ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ
Анализ
результатов
предшествующи
х периодов
Прогнозирование
изменений на
рынке
Где Вы сейчас находитесь?
Чего Вы хотите достичь?
Разработка
стратегии
Корректировка
действий
Как Вы контролируете
результативность
Ваших действий?
Контроль
результатов
Определение
целей для
сегментов
рынка
Как Вы хотите достичь
Ваших целей?
Разработка
тактических
планов
Прогнозировани
е доходов и
расходов
КОНТРОЛЬ ПРОДАЖ
В сферу ответственности менеджеров по продажам и
маркетингу входит также организация контроля:
o результатов продаж компании с их анализом и выводами;
o деятельности торгового персонала.
Контроль результатов продаж включает в себя:
o периодическую оценку результатов продаж, исходя из
четких критериев – целевых планов, бюджетов, прогнозов;
o своевременное обнаружение тенденции падения продаж,
выяснение его причины и принятие мер.
контроль продаж
контроль
результатов
продаж
Формы отчетов, предоставляемых для контроля продаж,
приведены в Приложениях 3-4.
Отчетность и ответственность
Менеджеры по продажам знают, как важно, чтобы торговые
представители
чувствовали
ответственность
за свои
результаты. Но не многие из них знают инструменты, с
помощью которых можно этого достичь.
Американский специалист Брайан Коул Миллер (Brian Cole
Miller) в книге «Как добиться от продавца ответственности:
Советы занятому менеджеру» (Keeping Employees Accountable
for Results: Quick Tips for Busy Managers, 2006) приводит шесть
принципов,
которые
называет
простыми.
Каждый
последующий принцип базируется на предыдущем.
Первые буквы принципов складываются в слово SIMPLE —
«просто».
Контроль деятельности торгового персонала касается:
o профессионального поведения сотрудника на рабочем месте
(эффективной коммуникации, качества обслуживания);
o поведения персонала в нестандартных ситуациях;
o соблюдения корпоративных стандартов;
o системы обслуживания клиентов;
o честности и лояльности персонала.
Основной принцип контроля деятельности торгового
персонала заключается в том, чтобы увидеть персонал
компании глазами клиента, узнать, насколько его
удовлетворяет предложенный уровень сервиса.
отчетность и
ответственность
Контроль
деятельности
торгового
персонала
П
Р
О
С
Т
О
Перечислите ожидания (Set Expectations). Прежде чем требовать от продавцов
ответственности, объясните им, чего от них ждут. Они должны знать не только свой
план, но и как его выполнять, что должно быть сделано, к какому сроку и на каком
уровне. «Чем более ясные цели вы поставите, тем меньше времени уйдет на то, чтобы
потом разъяснять (а что еще хуже — спорить), чего же все-таки ожидали от продавца».
Регулируйте ответственность (Invite Commitment). Если продавцы знают, что они
должны делать, не факт, что они будут это делать. Вы сами знаете, что каждый день
должны посещать спортзал, но по дороге домой находите миллиарды причин, чтобы
проехать мимо него. Если вы определили продавцам цели, обяжите продавцов
достичь их. С большей вероятностью они будут достигать их, если:
o понимают, что это им выгодно;
o понимают, что это способствует успеху фирмы.
Отслеживайте результаты (Measure Results). Большинство менеджеров по
продажам понимает, что цели, которые они ставят перед продавцами, должны
измеряться в каких-либо показателях. А на пути к большой цели должны быть
расставлены промежуточные вехи. Но цифры бесполезны, пока их не используют.
Периодически замеряйте результаты продавцов, сравнивайте их с намеченными
целями и замечайте «провалы», которые требуют дальнейшего внимания.
Соблюдайте принцип обратной связи (Provide Feedback).
Это решающий компонент для воспитания ответственности. Продавцам может не
нравиться то, что вам приходится говорить, они могут быть не согласны с этим, но если
вы честны и справедливы к ним, они будут уважать вас и доверять вам. «В большинстве
случаев обратная связь — это все, что надо. Перечислите ожидания, подкрепите их
эффективной обратной связью, это будет основой для формирования ответственности
за результат.
Твердите о последствиях (Link to Consequences). Вы следуете вышеизложенным
принципам, а продавец все еще не воспринимает цели, которые вы поставили.
Покажите, к чему может привести такое поведение. Это не наказание — действие,
которое обычно вызывает негодование, обиду и желание сопротивляться. Напротив,
демонстрация последствий неправильного поведения поможет продавцу более
серьезно отнестись к своим обязанностям и вернуться на правильный путь.
Оценивайте эффективность (Evaluate Effectiveness). Поработав немного по
этим принципам, вы должны оценить, насколько вознаграждены ваши усилия. Что
работает. Что не работает. Достигли ли вы успеха на пути воспитания в продавцах
ответственности в достижении их целей. Что бы вы могли улучшить. Другими
словами, как говорит Миллер: «Развивайте чувство ответственности в себе, чтобы
суметь развить его у других».
S
I
M
P
L
E
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА
СОТРУДНИКОВ, ЗАНЯТЫХ В ПРОДАЖАХ
Цель
Повышение
качества
обслуживания
клиентов
Количественные критерии
Качественные критерии
Для менеджеров по продажам






