Капитализируя Гений Места и Дух Времени
реклама
Капитализируя Гений Места и Дух Времени CAPITALIZING ON SPIRIT OF TIMES AND GENIUS LOCI Стратфорд-на-Эйвоне – Веймар – Ясная Поляна: Национальное культурное наследие как фактор устойчивого регионального развития Stratford-upon-Avon – Weimar – Yasnaya Polyana: National Cultural Heritage as a Factor of Sustainable Regional Development Исследование выполнено Институтом культурной политики по заказу Международного Фонда «Наследие Л.Н. Толстого» в рамках совместного проекта «Стратфорд-на-Эйвоне – Веймар – Ясная Поляна: Национальное культурное наследие как фактор устойчивого регионального развития». Проект поддержан Европейской комиссией в рамках программы TACIS-IBPP Партнеры проекта: Окружной совет Стратфорда-на-Эйвоне (Великобритания) Город Веймар (Германия) Международный Фонд «Наследие Л.Н. Толстого» (Россия) Руководитель исследования: Т.В. Абанкина Автор текста: В.М. С.В. Аверченковой Гнедовский, при Консультант: В.Ю. Дукельский 2 участии М.Б. Гнедовского и Содержание: Предисловие . . . . . . . . . 4 Введение . . . . . . . . . 5 Стратфорд: 370 лет на туристическом рынке . . . . 6 Веймар: Культурная столица Европы . . . . . . 18 Ясная Поляна: Мир русской усадьбы . . . . . . 29 Стратфорд-на-Эйвоне – Веймар – Ясная Поляна: сравнительная характеристика трех культурно-туристических регионов . . . 41 Трансфер технологий: возможности обмена опытом . . . 51 Summary . . . 69 . . . . . . . 3 . Предисловие В рамках постиндустриального общества существенно меняются представления о ресурсах и факторах регионального развития. Если раньше была важна близость к крупным месторождениям, концентрация промышленного производства и потребительских рынков, то теперь особое значение приобретают культурные, образовательные и научные ресурсы. Примером тому являются три европейских культурных центра – Стратфорд-наЭйвоне, Веймар и Ясная Поляна, – которые находятся в фокусе данного исследования. Все три центра получили известность благодаря тому, что в них жили великие писатели – Шекспир, Гете и Толстой. На основе сохранившихся мемориальных объектов возникли культурные институты. До недавнего времени их усилия были направлены на сохранение и изучение наследия. Однако в последние 15-20 лет в Великобритании, Германии и России были осуществлены серьезные реформы, связанные с переменой политического и экономического курса. Эти изменения напрямую затронули и менеджмент наследия: культурные институты стали более самостоятельными и одновременно более открытыми к сотрудничеству. Круг задач культурных институтов существенно расширился. В их деятельности появились новые ориентиры: решение острых социальных проблем и создание позитивного социального климата, развитие социальной коммуникации и стимулирование креативности, привлечение инвестиций и повышение конкурентоспособности региона. В результате культурная политика становится частью политики развития территорий и формируется совместными усилиями власти, бизнеса, сферы образования, средств массовой информации, местного сообщества и культурных институтов. Исследование представляет собой анализ этого культурно-экономического тренда на примере трех европейских культурных центров – Стратфорда-наЭйвоне, Веймара и Ясной Поляны. 4 Введение Цель исследования – анализ возможностей использования местных ресурсов и обмена опытом в сфере регионального развития между национальными культурными центрами в Стратфорде-на-Эйвоне, Веймаре и Ясной Поляне. (Под национальными культурными центрами понимаются: Музей-усадьба «Ясная Поляна», Фонд «Веймарская классика», Траст «Родина Шекспира»). Задачи исследования: анализ местных условий и структуры взаимоотношений ключевых субъектов развития территории каждого из трех регионов; сравнительный анализ ситуации в трех регионах с целью определения возможных границ сотрудничества; анализ проблемного поля сотрудничества между ними; синтез полученных результатов трехстороннего сотрудничества. трех в регионов виде и возможных перспективных тем проектов В ходе исследования применялись следующие методы сбора данных: изучение публичной статистики по трем регионам и материалов внутреннего статистического учета национальных культурных центров (НКЦ); изучение аналитических и отчетных материалов, посвященных работе НКЦ, их партнеров, а также материалов о развитии трех регионов в целом; интервьюирование представителей НКЦ в ходе семинара в Ясной Поляне 12-13 мая 2006 года; интервьюирование представителей НКЦ, их ключевых партнеров, представителей органов власти и местного самоуправления, а также полевые исследования (наблюдения) во время командировок в НКЦ; анализ публикаций о роли наследия в развитии местных сообществ и регионов, в том числе по регионам исследования. Местные условия и структура взаимоотношений ключевых субъектов развития территории каждого из трех регионов описаны в первых трех разделах по методике «Environmental Profile», разработанной подразделением Организации Объединенных Наций «ООН-Хабитат» и адаптированной экспертами Института культурной политики для целей данного исследования. Сравнительный анализ ситуации в трех регионах был проведен в традициях российской школы общественной географии, предполагающих параллельный анализ пространственных и отраслевых аспектов развития территории. Проблемное поле трех регионов и возможные темы их сотрудничества проанализированы в пятом разделе отчета с использованием методики территориального бенчмаркинга и обобщены в виде трех комплексных проектов трехстороннего сотрудничества. 5 Глава 1. Стратфорд-на-Эйвоне: 370 лет на туристическом рынке История города В Англии есть понятие – «рыночный городок» (market town). Это небольшой город, игравший роль центра сельской округи. Окрестные фермеры приезжали на ярмарку, чтобы продать свою продукцию, купить необходимые им товары, отремонтировать сельскохозяйственную технику, подковать лошадь и т.д. Такой город на протяжении столетий жил за счет торговли. «Рыночным городком» 450 лет назад был и Стратфорд, выросший рядом с единственным на много миль мостом через реку Эйвон. Затем был построен канал, который укрепил торговые функции города. Выгодное географическое положение на пересечении водных и сухопутных путей предопределило процветание стратфордской ярмарки. Возможно, Стратфорд остался бы просто «рыночным городком», как соседний Ившем, или захирел бы, как другой сосед – Алстер, который в результате развития современного транспорта потерял свою фермерскую клиентуру. Однако в Стратфорде родился Уильям Шекспир, и это в корне изменило судьбу города. Великий поэт родился в семье Джона Шекспира и Мэри Арден в апреле 1564 года; принято считать, что это произошло 23 апреля, в день святого Георга, покровителя Англии. Его отец был одним из самых активных граждан Стратфорда и в 1568 году занял высокую позицию в городской мэрии. Уильям Шекспир прожил в Стратфорде как минимум до 1585 года. Около 1611 года он вернулся в Стратфорд, где и умер 23 апреля 1616 года, в свой 52-ой день рождения. Уже через двадцать лет после смерти Шекспира в городе появились первые туристы, и далее этот процесс развивался по нарастающей. Хотя дом, в котором родился Шекспир, до середины XIX века принадлежал частным владельцам и выполнял функцию трактира, а не музея, тысячи людей приезжали в Стратфорд, чтобы ощутить свою причастность к жизни великого английского поэта и драматурга. До второй четверти XX века это был в основном «академический туризм»: на родину Шекспира приезжали филологи и литераторы, а также истинные любители его творчества. В 1920-е годы туризм стал более массовым явлением, а после Второй мировой войны в Стратфорд хлынул настоящий поток посетителей со всех концов света. Вот уже 370 лет обслуживание туристов является в Стратфорде одним из основных видов деятельности. Поэтому внимательное отношение к туристам буквально заложено в «генетическом коде города». Вот некоторые Стратфорде: эпизоды, относящиеся к истории развития туризма в В 1669 году состоялся первый «Шекспировский фестиваль», который по заказу городских властей организовал лучший «продюсер» того времени Э.Гаррик. (Его именем называется теперь один из старейших трактиров города). На театральный фестиваль собрался весь лондонский свет – несколько сот человек, что, естественно, потребовало организации мест размещения «высокопоставленных туристов». С тех пор в городе существует культура гостевых домов. В XVIII веке один богатый человек купил дом «New Place», который в зрелые годы построил себе Шекспир. Владельцу так докучали туристы, которые 6 хотели посмотреть на платан, по легенде посаженный самим Шекспиром, что в один прекрасный день он срубил огромное дерево. Это вызвало такое негодование местного населения, что раздражительный господин вынужден был убраться восвояси, однако в отместку разрушил до основания дом Шекспира. Этот ужасный случай имел два важных последствия для Стратфорда. Во-первых, он сплотил местное сообщество вокруг мемориального наследия Шекспира, которое в критический момент оказалось весьма ценным. Во-вторых, один предприимчивый житель Стратфорда забрал срубленный платан к себе в мастерскую и начал изготавливать из него различные поделки на шекспировскую тему; тем самым он положил начало сувенирному бизнесу, который процветает в городе и поныне. Когда в 1847 году дом, в котором родился Шекспир, лишился своего последнего частного владельца и был выставлен на аукцион, в нем за год побывало более 7000 потенциальных покупателей. Такой нешуточный интерес вызвал у истинных ценителей Шекспира в Стратфорде и Лондоне тревогу за судьбу дома – тем более, что, по слухам, один из американских цирковых магнатов всерьез собирался купить дом, чтобы разобрать его и перевезти в Америку для организации тематического парка для туристов. Англия могла потерять свое национальное культурное достояние. По подписке, организованной принцем Альбертом и Чарльзом Диккенсом, была собрана колоссальная по тем временам сумма в 3000 фунтов, которая позволила выкупить дом и основать независимый Траст «Родина Шекспира» (Shakespeare’s Birthplace Trust). Эта организация по сей день управляет всей «шекспировской недвижимостью» в Стратфорде. Фактически, с этого момента в городе началась музейная деятельность. Траст «Родина Шекспира» С момента своего создания в 1847 году Траст «Родина Шекспира» постепенно выкупал или брал в управление здания и территории, принадлежавшие в свое время Шекспиру и его семье. К 1991 году музейный отдел Траста управлял пятью объектами, связанными с Шекспиром, а также Домом Джона Гарварда, где родился основатель Гарвардского университета в США. Сегодня Трасту принадлежат следующие шекспировские достопримечательности: 1. Место рождения Шекспира (Shakespeare’s Birthplace) – дом отца Шекспира, расположенный на пешеходной улице Хенли Стрит в центре города. Рядом с домом находятся: Шекспировский центр, библиотека Траста, архив Траста, музейный магазин и офис Траста. 