Вопрос о конкуренции тесно связан с вопросом мотивации

К ВОПРОСУ О КОНКУРЕНЦИИ
Конкуренция персонала: «хорошо это или плохо?», «каким должно быть к ней
отношение собственников и руководства компании?», «как вести себя наемным
работникам в условиях жесткой конкуренции»? Попробуем разобраться. Под
«конкуренцией персонала» цивилизованное общество понимает не «хождение по
головам», плетение интриг и угодничество, а честную борьбу профессионалов. В
любой компании существуют работники, заинтересованные в постоянном
профессиональном развитии, самообразовании, тайм менеджменте, готовые
«подставить плечо», взять в случае форс мажорных обстоятельств сверхурочную
работу. Есть и некий балласт - работники, чьи основные интересы лежат вне
сферы профессиональной деятельности. Они никогда не проявляют инициативы,
не бывают новаторами идей, уходят ровно в шесть, используют Internet и телефон
в личных целях. Логично, когда
дальновидный руководитель замечает и
поощряет профессионалов, а от неконкурентоспособного персонала пытается
избавиться.
Таким образом, вопрос о
конкуренции персонала переходит к вопросу о
мотивации персонала.
В частности в Западных странах для разрешения проблем соответствия
эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты
используется система «Pay for Performance» — «плата за исполнение». Под PFP
понимается применение любых способов оплаты труда, при которых
вознаграждение,
получаемое
работником,
зависит
от индивидуальных
и групповых различий в выполнении деятельности. Например определенный
процент от прибыли
или премии за выполнение поставленных целей (использует 61% компаний).
Плюсы этой системы очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает
сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику
и компании.
Типичная
PFP-программа
повышает
организационную
продуктивность
на 5 —
49%, а доходы
сотрудников —
на 3 —
29%.
Не выдерживающих конкуренции заменяют новые сотрудники с подходящей
философией.
Часто сомнению подвергается
факт, объективности оценки сотрудника,
выполняющими свою работу. Это, безусловно, одна из главных трудностей,
возникающих при PFP. Компания должна использовать независимые методы
оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях.
Например, проводить профессиональную аттестацию. Это позволит оптимально
перераспределить средства в рамках фонда заработной платы, сократить
малоэффективные
структурные
подразделения.
Существует прямо противоположное мнение о том, что конкуренция среди
сотрудников, наносит непоправимый удар по командной работе (хотя сейчас все
чаще применяются именно «командные вознаграждения»).
Тем не менее,
большинство западные компаний культивируют конкуренцию, при приеме на
работу учитываются не только опыт и деловые качества, а степень родства и
знакомства, т.к. считают, что семейные и дружеские связи препятствуют ей.
Наиболее жесткую модель капитализма примеряют японские предприниматели.
Например, Ходзо Хасэгава, президент и основатель корпорации «Global-Dining»,
убежден, что беспощадная конкуренция среди сотрудников, а также суровая
кадровая политика являются залогом создания сильной компании и, в конечном
счете, оздоровления японской экономики. У себя в корпорации Хасэгава платит
сотрудникам в зависимости от того, как они работают. Один из молодых
менеджеров, которому только исполнилось 27 лет, в год зарабатывает более
$150000.
Тех, кто не справляется, увольняют. "Нам нужны только такие
работники, кто, подобно акуле, вынужденной двигаться, чтобы жить, неустанно
стремятся к самосовершенствованию и достижению все более и более высоких
целей", - говорит 50-летний Хасэгава. Что же делать нам, «простым смертным
профессионалам», попадающим в компанию в условия жесткой конкуренции?
Во время испытательного срока эффективнее всего «держать ушки на макушке, а
рот – на замочке». Важно изучить все, что касается компании, ее философии и
политики. Занять нейтральную позицию и собирать всю информацию, какую
возможно. Понять, что именно от Вас ожидают и в какие сроки, а также, цели и
намерения компании. Идеи, относительно эффективных изменений стоит вносить
позже, когда новичок докажет, что к его мнению стоит прислушаться. Негативно
воспринимаются, обычно, фразы, типа: «В компании X, где я раньше работал,
делали так…».. Вот самые основные правила успешной поведенческой модели:
1. Погружение в дела компании. Не тратьте свободное время на личные звонки и
дела.
2. Демонстрация инициативы. Выполняйте дополнительные задания, которые
никому не хочется делать.
3. Выполнение своих обязанностей в срок или досрочно. Репутация ответственного
работника все равно, что счет в банке.
4. Признание своих ошибок.
5. Неукоснительное соблюдение гласных и негласных правил и норм компании,
включая такие «мелочи» как стиль одежды.
6. Сдержанность в общении. Конфиденциальная информация компании
относительно должностных окладов, напряженных служебных отношений,
упомянутая на дружеской пирушке может стать «поцелуем смерти».
Особое внимание стоит уделить налаживанию хороших отношений с остальными
сотрудниками. Держитесь как можно дальше от внутренних отношений руководства.
Свои жалобы лучше выражать в виде конструктивных предложений или вопросов.
Избегайте высказывать свои наблюдения, мнения или критические замечания о
служащих, работающих до вас. Участие в мероприятиях офиса или компании очень
полезно. Постарайтесь «вычислить» и установить дружеские отношения с теми, кого
считают наиболее компетентным, к советам которого прибегают.
В ситуациях, связанных с конкуренцией успех обеспечен тому, кто концентрирует
свои таланты и энергию на совершенствовании собственных способностей, а не на
победе в соревнованиях. Ценность специалиста для организации будет во многом
определяться его собственными усилиями и талантами, а не «хождениям по головам».
Коллектив и руководство обычно приходят на помощь, если кто-либо попытается
навредить карьере такого менеджера.