Кризисы и кризы в жизни фирмы . В прошлом номере журнала мы говорили о « болезни « роста фирмы , которую как правило все фирмы переживают , переходя из категории «малого бизнеса « в « средний « , да и из среднего в большой . Однако «болезней» у фирмы , как у очень сложного организма , может быть гораздо больше , их принято в теории и практике менеджмента называть кризисами . Об одном из них , в который так же обязательно время от времени с различной остротой течения событий попадают в первую очередь успешные фирмы , мы расскажем в этой статье. Любая из фирм , которая стремится стать всё более и более успешной , расширять своё присутствие на рынке , становиться лидером… словом , больше зарабатывать , неизбежно вынуждена совершать следующие действия : расширять штаты управляющего персонала , открывать филиалы и дополнительные офисы , начинать достаточно рискованные инвестиционные проекты , внедрять суперсовременные методы работы с персоналом , хорошо вознаграждать работу TOP –менеджеров , публично проводить спонсорские акции , тесно сотрудничать с органами власти и самоуправления и многое другое , что необходимо делать с точки современной философии ведения бизнеса . Однако по мере совершения «правильных дел « , на другом полюсе начинают накапливаться маленькие проблемы , которые постепенно перерастают в большие , начинают поражать все основные бизнес-процессы фирмы , т. е начинает развиваться кризис , который может перерасти , говоря медицинским языком , в «криз « с необратимыми последствиями . Что же это за вполне объективные маленькие проблемы , постепенно отравляющие большой организм фирмы ? Во-первых , отрыв вышестоящего руководства от конкретной работы отдельных подразделений , которые начинают самостоятельно развиваться в лучшем случае по алгоритму « работаем так , как нам кажется это должно быть « , а чаще всего по алгоритму « работаем так , как нам это удобно и выгодно сейчас «. Или наоборот – отдалённые и обособленные подразделения так зажимают , что они , зная конкретную ситуацию у себя в регионе , не могут никак влиять на свои бизнес-процессы и вынуждены работать «под диктовку» , длительно согласуя любую мелочную инициативу. При этом наиболее «активные и сознательные товарищи» будут протестовать против такого подхода , в подразделениях начнутся конфликты и увольнения активистов ( их т.н. «болото « будет всеми силами отторгать , а консервативные начальники - выживать ) , хороших специалистов будут переманивать к себе конкуренты. . Во –вторых , несмотря на возросшую в период рыночных побед маркетинговую активность , острота восприятия ситуации на рынке начинает со временем падать ( а зачем «агрессивным лидерам « улавливать нюансы ? ) , какие-то изменения начинают не попадать в поле зрения , а в это время конкуренты делают прорывы, да и иногда и «чёрным пиаром» могут не побрезговать . В –третьих , рискованные инвестиционные проекты , с ростом их количества , резко повышают коммерческие риски предприятия , снижают его финансовую устойчивость ( много кредитов и много обязательных платежей по ним ) . В –четвёртых , сотрудники , привыкшие «жить хорошо» по накатанному пути , начинают сопротивляться внедряемым сверху каким-либо изменениям , выражают открытое недовольство руководству при возникновении даже небольших проблем , ущемляющих их личные интересы . В –пятых , клиенты , даже постоянные и преданные , начинают ощущать формализм и равнодушие в отношениях , появления всё большего количества ошибок ( ведь на пике успеха клиентов становится очень много , где уж тут за всеми уследишь ) , «торомзнутость « в принятии решений . Появляются и другие «проблемки « , если вовремя не углядеть наступление кризиса : пристальное внимание « контролирующих « чиновников к работе фирмы ( по принципу : когда хорошо - маяки и передовики , а если откуда-то жалобы начали поступать - так и знать не знали !) , появление желающих «войти в долю « или купить бизнес , и многие другие. Спираль проблем , без внимания к ним , может раскручиваться . Что делать в таких случаях ( извечный русский вопрос) ? Ответы на первый взгляд просты : знать, что такие кризисы развития неизбежны , постоянно анализировать ситуацию и своевременно чувствовать их наступление , своевременно принимать активные и решительные меры , направленные на изменение положения дел . Т.е. должны работать механизмы инновационного менеджмента. Такие механизмы нужно применять во всех плоскостях работы фирмы : организации её внутренней структуры и организации бизнес-процессов , управления маркетингом , производством , сбытом финансами и персоналом . И рецепты лечения должны быть индивидуальные . Да и «врача « ( т.е. консультанта по управлению бизнесом !) не грех пригласить вовремя со стороны . Важно не упустить ситуацию , не «раскачать « персонал и обстановку в фирме , не упустить рынок и бизнес, не допустить наступления криза. Великий менеджер Дж. Уэлч , многолетний президент корпорации «Дженерал Электрикс « не зря говорил , что самая большая опасность для фирмы …её успех на рынке , потому что вовремя не совершив дальнейшие изменения , можно в конце концов быстро Потерять любой хорошо налаженный бизнес М.А. Гольдберг , Генеральный директор ЦДО «Сфера»