2. Нью Плэйс (New Place) – место, где стоял дом, построенный Шекспиром после его возвращения в Стратфорд. Это место представляет собой открытый взорам публики фундамент дома Шекспира, а также маленький музей и сад елизаветинской эпохи. 3. Холл’с Крофт (Hall’s Croft) – дом дочери Шекспира и ее мужа, известного в Англии доктора Крофта. 4. Дом Мэри Арденн (Mary Arden House) – дом матери Шекспира, который находится в трех милях от города. В этом месте проходят многочисленные семейные мероприятия, организуемые Трастом. 7 5. Коттедж Энн Хэтэуей (Ann Hathaway’s Cottage) – дом жены Шекспира, расположенный в полутора милях от города. Трасту также принадлежит Шекспировский центр. Это выставочный и информационный центр – своеобразные «ворота» в дом, где родился великий поэт. Центр является первым звеном в цепочке обслуживания, через которую в обязательном порядке проходят все туристы, посещающие Место рождения Шескпира: они входят в центр, затем переходят в сад, затем – в сам дом Джона Шекспира, затем – обратно в сад, затем в музейный магазин. Эта цепочка выстроена, чтобы решить три задачи: (1) обеспечить «качественное восприятие» музея; (2) растянуть поток туристов вдоль удлиненного маршрута (дабы избежать очередей на входе и перегрузки центрального объекта); (3) получить дополнительный доход в музейном магазине, через который проходят все туристы на завершающей стадии посещений Места рождения Шекспира. В структуру Траста также входят: Образовательный отдел, который занимается разработкой и реализацией образовательных продуктов для различных аудиторий. Наиболее успешными можно считать продукты, разработанные для учеников начальной школы и курсы актерского мастерства и драматургии, созданные в сотрудничестве с Королевским шекспировским театром. Библиотека Шекспировского центра, в которой хранится собрание книг Траста и Королевской шекспировской театральной компании, а также архив театральной компании. Архив траста «Родина Шекспира», содержащий собрание архивных записей, книг, фотографий и карт, относящихся к Стратфорду и его окрестностями, а также исторические документы, связанные с Шекспиром и его семьей. Отдел фандрейзинга, который реализует различные программы и схемы сбора средств, в том числе: (1) Общество друзей траста; (2) Корпоративные партнеры Траста; (3) Программа, позволяющая завещать имущество Трасту; (4) Программа частных пожертвований; (5) Программа привлечения волонтеров; (6) Программа «Опека драгоценностей Траста», которая дает возможность «взять шефство» над конкретными материалами из архива или библиотеки Траста; (7) продажа билетов в музеи Траста; (8) продажа сувениров и книг в музейном магазине (в т.ч. и в интернет-магазине). Наиболее существенные средства поступают в Траст из четырех главных источников: продажа билетов, частная и корпоративная благотворительность, доходы от работы музейного магазина и сдача в аренду принадлежащей Трасту недвижимости в Стратфорде. Диверсифицированная структура доходов обеспечивает устойчивость Траста, а наличие в этой структуре доходов, не связанных напрямую с наследием Шекспира (доходы от коммерческой недвижимости), гарантирует Трасту выживание даже в условиях резкого спада интереса к наследию Шекспира или неожиданного коллапса туристического бизнеса. Главная отличительная черта Траста заключается в том, что он не получает субсидий из государственного бюджета и, таким образом, может проводить самостоятельную политику. Траст учитывает сезонные, недельные и суточные колебания туристического потока, и разрабатывает инструменты сглаживания этих ритмов и распределения нагрузки. В июле-августе, на пике туристического сезона, 8 проходимость главного музея и связанного с ним музейно-выставочного центра достигает 3000 человек в день, причем, примерно 2500 из них приезжают с 11.00 до 16.00. В будущем планируется более равномерно распределить нагрузку на различные часы и дни недели путем внедрения более гибкой ценовой политики. Инструментом сглаживания сезонных колебаний туристического потока является и работа со школами в течение учебного года. Посещение музеев школьниками проходит в рамках курса по истории Тюдоровского периода. Туризм в Стратфорде Сегодняшний Стратфорд при населении в 27 тысяч человек принимает около 5,5 млн. посетителей в год. При этом туристами считаются около 1 млн. человек (50% из них – иностранцы), которые посещают музеи и театры города. Остальные посетители просто гуляют по садам вдоль Эйвона, обедают в кафе и ресторанах и занимаются шоппингом. Это в основном жители крупных городов, расположенных недалеко от Стратфорда (Бирмингема, Ковентри, Оксфорда и даже Лондона), которые приезжают сюда на выходные. Рис. 7. Динамика посещений музеев Стратфорда в 1951-2005 гг. (за 55 лет музеи города посетило более 50 млн. человек, в среднем - 913 тыс. в год) 1600,0 1977 - максимальный уровень посещаемости 1486,2 тыс.чел. т ы 1400,0 с я ч 1200,0 1995 - начало периода падения посещаемости - 1217,3 тыс. чел. ч 1000,0 е л о 800,0 в е 600,0 к в 400,0 г о д 200,0 2003 - максимальное падение посещаемости 753,7 тыс. чел. 1951 - начало учета 384,9 тыс. чел. 0,0 1950 1955 1960 1965 1970 1975 посещаемость музеев 1980 1985 1990 1995 2000 2005 5 per. Mov. Avg. (посещаемость музеев) На рисунке №7 представлена динамика развития интереса туристов к наследию Шекспира, расположенному в Стратфорде, с момента начала полномасштабного учета посетителей во всех музеях Траста «Родина Шекспира» в 1951 году и до 2005 года.1 Можно выделить четыре основных этапа развития туристического интереса к стратфордскому наследию Шекспира: График составлен на основе данных Траста «Родина Шекспира». Подробные данные по посещаемости музеев Траста можно найти на интернет-сайте Траста: http://www.shakespeare.org.uk/files/SBTOTALS.doc и http://www.shakespeare.org.uk/files/document31.doc 1 9 1) Начальный этап, соответствующий примерно 400-500 тыс. посещений в год, который стабильно сохранялся или незначительно рос в период с 1951 по 1964 годы. 2) Период интенсивного роста интереса к музеям Шекспира в Стратфорде, который продолжался примерно с 1965 по 1979 годы. За этот период ежегодный рост посещаемости музеев города составил 850-1000 тыс. человек, т.е. за 15 лет посещаемость выросла примерно в 2,5-3 раза. 3) Период стабилизации интереса к музеям города, который продолжался с 1980 по 1995 годы. В этот период происходили достаточно сильные колебания посещаемости музеев год от года, однако общая линия тренда практически не имеет наклона – посещаемость колебалась в районе 1200 тыс. человек в год. 4) Период падения интереса к мемориальному наследию Шекспира в Стратфорде, который начался в 1996 году и продолжается поныне. Посещаемость музеев за десять последних лет упала в полтора раза – примерно до 800 тыс. человек в год. Существенно, что угол наклона тренда падения посещаемости за этот период практически равен углу наклона роста посещаемости музеев города в период интенсивного роста 1965-1979 годов. Соответственно, при сохранении существующей тенденции примерно к 2010 году произойдет падение посещаемости до уровня 1965 года (около 500 тысяч посетителей в год). Это, конечно, не может устраивать власти и бизнес Стратфорда, и они должны уже сейчас предпринимать усилия, направленные на преодоление этой опасной тенденции. В будущем возможно увеличение значимости делового туризма, особенно в зимний период. В условиях малого города обычный деловой туризм не может компенсировать спад туристической активности в зимний период и поддерживать высокий уровень наполняемости местных гостиниц и ресторанов, поэтому Стратфорду нужно развивать особые виды делового туризма, связанные с деловыми встречами. Однако это должны быть не большие конгрессы, а маленькие конференции, семинары, выездные сессии больших конгрессов, проходящих в Бирмингеме. Туризм и местное сообщество Развитие туризма в ХХ веке придало совершенно иную динамику экономике Стратфорда. Оказалось, что приток туристов позволяет в разы увеличить объемы местного рынка: гости города едят в местных пабах, ночуют в гостиницах, покупают сувениры и другие товары в магазинах, ходят в музеи и театры. За счет огромного туристического рынка в городе возникает диверсифицированный сектор услуг, значительно превышающий местный спрос. Ни один из «рыночных городков» Англии не может похвастаться наличием нескольких музеев и театров национального значения, магазинов крупных торговых сетей (Marks & Spencer, British House и т.