Тезисы выступления на круглом столе - bts

Круглый стол «РЕГЛАМЕНТЫ И СТАНДАРТЫ КОМПАНИИ: ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ».
«СТАНДАРТЫ СЕРВИСА, ИЛИ КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ПЕРСОНАЛА»
Калабина Светлана Юрьевна,
директор Компании «Бюро Технологий Сервиса»
www.bts-piter.ru
svk@bts-piter.ru
3 истории из жизни.
«А кто его знает, о чем он мечтает…» С постоянным клиентом, случайно
заходит разговор о продукции, которую он никогда не покупал и Клиент открывает
для себя много нового – оказывается, Компания продает еще и это, а он в течение
года делал закупки у конкурентов.
«Научите менеджеров, не есть на стенде». Компания готовится к работе на
выставке. «Они хорошо ведут переговоры, объясните им, что на стенде нужно
работать и нельзя есть, пить, разговаривать по мобильному. Еще объясните, что
нужно раздавать рекламную продукцию потенциальным клиентам, а после выставки
отрабатывать все полученные контакты».
«Старый друг лучше новых двух». В компании опытные, хорошо
общающиеся с клиентами менеджеры. «Наши менеджеры не хотят работать со
старыми клиентами. Мы говорим, чтобы менеджеры регулярно о них вспоминали,
поддерживали отношения. Иногда происходит так, что обращается Клиент,
начинается работа над заказом и параллельно разборки, по поводу того, что с этим
Клиентом оказывается год назад, работал другой менеджер и Клиент, естественно
его».
Знакомые ситуации?
Руководители удивляются, проведены тренинги, сотрудники обучены и,
заработная плата привязана к объему продаж, да и сам объем продаж не падает. А
при ближайшем рассмотрении оказывается, что высока текучесть клиентов;
ожидаемые результаты рекламных и PR акций не оправдываются; менеджеров
приходится уговаривать делать элементарные вещи, которые понятны, не требуют
особых усилий и приведут к увеличению продаж. Прямых убытков вроде нет, но
есть недополученная прибыль.
За последний год мы провели более 40 Клиентских Аудитов1 в фирмах и
В2С, и В2С. Менеджеры, которых где-то называют консультантами, где-то
продавцами, независимо от компании, в ходе первичного общения абсолютно
типичное поведение. Большинство из них, бодро здоровались и представляли свои
фирмы. Но дальше, когда наступали ключевые моменты продажи: выяснения, зачем
же человек к ним обратился; презентации своей фирмы и её продукции всё
оказывалось не так браво. И если говорить о «прохождении» типовых этапов продаж
(не изобретая велосипед), – очень много упущенных возможностей. Менеджеры,
исследуемых компаний в своем большинстве:
 не умеют задавать вопросы;
 «вываливают» по первому требованию всю мыслимую и немыслимую
информацию на голову Клиенту;
 не контролируют понимание;
 не рассказывают о преимуществах своих компаний, дополнительных
услугах и преференциях для Клиентов, пока те сами об этом не
спросят;
 не всегда удачно завершают разговор.
1
Клиентский аудит – взгляд на компанию со стороны, исследование с точки зрения
Клиента, в основе лежит технология «Тайный покупатель».
 Бюро Технологий Сервиса
1
Круглый стол «РЕГЛАМЕНТЫ И СТАНДАРТЫ КОМПАНИИ: ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ».
Рис. 1. Поведение сотрудников компаний при первичном общении с Клиентом.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Сотрудник
поздоровался,
представил
Компанию
*
Выяснение
потребностей
Клиента*
Знание
ассортимента
товара *
Управляет
разговором
менеджер
Менеджер
предоставил
информацию о
возможностях,
услугах,
преимуществах
Компании
Менеджер
попрощался
Параметры «Выяснение потребностей Клиента» и «Знание ассортимента товара»
оценивались по 10-ти бальной шкале.
Колоссальные ресурсы – интеллектуальные, временные, материальные,
потраченные на организацию, развитие и продвижение бизнеса находятся в руках у
персонала Компании.
Подсчитайте, сколько денег теряется каждый день только потому, что Ваш
сотрудник:
 не занес Клиента в базу данных;
 решил, что Клиент и так все знает;
 не напомнил Клиенту о существовании Компании;
 не удовлетворил основную потребность большинства людей –
потребность во внимании и человеческом отношении?
Выполняется то, что контролируется. А контролировать можно, только зная с чем
сравнивать, зная критерии оценки. Критерии оценки задаются с помощью
стандартов и регламентов.
Что делать?
Провести ревизию регламентов, правил и процедур (стандартов) работы с
Клиентами (если они существуют). Не ограничиваться типовыми речевыми
модулями на приветствие и прощание. Редко, позвонив в какую-нибудь фирму, не
услышишь – «Здравствуйте, фирма …», или же – «Откуда Вы о нас узнали…». При
входе в торговые залы магазинов все чаще слышим: «Добрый день…». Это
стандарты поведенческого сервиса. Практика показывает, что чаще всего этими
приветственными речевыми стандартами все и заканчивается.
 Бюро Технологий Сервиса
2
Круглый стол «РЕГЛАМЕНТЫ И СТАНДАРТЫ КОМПАНИИ: ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ».
Важно помнить, что кроме поведенческих стандартов взаимодействия с
Клиентами существуют и структурные, например стандарты на:
 Информирование. Перечень минимально необходимой обязательной
информации, которую менеджер обязан выдать о своей компании, о её
товарах и услугах.
