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем
случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой
свободой действий и небольшим числом альтернатив.
ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в
специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на
конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в
которых имеет место последовательность нескольких связанных между
собой действий.
Одной из основных задач планирования является возможно
более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять
действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям,
которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако
Бюджеты
85
в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие
именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для
достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос
— какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся
ресурсах. Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой
«гайки и болты» планирования.
Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители
используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не
укладываются в последовательность «цели- стратегии- правила», но тесно с
ней связаны.
БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов,
охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также
представленных количественно.
Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым
компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда
на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и
стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных
документов. В действительности вы, вероятно, отчасти уже знакомы с
бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои
бюджеты, чтобы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой
необходимости и предметов роскоши.
ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления
бюджета можно -разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением
высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от
размера организации, наиболее важным| вопросом будет прогнозируемый
уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и
подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджета отделов
рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку
предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения
на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее
руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.
Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где
ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно
86
эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного
работника или отдела, чтобы определить возможности руководства
.выполнить контрольные показатели.
Популярным методом управления, обладающим потенциальными
возможностями объединить планирование и контроль в сложной области
человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и
способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные
воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание
Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля,
а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО)
уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не
реагировать и действовать задним числом. МВО — это также
«ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется
значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на
изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации» .
Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию
МВО, как метод повышения эффективности организации5. Друкер считал,
что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего
уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей
руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на
рис. 10.2. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому
руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него
организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс
изучал также Джордж Одиорне — еще один известный ученый, пишущий о
МВО6.
Рис. Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны
обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели
87
вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.
Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению
этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по
целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей
на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение
подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой
обратной связи.
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет
схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки
высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для
организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников
следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее
упомянутые авторы, Друкер и Мак Грегор, были твердо убеждены в том, что
подчиненные руководители должны принимать активное участие в
выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих
начальников.
Рис. Этапы процесса управления по целям - МВО.
Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого
подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.
Как утверждает Друкер, цели «...работы каждого руководителя должны
формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение
успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели
работы управляющего по определенному региону сбыта должны
определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу
всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта
определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и
чертежники вносят в успех конструкторского отдела» .
88
Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него
ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам»12.
Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим
двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым
человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов
работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным
сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных
целей. В табл. 10.3. перечислены главные области, где подчиненным
требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные
задачи. На рис. 10.4. показана типичная для МВО постановка целей.
ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется
простым процессом. К сожалению, слишком многие организации
применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и
катастрофически проваливаются, Непрерывная оценка стратегического
плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Статья в журнале «Форчун» задает правильный тон, предупреждая
руководителей о возможных проблемах:
«Похоже, нам будет недоставать общефирменной стратегии, этого
очаровательного набора безошибочных идей — матриц, экспериментальных
кривых — которые обещали легкую победу. О, она все еще будет где-то
здесь, выставляя теперь уже мрачное лицо свое, — то из этого угла, то из
того, но дела больше не будут такими, какими они были раньше. Кто может
забыть восторг, охвативший его, когда он впервые услышал песнь сирены:
«Есть немного простых правил — пойми их, сделай своими, и ты тоже
станешь победителем»19 .
Количественные и качественные критерии оценки
Количественные
Доля рынка
Рост объема продаж
Дни, потерянные из-за забастовок
Уровень затрат и эффективности
производства
Уровень затрат и эффективности сбыта
Текучесть кадров
Невыходы на работу
Качественные
Удовлетворенность работников
Чистая прибыль
Курс акций
Норма дивидендов
Доход в расчете на акцию
Прибыль на капитал
Выплаты по ценным бумагам
89
Способность
привлечь
высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение
количества
опасностей
Использование возможностей
Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс,
который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться
высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного
лица слабеет, выдыхается и сам процесс.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов
работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной,
оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом
разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При
оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять
вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями
организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации
стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов
фирмы?
Вопросы для обсуждения
1.Приведите
реальный
пример,
когда
цифры
отчетности
были
фальсифицированы
2.Опишите способы применения бюджета в помощь руководителю для
эффективного осуществления функции мотивации.
3.Опишите взаимосвязь между процессами планирования и контроля,
приводя
конкретные примеры.
4.Опишите пример или ситуацию, когда контроль работы отрицательно
повлиял на
поведение. Как можно было бы этого избежать?
90
5. Может ли руководство успешно использовать меры контроля, чтобы
заставить сотрудников придерживаться ценностей организации?
6. Почему руководство должно применять комплексный подход к МВО?
Раздел 4. Организационная функция менеджмента
4.1.
Функция организация
Делегирование, ответственность и полномочия
ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия,
которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения
его целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них
является деление организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный
процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше
внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее
осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий,
которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и
обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения
между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять
организационный процесс без предварительного понимания делегирования и
связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления,
означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.
Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть
выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная
91
задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет
выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя ограничены.
Ответственность в контексте делегирования
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
представляет
собой
обязательство
выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается
выполнение
конкретных
рабочих
требований,
когда
он
занимает
определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает
контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на
получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что
работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает
ему полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель
не
может
размывать
ответственность,
передавая
ее
подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение
какой-либо
задачи,
ответственным
за
не
обязано
выполнять
удовлетворительное
ее
лично,
завершение
оно
работы.
остается
Например,
руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности
медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала
неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет
оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.
Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у
менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад
в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не
увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.
92
ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает
ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь
отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет
полномочия старой должности и получает полномочия новой.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю
узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на
достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными
полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и
действовать в определенных вопросах без согласования с другими
руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом
или обычаем.
Разновидности аппаратных (штабных) полномочий
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Полномочия
административного аппарата были вначале ограничены консультациями
линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда
аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям,
предполагается,
что
линейное
руководство
будет
обращаться
за
консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его
знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по
своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
СОГЛАСОВАНИЯ.
Поскольку
аппарат
может
испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда
расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с
ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное
93
руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным
аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения
высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом
деле следовать рекомендациям аппарата.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Высшее
руководство
может
расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения
линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является
установление
системы
контроля
для
уравновешивания
власти
и
предотвращения грубых ошибок.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Аппарат,
обладающий
ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и
запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу,
линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат,
давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом,
функциональные полномочия устраняют различия между линейными и
штабными обязанностями для всех практических целей.
Препятствия к эффективному делегированию.
Ожидания и
обязательства, создаваемые делегированием, могут стать
мощной
силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако,
если
руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету
качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут
возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.
Делегирование
руководителей
есть
требует
эффективных
обязанности,
которые
коммуникаций.
должны
У
выполняться
подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны
точно понимать, чего хочет руководитель.
Перед Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей
делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что
94
поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать
вместо
подчиненного.
Два
соображения
показывают
ошибочность
утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата
времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что
руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности.
Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует
усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному
выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Вовторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять
новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут
повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим
делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять
свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их
подготовке к продвижению на руководящие должности.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной
деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в
череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения
работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так,
как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут
работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и
почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют
работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие
к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного,
они могут испытывать опасения, что делегирование задания может
породить проблемы, за которые км придется отвечать.
ЭТАПЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПРОЕКТИРОВАНИЯ.
95
Порядок,
в
котором мы ранее представляли элементы концепции формирования
организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от
формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей
структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура
организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи,
а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как
раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами
которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура
организации
удивительного,
должна
разрабатываться
что
последовательность
сверху
вниз.
разработки
Нет
ничего
организационной
структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.
Вначале руководители должны осуществить разделение организации на
широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в
планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составит»
конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие
блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по
реализации
стратегии.
Решите,
какие
виды
деятельности
должны
выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При
этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит
дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения,
чтобы
более
эффективно
использовать
специализацию
и
избежать
перегрузки руководства.
3.
Определите
должностные
обязанности
как
совокупность
определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным
лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с
технологией, руководство
разрабатывает даже конкретные задачи и
96
закрепляет их за непосредственными
исполнителями, которые и несут
ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
– линейные (административное подчинение);
–
функциональные
(по
сфере
деятельности
без
прямого
административного подчинения);
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями
одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных
типов организационных структур управления:
– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
– матричная;
– дивизиональная;
– множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает
руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинство
–
простота,
экономичность,
предельное
единоначалие.
Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей.
Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь
административного
управления
с
осуществлением
функционального
управления.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена
кооперация. Практически она не используется.
97
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им
оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители
низших
ступеней
административно
не
подчинены
функциональным
руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее
широко.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные
руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или
географически.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь
двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель
программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении
НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим
направлениям.
Она
все
более
вытесняет
из
применения
линейно-
функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных
ступенях управления. Например, филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или
матричная.
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого
разграничения
компетентности
отдельных
служб
(подразделений)
управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих
взаимоотношений.
Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен
обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие
нормативные документы:
– положения об отделах и службах;
– должностные инструкции.
98
Первичным элементом структуры управления является служебная
должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение
обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
– общую часть;
– основные задачи и обязанности;
– права;
– ответственность работника.
Обычно
должностная
инструкция
является
основой
аттестации
сотрудника по результатам его деятельности.
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует,
как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над
исполнительными органами – президентом, вице-президентом) – совет
фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска
вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета.
Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:
– хороший состав управленцев;
– хороший план дела;
– хорошие вкладчики;
– хороший совет директоров.
Аппарат управления акционерной компанией включает линейную
администрацию и весь персонал инженерно-технических работников,
занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному
руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством,
начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы
относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех
производства.
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том,
как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е.
определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица.
99
Другой важный момент построения организации — это деление работ по
вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны
приниматься
важнейшие
решения,
—
дело
высшего
руководства
организации. Это определяет форму организационной структуры и
эффективность управленческих решений.
Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий,
делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы
установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней
управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней
мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения
поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости
становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть
делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не
допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий
характер, и существует множество различных способов делегирования
полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо
принять.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой
большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших
решений,
называются
ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в
которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В
сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена
имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Преимущества централизации
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых
функции, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее
опытными руководителями.
Преимущества
децентрализации
2. Сильное централизованное
управление позволяет избежать ситуации, при которой одни
отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и
100
знания персонала центрального административного
органа.
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за
огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого,
сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе
всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с
организацией.
При
децентрализованном
подходе
самое
крупное
подразделение
организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью
понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью
Вопросы для обсуждения
этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем
1. Какова последовательность действий при разработке организационной
подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
структуры?
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким
2.Какая
связьпредоставляя
существуетему
между
планированием
структурой
организации
в
должностям,
возможность
приниматьиважные
решения
в самом начале
целом?
его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При
этом предполагается,
что талантливыми
руководителями
не рождаются, а становятся в
3.Каковы
основные признаки
рациональной
бюрократии?
процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до
4.Какие
основные типы организационных структур наиболее широко
высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что
используются сегодня?
честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с
5.Какие
потенциальные проблемы по определению Мертона заложены в
ней.
бюрократических структурах?
6.Сформулируйте отличие органических от механистических структур.
7.Дайте краткие определения проектной и матричной организации, а также
структуре конгломератного типа.
8.Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации?
9.В
чем
состоят
относительные
преимущества
централизованных
и
децентрализованных структур?
Раздел 5. Функция мотивация
5.1 Мотивация персонала
Мотивация деятельности в системе управления
В процессе управления организацией возникает необходимость в
понимании причин и поиска возможностей влияния на эффективность
101
работы персонала. Каким образом необходимо воздействовать на людей,
чтобы они имели желание работать, были увлечены процессом трудовой
деятельности, были заинтересованы результатом работы? Решение этих
вопросов осуществляется в менеджменте за счёт функции «Мотивация»,
которая
призвана направить все усилия
персонала на выполнение
поставленных перед ними задач, способствующих достижению целей
организации.
В научной литературе наиболее распространено два подхода к
определению мотивации:
1 подход: Мотивация – это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим,
целенаправленным образом;
2 подход: Мотивация (или мотивирование)– это процесс побуждения
себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или)
личных целей.
Данные подходы не являются взаимоисключающими, а наоборот
дополняют друг друга, показывая тем самым сложность рассматриваемого
понятия.
Для наиболее полного понимания мотивации, необходимо рассмотреть
такие термины, как «нужды и потребности», «мотивы» и «вознаграждение».
Они выступают в качестве побудительных факторов, заставляющих людей
действовать тем или иным образом .
Нужды
и
потребности.
Это
чувство
физиологического
или
психологического ощущения нехватки чего-либо. Потребности разнообразны
и определяются природой человека. Потребности классифицируются на
первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности,
или просто потребности. В соответствии с культурным укладом нужда может
приобрести характер конкретной потребности.
102
Первичные потребности – это физиологические потребности: в питании
(вода и еда), в тепле (одежда), в безопасности (жильё).
Вторичные потребности - это социальные потребности: человеческие
привязанности, потребность в общении, и индивидуальные потребности:
возможность влияния на окружающих, самореализация.
Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека
служат мотивом к действию. Мотивы - это психологические причины
(осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к
активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей,
образует его мотивационную структуру. У каждого человека она
индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом,
образованием,
воспитанием,
уровнем
благосостояния,
должностью,
социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.
Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается
удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение,
которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать
такого поведения, которое ассоциируется недостаточным удовлетворением.
Если
конкретные
типы
поведения
оказываются
каким-то
образом
вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось
добиться этого.
Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя.
Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка
вознаграждения. Вознаграждение может быть внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое приносит
сама работа: чувство достижения результата, содержательность и значимость
выполняемой работы, самоуважение;
103
Внешнее вознаграждение – зарплата, продвижение по службе, символы
служебного престижа, признание со стороны руководства или коллектива,
различные поощрения .
Специфические сочетания потребностей, мотивов и вознаграждения
составляет базовую основу процесса мотивирования. Мотивирование — это
процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным
действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность
управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно
осуществляется процесс мотивирования.
Мотивирование как процесс может быть представлено в виде шести
следующих одна за другой стадий (рисунок 6.1):
Первая стадия — возникновение потребностей. Она проявляется в
конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел
возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность
возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать
возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает
необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек
фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что
получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии
происходит увязка четырех моментов:
• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек
затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в
конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то,
104
чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное
влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка
целей.
Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то,
что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он
может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется
то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости
от этого происходит ослабление, сохранение, или же усиление мотивации к
действию.
Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени
снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает
устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности,
человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,
либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по
устранению потребности.
Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость
удовлетворения потребностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно
повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как это
сделать дают теории мотивации, объединённые в несколько направлений
(рисунок 6.2.).
Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например
политика «кнута и пряника». Их приверженцы придерживаются мнения о
том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет
поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно
принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких
результатов.
Содержательные
теории
мотивации
описывают
структуру
и
содержание потребностей, их связь с мотивацией человека к деятельности;
105
пытаются ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к
деятельности.
Процессуальные теории мотивации анализируют реакции человека на
мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на
достижение различных целей. Иными словами, они объясняют действие
механизма мотивации.
Мотивационные
теории
Исторически ранние
взгляды на
мотивацию к труду
Содержательные
теории
Процессуальные
теории
- Теория потребностей А. Маслоу;
- Теория ожиданий В. Врума;
- Теория ERG К. Альдерфера; - Теория справедливости
Теория
приобретенных С. Адамса;
- Теория Портера – Лоулера.
потребностей Д. Мак – Клелланда;
- Теория двух факторов Ф.
Герцберга.
Рисунок 6.2. Классификация теорий мотивации
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации получили развитие в 50-е годы ХХ
столетия. При формировании теоретической базы решающее значение имели
труды А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клеланда, Ф. Герцберга.
Содержательные теории мотивации объединяет предпосылка о приоритете
потребности как основной силе, побуждающей к действию .
Иерархия потребностей А. Маслоу. Первой по времени появления
была теория А. Маслоу. В соответствии с ней все возможные потребности
людей делятся на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности (еда, вода, сон и др.);
106
2. Потребности
в
безопасности
и
уверенности
в
будущем
(потребности в защите от физических и психологических опасностей со
стороны окружающей среды и уверенности в том, что все имеющиеся
физиологические потребности будут удовлетворены в будущем);
3. Социальные
определенной
потребности
группе
людей,
(потребность
чувства
в
принадлежности
социального
к
взаимодействия,
привязанности и поддержки);
4. Потребности в уважении (потребности в самоуважении и уважении
со стороны окружающих, признание заслуг и т.п.).
5. Потребности самовыражения (потребности в реализации своих
потенциальных возможностей и росте как личности).
Самовыражения
Вторичные
потребности
Уважения
Социальные
Безопасности и
уверенности в будущем
Первичные
потребности
Физиологические
Рисунок . Иерархия потребностей по А. Маслоу
Строгая иерархия здесь реализуется за счёт того, что только после
удовлетворения потребностей низшего уровня на мотивации человека начнут
оказывать влияние потребности более высоких уровней. Прежде чем
потребности определенного уровня станут наиболее мощным фактором
поведения человека, должны быть удовлетворены потребности предыдущих
уровней.
Теория ERG К. Альдерфера. Теория А. Маслоу была модифицирована
К. Алдерфером и получила название «теория ERG» (от английских слов
107
existence – существование, relatedness - взаимосвязи,
growth – рост), в
соответствии с которой выделяют лишь три группы потребностей:
1. Потребности
в
существовании,
в
физическом
здоровье
и
благополучии (соответствуют двум нижним ступеням пирамиды А. Маслоу);
2. Потребности во взаимосвязях – в доставляющих удовлетворение
взаимоотношениях с другими людьми (третья, частично вторая и четвертая
ступени пирамиды А. Маслоу);
3. Потребности в росте, связаны с развитием внутреннего потенциала
индивида, стремлением к личностному росту и т. д. (две верхние ступени
пирамиды А. Маслоу).
К. Альдерфер также как и А. Маслоу рассматривает потребности в
иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому
в различных направлениях.
рост
фрустрация
регрессия
взаимосвязь
существование
Рисунок . Иерархия потребностей К. Альдерфера
Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего
уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою
деятельность здесь (так называемый принцип «фрустрация - регрессия»), что
создает дополнительные возможности для мотивации .
Теория
социальных
потребностей
Д.
Мак–Клелланда.
Теория
потребностей Д. Мак-Клелланда делает основной акцент на потребности
высших уровней (приобретенных потребностях). Мак-Клелланд считал, что
людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности.