п.), десятков кафе и ресторанов, включая сетевые Starbucks, McDonald’s, Subway и проч. Все это – атрибуты большого города с развитым внутренним рынком. Благодаря огромному туристическому потоку Стратфорд приобрел мощную инфраструктуру, оставшись при этом маленьким «рыночным городком» в окружении идиллических сельских пейзажей, т.е. получил преимущества большого и маленького города одновременно. На данный момент Стратфорд 10 может гордиться тем, что занимает одно из первых мест по качеству жизни в Англии. Вместе с тем, сочетание высокого качества жизни с размеренным ритмом маленького города, привело к изменению демографической ситуации. Стратфорд стал привлекательным местом для богатых пенсионеров, которые обладают большим располагаемым доходом и объемом свободного времени. Они являются почти идеальными потребителями, что не может не радовать местных предпринимателей. Однако их появление в городе изменило социальную и политическую динамику. Рост спроса на недвижимость вызвал рост цен в этом секторе, что в сочетании с невозможностью получения высшего образования и недостатком высокооплачиваемых рабочих мест заставляет молодежь покидать город. Половозрастная пирамида, построенная для населения Стратфорда и окрестностей, похожа на песочные часы, и «узкое» ее место приходится на самые трудоспособные возраста – от 30 до 55 лет. Такая демографическая ситуация не может способствовать динамичному развитию социума. В Стратфорде постепенно нарастает диссонанс между туристическим бумом и желанием жителей проводить время в тиши маленького города. Перед городскими властями стоит сложная задача – идти навстречу интересам местного сообщества и одновременно заботиться о динамичном развитии городской экономики. При этом, развивая исключительно отрасли, связанные с туристическим рынком, очень трудно гарантировать стабильные рабочие места для местных жителей. Во-первых, эта работа во многом носит сезонный характер, а, вовторых, на туристическом рынке часто происходят существенные колебания, связанные с международной безопасностью, курсами зарубежных валют и другими внешними обстоятельствами. Выходом из этой ситуации может стать более широкая поддержка на территории города креативного бизнеса. Препятствием к этому служит то обстоятельство, что в городе проводится политика консервативной партии, предполагающая отказ от государственного регулирования бизнеса. В частности, в Стратфорде отсутствуют программы стимулирования смежных с туризмом секторов креативной экономики. Сегодня в городе действуют всего две крупные креативные компании, напрямую не связанные с местным туристическим рынком: одна из них специализируется на производстве телевизионных программ, а другая – на производстве керамики. Между тем, расширение креативного сектора могло бы повысить привлекательность города для молодых творческих профессионалов. Ярким примером столкновения интересов развития города как туристического и культурного центра и интересов консервативного местного сообщества стала так называемая «проблема железной дороги». В 1976 году была закрыта железнодорожная ветка юго-западного направления, обеспечивающая прямую связь с Лондоном, и станция города Стратфорд стала тупиковой. Это решение приняла железнодорожная компания с одобрения большинства местных жителей. С тех пор споры насчет возвращения железнодорожной линии (или иного скоростного общественного транспорта) не утихают. В городе даже есть импровизированная «доска объявлений» где вывешены разнообразные публикации «за» и «против» возрождения железной дороги. Очевидно, что отсутствие современного железнодорожного сообщения с Лондоном и другими городами юго-востока Англии привело к переполнению городских улиц 11 туристическими автобусами и автомобилями туристов, которые вполне могли бы воспользоваться железной дорогой. Однако аргументация противников восстановления железной дороги как раз строится на том, что «город и так уже переполнен туристами, в то время как, его постоянным жителям хочется насладиться спокойствием тихого рыночного городка». Впрочем, в Стратфорде есть и примеры использования железной дороги в интересах развития туристической индустрии. Так, бирмингемская компания «Винтаж Трейнс» (Vintage Trains) запустила между Стратфордом и столицей региона Вест-Мидлендс уникальный пассажирский поезд «Шекспировский экспресс» (Shakespeare Express) – отреставрированный поезд конца XIX века на паровой тяге. Культурные институты и партнерства Кроме музеев Траста в городе существует еще два оператора культурного наследия Шекспира. Это, прежде всего, Королевская шекспировская театральная компания. Она имеет три площадки в Стратфорде и одну в Лондоне, часто гастролирует – как в Англии, так и за рубежом. Компания осуществляет исключительно постановки по пьесам Шекспира. Непосредственный вклад Королевской театральной компании в экономику Стратфорда в 2005 году (зарплаты местных жителей и закупки на местном рынке) оценивается примерно в 15 млн. фунтов. При этом, в отличие от Траста «Родина Шекспира», театральная компания на 50% зависит от государственного финансирования. Это самая большая компания в городе. Еще один оператор культурного наследия – это Шекспировский институт Бирмингемского университета, который ведет исследовательскую работу, связанную с изучением творческого наследия Шекспира, и помогает многим высшим учебным заведениям в подготовке специалистов-шескпироведов. Институт напрямую не включен в городскую индустрию туризма, хотя образовательный туризм использует результаты его работы. В городе развито сотрудничество между различными организациями, работающими в сфере культурного туризма, – оно имеет длительные традиции и кажется совершенно естественным. Особого внимания заслуживает партнерство двух ведущих организаций культурно-туристического сектора – главных операторов шекспировского наследия – Траста «Родина Шекспира» и Королевского шекспировского театра. В частности, они уже давно реализуют совместные образовательные проекты в области актерского мастерства и драматургического наследия Шекспира. Каждое лето проходит 30-40 учебных курсов для студентов из многих стран. Проблемы развития городской инфраструктуры Существенную проблему для современного Стратфорда представляет состояние гостиничного фонда, который не обновлялся уже много лет. Для организации более качественного обслуживания туристов взята на вооружение стратегия приглашения в город крупных гостиничных сетей. Учитывая, что в городе почти нет свободных площадок под застройку, упор делается на переоборудование существующих отелей. Еще одну проблему составляют так называемые «входные зоны» города. Это две территории: (1) в районе железнодорожной станции; и (2) в районе 12 автобусной станции и Центра отдыха. В районе ж/д станции расположен, пожалуй, единственный в городе большой пустырь, на котором планируется развивать главную «входную зону» с торговыми, развлекательными и информационными функциями. Этот центр станет одной из вершин «пешеходного треугольника». Другой вершиной этого треугольника должна стать «входная зона» города между Центром отдыха и Туристическим информационным центром. Сейчас на этом пространстве расположены два больших паркинга и крупнейшая в городе гостиница, и в целом эта зона нуждается в существенной перепланировке. Возможно, самая заметная инфраструктурная проблема Стратфорда – это недостаток паркингов и перегруженность городского центра транспортом. Планируется постепенный вынос паркингов из центральной части города на окраины, хотя против этого активно выступают владельцы магазинов и торговых центров, которые боятся снижения активности покупателей из-за удаленности стоянок. Субъекты городского развития Ассоциация «Стратфорд-на-Эйвоне – партнерство по управлению центром города» (Stratford-upon-Avon Town Centre Management Partnership) является ключевым игроком, поскольку занимается вопросами развитием городской среды и бизнеса. Она действует «в зазоре» между сферой компетенции окружных, городских и региональных властей и реальными потребностями местного бизнеса. Британская система местного самоуправления не обладает всеми необходимыми полномочиями для эффективного управления городом. Это особенно актуально в либерально-консервативном Стратфорде, где власти не вмешиваются в развитие рынка и частного сектора. Ассоциация на 30% финансируется окружным советом и на 70% – компаниямичленами партнерства (их более 400). Как и для всех остальных агентств и большинства компаний города, для этой фирмы ключевым вопросом является развитие туризма, связанных с ним услуг и городской среды. «Партнерство по управлению центром города» реализует широкий спектр программ – от решения насущных проблем оперативного управления городской средой (например, борьба с граффити и другими проявлениями вандализма), до широкой информационно-консалтинговой поддержки бизнеса. Судя по отзывам некоторых членов Партнерства, оно стало наиболее эффективным инструментом кооперации бизнеса и властей в городе. Сегодня Стратфорд стоит на пороге масштабного обновления физической инфраструктуры туризма и решения важнейших проблем развития города. Главным инструментом в деле обновления инфраструктуры является программа «Стратфорд – город мирового уровня» (World Class Stratford). Эта программа является своеобразной управляющей компанией, которая реализует практически все крупные инфраструктурные проекты в городе. Можно