Количество и объем повторных заказов
Количество постоянных клиентов
Количество рекламаций на качество
обслуживания
Количество благодарностей от
клиентов
Уровень удовлетворенности клиентов
качеством обслуживания по
результатам опросов
Соблюдение стандартов
качественного обслуживания
клиентов + уровень развития
компетенции
«Клиентоориентированность»
 Содержание отзывов клиентов о
работе данного менеджера
Для сотрудника склада




Скорость комплектации заказа
Количество рекламаций по
пересортице
Количество рекламаций на качество
обслуживания
Уровень удовлетворенности клиентов
качеством обслуживания по
результатам опросов

Соблюдение стандартов качественного
обслуживания клиентов + уровень
развития компетенции
«Клиентоориентированность»

Содержание отзывов клиентов о
работе данного сотрудника
Для таможенного агента

Время ожидания клиентом
поступления заказа (время задержки
груза в пути)

Соблюдение стандартов качественного
обслуживания клиентов + уровень
развития компетенции
«Клиентоориентированность»
Примечания:
Можно выделить два вида критериев оценки:

количественные

качественные
С помощью количественных показателей критериев оценки (из еще называют KPI – key
performance indicators, ключевые показатели эффективности деятельности сотрудников) можно
оценивать, достигают ли сотрудники необходимых компании результатов или нет.
Эти показатели строятся на планах компании и подразделений, отражают то, что может быть
измерено и подсчитано:
 выполнение плана производства;
 выполнение плана продаж;
 достижение желаемого уровня рентабельности и уровня издержек;
 сроки оформления лицензий и сертификатов, подбора персонала, доставки грузов и т.п.
Из количественных показателей оценки вытекают ключевые показатели эффективности –
нормативы, плановые показатели, которых должны достигать сотрудники, для того чтобы цели и
задачи компании были выполнены. Ключевые показатели эффективности индивидуальны для каждой
должности.
Качественные критерии оценки (их еще называют компетенции) позволяют оценить уровень
профессионального развития и потенциала сотрудников. Кроме того, компетенции сами по себе
являются описанием эталонного поведения сотрудников.
Это очень важный аспект в оценке, поскольку для реализации целей бизнеса очень важно не
только понимать, к какому результату мы стремимся, но и знать, за счет чего этого результата можно
достичь.
Поэтому компетенции, проистекающие из качественных, стратегических целей компании (таких,
как обеспечение определенного уровня обслуживания, построение определенного имиджа, бренда, и т.
п.) и ее ценностей (например, клиентоориентированность, постоянное повышение качества продукта,
инновационность и т. п.), являются своего рода стратегическим стержнем, «хребтом» системы
управления персоналом.
Вместе KPI и компетенции определяют, что и как должен делать персонал, и на основании этого
видения строятся:
 система оценки — каким образом, с помощью каких инструментов оценивать соответствие
сотрудников эталонному описанию;
 система подбора — каких сотрудников мы берем на работу;
 система мотивации — за какие достижения платить сотрудникам, за что поощрять морально;
 система обучения — какие качества развивать в сотрудниках.