108
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на
других людей и совсем не обязательно в негативном смысле, а зачастую,
наоборот, с целью улучшения условий их существования. При потребности
власти у людей, исходя из этой теории, отсутствует склонность к
авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению
своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого
человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с
высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в
которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения
проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне
конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует
ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью
неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать
их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с
достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности определяет
заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских
отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью
причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные
возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить
удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически
собирая таких людей в отдельные группы . Необходимо отметить, что
потребность успеха и потребность власти по Д. Мак-Клелланду примерно
соответствуют группе потребностей в уважении и самовыражении по теории
А. Маслоу, а потребность причастности – группе социальных потребностей.
Двухфакторная
предложенная
теория
Фредериком
Ф.
Герцберга.
Герцбергом,
Модель
сформировалась
мотивации,
на
основе
исследований, проведенных с группой сотрудников в конце 1950-х годов. В
109
процессе исследований 200 инженеров и конторских служащих крупной
лакокрасочной фирмы были опрошены на предмет того, когда их работа
приносила им наибольшее удовлетворение и когда она особенное не
нравилась. Полученные результаты позволили Ф. Герцбергу прийти к
выводам о необходимости разделения всех потребностей на две категории,
которые были названы гигиеническими факторами и мотивациями.
Гигиенические факторы связаны с влиянием окружающей среды, а
мотивации - с самим характером осуществляемой работы. Гигиенические
факторы оказывают влияние на человека, только при условии их
неудовлетворительного состояния (влияние отрицательное). Мотивации же,
наоборот, оказывают воздействие на человека, только когда они имеют
высокие уровни (влияние положительное).
Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и
влияние на человека его потребностей, при этом указывают на то, что
поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же
определяется: их восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной
ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются
теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель
Портера-Лоулера.
Теория
ожиданий
В.
Врума.
Основной
вклад
в
развитие
процессуальных теорий внёс В. Врумм., разработав так называемую «теорию
ожиданий», основанной на предположении, что человек направляет свои
усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой
вероятности удовлетворения своих потребностей. Основная суть теории
ожиданий отражена на рисунке 6.8.
Как видно из данного рисунка, теория ожиданий базируется на трёх
взаимосвязях:
110
1. Ожидания в отношении «Задания – Результат»;
2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение»;
3. Ожидания
в
отношении
«Вознаграждения
–
Удовлетворения»
(«Валентности»).
Ожидания того,
что усилия дадут
желаемые
результаты
Х
Задание – Результат
Ожидания того,
что результаты
повлекут за собой
ожидаемое
вознаграждение
Х
Результат –
Вознаграждение
Ожидаемая
ценность
вознаграждения
=
Мотивация
Валентность
Рисунок. Схематичное представление мотивации по В. Вруму
Ожидания в отношении «Задания – Результат» - это надежда на
устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и
полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат –
Вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в
отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень
относительного
удовлетворения
или
неудовлетворения
определенным
вознаграждением.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения
мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а
результаты труда — низкие. При нулевом значении хотя бы одного
множителя нулю будет равна вся мотивация.
Практические выводы для руководства любой организации из теории
ожиданий являются следующими:
 необходимо
сформировать
высокий,
но
реалистичный
уровень
результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если
приложат усилия;
111
 следует установить твердое соотношение между достигнутыми
результатами и вознаграждением;
 необходимо
устанавливать
предполагаемое
вознаграждение
дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.
Теория справедливости С. Адамса. Теория справедливости С. Адамса
базируется на том, что люди субъективно соотносят своё полученное
вознаграждение
аналогичную
с
вознаграждением
работу.
Если
других
сравнение
людей,
показывает
выполняющих
несправедливость
(например, если работник считает, что его коллега получил большее
вознаграждение за такую же работу), то у него возникает психологическое
напряжение. Он чувствует себя незаслуженно обиженным и начинает
«восстанавливать
справедливость»
путем:
требований
повышения
заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе;
использования различных противоправных способов увеличения дохода;
регулирования личной производительности
(темпа и рациональности
работы); перехода в другое подразделение или увольнения. Те же работники,
которые удовлетворены сравнением, будут стремиться поддерживать затраты
труда на прежнем уровне или даже увеличивать их. По мнению С. Адамса,
каждый субъект всегда мысленно оценивает следующее соотношение
(рисунок 6.9):
При этом в затраты включаются не только усилия человека по
выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень
квалификации, возраст, социальный статус и прочее.
Индивидуальное вознаграждение
Индивидуальные затраты
Вознаграждение других лиц
=
Затраты других лиц
Рисунок. Схематичное изображение теории справедливости
С. Адамса
112
Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией
мотивации
является
модель
Портера-Лоулера.
Комплексная
теория
мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером,
включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории
справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие, восприятие,
результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Способности и
характерные особенности
человека 4
Ценность
возможного
вознаграждения
Затраченные
усилия 3
2
Результаты,
достигнутые
работником
1
Степень уверенности в
существовании
прочной связи между
затратами усилий и
вознаграждением
Внутренние
вознаграждения 7а
6
Внешнее
вознаграждения 7б
Осознание человеком
своей роли в процессе
труда 5
Удовлетворение
(результат
восприятия
внутренних и
внешних
вознаграждений с
учетом их
справедливости)
Восприятие уровня
справедливости
вознаграждения 8
9
- переменные теории
- дополнительные переменные теории
Рисунок . Механизм мотивации по модели Портера-Лоулера
Модель мотивации Портера-Лоулера отображена на рисунке, причём
цифры внутри переменных, составляющих модель упрощают процесс её
пошагового рассмотрения, включающий в себя следующие составляющие:
 результаты индивидуума (6) зависят от трёх переменных – усилий (3),
способностей и личных черт характера (4) и от восприятия своей роли (5);
113
 усилия (3) в свою очередь зависят от ценности вознаграждения (1) и
от его ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным
вознаграждением (2);
 достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к
внутреннему вознаграждению (7а) и к внешнему вознаграждению (7б);
 пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением
указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи;
 пунктирная
стрелка
между
результатами
и
вознаграждением,
воспринимаемым как справедливое (8), указывает на то, что по теории
справедливости
индивидуум
имеет
своё
восприятие
справедливости
вознаграждения, полученного за те или иные результаты;
 удовлетворение (9)
– это следствие внешних и внутренних
вознаграждений (7а и 7б) с учётом их воспринимаемой справедливости (8);
 это удовлетворение (9) становится для подчинённого информацией о
том, насколько ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять
на его восприятие вознаграждения в будущем.
Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она показала,
что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и
именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к
удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение термина «мотивация».
2. Дайте определение нужд и потребностей человека.
3. Сформулируйте связь между потребностями индивидуума и его
мотивами.
4. Приведите по пять примеров из первичных и вторичных групп
потребностей.
5. Сформулируйте закон результата.
114
6. Дайте
определение
термину
«вознаграждение»,
какие
виды
вознаграждения Вы знаете?
7. Перечислите стадии процесса мотивирования.
8. Какова основная классификация теорий мотивации?
9. Опишите суть содержательного подхода к мотивации.
10.Какие названия носят категории потребностей в пирамиде А. Маслоу,
в чём заключается её иерархичность её структуры?
11.Какие три группы потребностей выделяют в соответствии с теорией
ERG К. Альдерфера?
12.Какие потребности присущи человеку исходя из теории социальных
потребностей Д. Мак–Клелланда?
13.На какие две категории делит потребности Ф Герцберг?
14.Опишите суть процессуального подхода к мотивации.
15.Опишите три взаимосвязи, на которых базируется теория ожиданий
В. Врума.
16. Какова основная идея теории справедливости С. Адамса?
Раздел 6. Контрольная функция менеджмента
6.1. Функция контроль
Понятие, функции и виды контроля
Осуществление функции «Контроль» в менеджменте предназначено для
предупреждения возможных отклонений от намеченных планов. Контроль
выступает в качестве многозначного термина, поэтому, необходимо
отметить, что применяя его в теории менеджмента, имеют в виду
организационный или, как ещё называют, управленческий контроль.
Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он
представляет собой систему обратной связи, позволяющую корректировать
действия организации, которая по тем или иным причинам отклонилась от
первоначального курса.
115
Контроль (организационный/управленческий контроль) – это процесс
обеспечения достижения организацией своих целей; постоянное сравнение,
что есть, с тем, что должно быть.
В
роли
субъекта
контроля
(или
его
инициатора)
выступает
контролирующее звено. В зависимости от ситуации в качестве такого звена
могут выступать: учредители (собственники) организации; акционеры; топменеджеры;
линейные
специализированное
руководители
подразделение
различного
организации
или
уровня;
специально
выделенный работник, государственные органы, общественные организации
(например,
профсоюзы),
а
также
межгосударственные
органы
и
международные организации.
Объект контроля - это сама организация, внутри которой контролю
подвергаются происходящие в ней процессы или отдельные элементы
системы (подразделения организации, её филиалы, отдельные работники .
Предметом
контроля
могут стать технические характеристики,
количество и качество продукции, служебные документы, настроение и
поведение людей, степень удовлетворённости работой, информационные и
финансовые потоки и т. д.
В системе управления контроль выполняет функции, представленные в
таблице 7.1.
Таблица 7.1 – Основные функции контроля в системе управления
организацией
Функция контроля
Проверочная
Информационная
Диагностическая
Прогностическая
Содержание функции контроля
установление
целесообразности,
обоснованности,
законности решений; проверка их выполнения,
соблюдения технических, экологических, правовых и
иных норм и нормативов; выявление ошибок и
нарушений
сбор, передача, обработка информации о состоянии
объекта
изучение и оценка реального положения дел в
организации и ее окружении, выявление основных
тенденций его изменения, угроз и возможностей,
скрытых резервов
создаёт основу для предположений о будущем
116
Коммуникационная
Ориентирующая
Стимулирующая
Корректирующая
Защитная
состоянии объекта и возможных отклонениях от
заданных параметров
обеспечивает установление и поддержание обратной
связи
указывает, на что нужно обращать особое внимание
по итогам контроля происходит оценка персонала,
поощрение или наказание
на основе полученных результатов состояние и
поведение объекта (его части) изменяются таким
образом, чтобы обеспечивались необходимые значения
его характеристик или устойчивость функционирования
при отклонении от них
способствует сохранности ресурсов
Широкий спектр функций контроля в управлении организацией
обуславливает
разнообразие
его
видов,
основная
часть
которых
классифицирована в таблице 7.2.
Таблица 7.2 – Основные виды контроля в системе управления организацией
Виды контроля
Содержание видов контроля
В зависимости от соотнесения исходя из времени
с исполняемым управленческим решением
осуществляется до фактического начала работ и
используется применительно к трем видам ресурсов:
человеческим, материальным и финансовым. В области
человеческих ресурсов этот контроль проводится при
приеме людей на работу и при перемещении работающих на
новые должности. Контроль осуществляется посредством
анализа профессиональных знаний и практических навыков,
а также деловых и личностных качеств работников на
предмет их соответствия предъявляемым требованиям. Для
того чтобы обеспечить производство качественными
материальными ресурсами (материалами, полуфабрикатами,
предварительный
оборудованием и др.), на промышленных предприятиях
проводится их обязательный предварительный контроль. Он
состоит в выработке стандартов минимально допустимых
уровней качества и проведении физических проверок
соответствия поступающих ресурсов этим стандартам.
Контролируется также уровень запасов материальных
ресурсов, чтобы не допустить остановки производства из-за
их отсутствия. Основным средством такого контроля
финансовых ресурсов является составление и использование
бюджета - документа, устанавливающего баланс и
распределение доходов и расходов.
117
осуществляется непосредственно в процессе проведения
работ. Контролирующей инстанцией является руководитель,
а объектами контроля - его подчиненные. Контроль
заключается в регулярной проверке работы подчиненных с
выявлением отклонений от намеченных планов и
текущий
инструкций, обсуждении возникающих проблем и путей их
преодоления. В системе текущего контроля активно
функционируют как прямая информационная связь (данные,
поступающие от объектов контроля к руководителю), так и
обратная связь (данные, поступающие от руководителя к
объектам контроля).
проводится после того, как работа выполнена; либо сразу по
завершении контролируемой деятельности, либо по
истечении заранее установленного периода времени
фактические результаты сравниваются с требуемыми.
Заключительный контроль выполняет две основные
заключительный функции: дает руководителю информацию, необходимую
для правильного планирования аналогичных работ в
будущем (чтобы избежать ошибок, допускавшихся ранее);
позволяет получить данные для обеспечения надлежащей
мотивации к труду (фактические результаты труда в
сравнении с требуемыми).
По объёму вопросов, охватываемых контролем,
и его масштабу в управлении организацией
охватывает все основные направления, линии, участки деятельности
(объём контроля) одного (организации, подразделения работника) или
одновременно нескольких (масштаб контроля) объектов
по субъекту контроля, он затрагивает лишь одно направление, какуюлибо линию или сторону организации (подразделения, работника);
Специальный
специальный контроль также могут осуществлять соответствующие
подразделения аппарата управления (кадровое, финансовое и т. д.)
нацелен на собственную деятельность субъекта управления; является
Самоконтроль
непременным условием эффективной деятельности работника
В зависимости от того, входят ли субъекты контроля в состав
контролируемой системы или нет
осуществляют
представители
вышестоящей
организации
Внешний
материнской компании, управляющей структуры холдинга и т. д., а
(вневедомственн
также государственных контролирующих органов, общественных
ый)
организаций, международных структур
осуществляют должностные лица, которым контрольные полномочия
Внутренний
определены по должности или делегированы соответствующими
(внутриведомстве субъектами управления (руководители предприятий и филиалов,
нный)
руководители и работники подразделений, для которых контроль служебная обязанность)
По направленности контроля
направлен на решение соответствующих задач организации и
Стратегический
непосредственно связан со стратегическим планированием и
Общий
118
управлением, предполагает оценку и регулирование деятельности
организации с позиции выполнения долгосрочных целей и
взаимоотношений с внешней средой.
Тактический (или призван обеспечивать систематическое слежение за выполнением
административны текущих задач, программ, планов.
й)
осуществляется с периодичностью, характерной для оперативного
Оперативный
планирования, в большинстве случаев ежедневно. Его задача непрерывное обеспечение выполнения плановых заданий.
По виду деятельности
выступает в форме бюджетного контроля, анализа рентабельности,
Финансовый
анализа
относительных
показателей
деятельности,
анализа
использования инвестиций и т. д.
Включает в себя контроль последовательности выполнения операций,
Производственны
контроль загрузки мощностей (распределения работ), контроль
й
выполнения производственных графиков и т.д.
Базируется на анализе возможностей сбыта, доли рынка, соотношения
Маркетинговый
между затратами на маркетинг и сбытом и т. д.
По предмету: контроль технологии, организации процессов, условий труда, информации,
документационных потоков и т.д.
По стадии жизненного цикла объекта: контроль при подготовке объекта к
функционированию, вводе его в эксплуатацию, свёртывании деятельности объекта и т. д.
С учётом стадии производственного процесса: входной контроль, операционный, готовой
продукции, транспортирования продукции или её хранения и т. д.
Этапы контроля
Как неотъемлемая часть деятельности организации, контроль является
непрерывным процессом, который состоит из четырёх основных этапов.
Обратная связь
Уточнение
Измерение
нормативов производительности
Установление
стратегических
целей
1.
Установление
нормативных
показателей/
стандартов
2.
Измерение
фактических
результатов
Если
не соответствуют
3.
Сравнение
результатов с
нормативами
Если соответствуют
4.
Отсутствие
корректирующих
действий
Обратная связь
119
4.
Осуществление
корректирующ
их действий
Необходимо отметить, что в научной литературе в основном принято
выделять три этапа контроля, где, как правило, 2 и 3 этапы объединены в
один. Наиболее целесообразно рассматривать эти этапы отдельно, что
позволяет наиболее полно охватить процессы «измерения» и «сравнения».
1
этап.
Установление
нормативных
показателей/выработка
стандартов деятельности организации, подлежащих контролю. В
рамках общего стратегического плана пред всеми подразделениями
организации ставятся конкретные цели в форме определённых стандартов,
или
нормативных
показателей,
по
которым
сверяется
деятельность
организации. Под стандартами в данном случае понимаются конкретные
цели, степень достижения которых поддается измерению. Для целей,
используемых в качестве стандартов характерны две особенности: временной
предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполненную
работу, например, получить в 2012 г. прибыль в размере миллиона долларов.
Конкретный критерий (миллион долларов) и определённый период (2012 г.)
называются показателями результативности. Они чётко определяют, какой
результат необходимо получить, чтобы достичь намеченных целей.
Подобные стандарты позволяют руководителю сопоставлять выполненную
работу с запланированной и сделать необходимые выводы .
Для
многих
показателей
деятельности
установить
стандарты
сравнительно легко, потому что они поддаются количественному измерению
(например, стоимость материалов, объем продаж, прибыль и т.п.). Но
некоторые цели организаций количественно выразить невозможно, и
приходится прибегать к их опосредованной количественной характеристике
через измерение других, связанных с ними показателей (например,
использование
количества
увольнений
для
оценки
степени
удовлетворенности работой).
2 этап. Измерение фактических результатов, полученных в ходе
контроля.
В
большинстве
организаций
120
периодически
(ежедневно,
еженедельно,
ежемесячно)
составляются
отчёты
о
результатах
количественных измерений тех или иных показателей деятельности.
Например, если целью является увеличение объёмов продаж, то у
организации
должны
быть
средства
сбора
данных
о
продажах
и
соответствующий механизм отчётности. При этом измерению должны
подвергаться не только количественные показатели, но и успехи в
продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в
управлении и обучении и т. д.
3 этап. Сравнение фактических результатов полученных в ходе
контроля
с
установленными
нормативными
показателями
(стандартами). На этапе сопоставления достигнутых результатов с
установленными стандартами в итоге решается вопрос, соответствуют
первые вторым или нет. Под соответствием не понимается точное
совпадение, так как оно в реальной действительности встречается крайне
редко. Речь идет о том, что стандарты всегда должны предусматривать
некоторые допустимые отклонения, иметь так называемы верхние и нижние
границы. Если существует явный выход за установленные пределы,
необходимы корректирующие действия по приведению фактических
результатов в соответствие с принятыми стандартами.
4 этап. Корректирующие действия в соответствии со сделанными
выводами по результатам контроля. Здесь возможны три варианта
действий: ничего не предпринимать, устранит отклонение или пересмотреть
стандарт. При осуществлении действий по устранению отклонений от
стандартов корректировки могут быть достигнуты путем изменения
значений каких-либо факторов внутренней среды или принятия мер по
устранению либо уменьшению отрицательного воздействия факторов
внешней среды. На ситуацию может одновременно влиять несколько
факторов. Поэтому, как правило, руководителю приходится выбирать не
одно корректирующее направление, а несколько. При этом следует избегать
121
решений, которые в краткосрочном плане обещают большие выгоды, а в
долгосрочном - потребуют значительных затрат или вообще окажутся
малоперспективными.