выделить следующие направления развития инфраструктуры, запланированные в рамках World Class Stratford: Проект «пространственного развития» города вдоль реки Эйвон, который предполагает строительство нового пешеходного моста через реку, перенос пассажирского парома непосредственно к зданию Королевского шекспировского театра и перепланировку зеленой зоны Bankroft Gardens. Все эти архитектурно-планировочные решения направлены на создание 13 двух парадных зон подхода к Королевскому театру, который на данный момент находится на периферии городского центра и основных зон отдыха. В результате перепланировки здание театра станет архитектурной доминантой и фокусом планировочной структуры района. Этот проект финансируется в основном из центрального бюджета Великобритании через региональное агентство развития Advance West Midlands. Агентство уже выделило семь миллионов фунтов на реализацию проекта в 2007 году. Проект «пространственного развития» города вдоль оси: железнодорожный вокзал – Хай Стрит – Бридж Стрит – Туристический информационный центр. Это наиболее сложный и дорогостоящий проект, который предполагает создание пешеходной зоны и развитие туристической инфраструктуры вдоль всей этой оси. Сегодня эти улицы являются главными в городе: здесь расположены все крупнейшие магазины, торговые центры, автобусные остановки, по ним проходит основной поток как транзитного, так и местного транспорта. Полная «перекройка» транспортной системы города и обустройство огромной пешеходной зоны обойдется не менее чем в 20 млн. фунтов, которые также планируется запросить у агентства Advance West Midlands. В результате реализации этого проекта новая пешеходная зона сольется с уже существующей небольшой пешеходной зоной в районе «Места рождения Шекспира». Таким образом, почти половина городского центра станет пешеходной, и туристы смогут комфортно передвигаться в треугольнике между железнодорожной станцией, местом рождения Шекспира и Bankroft Gardens. Этот проект рассчитан на среднесрочную перспективу. С учетом проекта развития «оси туристской инфраструктуры» вдоль реки Эйвон в городе будет сформировано единое пространство туристического обслуживания, которое свяжет все основные достопримечательности и зоны отдыха. Для эффективной маршрутизации туристических потоков в пределах города уже подготовлены более современные уличные указатели. Диверсификация брендов Для Стратфорда характерна комплексность и вариативность способов капитализации культурного наследия на туристическом рынке. Хотя в городе практически вся культурная жизнь подчинена одной теме и все туристические продукты представляют один большой бренд, их разнообразие поражает. Здесь все говорит о Шекспире, но по-разному. Помимо традиционных музеев Траста «Родина Шекспира» и профессиональных театров «Королевской шекспировской театральной компании» в городе есть частные музеи и множество любительских театров, которые выступают на специальных площадках и на открытом воздухе – в Театральных садах. Большая часть кафе, многие магазины, гостевые дома и гостиницы взяли свое название или иной компонент своего бренда из творчества Шекспира, из истории его семьи, или даже из истории развития культурного туризма в городе. (Она уже настолько продолжительна и разнообразна, что имеет самостоятельное культурное значение). Помимо шекспировской темы в городе есть еще как минимум два важных бренда. Во-первых, в Стратфорде есть музей и магазин плюшевых медведей, причем, они расположены в разных концах городского центра, что создает эффект широкого присутствия этого бренда в городе. Во-вторых, Уильям Шекспир был не единственным знаменитым уроженцем Стратфорда: здесь 14 есть дом, в котором родился Джон Гарвард, основатель Гарвардского университета в США. Этот музей пока мало используется для продвижения города, хотя он мог бы стать самостоятельным брендом для американского рынка. Пока же все достопримечательности, кроме «шекспировских мест» имеют второстепенное значение и не обладают самостоятельными брендами. Все участники туристической индустрии согласны, что главным брендом региона всегда будет Шекспир, но теперь вокруг него должна быть создана своеобразная «семья брендов», представляющих другие объекты туристического показа. Очевидно, что существующих продуктов недостаточно для дальнейшего развития региона – требуются организационные и интеллектуальные усилия по созданию новых, более комплексных продуктов. Сейчас продолжительность пребывания туристов в Стратфорде составляет в среднем полтора дня, а для однодневных туров – от 40 минут до двух часов, поскольку этот крошечный городок можно буквально исходить вдоль и поперек за 20-30 минут. Как и в других регионах, создание комплексных туристических продуктов, совмещающих посещение Стратфорда с другими объектами, преследует цель удержания туриста в регионе на более продолжительное время. Помимо развития дополнительных брендов перед любым культурнотуристическим центром стоит задача формирования разнообразных продуктов, не связанных с культурным наследием, но помогающих сделать пребывание в городе более разнообразными. В Стратфорде есть большие возможности отдыха на открытом воздухе: Это и огромная «Ферма бабочек», теплица, в которой обитают тысячи видов бабочек со всего мира. Сама река Эйвон и Стратфордский канал утратили свое торговое значение – теперь по реке плавают десятки туристических барж, лодок и катеров, а вдоль нее, в парке Зоны отдыха (Recreation Ground) и в Театральных садах, скверах Банкрофт Гарденс, прогуливаются и сидят на лавочках тысячи гостей города. Кроме того, в Англии особый интерес всегда вызывало садоводство (gardening). Сады, устроенные при музеях Траста, завоевали несколько крупных наград на национальных конкурсах садоводства. Таким образом, природные богатства тоже становятся ресурсом развития культурного туризма. Город и регион Несмотря на либеральную экономическую позицию правящей в Стратфорде консервативной партии, власти активно поддерживают целенаправленное продвижение города и окружающего его региона Южный Уорикшир на туристическом рынке. Новая маркетинговая стратегия, которая сейчас обсуждается в Южном Уорикшире, предполагает установление более прочных связей между главным туристическим центром региона Стратфордом и остальными его достопримечательностями – как на уровне бренда, так и на уровне менеджмента туристических потоков. В соответствии с принятым в Великобритании принципом «вытянутой руки» реализацию этой стратегии осуществляют не власти, а специализированное агентство «Туризм в Южном Уорикшире» (South Warwickshire Tourism), деятельность которого финансируется из бюджетов двух округов графства Уорикшир – Стратфорда и Уорика. Окружные советы выделяют Агентству примерно по 100 тысяч фунтов ежегодно. От имени этого туристического региона агентство участвует в туристических выставках, занимается 15 производством и распространением информационных материалов о его достопримечательностях и туристической инфраструктуре. Южный Уорикшир имеет свой пока еще не очень развитый туристический бренд «Страна Шекспира» (Shakespeare’s Country), в рамках которого публике преподносят не только объекты, связанные с жизнью и наследием Шекспира, но и другие достопримечательности региона. В частности, среди туристических объектов есть два разноплановых замка в городках Уорик и Кенилворт: первый превращен крупной развлекательной корпорацией в коммерчески успешный тематический парк, а второй входит в список «руинированного наследия» и управляется на некоммерческой основе ведущим агентством в сфере культурного наследия English Heritage. Кроме того, в регионе есть несколько музеев военной истории в городке Уорик, комплекс парков в городке ЛимингтонСпа, музей истории римского периода в городке Алстер, чрезвычайно интересный и современный музейно-развлекательный центр, посвященный автомобилям, и еще целый ряд туристических объектов. Развитие туризма в регионе Южного Уорикшира играет ключевую роль в разрабатываемой сейчас стратегии развития туризма в округе Стратфорд-наЭйвоне. Задача заключается в формировании в окрестностях Стратфорда средних и больших по протяженности маршрутов, которые позволят задержать туристов в городе на более длительный срок, а значит увеличить заполняемость гостиниц и доходы в сфере обслуживания. Однако даже эти меры не позволяют городу ответить на главный вызов последнего десятилетия – спад посещаемости музеев, который многие объясняют потерей интереса к мемориальному наследию Шекспира. Интерес к Шекспиру вот уже 370 лет определяет успех Стратфорда как культурнотуристического региона, и на этой территории нет бренда, способного заменить Шекспира в качестве главной движущей силы развития туризма. По-видимому, выходом в этой ситуации может стать только поиск новых путей актуализации наследия Шекспира в современных условиях. 