 Правила работы с постоянными Клиентами. Перечень обязательных
действий, направленных на поддержание лояльности Клиентов, с четко
обозначенными временными рамками.
Регламентация, стандартизация деятельности Компании – задача системная.
Стандарты и регламенты: дань моде или осознанная необходимость.
Типовое приветствие и вопрос, откуда клиент узнал о Компании – модное
веяние на современном рынке. Не все компании отдают себе отчет, зачем они это
делают. Так теперь принято. И это уже хорошо.
Как же использовать модную тенденцию разработки и внедрения
внутрифирменных стандартов и регламентов на благо компании, на повышение её
клиентоориентированности и как следствие, прибыльности?
В первую очередь, ответить на вопрос – «Зачем?».
Во вторую очередь, ответить на вопрос – «Что мы с этим будем делать?».
Если руководство компании:
 не готово обучать персонал принятым стандартам, предварительно
разъяснив, какую выгоду это дает именно сотрудникам;
 считает, что самим можно и не исполнять принятые правила;
 не расположено регулярно контролировать выполнение стандартов;
 хочет использовать стандарты как еще один репрессивный механизм;
 не задумывалось, как привязать исполнение стандартов к системе
мотивации и оплаты труда –
тогда нужно ограничиться типовым «Добрый день, компания…» и на этом
успокоиться.
В третью очередь, понять, что нужно стандартизировать и
регламентировать. Стоит уделить пристальное внимание не правилам приветствия и
прощания (хотя они тоже очень важны), а тому, что находится между ними. Для
этого полезно посмотреть на весь процесс взаимодействия с Клиентом с его,
Клиентской точки зрения. Нужно пройти весь путь от начала и до конца.
Позвонить в компанию и попытаться купить у менеджеров, то, что покупают
клиенты. Прийти в торговый зал и получить у специалистов фирмы необходимую
информацию о товаре. Получить товар на складе.
Предоставить в бухгалтерию документы, которые будут отвечать всем
требованиям.
Определить те моменты, те этапы в обслуживании и общении, где:
 не удобно;
 не понятно;
 приходится «добывать» информацию;
 потеряно неоправданно много времени;
 возникает волнение по поводу судьбы сделанного заказа;
 и т.д. и т.п.
Стоит прочувствовать, какие барьеры стоят на пути Клиента, что мешает ему
донести деньги до кассы компании. Через какие препоны он больше никогда не
захочет пробираться, даже если цена будет ниже чему конкурентов.
 Бюро Технологий Сервиса
3
Круглый стол «РЕГЛАМЕНТЫ И СТАНДАРТЫ КОМПАНИИ: ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ».
Полезно посмотреть на техпроцесс фирмы с точки зрения пресловутых
потребностей клиента. При этом очень важно помнить, что на каждом этапе,
особенно если это не непосредственная покупка в торговом зале магазина, у
клиента потребности разные.
А потом дело за малым. Нужно не думая, что всё всем и так понятно, не
говоря «у нас и так всё хорошо», прописать и очень подробно правила поведения
(действия) для персонала компании на каждом этапе, учитывая, что в данный
момент особенно важно для Клиента.
Из стандартов взаимодействия с клиентами вытекают внутрифирменные
стандарты, стандарты взаимодействия персонала друг с другом, обеспечивающие
качественное обслуживание клиентов, но это тема другого разговора
После того, как правила, процедуры прописаны, наступает самый сложный
момент. Необходимо все это внедрить. При внедрении у каждой компании
возникает масса проблем. Прежде чем приниматься за использование в реальной
жизни стандартов взаимодействия с клиентами, обязательно нужно определить
риски, с которыми столкнется компания. Оценивая риски, стоит обратить особое
внимание на их носителей, формы проявления, возможные способы их
нивелирования. Чем подробнее описаны риски, тем меньше подводных камней
будет на пути внедрения стандартизации.
Самый типовой риск – нежелание сотрудников исполнять принятые
стандарты. Проявления могут быть самые разные – от прямого неповиновения до
скрытого саботажа.
Самый редко учитываемый риск – Клиенты, которые привыкли к другой
технологии взаимодействия с компанией.
Стандарты и регламенты должны защитить от неудобств и Клиента и
сотрудников компании, только тогда это хорошие стандарты, созданные для того,
чтобы повысить клиентоориентированность компании, а не для галочки и в угоду
моде.
Информация к размышлению.







Ответьте на ряд вопросов, применительно к своей Компании:
Как Вы думаете, Клиенты удовлетворены качеством работы Компании?
Есть ли в Компании специально разработанные, утвержденные и обязательные в
использовании, контролируемые стандарты взаимодействия персонала с
Клиентами?
Текучесть постоянных Клиентов меньше 10%?
Система мотивации и оплаты труда персонала связна с соблюдением правил,
технологий и стандартов работы с Клиентами?
Как Вы думаете, ориентирован ли на Клиента персонал Компании?
Сотрудники Компании скорее работает на удержание Клиента, а не на сумму
разовой сделки?
Часто ли в Компании оценивается удовлетворенность Клиентов качеством
товаров, услуг и обслуживания? (А если оценивается, то на что влияют
результаты этой оценки?)
Вы ответили больше чем на 5 вопросов утвердительно? Тогда, как в рекламе – «мы
идем к Вам!».
А если нет?
P. S. "… Но можно этого и не делать. Если Вас не интересует результат". М.М.
Жванецкий
 Бюро Технологий Сервиса
4