Так же может возникнуть необходимость корректировки самих
стандартов, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Чаще
всего существенные отклонения фактических результатов от стандартов
имеют место из-за того, что последние оказались реально невыполнимыми.
Стандарты устанавливаются на основе планов, и слабое обоснование планов
ведет к появлению недостижимых стандартов. Они (как и сами планы)
нуждаются в пересмотре в сторону понижения. Когда наблюдается стойкое
превышение фактическими результатами стандартов, есть все основания для
пересмотра стандартов в сторону повышения.
Эффективность контроля
Для того чтобы контроль выполнял поставленную перед ним задачу
способствования достижению целей организации, он должен обладать рядом
определённых характеристик, а именно:
1)
Стратегической направленностью контроля, которая является
одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны
результаты деятельности организации по выделенным стратегическим
направлениям, деятельность в областях, которые не имеют стратегического
значения, следует измерять значительно реже, так как контроль за мелкими
операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных
целей.
2)
Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор
информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач,
стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна
только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом и обязаны
осуществить на ее основании соответствующие изменения. Процесс
контроля считается эффективным, только если организация фактически
122
достигает поставленных целей и способна определить для себя новые цели,
которые позволят ей развиваться дальше.
Соответствие
3)
виду
деятельности.
Для
того
чтобы
быть
эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду
деятельности. Например, общепринято оценивать эффективность торговли
путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может
маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за
счет слишком низких цен .
Своевременность контроля заключается во временном интервале
4)
между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует
контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного
интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного
плана,
скорости
изменений
и
затрат на
проведение
измерений и
распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью
контроля — устранять отклонения, прежде чем они примут серьезные
размеры.
5)
Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима для
приспособления к происходящим изменениям. Например, если неожиданно
возникает новый фактор издержек, вызванный принятием закона, то до тех
пор, пока он не будет включен в систему контроля, она не сможет
отслеживать издержки.
6)
Простота контроля. Как правило, самой эффективной является
система контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для
которых она предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших
усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и
поддерживают. Эффективная система контроля должна создаваться с учётом
потребностей ми возможностей людей для которых она предназначена.
7)
Экономичность
контроля.
Совершенствование
контроля,
увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это
123
приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих
рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля
превосходят создаваемые ею преимущества, то организации необходимо
изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для
реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой
контроля, необходим рассматривать как текущие, так и долгосрочные
результаты ее применении.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение термина организационного контроля.
2. Что выступает в качестве объекта контроля?
3. Сформулируйте, что является предметом контроля.
4. Перечислите что/кто может выступать в качестве субъекта контроля.
5. Опишите основные функции контроля в системе управления
организацией.
6. Какие основные виды контроля применяются в системе управления
организацией?
7. Перечислите основные этапы организационного контроля.
8. Что понимается под стандартами контроля?
9. Приведите несколько примеров показателей результативности,
которые
характеризовали
бы
цели
любой
произвольно
выбранной
организации.
10. Какие
направления
могут
иметь
корректирующие
действия,
осуществляемые по результатам контроля?
11. Перечислите
и
кратко
опишите
основные
характеристики
эффективного контроля.
Раздел 6. Управленческие решения в организации
6.1. Разработка и принятие управленческих решений
Классификация и подходы к принятию управленческих решений
124
В течение жизни каждый человек, в том числе и руководитель,
принимает сотни и тысячи решений. По мнению одних авторов, решение –
это творческий процесс, другие уверены, что решение - это выбор
альтернативы.
Ответственность за принятие важных организационных решений тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших
уровнях управления. Если уволить подчиненного, последний может сильно
пострадать,
но
если
его
оставить,
может
пострадать
организация.
Руководитель не может принимать непродуманных решений.
Управленческое решение - это выбор, который должен сделать
руководитель,
чтобы
выполнить
обязанности,
обусловленные
занимаемой им должностью. Цель управленческого решения заключается в
обеспечении движения к поставленным перед организацией задачам.
Управленческие решения квалифицируются как запрограммированные и
незапрограммированные.
Под запрограммированными решениями понимают результат реализации
определенной последовательности шагов или действий. В этом случае число
возможных альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах, заданных
организацией (постановления, приказы, стандарты). Например, руководитель
может исходить из документации, что на изготовление 1 велосипеда нужно
180 деталей. Решение принимается автоматически – для изготовления 10
велосипедов нужно 1800 деталей.
Под незапрограммированными понимают решения, которые требуются
в новых ситуациях, связанных с неизвестными факторами. К таким
решениям можно отнести такие: какими должны быть цели организации, как
улучшить качество продукции, как усилить мотивацию персонала и т.д.
Однако
практически
во
всех
случаях,
описанных
выше,
для
руководителя трудно принять решение, не имеющее отрицательных
последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие,
125
будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Вот почему
руководителю следует рассматривать организацию с позиций системного
подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для
всех частей организации, учитывать все «за» и «против» и стремиться к
«золотой середине» или компромиссу.
Принимать решения, как правило, сравнительно легко, однако трудно
принять хорошее решение. Принятие решения - это психологический
процесс. Иногда руководителем движет логика, иногда - чувства. Процесс
принятия решений обычно имеет интуитивный, основанный на суждениях
или рациональный характер.
Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на
основе ощущения того, что оно правильно. Руководитель не взвешивает все
«за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании
ситуации. Согласно одному исследованию деятельности, 80 % опрошенных
руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной
серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией
и интуиции». Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию,
сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики
шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями
или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель
выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как
основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в
организациях часто повторяются (найм работников, проведение презентаций,
разработка проектов и т.д.). Решение на основе суждения принимается в
голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как
быстрота и дешевизна его принятия.
126
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, обосновывается с
помощью объективного аналитического процесса и состоит из нескольких
взаимосвязанных этапов.
1
Анализ ситуации,
выявление проблемы
8
Контроль
и оценка результатов
2
Оценка проблемы
7
Организация
выполнения решения
3
Определение
критериев выбора
6
Согласование и
принятие решения
4
Разработка
вариантов решения
5
Выбор
наилучшего решения
Рисунок 9.1. Состав и последовательность этапов процесса
принятия рациональных управленческих решений
Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подготовки и
принятия решения принято для удобства рассмотрения данного процесса и
является условным, так как реальные процессы принятия решений
вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило,
отличаются от данной схемы, т.е. фактически процесс принятия решения во
многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.
Рассмотрим этапы принятия рациональных управленческих решений
более подробно:
1. Анализ ситуации, выявление проблемы. У истоков любого решения
находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Поэтому одним
из важнейших условий принятия правильного решения является анализ
ситуации и выявление проблемы.
127
Выявление проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от
первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер
может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и
анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров
и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении
проблемы.
Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что
реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что
необходимо или желательно иметь.
2. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы, тогда,
когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает
нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера
средств для ее решения и степени ее серьезности.
Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности
(структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и
таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается
постановкой
основных
задачи
определением
содержания
работ,
направленных на ее решение.
3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать
возможные
варианты
решения
возникшей
проблемы,
руководителю
необходимо определить показатели, по которым будет производиться
сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято
называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении
нового
оборудования,
можно
ориентироваться
на
критерии
цены,
производительности, эксплуатационных расходов и т.д.; в случае принятия
решения и приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди
кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.
128
Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать
которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты
решений от неприемлемых.
4. Разработка вариантов решения. Желательно, чтобы вариантов было
несколько.
Основное
их
содержание
заключается
в
предложении
конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных
вариантов
привлекают
специалистов.
Необходимо,
чтобы
варианты
содержали разные подходы к решению проблемы и приближались к
оптимальному – это такое сочетание его качественных и количественных
переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.
5. Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на
практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их
достоинств
и
недостатков.
проанализировать
вероятные
Очень
важно
результаты
при
этом
реализации
объективно
разработанных
вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных
критериев. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе
нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
Обязательным
условием
выбора
варианта
решения
является
комплексный учет его возможных положительных и отрицательных
последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить
влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования
организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность
продукции и т.д.), а также учесть возможное его влияние на все остальные
взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов
решения необходимо учесть фактор риска.
6. Согласование и принятие решения. В современных системах
управления в результате разделения труда сложилось положение, при
котором
подготавливают,
разрабатывают
решение
одни
работники
организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи.
129
Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за
решение,
которого
не
разрабатывал;
специалисты,
готовившие
и
анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не
принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Поэтому
необходимо
принимать
решения,
согласованные
с
соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены
организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.
Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы
оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов
организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма
существенную роль играет стадия голосования. Однако в ряде ситуаций,
когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать
решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с
подчиненными.
Окончательное решение принимается руководством организации,
которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и
несет персональную ответственность за результаты.
7. Организация выполнения решения. Для успешной реализации
решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов,
распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где,
когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы
ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может
потребовать разработки программы реализации решения.
Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей.
Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен
всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены
конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в
исполнении решения.
130
8. Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение
окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться
полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли
оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном
процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и
оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с
теми, которые руководитель надеялся получить.
Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки
принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация
может измениться вследствие непрерывного развития
хозяйственной
системы.
Моделирование ситуаций и разработка решений
По мнению выдающегося математика К. Шеннона моделью является
представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от
самой целостности. Главной особенностью модели считается упрощение
реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Форма модели
менее
сложна,
поэтому
модель
зачастую
повышает
способность
руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем, а
также помогает ему совместить свой опыт и способность к суждению с
опытом и суждениями экспертов.
К причинам, обусловливающим использование модели вместо попыток
прямого взаимодействия с реальным миром, относятся:
- сложность - при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели
возможности человека повышаются;
- экспериментирование - встречается множество управленческих
ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить
альтернативные варианты решения проблемы;
- ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление,
которое не существует, поэтому моделирование является единственным
131
способом увидеть варианты будущего и определить потенциальные
последствия альтернативных решений.
В управлении существуют три базовые модели ситуаций.
1. Физическая модель характеризует исследуемые объекты или системы
с помощью их увеличенного или уменьшенного описания. Например, чертеж
здания - его уменьшенная фактическая модель. Физическая модель упрощает
визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное
оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него
места. Отличительная характеристика физической (портретной) модели
состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая
целостность.
2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом,
который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.
Например,
график,
иллюстрирующий
соотношения
между
объемом
производства и издержками, является аналоговой моделью. Он показывает,
как влияет уровень производства на издержки. Примером аналоговой модели
может являться организационная схема. Прибегая к ее построению,
руководство может легко представить себе цепи прохождения команд и
формальную зависимость между индивидами и деятельностью.
3. Математическая модель использует символы для описания свойств
или характеристик объекта или события. В основном, это математические
формулы, описывающие зависимости между объектами.
Построение модели, как и управление, является процессом, состоящим
из следующих основных этапов:
1. Постановка задачи способна обеспечить правильное решение
управленческой проблемы. Использование математики или компьютера не
принесет
никакой
пользы,
если
сама
проблема
не
будет
точно
диагностирована. Из того только, что руководитель осведомлен о наличии
проблемы, вовсе не следует факт ее идентификации. Он обязан уметь
132
отличать симптомы от причин.
2. В процессе построения модели разработчик должен определить ее
главную цель, а также выходные нормативы или информацию, которые
предполагается получить при ее использовании.
3.
После
достоверность.
построения
Один
из
модели
следует
этап
ее
аспектов
такой
проверки
проверки
на
заключается
в
определении степени соответствия модели реальному миру. Проверка
многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не
охватывают всех релевантных переменных. Чем лучше модель отражает
реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи
руководителю в принятии хорошего решения, если модель не слишком
сложна в использовании.
4. После проверки на достоверность модель готова к применению. Ни
одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока
она не принята, не понята и не применена на практике.
5. Даже если использование модели оказалось успешным, почти
наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что
форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные.
Изменение
во
внешнем
окружении,
например,
появление
новых
потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить допущения и
исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к
ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда
потенциальных погрешностей (таблица 9.1).
Таблица 9.1 - Потенциальные погрешности в разработке модели
Потенциальные
погрешности
Недостоверные
исходные
допущения
Способы решения проблем
Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример
допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка,
произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки
являются основой модели, точность последней зависит от точности
133
Информационные
ограничения
Страх
пользователей
Слабое
использование на
практике
Чрезмерная
стоимость
предпосылок.
Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее
трудно получить, исходя из
критерия объективности,
руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой
опыт, способность к суждению, интуицию и помощь
консультантов.
Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются.
Основная причина неиспользования модели заключается в том, что
руководители, которым она предназначена, могут не вполне
понимать получаемые с помощью модели результаты и потому
боятся ее применять.
В основном недостаток знаний и сопротивление переменам
персонала, которых можно избежать, привлекая последний к
разработке модели.
Выгоды от использования модели, как и других методов
управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость.
Обзор моделей науки управления. Число всевозможных конкретных
моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для
разрешения которых они были разработаны.
Теория игр -
метод моделирования оценки воздействия принятого
решения на конкурентов. Она была разработана военными с тем, чтобы в
стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе
игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на
изменение
цен,
новые
кампании
поддержки
сбыта,
предложения
дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции.
Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при
повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно
отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение. Теория
игр полезна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные
переменные или факторы, которые могут повлиять на ситуацию, и тем самым
повысить эффективность решения.
Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания
используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по
отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории
очередей могут быть полезны, можно отнести ожидание в очереди на
машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь
134
грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного
кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать
кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным
образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки,
они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким
образом,
принципиальная
проблема заключается
в уравновешивании
расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для
разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся
предварительной продажей билетов на самолеты).
Модель управления запасами используется для определения времени
размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой
продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый
уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для
больницы необходим запас лекарств, для производственной фирмы - сырья и
деталей. Цель модели - сведение к минимуму отрицательных последствий
накопления запасов, что выражается в определенных издержках.
Модель линейного программирования применяют для определения
оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии
конкурирующих потребностей. Модели линейного программирования и
управления
запасами
популярностью.
пользуются
Линейное
в
промышленности
программирование
обычно
наибольшей
используют
специалисты штабных подразделений для разрешения производственных
трудностей. Некоторые типичные применения этого метода в управлении
производством: укрупненное планирование производства, планирование
ассортимента
изделий,
управление
технологическим
процессом,
регулирование запасов и т.д.
Экономический анализ - вбирает в себя почти все методы оценки
издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности
деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на
135
анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в
которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в
которой предприятие становится прибыльным. Точка безубыточности (ВЕР)
обозначает ситуацию, при которой общий доход (TR) становится равным
суммарным издержкам (ТС). Для определения ВЕР необходимо учесть три
основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные
издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу
продукции. Цена (Р) показывает, какой доход фирма получит от продажи
каждой единицы товаров или услуг. Издательская компания, к примеру,
получает 80% от розничной цены книги: таким образом, при продаже одной
книги за 10 долл. Р составит 8 долл. Переменные издержки на единицу
продукции (VC) - это фактические расходы, прямо относимые на
изготовление каждой единицы продукции (на бумагу, обложку, типографию,
изготовление переплета и сбыт, а также выплата авторского гонорара).
Естественно,
совокупные
переменные
издержки
растут
с
объемом
производства. Постоянные издержки - это те издержки, которые по меньшей
мере в ближайшей перспективе остаются неизменными независимо от
объема производства. Основные составляющие совокупных постоянных
издержек (TFC) издательской компании - расходы на редактирование,
оформление и набор. Кроме того, часть расходов управленческих, на
страхование и налоги, аренду помещения и амортизационных отчислений
переводится
в
постоянные
издержки
в
соответствии
с
формулой,
установленной руководством. Предположим, что постоянные издержки,
связанные с производством книги, равны 200 т. долл.
Продажная цена за вычетом переменных издержек обозначает вклад в
прибыль на единицу проданной продукции. Тогда при продажной цене книги
10 долл. и переменных издержках 6 долл. этот вклад составит 4 долл. Это, в
свою очередь, позволяет руководству установить, сколько книг нужно
продать, чтобы покрыть постоянные издержки в сумме 200 тыс. долл.
136
Разделив 200 тыс. на 4, мы получим 50 тыс., т.е. именно столько книг
необходимо продать, чтобы проект был рентабельным. В форме уравнения
безубыточность выражается следующим образом:
или
Используя формулу, мы получим на базе тех же самых данных, такие же
результаты, как и при простом подсчете. А именно:
Цена единицы продукции (Р) = 10 долл.
Переменные издержки (VC) = 6 долл.
Совокупные постоянные издержки (TFC) = 200 000 долл.
Отсюда:
Методы принятия решений. Наиболее известные методы принятия
решений: платежная матрица и дерево решений.
Платежная матрица - это один из методов статистической теории
решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из
нескольких вариантов. В целом платежная матрица полезна, когда:
- имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов
стратегии для выбора между ними;
- то, что может случиться, с полной определенностью не известно;
- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана
альтернатива и какие события в действительности имеют место.
Пример: Торговый агент должен решить, лететь ему самолетом или
ехать поездом за город, где находится потребитель (таблица 9.2). Если он
поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его
оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долл. Если он лично посетит клиента,
тот вручит ему заказ на 3000 долл. Если самолет приземлиться из-за тумана,
придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к
137
уменьшению заказа до 500 долл., зато агент сможет обеспечить заказы на
1500 долл. в своем городе.
Таблица 9.2 – Платежная матрица
Вероятность той или иной погоды
Стратегия 1: Самолет
Стратегия 2: Поезд
Туман (0,1)
+ $ 2000
+ $ 3000
Ясная погода (0,9)
+ $ 4500
+ $ 3000
Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана.
Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии
(самолет), если погода будет хорошей (9 шансов из 10), торговый агент по
оценке продаст товаров на 4500 долл. (это и есть результат или последствия).
Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия
решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю
возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними
финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной
им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Дерево решений - это
полезный инструмент для принятия последовательных решений. Составляя
"дерево" решений, нужно нарисовать "ствол" и "ветви", отображающие
структуру проблемы. Располагаются "деревья" слева направо. "Ветви"
обозначают возможные альтернативные решения, которые могут быть
приняты, и возможные исходы, возникающие в результате этих решений. На
схеме мы используем два вида "ветвей": первый - пунктирные линии,
соединяющие квадраты возможных решений, второй - сплошные линии,
соединяющие кружки возможных исходов. Квадратные "узлы" обозначают
места, где принимается решение, круглые "узлы" - появление исходов. Так
как принимающий решение не может влиять на появление исходов, ему
остается лишь вычислять вероятность их появления. Когда все решения и их
исходы указаны на "дереве", просчитывается каждый из вариантов, и в конце
проставляется его денежный доход. Все расходы, вызванные решением,
проставляются на соответствующей "ветви".