16 17 Глава 2. Веймар: Культурная столица Европы История города: главные действующие лица Город Веймар появился на культурной карте Европы в 1708 году, когда органистом и концертмейстером главной городской капеллы стал Иоганн Себастьян Бах. И хотя он не был таким культур-треггером и лидером местного сообщества, как Гете или Лист, именно Бах оказался «предтечей» феномена Веймара как «города гениев» и важнейшего культурного центра Германии. Так называемый немецкий «Золотой век» начался в 1772 году, когда вдовствующая герцогиня Анна Амалия пригласила в Веймар знаменитого поэта Виланда (автора сказки, по которой написана «Волшебная флейта») в качестве воспитателя своего сына – наследника герцогского престола Карла Августа. Судя по всему, Виланд прекрасно справился со своей задачей, поскольку, как только в 1775 году его воспитанник взошел на престол, он сделал, наверное, самое главное дело в жизни города на все времена: пригласил в город Иоганна Вольфганга фон Гете –просто пригласил его жить в городе, не требуя ничего взамен. Молодой герцог обеспечил великого поэта всем необходимым и тот полностью оправдал доверие и надежды герцогского дома. Гете участвовал практически во всех важных делах города – был советником и доверенным лицом герцога, руководителем ключевых проектов и организаций. В частности, он был первым руководителем Веймарского театра (ныне Немецкий Национальный театр) с 1791 по 1817 год. Он планировал сады и парки, помогал Анне Амалии формировать ее замечательную библиотеку. Кроме того, Гете стал своеобразным «магнитом», одно имя которого притягивало в город все новых талантливых творческих людей. Самыми заметными из них были Гердер и Шиллер. Первый приехал в город в 1776, второй – в 1799 году. Гердер служил главным суперинтендантом церкви Петра и Павла, а Шиллер всю свою недолгую жизнь оставался просто поэтом. Эти три гения немецкого «Золотого века» стали главными символами Веймара, в котором с тех пор побывали почти все великие люди из круга германоязычной культуры. Еще при жизни Гете притягивал посетителей со всего мира, а буквально через несколько лет после его смерти началось настоящее паломничество по местам Гете и Шиллера, Гердера и Виланда. Город стал туристическим центром. К середине XIX века Веймар уже двадцать лет жил, осваивая культурноисторические богатства «Золотого века», и постепенно превращался в своеобразную «музейную деревушку». Наверное, его постигла бы судьба Стратфорда, известного только благодаря имени Шекспира, если бы в 1842 году в Веймаре не настал «Серебряный век», олицетворением которого стал новый главный капельмейстер города Ференц Лист. Он оказался не только выдающимся музыкантом, но и блестящим культур-треггером. Лист сразу же объявил местной элите, что Веймару не хватает динамики – городу нужно двигаться вперед. Вместе с местными благотворителями Лист основал ассоциацию «Новый Веймар», деятельность которой была направлена на развитие современной культуры, приглашение в город выдающихся людей, поддержку молодых художников. Благодаря Листу «Серебряный век» получился скорее музыкальным, нежели поэтическим, в частности, в 1872 году была основана Веймарская консерватория. 18 Еще одним важным направлением творчества, получившим развитие в Веймаре в этот период, была архитектура. Ассоциация «Новый Веймар» пригласила известного бельгийского архитектора Анри Ван дер Вельде, который стал основателем Веймарской школы архитектуры и искусства, переименованной в 1919 году в «Государственный Баухаус» и получившей всемирную известность в 1920-е годы. Если «Золотой век» был вершиной немецкой национальной культуры и послужил одной из «точек сборки», главным культурным центром объединенной Германии Отто фон Бисмарка, то «Серебряный век» и вышедшая из него архитектурная школа Баухаус были интернациональными. На этом этапе Веймар уже стал культурным центром для Европы в целом, а не только для Германии. Анри Ван дер Вельде построил в городе много зданий, основал школу искусств, однако главную свою роль в культурной жизни Веймара он сыграл очень неожиданным образом. Когда началась Первая Мировая война, бельгиец Ван дер Вельде из одного из самых уважаемых людей в городе неожиданно превратился в изгоя – «врага немецкого народа». Однако перед высылкой на родину отцы города успели спросить его, кто, по его мнению, должен стать главным архитектором и руководителем Школы искусств. Ван дер Вельде указал на Вальтера Гропиуса. Так началась новая эпоха в жизни Веймара, эпоха Баухауса. Это совпало с еще одним важнейшим событием в жизни города – провозглашением в 1919 году Веймарской республики. Баухаус, фактически, стал культурным выражением этого периода немецкой политической истории. Искусство было поставлено на службу народу, стала преобладать массовая культура. В рамках Баухауса, где работали Вальтер Гропиус, Лионел Файненгер, Василий Кандинский, Пауль Клее и Мис Ван дер Роэ, сформировалась современная культура дизайна и ключевые стили архитектуры XX века. Само название Веймарской республики также имеет огромное значение для города, где эта республика родилась. Революция 1919 года обеспечила слову «Веймар» всемирную известность и окончательно закрепила успех городского бренда. Великий немецкий философ Фридрих Ницше провел в Веймаре два последних года своей жизни, будучи уже очень больным человеком. Впоследствии его сестра поддерживала хорошие отношения с Адольфом Гитлером. Она корректировала тексты брата, чтобы их можно было использовать как основу нацистской идеологии. На деньги национал-социалистов в Веймаре было построено здание Архива Ницше. Уже в 1929 году нацисты были настолько сильны в Веймаре, что могли диктовать свои взгляды местному сообществу. В частности, они разгромили Баухаус как «ненужное и вредное для немецкого народа искусство». В результате Баухаус переехал в Дессау, а в1933 году – в Берлин, где был окончательно уничтожен национал-социалистами. Лидеры Баухауса в основном эмигрировали. К 1937 году нацисты окончательно «освоили» пространство Веймара. На горе Эттерсберг в 8 километрах от города был создан концентрационный лагерь Бухенвальд, который существовал здесь до начала 1950-х годов (после 1945 года им управляла уже советская оккупационная администрация). 19 После окончания Второй мировой войны Бухенвальд был превращен в мемориальный музей, а Веймар стал одной из главных «точек сборки» новой страны – ГДР. На склоне горы Эттерсберг, неподалеку от ворот страшного лагеря, был поставлен «Монумент ГДР» – гигантская стела со скульптурной группой «Бухенвальд» у основания. В 1990 году, когда произошло объединение Западной и Восточной Германии, Веймар в очередной раз сыграл роль главного культурного центра, вокруг которого происходило объединение немецкой нации. В первой половине 1990-х годов в город устремился поток туристов из Западных земель, а избрание города «Культурной Столицей Европы – 1999» окончательно закрепило его роль культурного лидера. Более двух столетий Веймар был магнитом для талантливых людей. Интересно, что при всем разнообразии творческих гениев, работавших в Веймаре, среди них не было ни одного уроженца города. Пожалуй, единственный по-настоящему знаменитый человек, родившийся в Веймаре, Карл Цейс, прославился благодаря своей работе в соседнем городе Йене. Культурная столица В 1999 году Веймар был объявлен «Культурной столицей Европы». Это совпало с празднованием 250-летнего юбилея Гете и 240-летием со дня рождения Шиллера. К этому времени население города перевалило за 65 тыс. человек. С момента приезда Гете в 1775 году Веймар вырос примерно в 11 раз. Уникальность этого города в том, что динамику его развития обеспечивал, в первую очередь, не рост промышленности, а рост культурного сектора. Тем не менее, Веймар стал самой маленькой «Культурной Столицей Европы» за всю историю этой программы. На подготовку к празднованию «Культурной столицы» ушло шесть лет – с 1993 по 1999 год. За это время в городе произошло существенное обновление как физической («жесткой») инфраструктуры, так и подходов к развитию институциональной и организационной («мягкой») инфраструктуры. Всем городам, которые получают статус «Культурной столицы Европы», дается шанс улучшить свои позиции на туристическом рынке благодаря укреплению бренда города и огромным инвестициям в инфраструктуру. Основные средства на развитие Веймара как «Культурной столицы» поступили из регионального и федерального бюджета Германии, часть средств выделили спонсоры, Европейская Комиссия и сам город. Главной задачей было правильно спланировать расходование этих средств и использовать статус «Культурной столицы» как «трамплин» в развитии города. В Веймаре большое внимание уделили маркетингу и брендингу. Город стремился закрепить за собой статус культурной столицы Европы на максимально долгий срок. Был разработан очень простой и ясный по содержанию логотип города, на котором написано: «Веймар – Культурная столица Европы» (Weimar. Kulturstadt Europas). Этот логотип повторяется в разном цветовом решении на официальных изданиях и бланках ключевых городских организаций. Были предприняты и другие действия, направленные на закрепление образа культурной столицы: например, городской вокзал встречает и провожает туристов вывесками на платформах: «Веймар. Культурный вокзал». Из таких мелочей складывается очень четкий и прозрачный бренд города. 