138
Пример. Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять сроком
на один год 15 000 ф. ст. Банк может одолжить ему эти деньги под 15%
годовых или вложить в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9%
годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4% таких клиентов ссуду
не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет? Необходимо
использовать критерий максимизации ожидаемого чистого дохода на конец
года. Далее расчет ведется аналогично расчетам по таблице доходов.
Ожидаемый чистый доход в кружках А и В вычисляется следующим
образом:
В кружке А: Е (давать заем) = {17250 х 0,96 + 0 х 0,04} - 15000 = 16500 15000 = 1560 ф. ст.
В кружке Б: Е (не давать заем) = {16350 х 1,0 - 15000} = 1350 ф. ст.
Поскольку ожидаемый чистый доход больше в кружке А, то принимаем
решение выдать заем.
Заем уплачен
15% годовых
1560
0,96
А
17,250
Давать заем
0,4
1560
(- 15,000)
Заем не вернули
1
0
(- 15,000)
Не давать заем
(1)
В
1560
Инвестирование под
9% годовых
Рисунок 9.2. Дерево решений
139
16,350
Методы прогнозирования
Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный
в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его
определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом
станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу
для
планирования.
Все
методы
условно
разделены
на
3
группы:
неформальные, количественные и качественные.
Неформальные методы, к которым относятся:
 Вербальная информация. Руководство полагается на различные
источники письменной и устной информации как вспомогательное средство
для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной
информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней
среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и
телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых
совещаниях, от юристов, бухгалтеров, консультантов и др.
 Письменная информация. Источники письменной информации о
внешнем окружении - это газеты, торговые журналы, информационные
бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты, интернет.
И вербальная и письменная информация может быть несвежей и не
особенно глубоко проработанной.
 Промышленный шпионаж. Шпионаж - не новость в жизни
корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о
действиях
конкурентов,
переформулирования
и
целей
эти
данные
организации.
затем
использовались
Руководителям
для
необходимо
защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности.
Количественные методы прогнозирования. Количественные методы
можно использовать, когда имеющейся информации достаточно для
выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Два
140
типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных
рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
Анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому
случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке
будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций
прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью
таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек,
соответствующих событиям прошлого (рис. 9.5).
Каузальное
хитроумный
(причинно-следственное)
и
математически
прогнозирования
из
числа
моделирование
сложный
применяемых
-
количественный
сегодня.
Это
наиболее
метод
попытка
спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем
исследования
статистической
зависимости
между
рассматриваемым
фактором и другими переменными. Каузальная модель может показать, что
всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1%, спрос
на новые дома падает на 5%.
Качественные
методы
прогнозирования.
Когда
количественная
модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к
качественным моделям прогнозирования.
При этом прогнозирование
будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. К
четырем
наиболее
распространенным
качественным
методам
прогнозирования относятся:
 Мнение
жюри.
Этот
метод
прогнозирования
заключается
в
соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах.
Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели
компьютера фирма может снабдить имеющейся основной информацией
своих менеджеров отделов производства, маркетинга и финансов и
попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах.
Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во
141
время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше
идей. Затем некоторые идеи подвергаются оценке.
 Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто
прекрасно
предсказывают
будущий
спрос.
Они
близко
знакомы
с
потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем
удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый
агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по
сути дела точнее, чем количественные модели.
 Модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на
результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные
потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные
таким путем данные и сделав поправки, исходя из собственного опыта,
руководитель зачастую оказывается в состоянии
точно предсказать
совокупный спрос.
 Метод экспертных оценок
является более формализованным
вариантом метода коллективного мнения. Он представляет собой процедуру,
позволяющую
группе
экспертов
приходить
к
согласию.
Эксперты,
практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности,
заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы.
Каждый эксперт затем получает и критикует
ответы других экспертов.
Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не
приходят к единому мнению. Анонимность экспертов является очень
важным моментом. Она помогает избежать возможного группового
размышления над проблемой, а также возникновения межличностных
конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания
мнений экспертов.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение организационному решению.
2. Назовите существующие виды организационных решений.
142
3. Обсудите
модели
трех
типов:
физические,
аналоговые
и
математические.
4. Опишите этапы рационального решения.
5. Сравните количественные и качественные методы прогнозирования.
6. Рассмотрите различные технические компоненты и человеческий
фактор, о которых должен помнить руководитель, разрабатывая модель.
7. В каких ситуациях более приемлемо дерево решений, а в каких
платежная матрица?
8. Опишите модели науки управления.
9. Какие потенциальные погрешности могут служить препятствием в
разработке модели?
10. Сравните четыре широко применяемых качественных метода
прогнозирования.
Раздел 8. Коммуникации в организациях
8.1 Коммуникации в организациях
Коммуникации. Оpгaнизaции пoльзyютcя paзнooбpaзными cpeдcтвaми
для
кoммyникaций
c
элeмeнтaми
cвoeгo
внeшнeгo
oкpyжeния.
С
пoтpeбитeлями oни cooбщaютcя c пoмoщью peклaмы и дpyгиx пpoгpaмм
пpoдвижeния тoвapoв нa pынoк. В cфepe oтнoшeний c oбщecтвeннocтью
внимaниe yдeляeтcя coздaнию oпpeдeлeннoгo oбpaзa opгaнизaции нa
мecтнoм, oбщeнaциoнaльнoм или мeждyнapoднoм ypoвняx. Пoдчиняяcь
гocyдapcтвy, opгaнизaции зaпoлняют paзнooбpaзныe пиcьмeнныe oтчeты.
Пpи этoм oбcyждeния, coбpaния, пepeгoвopы, cлyжeбныe зaпиcки, oтчeты,
циpкyлиpyющиe
внyтpи
opгaнизaции,
чacтo
являютcя
peaкциeй
нa
вoзмoжнocти или пpoблeмы, coздaвaeмыe внeшнeй cpeдoй. Сyщecтвyeт
нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:

мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax
вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe
143
пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй
(oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe
кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy
oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий.
Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo,
пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

кoммyникaции
«pyкoвoдитeль
—
пoдчинeнный».
Связaны
c
пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм
вoвлeчeннocти
oтдeлa
в
peшeниe
зaдaч;
oбcyждeниeм
пpoблeм
эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии;
пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx
пoдчинeнныx;

кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют
pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;

нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций —
этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция
пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния,
pyкoвoдитeли
пoльзyютcя
пepвыми
для
зaплaниpoвaннoй
yтeчки
и
pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».
Кoммyникaциoнный пpoцecc — этo oбмeн инфopмaциeй мeждy двyмя или
бoлee людьми. Оcнoвнaя цeль пpoцecca — oбecпeчeниe пoнимaния
инфopмaции, являющeйcя пpeдмeтoм oбмeнa, тo ecть cooбщeний. В пpoцecce
oбмeнa инфopмaциeй выдeляют чeтыpe бaзoвыx элeмeнтa:

oтпpaвитeль
—
лицo,
гeнepиpyющee
идeи
или
coбиpaющee
инфopмaцию и пepeдaющee ee;

cooбщeниe — coбcтвeннo инфopмaция, зaкoдиpoвaннaя c пoмoщью
cимвoлoв;

кaнaл — cpeдcтвo пepeдaчи инфopмaции;
144

пoлyчaтeль — лицo, кoтopoмy пpeднaзнaчeнa инфopмaция и кoтopoe
интepпpeтиpyeт ee.
Пpи oбмeнe инфopмaциeй oтпpaвитeль и пoлyчaтeль пpoxoдят нecкoлькo
взaимocвязaнныx этaпoв. Иx зaдaчa — cocтaвить cooбщeниe и иcпoльзoвaть
кaнaл для eгo пepeдaчи тaким oбpaзoм, чтoбы oбe cтopoны пoняли и
paздeлили иcxoднyю идeю. Укaзaнныe этaпы тaкoвы:

зapoждeниe идeи;

кoдиpoвaниe и выбop кaнaлa. Отпpaвитeль дoлжeн c пoмoщью
cимвoлoв зaкoдиpoвaть инфopмaцию, иcпoльзyя cлoвa, интoнaции и жecты.
Кoдиpoвaниe пpeвpaщaeт идeю в cooбщeниe. К oбщeизвecтным кaнaлaм
oтнocятcя: пepeдaчa peчи и пиcьмeнныx мaтepиaлoв, элeктpoнныe cpeдcтвa
cвязи, включaя кoмпьютepныe ceти, элeктpoннyю пoчтy, видeoлeнты и
видeoкoнфepeнции. Чacтo для дocтижeния эффeктивнocти cooбщeния
иcпoльзyют двa или бoльшee чиcлo cpeдcтв кoммyникaций;

пepeдaчa cooбщeний;

дeкoдиpoвaниe — пepeвoд cимвoлoв oтпpaвитeля в мыcли пoлyчaтeля.
Пpи нaличии oбpaтнoй cвязи oтпpaвитeль и пoлyчaтeль мeняютcя
кoммyникaтивными
poлями.
Изнaчaльный
пoлyчaтeль
cтaнoвитcя
oтпpaвитeлeм и пpoxoдит чepeз вce этaпы пpoцecca oбмeнa инфopмaциeй для
пepeдaчи cвoeгo oткликa нaчaльнoмy oтпpaвитeлю. Обpaтнaя cвязь мoжeт
cпocoбcтвoвaть
знaчитeльнoмy
пoвышeнию
эффeктивнocти
oбмeнa
yпpaвлeнчecкoй инфopмaциeй. Двycтopoнний oбмeн инфopмaциeй xoтя и
пpoтeкaeт мeдлeннee, нo
бoлee тoчeн
и
пoвышaeт
yвepeннocть в
пpaвильнocти интepпpeтaции cooбщeний. Обpaтнaя cвязь "пoвышaeт шaнcы
нa эффeктивный oбмeн инфopмaциeй, пoзвoляя oбeим cтopoнaм ycтpaнять
пoмexи.
Иcтoчники
пoмex,
coздaющиe
пpeгpaды
нa
пyти
oбмeнa
инфopмaциeй, вapьиpyют oт языкa (в вepбaльнoм или нeвepбaльнoм
oфopмлeнии), paзличий в вocпpиятии, из-зa кoтopыx мoжeт измeнятьcя
145
cмыcл в пpoцeccax кoдиpoвaния и дeкoдиpoвaния, и дo paзличий в
opгaнизaциoннoм cтaтyce мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным.
Возникающие барьеры /«помехи»/ в коммуникационном процессе
связаны с такими явлениями как: 1) восприятие, 2) семантика, 3) обмен
невербальной информацией, 4) некачественная обратная связь и 5) плохое
слушание.
1. Преграды, обусловленные восприятием.
Они возникают по причине конфликта между уровнями компетенции
отправителя и получателя. Одна и та же информация может быть
интерпретирована людьми по-разному в зависимости от имеющихся у них
знаний, приобретенного опыта. Если информация вступает в противоречие с
опытом и наличным знанием, то она либо отторгается коммуникатором, либо
искажается /«интерпретируется» им по-своему/ в соответствии с имеющимся
опытом, представлениями и знаниями.
2. Семантические барьеры.
Семантика - использование значения слов в качестве символов. Для
разных людей слова /символы/ могут иметь разные значения /например:
«класс», «кадр», «пост», «партнер» и т.д./ Значение символа выявляется через
опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации и принятых в данной
среде /стране/ смысловой традиции.
3. Невербальные преграды
Для трансляции сообщений используются не только вербальные символы
/слова/, но и невербальные. Часто невербальная передача информации
сопровождает вербальную, усиливая смысл сообщения. Различают несколько
видов невербальной коммуникации:
1.Экстра-, или паралингвистика. К ней относятся интонация, модуляция
высоты голоса, темп и ритм речи, тональность, тембр голоса, дикция.
Просодика - выразительные качества голоса /смех, плач, шепот, вздох, пауза/
и разделительные звуки /кашель/.
146
Кинесика. Это зрительно воспринимаемые выразительные движения
другого человека: мимика, взгляд, позы, жесты, поклоны, походка, осанка.
Особая роль отводится мимике - движению мышц лица. Жесты разнообразные движения руками и головой, смысл которых понятен для
общающихся сторон.
3. Такесика. Это динамичные прикосновения в форме рукопожатия,
похлопывания,
отталкивания,
поцелуя,
дотрагивания,
поглаживания,
дружеского объятия.
4. Проксемика. Это расположение людей в пространстве при общении и
дистанция между ними:
- интимная зона /15 - 45 см/; в эту зону допускаются лишь близкие,
хорошо знакомые люди. Преждевременное вторжение в интимную зону в
процессе общения всегда воспринимается собеседником как покушение на
его неприкосновенность;
- личная или персональная зона /45 - 120 см/ свойственна для
обыкновенной беседы с друзьями и коллегами для поддержания только
визуально-зрительного контакта;
- социальная зона /120 - 400 см/ обычно соблюдается во время
официальных встреч в кабинетах, офисах как правило с теми кого не очень
хорошо знают /или от которых намеренно, подчеркнуто дистанциируются.Т.С./.
- публичная зона /свыше 400 см/ приемлема при выступлении перед
аудиторией
Взгляд
слушателей
/визуальное
/участников
контактирование/,
воображаемый
собрания/.
«зрительный
треугольник»имеет следующие разновидности: деловой, светский, интимный
и «взгляд искоса».
4. Плохая обратная связь
Как было уже отмечено, обратная связь важна, поскольку дает
возможность
установить,
действительно
147
ли
сообщение,
принятое
получателем, истолковано в том смысле, который был изначально вложен в
послание.
5. Неумение слушать
К
сожалению,
лишь
немногие
обладают
умением
слушать
собеседника. Как показывают исследования, менеджер, например, по сути
дела слушает лишь с 25% -й эффективностью. Бытует мнение, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить.
Однако, слушая собеседника, следует не только внимательно воспринимать
то, что он говорит, но и вникать в состояние его души. Понимание состояния
говорящего позволяет более объективно оценить информацию, а выражение
участия, открытость способствуют эффективности коммуникационного
процесса.
Основные пути совершенствования межличностных
Пути
совершенст
вования
коммуникаций
Описание путей совершенствования
межличностных коммуникаций
Заключается в умении слушать и воспринимать именно ту
информацию, которую отправитель желает передать, без
искажения и потери смысла. Умение слушать – это
способность принимать сообщения, чётко выделяя
содержащиеся в них факты и ощущения, правильно
интерпретировать их значение. Существуют,
так
эффективное
называемые «10 правил эффективного слушания»: слушайте
слушание
активно; находите интересные темы; не раздражайтесь;
используйте то, что мы думаем быстрее, чем говорим; будьте
отзывчивы; оценивайте суть, а не слова; поддерживайте в
собеседнике интерес; старайтесь всесторонне оценить
высказываемые идеи; тренируйте умение слушать;
тренируйте интеллект.
Способы установления обратной связи: задавать вопросы
(например, «Итак, как Вы поняли, с чего нам следует
пересказывать
услышанную
информацию
установление начать?»),
эффективной (например, «перескажите, пожалуйста, что бы я был уверен,
обратной связи что Вы поняли меня правильно, что Вы считаете самым
важным в этом проекте?»), оценивать реакцию слушателя
(внимательное наблюдение за жестами и интонацией,
например: спокойствие, уверенность, растерянность и пр.)
148
проверять первые результаты работы (пример функции
контроля), политика открытых дверей по отношению с
подчиненными – готовность обсуждения любых вопросов.
Вопросы, проблемы или идеи, которые необходимо донести
до других, необходимо систематически обдумывать и
чёткая
формулировка тщательно анализировать. Каждый раз, во время общения,
идеи до её
необходимо чётко определиться с передаваемой темой
передачи
сообщения (например, признание заслуг подчинённого,
выяснение реакции сотрудников на определённые идеи;
сообщение начальнику о появившейся проблеме и др.).
Для этого необходимо избегать двусмысленных слов и фраз.
недопущение Например, вместо фразы: «Принесите отчёт, когда Вам будет
семантического удобно», лучше сказать: «Мне очень важно получить отчёт
недопонимания утром в четверг. Тогда у меня будет время его посмотреть, а
у Вас – при необходимости доработать его к совещанию,
назначенному на пятницу».
контроль
Для этого необходимо следить за невербальными символами:
невербальных выражением
лица, жестами, интонацией, избегать
способов
противоречащих друг другу сигналов, во избежание
передачи
двусмысленности.
информации
Будьте
открыты
и
сопереживайте
собеседнику.
открытость и Сопереживание – это умение поставить себя на место
сопереживание другого человека. Сопереживание во время общения,
означает так же неизменную открытость.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение коммуникаций.
2. Приведите примеры коммуникаций из Вашей повседневной жизни:
дома, в университете, на отдыхе.
3. Какую роль играет и какое значение имеет информация на
современном этапе развития?
4. На какие два основных вида подразделяются управленческие
коммуникации? Охарактеризуйте их.
5. Какое значение имеют коммуникации для руководителя организации?
6. Дайте характеристику основным этапам процесса коммуникаций.
149
7. Опишите
барьеры,
которые
могут
возникнуть
в
процессе
межличностных коммуникаций.
Раздел 9. Стили управления
9.1 Власть и лидерство
Власть, влияние, лидер
Укрепилось мнение, что власть и руководящая должность являются
наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако,
если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере,
близорук. Для того чтобы сложная организация эффективно выполнила свои
задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления.
Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений,
руководство,
лидерство
является
тем
видом деятельности,
который
пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять
функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет
эффективного руководства.
Руководство в организации. Несмотря на то, что руководство существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры
не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об
эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она
влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать
формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер
может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск
продукции
или
производить
товары
или
услуги
низкого
качества.
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного
действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с
другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести
за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.
150
Руководитель организации - человек, который одновременно является
лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять
на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную
организации. В своем определении лидерства Питер Друкер под лидерством
понимает способность поднять человеческое видение на уровень более
широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на
уровень более высоких стандартов, а также способность формировать
личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.
Применительно
к
управлению,
лидерство
-
это
способность
оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей организации.
Влияние и власть. Влияние - это «любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п.
другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо
может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы,
высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях
организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь
идей. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который
легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к
действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.
Для
того
чтобы
сделать
свое
лидерство
и
влияние
эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией.
Прежде всего, власть - это возможность влиять на поведение других.
Формы власти и влияния. Ранее было отмечено, что для того чтобы
руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу
власти. Для того чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность
держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя,
151
то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так,
как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению А. Маслоу основные
потребности
следующие:
физиологические
потребности,
потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть базируется на обращении к активным
потребностям исполнителя. Все формы влияния побуждают людей исполнять
желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности
или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя
ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости
от поведения исполнителя. В результате руководитель и исполнитель
усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот
процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис.
Тип власти,
используемый
руководителем
Попытка
влияния
руководителя
Представление и
ожидание
последствий
желаемого
поведения
подчиненного
Ценность
последствий
поведения
подчиненного
Поведение
подчиненного и
его последствия
Влияние на
потребности
подчиненного
Рисунок . Модель влияния руководителя на подчиненного
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен,
исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали
удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется
пять основных форм власти:
152
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что
влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает
удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать
какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что
влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства
влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть
похожим на него.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право
отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она
исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение
приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную
власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители
пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия
управлять другими людьми.
Подходы к лидерству. Теория лидерства пытается выявить и
предсказать,
какие
характеристики
лидерства
оказываются
наиболее
эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к
определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции
личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
1) Подход с позиции личных качеств. В период между 1930 и 1950 гг.
было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на
систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью
выявить
свойства
или
личностные
характеристики
эффективных
руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной
под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают
153
определенным набором общих для всех личных качеств (уровень интеллекта
и
знания,
впечатляющая
внешность,
честность,
здравый
смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе). В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о
соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни
проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе
качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Ученые сделали
вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому,
что он обладает некоторым набором личных свойств». Также они заключили,
что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с
личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».
2) Ситуационный подход. Современные ученые пытаются определить,
какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют
определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что
аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных
структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в
зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что
руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных
ситуациях.
3) Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для
классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало
серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей
лидерства. Согласно этому подходу, эффективность определяется не
личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по
отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в
теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и
составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель
ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте
управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к
154
подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Каждый управляющий - это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. По традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным
(другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке (рисунок 14.2).
Автократичный
Либеральный
Демократичный
Стили руководства
Рисунок 14.2. Автократично - либеральный континуум
стилей руководства
Стили руководства
Автократичное и демократичное руководство. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на
котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области
лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией «X», а демократичного руководителя - теорией «У»
(таблица 14.1).
Автократ обычно как можно больше централизует полномочия,
структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии
решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать.
Теории «X» и «У» Д. МакГрегора
155
Теория «X»
Теория «У»
Люди изначально не любят трудиться и Труд - процесс естественный. Если
при любой возможности избегают условия благоприятные, люди не
работы.
только примут на себя ответственность,
они будут стремиться к ней
У людей нет честолюбия, и они Если
люди
приобщены
к
стараются
избавиться
от организационным целям, они будут
ответственности, предпочитая, чтобы использовать
самоуправление
и
ими руководили
самоконтроль
Больше
всего
люди
хотят Приобщение
является
функцией
защищенности
вознаграждения,
связанного
с
достижением цели
Чтобы заставить людей трудиться, Способность к творческому решению
необходимо
использовать проблем
встречается
часто,
а
принуждение, контроль и угрозу интеллектуальный потенциал среднего
наказания
человека используется лишь частично
Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния,
которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают
активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
выполнении заданий.
Курт также выделяет либеральный стиль. Подчиненным дается почти
полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной
работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием
руководителя; группа имеет полную свободу принимать решения.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Лайкерт
и
его
коллеги
в
Мичиганском
университете
Рэнсис
разработали
альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.
Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль
лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора,
156
руководители
групп
с
высокой
и
низкой
производительностью
классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной
крайности - сосредоточенные на работе (теория «У»), до другой сосредоточенные на человеке (теория «У»).
Сосредоточенный на
работе
Сосредоточенный на
человеке
Стили лидерства
Рисунок. Континуум стилей лидерства Лайкерта
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании
повышения
задачи
и
разработке
производительности
системы
труда.
вознаграждений
Классическим
для
примером
руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как
упоминалось ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам
эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту.
Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке,
являются люди. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на
взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения
высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с
нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их
профессиональный рост.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре
базовых системы стилей лидерства (табл. ).
157
Таблица – Стили руководства Р. Лайкерта
Стиль
руководства
Эксплуататорскоавторитарный
Благосклонноавторитарный
Консультативнодемократический
Основанный на участии
Характеристика стиля
Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием
поощрения, сами принимают решения.
Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют
основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют
их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе
принятия управленческих решений.
Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их
мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным
как к равным.
Двумерная трактовка стилей лидерства. Выводы Лайкерта и работы
МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие
управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю
руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа
ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо, выявила серьезную ошибку в концепции
разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или
только на человеке. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя
так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой
поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре
и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается
по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда
руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня,
строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта
между
руководителем
и
подчиненными.
«Структура»
распределяет
производственные роли между подчиненными, расписывает задания и
объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики
158
работ и т.д. «Внимание к подчиненным» допускает участие подчиненных в
принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере,
дает возможность людям удовлетворить свои потребности и др. Четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на
рисунке.
Внимание
Высокая
Низкая степень
структурирования
Высокая степень
структурирования
Высокая степень
внимания к подчиненным
Высокая степень
внимания к подчиненным
Низкая степень
структурирования
Высокая степень
структурирования
Низкая степень
внимания к подчиненным
Низкая степень
внимания к подчиненным
Низкая
Структурирование
.
Высокая
Комбинации стилей руководства по классификации Огайо
Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности
руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо,
была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые
построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Тип
9.1
Тип
9.9
Тип
5.5
Тип
1.1
Тип
1.9
159
Рисунок . Управленческая решетка
Как показано на рисунке, вертикальная ось этой схемы ранжирует
«заботу о человеке» по шкале от 1 до 9.
Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк
и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:
1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое
позволит избежать увольнения.
1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий.
9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных.
5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества
выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального
настроя.
9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и
эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в
позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую
степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к
производительности.
Ситуационные подходы к эффективному лидерству. Неспособность
более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем
160
руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким
показателем того, что во всех случаях действуют один или более
дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали
обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю
ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели, которые
помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная
модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория
жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений
руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера. Модель Фидлера
сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на
поведение руководителя. Этими факторами являются:
1.
Отношения
между
руководителем
и
членами
коллектива
(подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к
своему руководителю и привлекательность личности руководителя для
исполнителей).
2. Структура задачи (подразумевает привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность).
3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с
должностью
руководителя,
вознаграждение,
а
также
которая
уровень
позволяет
поддержки,
ему
использовать
который
оказывает
руководителю формальная организация).
Фидлер считает, что человек не может приспособить свой стиль
руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие
ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю
руководства.
Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос.
Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет
гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее
161
предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им
менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру: «Человек, который дает
сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив,
ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих
подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере,
т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными
терминами, держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс
исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами».
Как показано на рисунке, отношения между руководителем и членами
коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть
структурирована и не структурирована, а должностные полномочия
руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих
трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом,
наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители,
ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким
рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо
работать могут все.
Рисунок. Изменение стиля эффективного руководства
в зависимости от ситуации
162
Из
восьми
потенциальных
ситуаций
первая
является
наиболее
благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и
подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для
оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее
благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с
подчиненными
плохие
и
задача
не
структурирована.
Результаты
исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем
руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.
Модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной
поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но
это не значит, что она бесполезна для практики управления.
Подход Митчела и Хауса. Еще одна ситуационная модель лидерства, во
многом аналогичная модели Фидлера, была разработана Теренсом Митчелом
и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает
руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее
сообразный ситуации. По существу, подход «путь - цель» пытается дать
объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя
на
мотивацию,
удовлетворенность
и
производительность
труда
подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать
подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей .
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель
может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих
помех;
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели;
163
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в
компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Изначально, Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства:
стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен
стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.
Стиль поддержки обычно встречается у дружелюбного и простого в
обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и
потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается
сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и
демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный
стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным
сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно
делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме
того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные
стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов,
правил и процедур. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль,
поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль,
ориентированный на достижение.
Теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшар разработали
ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного
цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от
«зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории
возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую
необходимо выполнить. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая
стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение,
164
а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными
заданиями .
Как показано на рисунке 14.7, имеются четыре стиля лидерства, которые
соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания,
«продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы
руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и
малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать
указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml).
Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят,
либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются
соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Рисунок . Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара
Второй стиль S2 - «продавать» - подразумевает, что стиль
руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на
отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но
не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом,
руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать
165
конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо
делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм
выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости
(МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за
выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень
ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие
отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии
подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как
надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также
должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи.
Руководители
могут
повысить
мотивацию
и
причастность
своих
подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии
решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В
сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4).
В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь
более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может
сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие
отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так
как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей
причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным
действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они
способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и
Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и
другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Еще
одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная
166
Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Их модель концентрирует
внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов
модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать
руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным
разрешается участвовать в принятии решений (таблица 14.3). Эти пять
стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия
решений (AI и All), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец,
завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей
зависит от характеристик ситуации или проблемы. Для оценки ситуации
Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается
ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе
при оценке ситуации.
Стили принятия решений по Вруму-Йеттону
А1
АII
СI
СII
GII
Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на
данный момент информацию
Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами
решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим
подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии
решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка
альтернативных решений
Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и
выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.
Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших
подчиненных
Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает
все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не
отражает влияние ваших подчиненных
Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и
оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно
выбора альтернативы. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла
«ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа
сочтет наиболее приемлемым
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной
ситуации, руководитель использует дерево решений. Хотя модель ВрумаЙеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее
167
фокус - на принятии решений, она все же аналогична им в том, что
подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на
подчиненных. Оптимальность стиля зависит от переменных ситуации.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем основные различия между руководителем по теории «X» и по
теории «Y»?
2. Каковы три основных подхода к изучению проблемы лидерства?
3. Сравните
автократичный,
демократичный,
либеральный,
ориентированный на работу и ориентированный на человека стили
руководства.
4. Каковы четыре системы стилей лидерства по Лайкерту?
5. Расскажите о двумерной модели лидерства, разработанной группой
Университета Огайо.
6. Опишите модель руководства Блэйка и Мутона. Какой стиль
руководства эти исследователи считали самым эффективным?
7. Раскройте особенности ситуативной модели лидерства Фидлера.
9. Опишите модель руководства «путь-цель».
10. Охарактеризуйте модель принятия решений руководителем ВрумаЙеттона.
11. Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный на
человека стиль руководства, не всегда оказывается эффективным.
12. Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям
организации? Приведите примеры.
13. Сравните ситуативные модели лидерства.
168
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнереченск
2010
169
Материалы для практических занятий (темы семинаров и коллоквиумов,
задания для практических и лабораторных занятий, кейсы и др.).
1.Эволюция менеджмента как науки
1.1 Управленческие революции.
Задание 1.
В виде таблицы провести анализ и сравнение управленческих
революций, оценить преимущества и недостатки, а также весомость вклада в
развитие менеджмента как науки, каждой из них.
1.2. Развитие школ и подходов менеджмента.
Задание 2.
Провести анализ и сравнение сложившихся школ и подходов к
управлению, оценить преимущества и недостатки, а также весомость вклада
в развитие менеджмента как науки, каждой из них.
Задание 3.
Ф. Тейлор известен как «отец научного менеджмента». На основе
прочитанного материала опишите Ф. Тейлора как личность, создайте его
словесный портрет. Выпишете те черты, которые, по вашему мнению,
помогли ему добиться успеха. Какие из решений и поступков Ф. Тейлора
показались вам наиболее удачными. Обоснуйте.
С какими утверждениями Ф. Тейлора вы не согласны? Какими чертами
характера, на ваш взгляд, должен обладать хороший менеджер?
Задание 4.
Г. Форд в 1903 году основывает компанию «Общество автомобилей
Форда», которая становится крупнейшим производителем автомобилей в
США и во всем мире и почти четверть века удерживает эти позиции.
Согласны ли вы со словами Г. Форда: «Человек иначе не может, как быть
постоянно на работе. Днем он должен думать о ней, а ночью она должна ему
сниться»?
170
Почему Г. Форд уверен, что «одному отделению предприятия вовсе
незачем знать, что происходит в другом»? Обоснуйте свой ответ.
Задание 5.
В 1923 г. А. Слоун занял пост президента компании «Дженерал
Моторс», когда она представляла собой рыхлый конгломерат предприятий,
не имевших единого плана работы и даже элементарных принципов
координации. А. Слоуном был внедрен широкий комплекс радикальных
нововведений,
в
результате
чего
был
создан
тип
классической
автомобилестроительной фирмы ХХ столетия. С 1921 по 1940 г. доля
«Дженерал Моторс» в общем числе проданных в США автомобилей выросла
с 12,7 до 47,5%, в то время как доля Форда сократилась с 55,7 до 18,9%.
Как вы считаете, в чем состоит секрет успеха компании «Дженерал
Моторс»? Какие, по вашему мнению, личные качества А. Слоуна (ее
руководителя) способствовали ее успеху? Какие из решений принятых А.
Слоуном вы считаете наиболее удачными, а какие нет?
2. Основные понятия менеджмента
2.2 Организация и её среда.
Задание 6.
Сформулировать факторы внутренней и внешней среды организации
(на выбор студента).
Функция планирования
3.1. Стратегическое планирование.
Задание 7.
Сформулировать видение, миссию и цели предприятия по
производству мебели, деятельность которого нацелена на потребителей ДВ.
4. Организационная функция менеджмента
4.1. Функция организация
171
Задание 8.
Типовой
состав
должностных
обязанностей
директора
гостиницы, предусмотренных его квалификационной характеристикой
состоят в следующем.
Организует работу и обеспечивает экономическую эффективность
деятельности
гостиницы.
Осуществляет
контроль
за
качеством
обслуживания клиентов в соответствии с классом гостиницы, учетом,
распределением и правильным использованием жилых номеров и
свободных мест, а также соблюдением паспортного режима. Направляет
работу персонала и служб гостиницы на обеспечение сохранности и
содержания
в
исправном
состоянии
помещений
и
имущества
в
соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы
оборудования, благоустройства и комфортности, соблюдения санитарнотехнических и противопожарных требований. Обеспечивает рентабельное
ведение
гостиничного
хозяйства,
своевременное
и
качественное
предоставление проживающим комплекса услуг. Организует работу по
профилактическому осмотру жилых номеров, подсобных и других
помещений гостиницы, проведению капитального и текущего ремонта, по
укреплению и развитию ее материально-технической базы, повышению
уровня комфортабельности. Обеспечивает ведение и своевременное
представление установленной отчетности о результатах хозяйственнофинансовой
Принимает
деятельности гостиницы, уплате налогов и сборов.
меры
по
обеспечению
гостиницы
квалифицированным
персоналом, правильному сочетанию экономических и административных
методов
руководства.
Осуществляет
мероприятия
по
внедрению
прогрессивных форм организации труда и обслуживания клиентов,
способствует развитию коммерческой деятельности.
172
Необходимо предусмотреть делегирование части обязанностей
(задач), закрепленных за директором гостиницы, двум его заместителям,
обеспечив, по возможности, однородное содержание их деятельности.
Задание 9.
Норма числа подчиненных (диапазона контроля) для руководителя
определенной должности и профиля деятельности, рассчитанная по
нормативам, составляет 8 чел.
Необходимо дать предложения, как следует поступить на практике, если
фактическая численность подчиненных у упомянутого руководителя равна:
а) 4 чел.; б) 6 чел.; в) 10 чел.; г) 12 чел.; д) 16 чел.
5. Функция мотивация
5.1. Мотивация персонала
Задание 10.
Сравнить содержательные теории мотивации в виде таблицы
Содержание теории
Защита теории
Критика теории
Дать развернутое объяснение, противоречат ли друг другу в принципе
подходы авторов содержательных теорий мотивации, и, если противоречат, то
в чем.
Задание 11.
У предприятия в настоящее время нет средств для материального
стимулирования работников за высокие результаты труда.
Необходимо указать, в соответствии с какой процессуальной теорией
мотивации, и каким образом можно попытаться обеспечить мотивацию
персонала к высокопроизводительному труду.
6. Контрольная функция менеджмента
6.1.
Функция контроля
Задание 12.
173
Все работы в принципе всегда требуют трех видов контроля:
предварительного, текущего и заключительного. Но при этом данные виды
могут иметь явно выраженный характер, а могут быть практически
неразличимыми. Необходимо
попытаться
подобрать
примеры
работы,
которая требует все три вида контроля, выраженные достаточно явно, и на
этой основе сформулировать общие особенности подобных работ.
Задание 13.
Перечислить, в чем будет различие в стандартах контроля для:
а) блинной, кафе-закусочной и ресторана высшего разряда;
б) турбазы, мотеля, четырехзвездочного отеля?
7. Управленческие решения в организации
7.1. Разработка и принятие управленческих решений
Задание 14.
Принять рациональное решение (пятиэтапное) любой организационной
проблемы (покупка оборудования, найм персонала и др.)
Задание 15.
Принять необходимые решения по разрешению возникшей ситуации и
обосновать ваши действия.
Исходные данные
1.
У
членов
коллектива
отсутствует
необходимая
трудовая
и
производственная дисциплина;
2. В коллективе имеются дезорганизаторы, пьяницы, работники с
низкими моральными качествами;
3. Трудящиеся неподготовлены к восприятию мероприятий, связанных с
ускорением научно-технического прогресса (внедрение новой техники,
современных
технологий,
автоматизированных
информации и др.)
Задание 16.
174
систем
обработки
Воспользовавшись стандартным аналитическим процессом и учтя всю
информацию по каждому варианту, определить оптимальный. Заполните
табл. 1, 2.
Таблица 1
Критерий
Ранг
критерия
1
Оценка вариантов
2
3
4
5
1. Площадь
2. Арендная плата
3. Расстояние от остановки
4. Расстояние до стоянки
5. Место расположения кафе
Таблица 2
Сумма оценок критериев
Вариант
1
2
3
Критерий
4
5
1. Площадь
2. Арендная плата
3. Расстояние до остановки
4. Расстояние до стоянки
5. Место расположения кафе
Итого:
Исходные данные
Ваша фирма нуждается в просторном помещении для организации
быстрого
обслуживания.
Маклер
предложил
следующие
варианты
помещений:
1. В центре города, полезная площадь 200 м2; арендная плата -
4 млн
ден. ед. в год; расстояние до стоянки автомобилей около 100 м; до остановки
общественного транспорта не более 5 м.
2. В районе Первой Речки, полезная площадь 100 м2; арендная плата 1,5
млн ден. ед.; расстояние до стоянки автомобилей 10 м, до остановки
общественного транспорта - 15 м.
3. В районе ул. Некрасовская, полезная площадь 150 м2; арендная плата
1 млн ден. ед.; расстояние до стоянки автомобилей 200 м, до остановки
транспорта - 5 м.