20 Развитие физической инфраструктуры в рамках подготовки к празднованию «Культурной столицы» включало в себя создание туристской инфраструктуры нового типа: конгресс-центра «Нойе Ваймар Халле» (Новый Зал Веймара) (Noeweimarhalle) и образовательного центра. По замыслу продюсеров «Культурной столицы», эти институты должны были обеспечить развитие в городе новых направлений деятельности – образовательного и делового туризма. Кроме того, была обновлена гостиничная, развлекательная и торговая инфраструктура. Серьезная работа была проделана по итогам празднования «Культурной столицы» в сфере «мягкой» инфраструктуры. Важным шагом стала консолидация трех структур, занимавшихся маркетингом и продвижением города на различных рынках – нового конгресс-центра, туристического информационного центра и агентства по развитию бизнеса. В 2002 году они объединились в рамках единой компании Weimar GmBH. Теперь три подразделения этой компании отвечают, соответственно, за привлечение в город конференций, туристов и бизнеса. Таким образом, они формируют единую маркетинговую стратегию и используют общие инструменты для ее реализации. Сегодня уже можно уверенно констатировать, что «Культурная столица» имела отложенное воздействие, которое в полной мере проявилось лишь к 2005-2006 годам. Это выражается как в закреплении показателей роста туристического потока в городе на уровне 56%, по сравнению с 1998 годом, так и в росте эффективности использования новой «мягкой» и «жесткой» инфраструктуры. Вместе с тем, на новом витке развития появились и новые вопросы. Хотя конгресс-центр, безусловно, способствовал оживлению в городе конференционного бизнеса, в целом он оказался убыточным предприятием. Как считают местные эксперты, его функции как центра встреч дублируют те возможности, которые существовали ранее в гостиничном комплексе «Хилтон». Зато «Нойе Веймар Халле» стал первой в городе большой концертной площадкой, которой действительно не хватало. Более успешным оказался другой инфраструктурный проект, построенный в период подготовки к «Культурной столице» – образовательный центр. На его базе уже семь лет проводятся «Летние курсы» (Sommer Kurse) – постоянно обновляющийся и расширяющийся пакет образовательных продуктов, созданных партнерством «Академия Веймар – Йена» (Weimar Jena Akademie), в которое входят все субъекты развития Веймара и Университет Йены. По мнению местных экспертов, именно этот формат, в отличие от крупного конгресс-центра, подходит для небольших культурных центров. Празднование «Культурной Столицы Европы» придало городу уверенность в собственных силах и окончательно закрепило понимание ключевой роли культуры в развитии города. Наиболее ярко это проявилось в 2006 году, когда на выборах мэра победил кандидат, выступавший под лозунгом единства культурной и экономической политики. Вероятно, в этот момент Веймар окончательно отказался от чуждой ему промышленной модели развития. Эта модель, которую внедряли власти в периоды нацизма и социализма, так и не прижилась в городе. Однако ускоренный отказ от нее в 1990-е годы вызвал серьезные структурные проблемы, в частности, высокий уровень безработицы, связанной со сворачиванием промышленного производства. Теперь город принял окончательное политически оформленное решение: культура и туризм будут главным двигателем экономики и развития города. 21 Фонд «Веймарская классика» и другие субъекты городского развития В Веймаре есть много крупных операторов культурного наследия: Фонд «Веймарская классика», Немецкий национальный театр, Университет Баухаус, Фонд «Бухенвальд», Веймарская консерватория, мэрия Веймара. Это отражает богатство и разнообразие культурного «багажа» города. Фонд «Веймарская классика» является ключевым оператором культурного наследия в регионе. В структуру Фонда входят 23 музея, которые посещают 81% туристов, от общего числа посетителей Веймара. Помимо классического «Золотого века» немецкой культуры (музеи Гете, Шиллера, Гердера), музеи Фонда посвящены и другим эпохам культурной истории города: «Серебряному веку» (музей Листа), эпохе Баухаус и трагедии Бухенвальда (постоянная выставка «e-werk» в бывшем депо). Кроме того, среди музеев есть резиденция герцогов, загородные дворцы, небольшие музеи, посвященные быту жителей города в разные эпохи (музей Кирмс-Кракова). Отдельную категорию составляют не-музейные организации: (1) знаменитая библиотека герцогини Анны-Амалии, которая частично сгорела в 2003 году, что привлекло особое внимание к Веймару по всей Европе; (2) архив Гете и Шиллера; (3) архив Ницше; (4) историческое кладбище с усыпальницей герцогского дома Веймара, в которой также похоронены Гете и Шиллер. В августе 2006 года в Фонде прошла структурная реформа, которая привела к созданию двух крупных департаментов: (1) департамента образования; и (2) департамента коммуникаций, маркетинга и PR. Эта реформа стала продолжением конструктивной тенденции перехода от абсолютного приоритета сохранения наследия, к принципам большей открытости по отношению к обществу. Теперь Фонд должен стать еще более внимательным по отношению к посетителям и открытым к созданию партнерств. Кроме того, реформа направлена на развитие в сфере образовательного туризма продуктов нового типа. Следует отметить, что, несмотря на огромное количество музеев, Фонд «Веймарская классика» не является монополистом на культурно-туристическом поле. Большое значение для немецкой истории имеет Бухенвальд, а также Баухаус, у которого есть несколько собственных объектов показа (первый в мире дом в духе Баухаус – Хаус ам Хорн и само здание Университета). Баухаус стремится выйти на рынок с новыми продуктами – выставками и образовательными программами – и активно развивает партнерские проекты с другими операторами культурного наследия. Среди ярких примеров сотрудничества – очень тонкая и современная экспозиция в доме-музее Ференца Листа, которую сделали студенты Университета Баухаус в качестве своей дипломной работы. Следует отметить и активное участие Веймарской Консерватории в проектах Фонда «Веймарская классика», посвященных музыке, а наиболее обособленным институтом является Национальный Театр Германии, с которым сотрудничество Фонда «Веймарская классика» ограничивается вопросами координации времени премьерных спектаклей и вернисажей в музеях Фонда. Из существующих организаций ключевую роль в координации маркетинговых стратегий и перераспределении туристических потоков и даже в создании новых продуктов могу сыграть Weimar GmBH, являющаяся, по сути, агентством развития города, отделенным от мэрии, и «Академия Веймар – Йена». 22 Последняя уже взяла на себя роль лидера в процессе формирования культурно-туристических продуктов нового типа. «Туристический информационный центр», специализированное подразделение Weimar GmBH формирует пакет печатных материалов, заказывает маркетинговые исследования в туристическом секторе и поддерживает два визит-центра. Проблемы и решения За последние 230 лет в Веймаре был создан огромный потенциал культурного наследия. Однако сегодня есть целый ряд проблем, препятствующих его развитию. Одной из таких проблем является неравномерность использования наследия в деле развития туризма. В городе работают около 30 музеев. 27 из них имеют официальный статус и ведут постоянный учет посетителей. При этом три самых популярных музея привлекают чуть более половины всех посетителей, а шесть крупнейших музеев обслуживают три четверти от общего количества туристов, интересующихся культурным наследием. На долю оставшихся 21 музея в 2005 году пришлось лишь около 26-27% посетителей. Причем, год от года доля посещений непопулярных музеев Веймара стремительно сокращается (в 2001 году они привлекали до 35% от общего количества туристов). Иначе говоря, успешные музеи становятся все более популярными, а музеи-неудачники – все менее популярными.2 Рис. 8.2. Распределение посетителей по музеям Веймара в 2005 году Рис. 8.1. Распределение посетителей музеев Веймара в 2005 году Остальные городские музеи (3 Другие музея) музеи 4% Фонда Веймарской классики (18 музеев) 23% Фюрстенгру фт 6% Музей Садовый Баухаус дом Гете 7% 9% Остальные городские музеи (3 музея) 4% Бухенвальд 15% Музеи Фонда Веймарской классики (23 музея) 81% 2 Дом Гете 21% Бухенвальд 15% Дом Шиллера 15% Диаграммы на рисунках 8.1, 8.2 и 9 составлены по данным статистического сборника «Weimar in Zahlen – 2006» (Stadt Weimar, Stabsstelle Wirtschaft und Statistik Redaktionsschluß: 26.06.2006), а также по материалам внутреннего учета посещаемости музеев Фонда «Веймарская классика». 23 Рис. 9. Рост доли шести крупнейших музеев Веймара в общем объеме посещений в 2001-2005 годах 80% д о л я о т о б щ е г о ч и с л а 78% 76% п о с е т и т е л е й 74% 72% 70% 68% 66% 64% 62% 60% 2001 2002 2003 Шесть крупнейших музеев Веймара 2004 2005 Остальные 21 музей В результате, одни площадки перегружены, а другие почти исчезли из сферы туризма. В ближайшие годы перегрузка популярных музеев может стать одним из ограничителей роста туристического потока. Уже действуют ограничения доступа в Городском доме Гете, который притягивает наибольшее число туристов. Было рассчитано, что за каждые 15 минут в дом могут войти не более 25 посетителей, а остальным автоматизированная система просто не продает входные билеты. Имя Гете привлекает слишком много людей и затмевает в их глазах многие вехи в истории города. Помимо музеев, связанных с «Золотым веком», есть еще два посещаемых объекта, отразивших две важнейшие эпохи в жизни города: Бухенвальд и Музей Баухаус. Совершенно не пользуются спросом «Серебряный век» и музеи, связанные с герцогским двором Веймара. Удивляет почти полное отсутствие туристов в Городском Замке (Stadt Schloss) – резиденции герцогов Веймарских. Его посещает вдвое меньше людей, чем маленький Музей Баухаус, хотя Замок расположен в самом центре города, в двух шагах от Рыночной площади (Marktplatz). В такой ситуации необходимы схемы перераспределения туристических потоков внутри города, направленные на усиление позиций существующих и создание новых музеев, одним из которых, вероятно, станет большой Музей Баухауса. Еще одной проблемой города является недостаточный уровень кооперации между ключевыми субъектами развития территории. Особенно сильно это проявляется в сфере туристического маркетинга. Организацией, которая занимается в городе вопросами маркетинга, является «Туристический информационный центр», специализированное подразделение Weimar GmBH, которое имеет два визит-центра: на Рыночной площади (Marktplatz) и в крупнейшем торговом центре города «Веймарский Атриум» (Weimar Atrium). В главном визит-центре