175
4. В районе Второй Речки, полезная площадь 250 м2; арендная плата 2,5
млн ден. ед.; расстояние до стоянки автомобилей 4 м, остановка
общественного транспорта в районе одного квартала.
5. В районе ул. Баляева, полезная площадь 300 м2; арендная плата 1,7
млн ден. ед.; расстояние до остановки транспорта 20 м, до стоянки
автомобилей 30 м.
Методика выполнения задания
В графу 1 табл. 1 выписать все критерии, упоминаемые в задании.
Например, "близость к центру", "размер полезной площади" и т.д.
Перечисленные
критерии
имеют
неодинаковое
значение
для
лица,
принимающего решения. Какие-то, например "близость к центру", более
предпочтительны, какие-то менее, поэтому необходимо проранжировать
критерии по 10-балльной шкале. Наиболее предпочтительный критерий
получит оценку 10 баллов, все остальные будут оценены относительно него
(8,7, 5 и т.д.). Т.О., выступая в качестве эксперта, заполните графу 2. Далее
придерживайтесь такой последовательности:
а) оценить все варианты в отдельности по каждому критерию также по
10-балльной шкале. При этом задается вопрос: "Какой вариант лучше
всего
отвечает
данному
критерию?"
Лучший
вариант
получает
максимальный балл 10, другой по предпочтению – 9 и т.д. (заполнить графы
3-7);
б) умножить оценку каждого варианта на ранг соответствующего
критерия (полученные произведения впишите в граф 3-7 таблицы 2);
в) суммировать полученные произведения по каждому варианту.
Полученные суммарные оценки по каждому варианту позволяют судить
об их предпочтительности. Как правило, оптимальным считается вариант,
имеющий
наибольшую суммарную
(устраивает, нет, чем именно).
176
оценку. Сделать краткий
вывод
8.Коммуникации в организациях
8.1. Коммуникации в организациях
Задание 17.
Руководитель
подразделения
на
производственном
совещании
коллектива дал развернутые инструкции по выполнению комплекса задач,
связанных с новым направлением деятельности подразделения. Через
несколько дней при проверке хода работ по выполнению новых задач
руководитель
обнаружил,
что
его
указания
выполняются
в
массе
неправильно.
Необходимо
предложить
состав
действий
со
стороны
руководителя, направленных на предотвращение возникновения подобных
ситуаций (предложить, какие из межличностных барьеров на пути
коммуникаций могли стать причиной сложившейся ситуации; на каждый
барьер выбрать свое решение).
Задание 18.
Поэтапно описать и схематично изобразить 3 любых
коммуникационных процесса (совещание, консультация и др.) выбранной
организации.
Задание 19.
В крупном цехе производственного предприятия, которое работает в
две
смены,
ежедневно
утром
проводятся
оперативные
совещания
продолжительностью около одного часа. В совещаниях участвует весь
руководящий состав цеха и его структурных подразделений (начальник
цеха, его заместители, начальники участков, производственные мастера,
руководители функциональных
служб). Основной
целью
проведения
подобных совещаний является получение руководством цеха информации
об итогах работы за прошлый день (количество изготовленной продукции,
работа технологического оборудования, наличие сырья и
материалов, подача различных видов энергии и т.п.).
177
исходных
Следует предложить другой вариант (или варианты) системы
получения руководством цеха необходимой информации и сравнить его с
существующим в отношении достоинств и недостатков.
9.Стили управления
9.1.Власть и лидерство
Задание 20.
В настоящее время наука выделяет пять форм власти: власть,
основанная на принуждении;
власть,
основанная
на
вознаграждении;
экспертная власть; эталонная власть; законная власть. Эта классификация
основана на использовании двух признаков.
Необходимо:
а) указать, какие имеются в виду признаки и в соответствии с какими из
них выделены те или иные формы власти;
б) высказать свое мнение о том, какая форма (или формы) власти
представляется наиболее предпочтительной, а какая форма (или формы) крайне нежелательной и по каким причинам.
Задание 21.
Американский ученый Дуглас Мак-Грегор выдвинул две теории: “Х” и
“Y”, которые получили широкое признание и оказали сильнейшее влияние на
развитие научных представлений о стилях руководства.
Необходимо дать свое объяснение статуса теорий “Х” и “Y” (одна
правильна, другая неправильна; каждая справедлива по отношению к
различным
людям;
первая
должна
заменяться
второй
совершенствования человеческой натуры или что-нибудь иное).
178
по
мере
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнереченск
2010
179
Материалы для организации самостоятельной работы студентов
(полные тексты заданий для самостоятельной работы, методические
указания по их выполнению)
Примерная тематика рефератов:
1.
Системный подход к структуре и процессу менеджмента.
2.
Отличия современного менеджмента от традиционного управления
прошлых периодов.
3.
М. Вебер – социолог, философ и экономист.
4.
Г. Форд – основатель американского автомобилестроения.
5.
Новаторская деятельность А. Слоуна на посту президента
компании «Дженерал Моторс».
6.
Б. Гейтс – представитель эмпирической школы менеджмента.
7.
Гений Томаса Уотсона-младшего.
8.
Философия Л. Ньюмена.
9.
Развитие идей А. Файоля в работах Л. Гьюлика и Л. Урвика.
10. Ф. Ротлисбергер – ученый, заложивший основы учений о
коммуникациях и культурном факторе социальной среды.
11. Техника «исследований действием» Э. Джейкса.
12. Теория В. Зигерта и М. Ланга.
13. Исследования Э. Лока и его соратников.
14. Социально-когнитивная теория А. Бандуры.
15. Теория социального научения Д. Роттера.
16. «Формула успеха» Д. Аткинсона.
17. Социальное измерение мотиваций Д. Марча и Г. Саймона.
18. Подход к управлению производством Т.С. Морозова.
19. Начало НОТовского движения в России.
20. Оригинальность подхода А.К. Гастева.
21. «Дух улья» производственных коллективов Н.А. Витке.
22. Рационализация труда Ф.Р. Дунаевского.
23. Концепция «механизма служебных отношений» И.Н. Бутакова.
180
24. Концепция «Управления по целям» П. Дракера.
25. Наследие Г. Мюнстерберга.
26. Исследование К. Арджириса в области влияния управленческой
практики на поведение людей.
27. Систематизация систем К. Боулдинга.
28. Опыт японских управляющих в принятии решений и их реализации.
29. Светский стиль управления и свод законов Хаммурапи.
30. Вклад египтян в развитие практики и теории управления.
31. Философы древнего Китая: экспериментальный поиск наилучших
систем управления.
32. Вклад в развитие практики и теории менеджмента индийской
цивилизации.
33. Особенности древнегреческого развития управления.
34. Римская авторитарная организационная структура.
35. Николо Макиавелли – «мастер обмана» в межличностных
отношениях.
36. Вклад в совершенствование управления производством Р. Оуэна.
37. Научный подход Ч. Бэббиджа.
38. «Универсальность управления» Сократа.
39. «Мудрое управление» Платона.
40. Искусство управление рабами Аристотеля.
41. Талант Д.Г. Маккулума в инженерном искусстве.
42. Системы заработной платы Ф.А. Хелси.
43. Пропаганда У. Кларком взглядов Г.Л. Гантта.
181
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнереченск
2010
182
Контрольно-измерительные материалы
Тесты для проверки остаточных знаний
Задание 1. Причины появления науки управления на стыке XIX и XX
веков
а) достижение высокого уровня механизации производства;
b)
появление
плеяды
блестящих
ученых
из
числа
руководителей
производства;
c) существенное увеличение масштабов и сложность производства;
d) ужесточение конкуренции на товарных рынках.
Задание 2. Причины работы с прохладцей по Ф.Тейлору
а) боязнь, что повышение выработки вызовет безработицу; склонность людей
к
праздности;
низкий
уровень
дисциплины;
использование
непроизводительных методов труда;
b) боязнь, что повышение выработки вызовет безработицу; склонность людей
к праздности; опасения, что повышение выработки не приведет к росту
заработной платы; низкая квалификация рабочих;
c) боязнь, что повышение выработки вызовет безработицу; склонность людей
к праздности; опасения, что повышение выработки не приведет к росту
заработной платы; использование непроизводительных методов труда;
d) боязнь, что повышение выработки вызовет безработицу; склонность людей
к праздности;
низкая квалификация рабочих; опасения, что повышение
выработки не приведет к росту заработной платы;
Задание 3. Сущность дифференциально-сдельного расчета Ф.Тейлора
а) сдельные расценки за выполнение урока, премии различной величины за
различные уровни его перевыполнения;
b) сдельные расценки за выполнение урока, повышенные расценки за его
перевыполнение;
c) сдельные расценки за выполнение урока, повышающиеся расценки за по
мере его перевыполнения;
183
d) сдельные расценки за выполнение урока, премии за его перевыполнение и
даже неполное выполнение.
Задание 4. Концепция («руководящая идея») системы Г.Форда
а) неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам
фабрикат; в методах производства никогда не должно быть застоя; остриями
на предприятии являются человек и машина, вместе выполняющие работу;
повышение качества не должно приводить к удорожанию производства;
b) неправильно начинать производство пока не усовершенствован сам
фабрикат; в методах производства никогда не должно быть застоя;
производить с минимальными затратами материала и человеческой силы и
продавать с минимальной прибылью, полагаясь на размеры сбыта;
повышение качества не должно приводить к удорожанию производства;
c) неправильно начинать производство пока не усовершенствован сам
фабрикат; в методах производства никогда не должно быть застоя; остриями
на предприятии являются человек и машина, вместе выполняющие работу;
производить с минимальными затратами материала и человеческой силы и
продавать с минимальной прибылью, полагаясь на размеры сбыта;
d) неправильно начинать производство пока не усовершенствован сам
фабрикат; остриями на предприятии являются человек и машина, вместе
выполняющие работу; производить с минимальными затратами материала и
человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, полагаясь на
размеры сбыта; повышение качества не должно приводить к удорожанию
производства;
Задание 5. Главное отличие системы Г.Форда от системы Ф.Тейлора
а) система Г.Форда охватывала более широкий круг вопросов, чем система
Ф.Тейлора;
b) рационализация Ф.Тейлора была рассчитана преимущественно на ручной
труд, рационализация Г.Форда-на высокомеханизированный;
184
c) система Г.Форда охватывала всю его компанию, а система Ф.Тейлора –
только отдельные участки сталеплавильного предприятия;
d) у Ф.Тейлора не было социальной программы, а у Г.Форда была.
Задание 6. Состав элементов (функций) управления по А.Файолю
а) предвидение, организация, мотивация, руководство, контроль;
b)
предвидение,
организация,
распорядительство,
координирование,
контроль;
d) предвидение, организация, руководство, координирование, контроль;
c) предвидение, организация, координирование, мотивация, контроль.
Задание 7. Три основные требования к системе управления по целям
а) деятельность руководителей должна оцениваться по их достижениям, а не
по тому, как они проводят свое время; руководители должны знать, в чем
состоят их цели; руководители должны знать о характере вознаграждения за
достижение целей;
b) деятельность руководителей должна оцениваться по их достижениям, а не
по тому, как они проводят свое время; руководители должны знать о
характере вознаграждения за достижение целей; руководители должны иметь
право голоса при определении их целей;
c) руководители должны знать, в чем состоят их цели; руководители должны
знать, в чем состоят их цели; руководители должны знать о характере
вознаграждения за достижение целей;
d) руководители должны знать о характере вознаграждения за достижение
целей; руководители должны знать, в чем состоят их цели; руководители
должны знать, в чем состоят их цели; руководители должны иметь право
голоса при определении их целей;
Задание 8. Ученый, предложивший «системы менеджмента»
а) К.Арджирис;
b) Д.Мак-Грегор;
c) К.Левин;
185
d) Р.Лайкерт
Задание 9. Состав групп потребностей в теории А.Маслоу
а)
физиологические,
морально-нравственные,
социальные,
уважения,
самовыражения;
b) физиологические, безопасности и уверенности в будущем, моральнонравственные, уважения, самовыражения;
c) физиологические, безопасности и уверенности в будущем, социальные,
уважения, морально-нравственные;
d) физиологические, безопасности и уверенности в будущем, социальные,
уважения, самовыражения
Задание 10. Автор теории предпочтения-ожидания
а) В.Врум
b) Б.Скиннер
c) Дж.Адамс
d) Э.Лоулер
Задание 11. Школы менеджмента
а) школа научного управления;
административная школа;
школа человеческих отношений;
школа науки управления;
b) школа научного управления;
административная школа;
школа человеческих отношений;
школа науки управления;
c) школа научного управления;
классическая школа;
неоклассическая школа;
поведенческие науки;
d) школа научного управления;
186
административная школа;
школа человеческих отношений и поведенческие науки;
школа количественного подхода.
Задание 12. Элементы научного управления по Ф.Тейлору
а) изучение процесса выполнения работы и его совершенствование;
тщательный отбор рабочих, их обучение и тренировка; установление
«урока»; резкое расширение функций администрации;
b) изучение процесса выполнения работы и его совершенствование;
тщательный отбор рабочих, их обучение и тренировка; использование
дифференциально-сдельного
расчета;
резкое
расширение
функций
администрации;
c) изучение процесса выполнения работы и его совершенствование;
тщательный отбор рабочих, их обучение и тренировка; использование
дифференциально-сдельного
расчета;
организация
планово-
распределительного бюро;
d) изучение процесса выполнения работы и его совершенствование;
тщательный отбор рабочих, их обучение и тренировка; установление
«урока»; организация планово-распределительного бюро;
Задание 13. Основной вид наблюдений, использованный Ф.Тейлором
а) фотография рабочего дня;
b) фотохронометраж;
c) самофотография рабочего дня;
d) хронометраж;
Задание 14. Основные пути снижения издержек производства в системе
Г.Форда
а) сбережения материалов; механизация трудовых процессов; упрощение
перевозок; стандартизация, децентрализация производства;
b) сбережения материалов; механизация трудовых процессов; упрощение
перевозок; повышение квалификации рабочих; улучшение условий труда;
187
c) сбережения материалов; механизация трудовых процессов; упрощение
перевозок;
повышение
квалификации
рабочих,
децентрализация
производства;
d)
сбережения
материалов;
механизация
трудовых
процессов;
стандартизация; улучшение условий труда, децентрализация производства.
Задание 15. Группы операций, предложенные А.Файолем
а)
технические,
коммерческие,
финансовые,
страховые,
учетные,
административные;
b) производственные; технические, коммерческие, финансовые, учетные,
административные;
c) технические, коммерческие, финансовые, страховые, контрольные,
административные;
d)
производственные;
технические,
коммерческие,
финансовые,
административные; контрольные
Задание 16. Ученые, занимавшиеся проблемой диапазона контроля
а) А.Файоль, М.Вебер, Я.Гамильтон, А.Грэйкунас;
b) А.Файоль, Л.Урвик, А.Грэйкунас, П.Дракер;
c) А.Файоль, Л.Урвик, А.Грэйкунас, П.Дракер;
d) ) А.Файоль, А.Грэйкунас, М.Вебер, П.Дракер;
е) А.Файоль, Л.Урвик, Я.Гамильтон, А.Грэйкунас.
Задание 17. Рыночные стратегии бизнеса по М.Портеру
а) лидерство по ценам, дифференциация, сегментация;
b) лидерство по ценам, дифференциация, фокусирование;
c) дифференциация, фокусирование, сегментация;
d) лидерство по ценам, фокусирование, сегментация;
Задание 18. Факторы, под воздействие которых формируется та или
иная «система менеджмента» (стиль руководства)
а) зрелость коллектива;
b) доверие менеджера к подчиненным и уверенность в них;
188
c) личностные качества менеджера;
d) условия работы коллектива.
Задание 19. Состав потребностей в теории К.Альдерфера
а) существование, связи, роста;
b) существование, связи, благополучия;
c) существование, благополучия, роста;
d) благополучия, связи, роста.
Задание 20. Автор теории справедливости
а) В.Врум;
b) Б.Скиннер;
c) Дж.Адамс;
d) Ф.Герцберг.
Задание 21. Ученые – представители 1-ой школы менеджмента
а) Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет, Г.Эмерсон, Г.Форд;
b) Ф.Тейлор, Г.Эмерсон, М.Вебер, Г.Форд;
c) .Ф. Тейлор, Г.Гант, А.Файоль, Г.Форд;
d) Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет, Г.Гант, А.Файоль.
Задание 22. Понятие «функциональная администрация» у Ф.Тейлора
а) работники планово-распределительного бюро;
b) функциональный персонал аппарата управления предприятия;
c) функциональные мастера - инструкторы;
d)
управленческие
работники,
выполняющие
новые
функции
по
планированию, организации и учету выполнения производственных заданий.
Задание 23.
Предпосылки успешного использования принципов
производительности по Г.Эмерсону
а) отчетливая цель; организация способная достигать цели и закреплять
достигнутое; учет конкретной обстановки; наличие ресурсов и методов для
достижения цели;
189
b) отчетливая цель; организация способная достигать цели и закреплять
достигнутое; учет конкретной обстановки; контроль за ходом достижения
цели;
c) отчетливая цель; наличие ресурсов и методов для достижения цели;
компетентные руководители, умеющие заставить организацию достигать
поставленной цели; контроль за ходом достижения цели;
d) отчетливая цель; организация способная достигать цели и закреплять
достигнутое;
наличие
ресурсов
и
методов
для
достижения
цели;
компетентные руководители, умеющие заставить организацию достигать
поставленной цели.
Задание 24. Главное направление механизации трудовых процессов в
системе Г.Форда
а) внедрение специализированного технологического оборудования;
b) механизация трудоемких работ;
c) механизация вредных и опасных работ;
d) внедрение конвейерной сборки.
Задание
25.
Принципы
из
числа
принципов
управления,
предложенных А.Файолем
а) единство распорядительства, единство руководства, точно поставленные
цели;
b) единство распорядительства, нормализация условий;
c) единство руководства, иерархия, точно поставленные цели;
d) единство распорядительства, единство руководства, иерархия.
Задание
26.
Ученый,
обосновавший
организации
а) А.Файоль;
b) Дж.Муни;
c) М.Вебер;
d) Ч.Бернард.
190
бюрократическую
форму
Задание 27. Основоположники школы человеческих отношений
а) Э.Мэйо, Д.Мак-Грегор;
b) М.Паркер Фоллетт, Ф.Герцберг;
c) Э.Мэйо, Ф.Герцберг.
Задание 28. Автор теорий «Х» и «У»
а) Р.Лайкерт;
b) К.Левин;
c) К.Арджирис;
d) Д.Мак-Грегор.
Задание 29. Состав потребностей в теории Д.Макклеланда
а) власти, успеха, уважения;
b) власти, успеха, причастности;
c) власти, причастности, уважения;
d) успеха, причастности, уважения.
Задание 30. Три связки, определяющие силу мотивации, в теории
предпочтения- ожидания
а) затраты-результаты; результаты - вознаграждение; подкрепление оперантный ответ;
b) затраты-результаты; валентность, подкрепление - оперантный ответ;
c) результаты – вознаграждение; валентность, подкрепление - оперантный
ответ;
d) затраты-результаты; результаты – вознаграждение, валентность.
Задание 31. Ученые представители 2-ой школы менеджмента
а) Л. Урвик, М. Вебер, Ч.Бернара, Э. Мэйо
b) А.Файоль , Л. Урвик, М.Вебер, Ч.Бернард
c) Г.Эмерсон, Л.Урвик, М. Вебер, Ч.Бернард
d) А.Файоль, Г.Эмерсон, Л.Урвик, Ч.Бернард.
Задание 32. Сотрудники и непосредственные последователи Ф.Тейлора
а) Г. Гант, Г. Эмерсон, Ф. Гилбрет
191
b) Г. Гант, Ф.Гилбрет, Л. Гилбрет
c) Ф.Гилбрет, Л. Гилбрет, Г.Эмерсон
d) Г. Эмерсон, Г. Гант, Л. Гилбрет.
Задание 33. Принципы из числа 12 принципов производительности
Г. Эмерсона
а) здравый смысл; порядок; дисциплина;
b) здравый смысл; дисциплина; диспетчирование;
c) дисциплина; диспетчирование; разделение труда;
d) здравый смысл; дисциплина; порядок.
Задание 34. Особенности организации заработной платы в системе Г.
Форда
а) повременная оплата труда; использование норм выработки, установленных
по
данным
хронометражных
наблюдений;
наличие
гарантированной
минимальной заработной платы; выплата премий;
b) сдельная оплата труда; использование норм выработки, установленных по
данным хронометражных наблюдений; участие
работников в прибылях; выплата премий;
c) повременная оплата труда; использование норм выработки, установленных
по данным хронометражных наблюдений; наличие
гарантированной минимальной заработной платы; участие работников в
прибылях;
d) сдельная оплата труда; наличие гарантированной минимальной заработной
платы; участие работников в прибылях; выплата премий.
Задание 35. Главный фактор, определяющий целесообразность высокой
степени децентрализации (по А. Файолю)
а) деловые и личностные качества руководителя;
b) динамичность рынка;
c) номенклатура выпускаемой продукции;
d) масштабы предприятия.
192
Задание 36. Основные черты бюрократической структуры
а) четкий состав обязанностей по каждой должности; строгая иерархия,
охватывающая все уровни управления;
наличие комплекса правил и
процедур, регламентирующих работу;
использование функциональной ориентации подразделений;
соблюдение принципа единства руководства;
b) использование функциональной ориентации подразделений;
соблюдение принципа единства руководства; наличие комплекса правил и
процедур, регламентирующих работу; безличный характер
c) функционирования организаций; прием и увольнение работников на
объективной основе; четкий состав обязанностей по каждой должности;
строгая иерархия, охватывающая все уровни управления; наличие комплекса
правил и процедур регламентирующих работу; безличный характер
функционирования организации; прием и увольнение работников на
объективной основе;
d) четкий состав обязанностей по каждой должности; соблюдение принципа
единства
руководства;
наличие
комплекса
правил
и
процедур,
регламентирующих работу; использование функциональной ориентации
подразделений; безличный характер функционирования организации.
Задание 37. Основные положения школы человеческих отношений
а) социальные и психологические потребности людей являются мощными
стимулами к труду; наибольшую жизнеспособность имеют неформальные
группы малого состава; в планировании работы нельзя игнорировать
человеческий фактор;
b) социальные и психологические потребности людей являются мощными
стимулами к труду; социально-психологическое взаимодействие людей в
рабочей группе – важный фактор высокопроизводительной работы; в
планировании работы нельзя игнорировать человеческий фактор;
193
c) социально – психологическое взаимодействие людей в рабочей группе –
важный фактор высокопроизводительной работы; в планировании работы
нельзя игнорировать человеческий фактор;
d) социальные и психологические потребности людей являются мощными
стимулами к труду; социально – психологическое взаимодействие людей в
рабочей группе – важный фактор высокопроизводительной работы;
наибольшую жизнеспособность имеют неформальные группы малого
состава.
Задание 38. Основные положения теории «Х»
а) средний человек не любит работу; средний человек стремится избежать
ответственности и более всего предпочитает безопасность; большинство
людей необходимо принуждать работать;
b) средний человек не любит работу; средний человек стремится избежать
ответственности и более всего предпочитает безопасность; коллективная
работа создает лучшие условия для высокопроизводительного труда, чем
индивидуальная работа;
c) средний человек не любит работу; большинство людей необходимо
принуждать работать; коллективная работа создает лучшие условия для
высокопроизводительного труда, чем индивидуальная работа;
d) средний человек стремится избежать ответственности и более всего
предпочитает безопасность; большинство людей необходимо принуждать
работать;
коллективная
работа
создает
лучшие
условия
для
высокопроизводительного труда, чем индивидуальная работа.
Задание 39. Различия в действии на мотивацию двух групп факторов в
теории
Ф. Герцберга
а) мотивации действуют сильнее, чем гигиенические факторы;
b) гигиенические факторы действуют сильнее, чем мотивации;
194
c) гигиенические факторы действуют только при низких значениях (в
отрицательную сторону); мотивации действуют только при высоких
значениях;
d) гигиенические факторы действуют только при высоких значениях;
мотивации действуют только при низких значениях (в отрицательную
сторону).
Задание 40. . Основные этапы операционного анализа
а)
постоянное
наблюдений
наблюдение
для
за системой;
конструирования
использование результатов
моделей,
предназначенных
для
прогнозирования изменений в системе; использование моделей для
выявления поведения системы в иных возможных условиях; проверка
моделей
(с
помощью
эксперимента)
на
получение
предсказанных
результатов;
b) постоянное наблюдение за системой; использование результатов
наблюдений
для
конструирования
моделей,
предназначенных
для
прогнозирования изменений в системе; использование моделей для
выявления поведения системы в иных возможных условиях; корректировка
моделей;
c) гигиенические факторы действуют только при низких значениях (в
отрицательную сторону); мотивации действуют только при высоких
значениях;
d) постоянное наблюдение за системой; использование результатов
наблюдений
для
конструирования
моделей,
предназначенных
для
прогнозирования изменений в системе; проверка моделей (с помощью
эксперимента) на получение предсказанных результатов; корректировка
моделей;
Задание 41. Основные положения идеологии системы Ф.Тейлора
а) сотрудничество предпринимателей и рабочих; максимальные прибыли и
заработная плата за счет роста производительности труда; максимальная
195
ответственность менеджеров за рациональное использование ресурсов и
совершенствование производства; главный мотив к работе – экономические
интересы;
более
высокая
эффективность
индивидуальной
работы
сравнительно с коллективной;
b) сотрудничество предпринимателей и рабочих; максимальные прибыли и
заработная плата за счет роста производительности труда; единоначалие на
производстве; главный мотив к работе – экономические интересы; более
высокая эффе6ктивность индивидуальной работы;
c) сотрудничество предпринимателей и рабочих; максимальные прибыли и
заработная плата за счет роста производительности труда; главный мотив к
работе
–
экономические
интересы;
более
высокая
эффективность
индивидуальной работы; единоначалие на производстве;
d) сотрудничество предпринимателей и рабочих; максимальные прибыли и
заработная плата за счет роста производительности труда; максимальная
ответственность менеджеров за рациональное использование ресурсов и
совершенствование
производства;
максимальная
механизация
производственных процессов; главный мотив к работе – экономические
интересы.
Задание 42. Понятие «урок» по Ф.Тейлору
а) производственное задание на месяц;
b) производственное задание на неделю;
c) производственное задание на день;
d) производственное задание на час.
Задание 43. Принципиальное отличие системы оплаты труда,
использованной Г.Эмерсоном, от дифференциально – сдельного расчета
Ф.Тейлора
а) премия начисляется и при неполном выполнении производственного
задания;
196
b)
премия
начисляется
и
при
100
–
процентном
выполнении
производственного задания;
c) премия начисляется только при достижении определенного уровня
перевыполнения производственного задания;
d) премия начисляется вне связи с выполнением производственного задания.
Задание 44. Особенности политики установления цен и формирования
прибыли в системе Г.Форда
а) цена устанавливается с ориентацией на цены конкурентов; прибыль
является разницей между ценой и себестоимостью;
b) цена устанавливается исходя из соображений расширения сбыта; прибыль
регулируется снижением себестоимости;
c) цена устанавливается заведомо ниже цен конкурентов или даже ниже
себестоимости (на время «завоевания» рынка); прибыль невелика, а иногда
вместо нее имеют место убытки;
d) цена формируется как сумма себестоимости и запланированного уровня
прибыли.
Задание 45. Отношение А. Файоля к различным компонентам
вознаграждения за труд
а) к повременной оплате – положительное, к сдельной – отрицательное, к
премиям – положительное, к участию в прибылях – отрицательное;
b) к повременной оплате – отрицательное, к сдельной – положительное, к
премиям – отрицательное, к участию в прибылях – положительное;
c) к повременной оплате – положительное, к сдельной – положительное, к
премиям – отрицательное, к участию в прибылях – положительное;
d) к повременной оплате – неоднозначное, к сдельной – неоднозначное, к
премиям – положительное, к участию в прибылях – отрицательное.
Задание 46. Особенности японского подхода к принятию и выполнению
решений
197
а) длительное обсуждение принимаемых решений; принятие решений с
учетом мнений широкого круга работников; быстрая реализация принятых
решений;
b)
длительное
обсуждение
принимаемых
решений;
высокая
личная
ответственность за принятые решения; корректировка решений в процессе их
реализации;
c) принятие решений с учетом мнений широкого круга работников; быстрая
реализация принятых решений; корректировка решений в процессе их
реализации;
d) длительное обсуждение принимаемых решений; быстрая реализация
принятых решений; высокая личная ответственность за принятые решения.
Задание 47. Города, где проводились главные эксперименты, результаты
которых легли в основу доктрины человеческих отношений
а) Филадельфия, Хоторн;
b) Филадельфия, Хьюстон;
c) Хоторн, Детройт;
d) Хоторн, Хьюстон.
Задание 48. Основные положения теории «У»
а) трата усилий на работу так же естественна, как игра и отдых; для людей
характерно
стремление
к
самостоятельности
и
самоконтролю;
демократичный стиль руководства обеспечивает максимальное раскрытие
возможностей человека;
b) для людей характерно стремление к самостоятельности и самоконтролю;
средний
человек
ответственность;
при
соответствующих
демократичный
стиль
условиях
стремится
руководства
искать
обеспечивает
максимальное раскрытие возможностей человека;
c) трата усилий на работу так же естественна, как игра и отдых; для людей
характерно стремление к самостоятельности и самоконтролю;
198
средний
человек
при
соответствующих
условиях
стремится
искать
ответственность;
d) трата усилий на работу так же естественна, как игра и отдых; средний
человек при соответствующих условиях стремится искать ответственность;
демократичный стиль руководства обеспечивает максимальное раскрытие
возможностей человека.
Задание 49. Автор теории оперантного обусловливания
а) В.Врум;
b) Б.Скиннер;
c) Дж.Адамс;
d) М.Портер.
Задание 50. Условия применения операционного анализа
а) сложность проблем и большое количество переменных; возможность
использования экономических показателей; неопределенность ситуации;
b) сложность проблем и большое количество переменных; неопределенность
ситуации; наличие компьютерной техники;
c) сложность проблем и большое количество переменных; возможность
использования экономических показателей; наличие компьютерной техники;
d) неопределенность ситуации; возможность использования экономических
показателей; наличие компьютерной техники.
Задание
51.
По
мнению
школы
человеческих
отношений,
к
направлениям деятельности отдела кадров относится:
a) проведение профессиональной ориентации;
b) анализ должностных обязанностей;
c) формирование учебных материалов;
d) все вышеперечисленное.
Задание 52. Потребность успеха означает, что:
a) такие
люди
рискуют
умеренно,
любят
ответственность за поиск решения проблемы;
199
брать
на
себя
личную
b) такие люди рискуют умеренно, бояться брать на себя личную
ответственность;
c) люди, испытывающие данную потребность, чрезмерно амбициозны и
больше интересуются лаврами, нежели проблемой;
d) люди, испытывающие данную потребность, не любят рисковать и брать на
себя ответственность за поиск решения проблемы.
Задание 53. Основатели школы человеческих отношений уверены, что
основная задача оценки персонала:
a) определение степени соответствия работника занимаемой им должности;
b) принятие кадровых решение на основе результатов оценки деятельности
персонала;
c) обеспечить организацию необходимой информацией о её сотрудниках;
d) все вышеперечисленное.
Задание 54. Трудовой потенциал работника – это:
a) совокупность
физических
и
интеллектуальных
качеств
человека,
определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности;
b) способность персонала совершенствоваться в процессе труда;
c) способность персонала достигать в определенных условиях существенных
результатов;
d) все вышеперечисленное.
Задание 55. Среди внутренних источников привлечения персонала
Э.Мэйо выделяет:
a) перераспределение заданий;
b) ротацию;
c) кадровый резерв;
d) лизинг персонала.
Задание 56. Расчет численности персонала по методу трудоемкости:
a)
200
b)
c)
d)
Задание 57. Вклад П.М. Керженцева в развитие науки управления
заключается в том, что он:
a) раскрыл ряд общеорганизационных признаков;
b) дает характеристику хорошему организатору;
c) вывел принцип экономии;
d) все вышеперечисленное.
Задание 58. Основатели школы человеческих отношений считают, что
пассивная кадровая политика:
a) характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов
развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания
влияния на неё;
b) связана с отсутствием у руководства организации программы действий в
отношении персонала;
c) характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов
развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания
влияния на нее;
d) руководство
осуществляет
контроль
за
симптомами
негативного
состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем.
Задание 59. Повышение квалификации обусловлено:
a) усложнением процесса управления;
b) постоянными изменениями во внешней среде организации;
c) освоением новых видов и сфер деятельности;
d) все вышеперечисленное.
201
Задание 60. Влияние условий работы на производительность труда
определил:
a) Г. Герцберг;
b) Ф. Тейлор;
c) Э. Мейо;
d) Мак – Клелланд.
Задание 61. М.П. Фоллет к направлениям деятельности отдела
социального развития относит:
a) предоставление социальных льгот;
b) организация отдыха работников;
c) выплата компенсаций при увольнениях;
d) все вышеперечисленное.
Задание 62. Потребности более высокой степени мотивируют работника,
если удовлетворенны хотя бы частично потребности более низких
ступеней. Это основное положение теории мотивации:
a) А. Маслоу (теория потребностей);
b) Г. Герцберг (двухфакторная теория);
c) Теория справедливости;
d) Теория ожиданий.
Задание 63. Основатели школы человеческих отношений считают,
субъектом оценки персонала может быть:
a) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому
сотруднику;
b) руководитель;
c) оцениваемое лицо;
d) все вышеперечисленное.
Задание 64. По мнению Э.Мэйо принцип адаптивности означает:
202
a) приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся
целям объекта управления и условиям его работы;
b) соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и
отечественным аналогам;
c) управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали
может осуществляться по различным каналам;
d) разделение труда в системе управления персоналом.
Задание 65. Интеграционный этап процесса адаптации длится:
a) до 2 лет;
b) до 3 лет;
c) до 4 лет;
d) до 5 лет.
Задание 66. Основатели школы человеческих отношений считают целью
планирования персонала:
a) своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества
и количества;
b) краткосрочное,
среднесрочное
долгосрочное
определение
количественного и качественного состава персонала;
c) рациональное использование кадрового потенциала;
d) поддержание эффективной работы персонала.
Задание 67. Сущность общеэкономического принципа нравственности Г.
Форда заключается в том, что:
a) доброта должна сочетаться с правосудием;
b) способность человеческого труда превращать вещества природы в
готовый товар;
c) человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него;
d) каждый ответственен за выполнение только своих функций и задач.
Задание 68. К принципам кадровой политики относится:
a) системность;
203
b)единство распорядительства;
c) неоднородность подхода к ситуации;
d)все вышеперечисленное.
Задание 69.К факторам, влияющим на эффективность обучения,
относится:
a) понимание целей обучения;
b)создание среды для обучения;
c) системность и непрерывность обучения;
d)все вышеперечисленное.
Задание 70. Принцип «скалярная цепь» А. Файоля означает:
a) работник должен получать приказы только от одного непосредственного
начальника;
b)иерархия власти от наивысшего руководства к наиболее низким уровням;
c) каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть
объединена единым планом и иметь одного руководителя;
d)полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.
Задание 71. К направлениям деятельности отдела профессионального
обучения, переподготовки и повышения квалификации относится:
a) учет и статистика по параграммам обучения;
b)формирование учебных материалов;
c) инструктаж работников;
d)все вышеперечисленное.
Задание
72.
Основатели
школы
человеческих
отношений
под
социальными потребностями понимают:
a) потребность
быть
принятым
в
коллективе,
доброжелательное отношение людей;
b)потребность работника в социальном пакете;
c) желание учувствовать в жизни организации;
d)потребность работника в дополнительных льготах.
204
получить
поддержку,
Задание 73. Цель оценки персонала:
a) мотивационная;
b)принятие разнообразных кадровых решений на основе результатов оценки
деятельности работников;
c) объективное определение степени соответствия работника занимаемой
должности;
d)все вышеперечисленное.
Задание 74. К административным методам управления персоналом не
относится:
a) установление госзаказов;
b)установление социальных норм поведения;
c) правовое регулирование;
d)утверждение методик и рекомендаций.
Задание 75. Процедура процесса отбора персонала включает:
a) тестирование;
b)заполнение анкеты;
c) медицинский осмотр;
d)все вышеперечисленное.
Задание 76. К источникам возникновения конфликтов относят:
a) противоборствующие интересы;
b)ценностные понятия;
c) нематериальные источники;
d)все вышеперечисленное.
Задание 77. Сущность доктрины «Социального человека» Э. Мэйо:
a) в процессе производственной деятельности необходимо устанавливать
между руководителями и работниками «человеческие отношения»;
b)руководители
межличностных
должны
постоянно
отношениях
отрабатывать
организационные,
205
и
использовать
технические
в
меры,
способствующие благотворному влиянию на сознание, психику, мораль
работников;
c) руководители
должны
постоянно
отрабатывать
и
использовать
в
межличностных отношениях экономические, социально - психологические
меры, способствующие благотворному влиянию на сознание, психику,
мораль работников и позволяющие добиваться высоких социально –
экономических результатов;
d)все вышеперечисленное.
Задание 78. К задачам кадровой политики относится:
a) формирование концепции оплаты труда, материального и морального
поощрения;
b)поддержание
постоянного
соответствия
подготовленности
кадров
требованиям производства;
c) учет социальных последствий реализации планов;
d)все вышеперечисленное.
Задание 79. На этапе карьеры «Продвижение» к физическим и
материальным потребностям относится:
a) безопасность существования;
b)высокий уровень оплаты труда;
c) интерес к другим источникам дохода;
d)достаточный уровень оплаты труда.