города на Marktplatz свои 24 информационные стойки имеют еще два крупных оператора туристического рынка: Фонд «Веймарская классика» и Фонд «Бухенвальд». При этом налажена коммуникация со всеми игроками: в печатные информационные материалы «Туристского информационного центра» входят информационные блоки от каждого из крупных партнеров и множества мелких креативных производителей. Однако в системе распространения информации происходит и дублирование функций. Например, Фонд «Веймарская классика» выпускает собственный календарь событий, альтернативный изданиям «Туристского информационного центра». Это не очень эффективно, поскольку Фонд, в силу его музейной специфики, генерирует совсем небольшой процент городских событий. В то же время в сводном календаре «Туристского информационного центра» представлены не только все городские события, но и мероприятия, проходящие в окружающем регионе Земля Веймара. Последнее обстоятельство имеет ключевое значение для маркетинговой стратегии Веймара, который ставит перед собой задачу повышения продолжительности пребывания туристов в городе и для этого стремится вовлечь в туристический оборот относительно удаленные объекты на территории региона. Туризм и местное сообщество Серьезной проблемой в Веймаре является безработица, которая в 2005 году превысила 20%. Причем, с каждым годом количество и доля безработных постоянно увеличивается. Эта проблема в равной мере затрагивает и взрослое население, и молодежь. Безработица в Веймаре носит структурный характер: как и в большинстве маленьких городов Восточной Европы. Здесь она является следствием сокращения в 1990-е годы производственных мощностей крупного предприятия. Вследствие общего экономического кризиса люди долго не могли найти работу, а государство не помогло им получить новую квалификацию – например, в сфере услуг, которая развивалась по мере роста туристического потока. Кроме того, рабочие всегда относились к деятельности в сфере обслуживания с некоторым презрением. В результате, бывшие рабочие оставались не у дел больше десяти лет подряд, и их место в туристической индустрии заняли более предприимчивые и мобильные жители соседних Эрфурта и Йены, а также иммигранты из Польши. Высокий уровень безработицы порождает социальные проблемы – от снижения потребительского спроса местного населения, до неустроенности молодежи. Развитию международного туризма в городе препятствует также языковая проблема: здесь мало людей, говорящих по-английски. При этом Веймар видит свое будущее именно как центр международного общения, узел глобальных сетей интеллектуальной и культурной коммуникации. Без распространения английского и других языков масштабное развитие международного туризма в Веймаре просто невозможно. Языковая проблема местного сообщества и проблема безработицы нашли свое отражение и в сфере музейного менеджмента. В 2005 году Фонд «Веймарская Классика» провел реформу системы обслуживания посетителей. Все функции, связанные с продажей билетов и сувениров, охраной и службой музейных смотрителей были делегированы частным охранным фирмам. Это привело к значительной экономии средств, однако были и негативные последствия. 25 Охранные компании за очень небольшие деньги наняли для работы в музеях Фонда пожилых людей, потерявших работу на промышленных предприятиях города. Однако их уровень квалификации (в первую очередь, языковой грамотности, знания истории города и содержания музейных объектов) остается низким. Это заметно снизило качество обслуживания в музеях Фонда, которые теперь существенно уступают в этом смысле Бухенвальду и музеям Университета Баухаус. Тем не менее, успешное развитие культурного туризма зависит от вовлечения максимального числа жителей в процесс туристического обслуживания. Вероятно, выход в том, чтобы повышать квалификацию работников сферы обслуживания и безработных, готовых приобретать новые навыки. Эффективными инструментами решения этой задачи могли бы стать специальные образовательные программы в сфере языковой грамотности, культуры и истории города. Баухаус Среди перспективных линий развития, несомненно, выделяется огромный и почти нераскрытый потенциал темы Баухауса. Эта тема очень выигрышна по двум причинам: (1) Баухаус особенно популярен среди иностранцев, что отвечает задачам выхода на международные рынки; (2) Баухаус – это понастоящему живое культурное явление в городе, поскольку его воспроизводством непрерывно занимается Университет Баухаус. Для развития познавательного туризма, связанного с темой Баухаус, необходимо строительство нового Музея «Баухаус», который будет в 4-5 раз больше существующего. Однако важнейшим условием динамичной капитализации этого пласта культурного наследия является кооперация Университета Баухаус, Фонда «Веймарская классика», мэрии города, агентств развития и других ключевых игроков. Необходимо вовлечь в массовый туристический оборот больше объектов, связанных с Баухаусом (например, квартала новой жилой застройки в стиле Баухаус), а также создать новые форматы изучения истории и культуры Баухаус в рамках летних курсов «Академии Веймар – Йена». Креативный сектор Одним из базовых условий развития туризма в городе является успешный и динамичный креативный сектор экономики. Именно небольшие предприятия креативного сектора занимаются интерпретацией культурного наследия и служат катализатором современных творческих процессов на территории. В Веймаре уже есть достижения в этой сфере. Одним из успешных проектов стало создание местной фирмой «аудио-гидов» для индивидуальных туристов из разных стран. Эта фирма начала свой бизнес с разработки городского тура по Веймару, затем сделала аналогичный продукт для Бухенвальда. На сегодняшний день она успешно продвигается на европейском рынке. Таким образом, из туристической индустрии выросла фирма, способная работать на экспорт, приумножая тем самым благосостояние города. Но самое заметное явление в креативном секторе Веймара относится к области архитектуры и дизайна. В городе расположено самое большое в Германии число архитектурных и дизайнерских бюро на душу населения. Это 26 связано с работой Университета Баухаус, выпускники которого каждый год открывают несколько креативных компаний. Их успеху на международном рынке (самые интересные проекты веймарских архитекторов развиваются сегодня в Китае) немало способствовал имидж Веймара как места, имеющего благоприятную творческую среду. Дальнейшее развитие сектора архитектуры и дизайна происходит при поддержке мэрии города, которая предоставляет помещения для создания креативных кластеров на базе Университета Баухаус. Веймар всегда опирался на творческих людей. Сегодня городу нужен импульс, который позволит ему уйти от судьбы «музейной деревушки» и найти новые ориентиры. Такие повороты случались в истории Веймара уже не раз. И во всех случаях, когда город начинал «новую жизнь», – будь то 1842, 1919, 1929 или 1990 годы, – город служил своеобразной «точкой культурной сборки» обновленной Германии. В 1999 году Веймар оказался нужен единой Европе и все годы после этого он старательно закреплял свое положение, свой новый статус европейской культурной столицы. Не исключено, что новый виток развития Веймара будет связан именно со строительством новой Европы. 27 28 Глава 3. Ясная Поляна: мир русской усадьбы «Это было под вечер, в мае 1880 года. Иван Тургенев, гостивший в Ясной Поляне через два года после того, как он там был последний раз, и граф Толстой, хозяин усадьбы, пошли в лес за Воронку поохотиться на вальдшнепов. <…> Дорога до Воронки пролегала через поля ржи. Поднявшись на закате, легкий ветерок, тихо пролетая над колосьями, доносил запах земли». 3 Так начинается рассказ «Вальдшнеп», принадлежащий перу, наверное, самого известного в Европе японского писателя Акутагавы Рюноске. Несомненно, маленькая деревня Ясная Поляна Тульской губернии и крошечная речка Воронка, через которую местами можно просто перешагнуть, могут гордиться, что их имена вписаны в историю японской литературы. Этот отрывок со всей ясностью указывает на глобальный уровень культурного бренда Ясной Поляны. Не только романы Льва Толстого, но и место, где они были написаны, известны теперь во всем мире. История усадьбы Усадьба в Ясной Поляне была основана в конце XVII века, а в 1763 году приобретена Сергеем Федоровичем Волконским, прадедом писателя со стороны матери. Лев Толстой родился в Ясной Поляне в 1828 году и прожил здесь первые девять лет жизни. Затем семья уехала в Москву, и в юности Толстой всего несколько раз навещал родные места. Лишь в 1856 году, в возрасте 28 лет он ушел в отставку с военной службы и окончательно обосновался в Ясной Поляне. В своей усадьбе Толстой занимался не только литературным творчеством, но и хозяйственной деятельностью: в разные годы он интересовался садоводством, лесоустройством, земледелием, коневодством. Также писатель уделял большое внимание социальным вопросам. При этом его общественная деятельность не ограничивалась одной лишь Ясной Поляной. Лев Толстой был секретарем собрания и губернским гласным от крапивенского земства, членом контрольной комиссии по выдаче пособий семьям призванных на войну ратников и запасных во время русско-турецкой войны, почетным мировым судьей и членом ревизионной комиссии, присяжным заседателем. Таким образом, Толстой был активным членом местного сообщества, проводником перемен и инноваций в различных сферах общественной жизни, однако больше всего его занимали проблемы образования и воспитания. Он совершил несколько путешествий по Европе, в ходе которых изучал опыт народного просвещения Германии, Франции и Швейцарии. За короткий срок Толстой открыл в Крапивенском уезде 21 школу, пригласив в качестве учителей «неблагонадежных» студентов Московского университета. В 1874 году уже в качестве члена и помощника председателя училищного совета он фактически управлял системой образования всего Крапивенского уезда Тульской губернии. Количество школ в уезде за три месяца возросло с 18 до 64, а число учащихся – с 956 до 2087. Уже при жизни Толстого начинается паломничество в Ясную Поляну: к великому писателю устремляются друзья и поклонники его таланта. Например, однажды около тысячи тульских детей посетили Льва Николаевича в его 3 Перевод Н. Фельдман. 