Задание 80. К внутренним факторам, влияющим на формирование
кадровой политики, относится:
a) экономическая конъюнктура;
b)требования законодательства;
c) особенности применяемой техники и технологии;
состояние рынка труда.
Задание 81. К направлениям деятельности отдела трудовых отношений
относится:
206
a) определение потребности в кадрах;
b) рассмотрение жалоб и споров;
c) введение в должность новых работников;
d) разработка системы оплаты труда.
Задание 82. Двухфакторная теория мотивации Г. Герцберга утверждает:
a) высокая зарплата, хорошие трудовые условия не создают сильной
мотивации, не приводят к значительному повышению эффективности труда;
b) уважение к сотруднику, учет его мнения, возможности саморазвития
являются сильными мотивационными факторами;
c) устойчивое удовлетворение сотрудников может быть достигнуто за счет
гигиенических, поддерживающих факторов;
d) работа человека самого на себя являются сильными мотивационными
факторами.
Задание 83. Процедура использования методов оценки персонала будет
эффективной при:
a) установлении четких «стандартов» результативности труда для каждой
должности;
b) обсуждении результатов оценки с работниками;
c) выработке процедуры проведения оценки результативности труда;
d) все вышеперечисленное.
Задание 84. Качество информации характеризуется:
a) полнотой и актуальностью;
b) достоверностью и точностью;
c) ценностью и полезностью;
d) все вышеперечисленное.
Задание
85.
К
достоинствам
внешних
кандидатов относится:
a) ослабление текучести кадров;
b) появление новых людей;
207
источников
привлечения
c) низкие затраты на привлечение кадров;
d) возможность планировать процесс привлечения кандидатов.
Задание 86. Метод планирования дополнительной потребности в
персонале:
a)
b)
c)
d)
Задание 87. К показателям, по которым выплачивается премия,
относится:
a) повышение качества;
b) рост курса акций компании ;
c) объем реализации;
d) все вышеперечисленное.
Задание 88. Реактивная кадровая политика:
a) характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов
развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания
влияния на неё;
b) связана с отсутствием у руководства организации программы действий в
отношении персонала;
c) характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов
развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания
влияния на нее;
d) руководство
осуществляет
контроль
за
симптомами
негативного
состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем.
Задание 89. Развитие персонала способствует:
a) работе с кадровым резервом;
b) выработке стратегии развития;
208
c) приобретение всеми сотрудниками возможностей роста;
d) планированию карьеры.
Задание 90. К способам оказания влияния относится:
a) путем угроз;
b) через идеи;
c) путем насилия;
d) все вышеперечисленное.
Задание 91. К кадровым функциям относятся:
a) трудоустройство;
b) функция делопроизводства;
c) административная;
d) все вышеперечисленное.
Задание 92. Высокий социальный статус – это пример:
a) социальной потребности;
b) потребности в признании;
c) потребности в безопасности;
d) все вышеперечисленное.
Задание 93. Объект оценки персонала:
a) то лицо, которое оценивает;
b) тот, кого оценивают;
c) продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки;
d) деятельность работника.
Задание 94. В зависимости от участия в производственном процессе
персонал подразделяется на категории:
a) специалисты и руководители низшего уровня;
b) промышленно – производственный и непромышленный персонал;
c) рабочие и служащие;
d) рабочие и руководители высшего уровня.
209
Задание 95. На организационно – административную адаптацию влияют
факторы:
a) организационная структура организации и профессиональная структура
коллектива;
b) размеры заработной платы;
c) правила трудового распорядка и система организации труда;
d) формы общения в нерабочее время.
Задание 96. С помощью кадрового планирования определяется:
a) как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;
b) каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
c) сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;
d) все вышеперечисленное.
Задание 97. К принципам Ф. Тейлора относится:
a) системный подход к обучению;
b) стабильность рабочего места;
c) инициатива;
d) все вышеперечисленное.
Задание 98. К внешним факторам, влияющим на формирование
кадровой политики, относится:
a) интересы менеджеров;
b) интересы местных властей;
c) интересы собственников;
d) интересы коллектива.
Задание 99. К способам организации обучения без отрыва от
производства не относится:
a) коучинг и тренажеры;
b) работа на конференциях и семинарах;
c) использование рабочих инструкций и ротация;
210
d) чередование действий и операций.
Задание 100. Основатели школы человеческих отношений к принципам
кадрового планирования относят:
a) материальная заинтересованность в выполнении работ с меньшим числом
исполнителей;
b) соответствие требованиям трудового законодательства;
c) потенциальной имитации;
d) все вышеперечисленное.
Спецификация педагогических тестовых материалов
Цель создания педагогических тестовых заданий – проверка
остаточных знаний.
Перечень исходных материалов, используемых при
разработке
педагогических тестовых заданий – ГОС и программа дисциплины
«Менеджмент».
Наименование подхода к разработке педагогических тестовых
материалов – критериально – ориентированный.
Число заданий в каждом варианте ПТМ- 100.
Вес каждого задания – 1 балл.
Ориентировочное время, необходимое на выполнение теста - 45
минут.
Ответы на тестовые задания
Задания
Ответы
Задания
Ответ
Задания
Ответы
1
c
36
c
71
d
2
c
37
b
72
a
3
a
38
a
73
d
211
4
c
39
c
74
b
5
b
40
a
75
d
6
b
41
a
76
d
7
d
42
c
77
d
8
d
43
a
78
a
9
d
44
b
79
b
10
а
45
d
80
c
11
d
46
a
81
b
12
b
47
a
82
a
13
d
48
c
83
d
14
a
49
b
84
d
15
a
50
c
85
b
16
d
51
a
86
c
17
b
52
a
87
d
18
b
53
c
88
d
19
a
54
d
89
c
20
c
55
d
90
d
21
a
56
d
91
d
22
d
57
d
92
c
23
d
58
b
93
c
24
d
59
d
94
d
25
d
60
c
95
a
26
c
61
d
96
c
27
c
62
a
97
c
28
d
63
d
98
c
29
b
64
a
99
d
30
d
65
a
100
c
31
b
66
b
32
b
67
c
33
b
68
d
34
c
69
d
35
d
70
b
212
Правила оценки тестов
Оценка
Число точных ответов в варианте
Отлично
8 и более из 10
Хорошо
7 из 10
Удовлетворительно
6 из 10
Не удовлетворительно
Пять и менее из 10
213
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнереченск
2010
214
Основная литература
1. Вердиева, Ю. Н. Менеджмент : учебно-методический комплекс / Ю. Н.
Вердиева. - Владивосток : ДВГТУ, 2007.
2. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. - 4-е изд.,
перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с.
3. Одинцов, А. А. Менеджмент организации: введение в специальность /
А. А. Одинцов. - М. : Академия, 2008. - 240 с.
Дополнительная литература
1. Большакова, А. С. Менеджмент: стратегия успеха / А. С. Большакова. СПб. : ИД «Литера», 2002. - 224 с.
2. Вершигора, Е. Е. Менеджмент / Е. Е. Вершигора. - 2-е изд., испр. и доп.
- М. : ИНФРА-М, 2001. - 283 с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.
4. Галенко, В. П. Менеджмент : учебник / В. П. Галенко, А. И. Рахманов,
О. А. Страхова. - 2-е изд. - СПб : Питер, 2003. - 224 с.
5. Герчикова, И. Н. Менеджмент. Практикум : учебное пособие / И. Н.
Герчикова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 799 с.
6. Гребцова, В. Е. Менеджмент : учебное пособие / В. Е. Гребцова. Ростов н/Д : Феникс, 2000. - 288 с.
7. Грибов, В. Д. Менеджмент в малом бизнесе / В. Д. Грибов. - М. :
Финансы и статистика, 1999. - 128 с.
8. Зинов, В. Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение / В. Г.
Зинов. - М. : Дело, 2005. - 496 с.
9. Менеджмент : учебник / под ред.: В. В. Томилова. - М. : Юрайт-Издат,
2003. - 591 с.
10.
Менеджмент организации: современные технологии : учебное
пособие / под ред.: Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатоваа. - Ростов н/Д : Феникс,
2002. - 478 с
215
11.
Молл, Е. Г. Менеджмент: организационное поведение : учебное
пособие / Е. Г. Молл. - М. : Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
12.
Смолкин, А. М. Менеджмент. Основы организации : учебник / А.
М. Смолкин. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 248 с.
13.
Тронин, Ю. Н. Менеджмент и проектирование фирмы : учебное
пособие / Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 415 с.
14.
Цыпкин, Ю. А. Менеджмент в АПК : учебное пособие / Ю. А.
Цыпкин , А. Н. Люкшинов. - М. : Мир, 2007. - 264 с.
Электронные ресурсы
1. http://znanium.com/bookread.php?book=184015
Добрина,
Н. А.
Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Н.А.
Добрина, Ю.В. Щербакова. - М.: Альфа-М : ИНФРА-М, 2009. - 288 с.
2. http://znanium.com/bookread.php?book=138908
Дорофеев, В. Д.
Менеджмент : учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю.
Шестопал. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 440 с.
3. http://znanium.com/bookread.php?book=134697
Переверзев, М. П.
Менеджмент : учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский;
под общ. ред.: М.П. Переверзева. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 288 с.
4. http://znanium.com/bookread.php?book=131628
Райченко, А. В.
Менеджмент : учебное пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. - М. : Форум,
2007. - 368 с.
216
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дальневосточный государственный технический университет
(ДВПИ имени В.В.Куйбышева)
Дальнереченский социально-экономический институт (филиал)
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
080502.65 Экономика и управление на предприятии (по отраслям)
г. Дальнереченск
2010
217
Бюрократические организации (bureaucratic organizations) — одна из
областей классического направления менеджмента, в котором основное
внимание уделяется безличному, рациональному управлению посредством
четкого
определения
должностных
обязанностей
и
ответственности
сотрудников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и
управления.
Бюрократия (bureaucracy) — тип организации, для которой характерно
специализированное разделение труда, четкая управленческая иерархия,
правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма,
основанные на компетентности сотрудника.
Валентность —
ценность
предполагаемая
степень
поощрения или
вознаграждения —
относительного
это
удовлетворения или
неудовлетворения, возникающая вследствие получения
определенного
вознаграждения.
Власть (power) — возможность действовать или способность воздействовать
на
ситуацию
или
поведение
других
людей.
Влияние (influence) — поведение какого-либо человека, которое изменяет
отношение и чувства к нему других людей.
Внешнее
вознаграждение —
это
тип
поощрения,
предоставляемый
организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда).
Внутреннее вознаграждение — вознаграждение, предоставляемое самим
процессом труда (чувство достижения результата, содержательности и
значимости выполняемой работы, самоуважения, общение с коллегами,
возникающее в процессе работы).
Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя, служащее
для побуждения людей к эффективной деятельности.
Гигиенические факторы (hygiene factors) — согласно двухфакторной
теории Герцберга, это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу
218
деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность,
но не может активно мотивировать поведение.
Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования
труда, компенсация трудового вклада работников в деятельность фирмы,
инструмент воздействия на эффективность труда работника.
Индивид — единичный представитель человеческого вида.
Классическая школа управления (classical school of management) — подход
к
управлению,
сложившийся
на
раннем
этапе
и
основанный
на
идентификации общих принципов для их рационального использования в
организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать
лучшую систему организации путем определения основных функций данного
бизнеса.
Коммуникация /латин. - делаю общим, связываю, общаюсь/ - передача
информации между людьми в процессе их совместной деятельности.
Конкуренция - 1. Соперничество на каком-либо поприще между
отдельными лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели
каждый для себя лично, в частности, между предпринимателями - за
большую долю прибыли, за рынки сбыта, за источники сырья. 2.
Экономический
процесс
взаимодействия,
взаимосвязи
и
борьбы,
коммуникаций субъектов рыночной системы в процессе создания, сбыта и
потребления материальных и духовных благ. 3. Соперничество между
производителями, заставляет сокращать издержки производства, цены,
увеличивать объем сбыта, улучшать качество.
Контроль
(controlling)
—
управленческая функция, предполагающая
наблюдение за действиями сотрудников, точным следованием организации
по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также
внесением
необходимых
корректив.
Конфликт (conflict) — несогласие между двумя или более сторонами
(лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы
219
были приняты именно ее взгляды или. цели, и помешать другой стороне
сделать то же самое.
Лидерство
(руководство)
предполагающая
(leading)
использование
—
влияния
управленческая
менеджера
для
функция,
мотивации
сотрудников к достижению целей организации.
Личность — человек в совокупности его социальных, приобретенных
качеств.
Мотив — это осознанное побуждение к достижению конкретной цели,
понимаемое индивидом, как личностная необходимость, личностный смысл
поступка.
Менеджмент (management) — эффективное и производительное достижение
целей организации посредством планирования, организации, лидерства
(руководства) и контроля над ресурсами организации.
Модель Портера—Лоулера (Porter-Lawler model) — ситуационная теория
мотивации,
объединяющая
справедливости.
Включает
элементы
пять
теории
ожиданий
переменных:
усилия,
и
теории
ожидания,
результативность, вознаграждение, удовлетворение.
Мотив труда — внутреннее побуждение к деятельности, связанное с
удовлетворением определенных потребностей.
Мотивационное
ядро —
группа
ведущих
мотивов,
определяющих
поведение работника.
Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности
(т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
Мотивировка — оправдательные высказывания по поводу совершенного
действия.
Намерение — сознательно принимаемое решение достичь определенной
цели с отчетливым представлением средств и способов действия.
220
Организация
труда —
система
научно
обоснованных
мероприятий,
направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования
работника в процессе производства, способствующего достижению высокой
результативности трудовой деятельности.
Партисипативное управление — программы вознаграждения за труд,
стремящиеся
усилить
внутреннюю
мотивацию
и
заинтересованность
работников в трудовом процессе, путем расширения их полномочий в
деятельности фирмы. Включают в себя: участие работников в прибылях и
собственности; участие работников в доходах; участие работников в
управлении.
Побуждение —
это
ощущение
недостатка
в
чем-либо,
имеющее
определенную направленность.
Потребности (needs) — психологический или физиологический дефицит
чего-либо, отраженный в восприятии человека.
Потребность — это осознание отсутствия чего-либо вызывающего у
человека побуждение к действию.
Предприниматель — это лицо, которое вкладывает собственные средства в
организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с его
результатами.
Предпринимательство — основной вид самостоятельной хозяйственной
деятельности
(производственной или
коммерческой),
осуществляемой
физическими и юридическими лицами от своего имени и на свой риск на
постоянной основе.
Процессуальные теории мотивации — теории, основывающиеся на
поведении людей с учетом их восприятии, познания и посвященные процессу
мотивации,
описанию
и
предсказанию
результатов
мотивационного
процесса.
Самоактуализация (самовыражение) — это потребность в реализации
своих потенциальных возможностей и росте как личности.
221
Сила мотива — степень актуальности той или иной потребности для
работника.
Система (system) — единство, состоящее из взаимозависимых частей,
каждая
из
которых
привносит
что-то
конкретное
в
уникальные
характеристики целого. Организации считаются открытыми системами,
потому
что
динамично
взаимодействуют
с
внешней
средой.
Ситуационная теория мотивации {process theory of motivation) — модель
мотивации, основанная на предположении, что поведение человека является
функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной
ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.
Ситуационный подход (contingency approach) — модель руководства, в
которой рассматриваются взаимосвязи стилей лидерства и сложившейся в
организации
ситуации.
Содержательные теории мотивации (content theory of motivation) — теория
мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те
потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий
относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак-Клелланда.
Содержательные теории мотивации — теории, старающиеся определить
потребности людей, побуждающие их к действию, и основное внимание
уделяющие анализу факторов, лежащих в основе мотивации.
Социальная политика предприятия — комплекс мероприятий, связанных
с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат
социального характера.
Социальное партнерство — система взаимоотношений между работниками,
работодателями, органами государственной власти, органами местного
самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов
работников
и
работодателей
по
вопросам
регулирования
отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.
222
трудовых
Стимулирование
труда —
внешнее
побуждение,
элемент
трудовой
ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью
побуждения его к эффективной трудовой деятельности.
Теория X (theory X) — термин Дугласа Мак-Грегора, относящийся к оценке
автократического руководителя. Такой руководитель считает, что люди не
любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими
руководили,
хотят
защищенности. Главный
вывод
—
людей
принуждать
надо
работать.
Теория Y (theory Y) — термин Дугласа Мак-Грегора. В соответствии с этой
теорией при определенных условиях люди будут стремиться к работе, тогда
как преданность целям организации является функцией вознаграждений,
связанных с достижением цели. Согласно этой теории, большая часть
населения
обладает
творческим
потенциалом.
Теория Z (theory Z) — концепция менеджмента, объединяющая японские и
североамериканские
методы
управления.
Теория ожидания (expectancy theory) — наличие у человека активных
потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации
на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его
действия
обязательно
приведут
к
достижению
этой
цели.
Теория справедливости (equity theory) — ситуационная теория мотивации,
согласно которой люди субъективным образом определяют; отношение
ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилим и сопоставляют
полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми,
выполняющими аналогичную работу.
Управление по целям (management by objectives МВО) — метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотруд- никами
целей для каждого отдела, проекта и работника, используе- мых для
наблюдения за последующими результатами деятельности организации.
223
Хоторнский
эксперимент
(Hawthorne
experiments)
—
эксперимент,
проводившийся во второй половине 20-х гг. XX в. на заводе Хоторна в
Чикаго Элтоном Мэйо. Эксперименты показали, что поведенческие факторы
и взаимоотношения в коллективе оказывают на производительность труда не
меньшее влияние, чем гигиенические условия труда (освещенность,
температура воздуха, заработная плата и т. п.). Результаты хоторнских
экспериментов имели очень важное значение для развития теории
менеджмента и становления школы человеческих отношений.
Цели (objectives) — в организации это конкретные конечные состояния или
искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе.
Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Школа научного управления (SCIENTIFIC MANAGEMENT SCHOOL) первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд
может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и
анализ так, чтобы он стал более эффективным.
Школа поведенческих бихевиористких наук (BEHAVIORAL SCIENCE
SCHOOL) - концептуальный подход к управлению, который вырос из
движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой
войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии.
Поведенческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью
реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к
проектированию организации и управлению ими, повышая тем самым их
эффективность.
Школа научного управления (MANAGEMENTSCIENCE SCHOOL) подход к управлению, для которого характерны применения научного
метода,
моделей
и
системной
количественным
ориентации.
Иногда
называется
подходом.
Школа человеческих отношений (HUMAN RELATIONS SCHOOL) исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого
224
находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в
процессе работы. Известными исследователями этого направления были
Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.
Экономическая эффективность — это получение больших результатов при
тех же затратах или снижение затрат, при получении того же результата.
225