29 усадьбе. Это был первый случай организованного массового туризма в Ясной Поляне, своеобразного «светского паломничества». Статус музея Ясная Поляна приобрела через 11 лет после смерти писателя, в 1921 году усилиями дочери Льва Толстого Александры Львовны. Уже в первые полгода существования музея в нем побывали больше 3000 человек, а к 1971 году (за 50 лет) общее число посетителей составило 3 миллиона человек. За это время Ясная Поляна пережила Вторую мировую войну, 45-дневную оккупацию и поджог немцами во время отступления, масштабную реставрацию. В 1993 году усадьба была признана особо ценным объектом культурного наследия народов Российской Федерации, стала музеем федерального значения.4 Современное состояние музея Долгие годы основной целью музея было сохранение усадьбы как мемориального объекта: была проведена большая работа по расширению фондов, реставрации зданий и сооружений. Новый этап в развитии музея начался в 1994 году, когда его директором стал праправнук писателя Владимир Ильич Толстой. С этого момента музей начал постепенно менять модель взаимоотношений с посетителями и с местным сообществом. Существенно расширились как содержание, так и география его деятельности. Современный музей-усадьба «Ясная Поляна» стремится восстановить свою роль в жизни общества и позиционирует себя как центр литературнофилософской дискуссии международного значения, центр социального развития окружающего региона и центр развития сельского и лесного хозяйства. Для этого музей восстанавливает в максимально аутентичном виде те виды и типы деятельности, которые были характерны для Ясной Поляны при жизни Льва Толстого. Организационная структура музея и тематика отдельных проектов в полной мере отражают эти устремления. Четыре подразделения музея (сектор леса, отдел мемориального сада, отдел защиты зеленых насаждений и экологии, сектор сохранения природного ландшафта и экологии) занимаются восстановлением и поддержанием сельскохозяйственной культуры русской усадьбы и ее лесного хозяйства, для чего приходится не просто обустраивать обширную территорию музея в 417 га, но и по крупицам восстанавливать старинные технологии ведения дел и инфраструктуру, практически утраченные за 70 лет советской власти. Сейчас эти технологии вновь оказались востребованы. Отдел музейной педагогики и детский сад «Муравейное братство» стремятся использовать педагогическое наследие Льва Толстого и восстановить роль усадьбы в социальном развитии местного сообщества. Деятельность этих подразделений музея осуществляется в сотрудничестве с детскими общественными организациями: межрегиональной общественной организацией «Муравейное братство» и клубом исторической реконструкции «Война и мир». Кроме того, недавно созданный отдел образования начинает развивать в Ясной Поляне образовательный туризм для взрослых. Отдел народного творчества разрабатывает и производит сувенирную продукцию, а также участвует в образовательных программах для детей. 4 По материалам сайта www.yasnayapolyana.ru 30 Экспозиционный отдел, экскурсионно-методический отдел, агентство культурного туризма «Толстой – Ясная Поляна» стремятся наладить контакт с гостями Ясной Поляны, используя современные технологии культурного туризма. Туристско-гостиничный комплекс, кафе «Прешпект», галерея «Ясная Поляна», салон «Все художества», книжная лавка, сувенирный киоск создают необходимые элементы туристской инфраструктуры и сервиса, для обслуживания массового потока посетителей. Издательский дом «Ясная Поляна» и отдел автоматизации и программного обеспечения осуществляют на техническую и информационную поддержку деятельности музея, позволяющую ему быть игроком в медийном пространстве. Отдел развития и отдел международных связей обеспечивают инновационный характер деятельности музея, ее соответствие высоким международным стандартам. Благодаря этому Ясная Поляна занимает сегодня лидерские позиции в отрасли. Так, Ассоциация музейных работников России, созданная по инициативе «Ясной Поляны», является ресурсным центром для музеев Центральной России. Наконец, пять отделов (мемориальный фонд, отдел меморации и музеефикации, отдел книжных фондов, отдел комплектования, отдел научноисследовательской работы) обеспечивают сохранение и изучение музейных коллекций. В последние годы возникли новые подразделения и филиалы музея-усадьбы Ясная Поляна: станция Козлова Засека, усадьбы Никольское-Вяземское, Малое Пирогово, Покровское, Музей в Крапивне, Детский сад «Муравейное братство» и Туристско-гостиничный комплекс в Ясной Поляне, Научно-культурный центр «Ясная Поляна» в Туле. Эти филиалы позволяют музею расширить свое влияние в самой Ясной Поляне, а также создать своеобразный «архипелаг» культурно-туристических объектов, связанных с наследием Толстого, в Тульской области. Налаживаются отношения со степным имением Толстых в Самарской области, которое со временем может тоже войти в «толстовский архипелаг». В целом, политика музея направлена на постепенное освоение различных сфер жизнедеятельности на большой территории, где постепенно выстраивается сбалансированная система, предполагающая сочетание исторических и современных элементов. 31 Освоение аудитории Рис. 10.1. Распределение посетителей Ясной Поляны по категориям (2001-2005 годы) 140000 120000 ч и с 100000 л о п о с е т и т е л е й 80000 60000 40000 20000 0 2001 2002 Взрослые 2003 Школьники Студенты Рис. 10.2. Категории посетителей в 2001 году Иностранцы 1% Пенсионеры Иностранцы 2005 Бесплатные Рис. 10.3. Категории посетителей в 2005 году Бесплатные 14% Пенсионеры 3% 2004 Иностранцы 1% Пенсионеры 4% Взрослые 35% Бесплатные 4% Студенты 6% Студенты 6% Школьники 30% Взрослые 55% Школьники 41% (Диаграммы на рисунках 10.1, 10.2 и 10.3 составлены по данным внутреннего учета посещаемости музеяусадьбы Ясная Поляна). Одна из важнейших тенденций развития музея в последние годы – это существенная структурная трансформация его аудитории. Долгое время своеобразным «фундаментом», на котором стояла Ясная Поляна как культурно-туристический центр, служили школьные группы. Это обстоятельство во многом сформировало существующий ныне подход к обслуживанию туристического потока и предлагаемый музейный продукт. Так, отдел музейной педагогики разработал и внедрил множество специальных программ для детей. В частности, отдел активно работает с детскими садами и школами Тульской области, создает и реализует различные образовательные программы, в рамках которых разработаны: абонемент для дошкольников и 32 младших школьников «Свет Ясной Поляны»; абонемент для школьников среднего возраста «Изучаем русскую старину»; детская передвижная выставка «Милый человек Лев Николаевич». Среди других проектов отдела – организация ежегодных детских яснополянских чтений и детских объединений. Однако, несмотря на блестящие результаты работы музея с детьми младшего возраста и школьниками, перед Ясной Поляной все четче вырисовывается очередной «вызов». Мир стремительно меняется, и на детях эти перемены сказываются даже быстрее, чем на других социальных группах. В частности, запросы, интересы и возможности детей среднего и старшего возраста претерпели сильную трансформацию. Даже за последние три-четыре года в крупных городах возросла потребность в электронных продуктах и в общении через Интернет. В то же время, «карманные расходы» школьников существенно увеличились. Таким образом, значение этой группы потребителей изменяется как количественно (в смысле покупательной способности), так и качественно (в смысле требований к среде и характеру востребованных продуктов и услуг). Одной из главных задач Ясной Поляны как культурно-туристического центра является развитие сервиса для взрослых посетителей. Еще в 2001 году доля взрослых посетителей лишь незначительно превышала одну треть от общего потока туристов. Теперь же эта наиболее платежеспособная категория составляет более половины всех посетителей. При этом, рост произошел не за счет сокращения количества школьников и бесплатных посетителей, а за счет общего прироста туристического потока: остальные группы посетителей примерно сохранили свое значение в абсолютных показателях, тогда как количество взрослых посетителей возросло. Это требует количественного и качественного роста инфраструктуры, а главное – смены подходов к посетителю, который должен по-настоящему оказаться в фокусе деятельности музея. Одной из перспективных линий развития может стать образование для взрослых. Педагогическое наследие Толстого может быть развернуто и интерпретировано для всех возрастов – тем более что философское содержание творчества Толстого востребовано именно среди взрослых гостей Ясной Поляны. Роль иностранных гостей крайне важна для любого российского культурнотуристического центра. Наличие иностранных посетителей подтверждает международное значение музея и территории. Одного лишь формального статуса «Всемирного культурного наследия ЮНЕСКО» недостаточно – должен быть реальный интерес со стороны людей по всему миру. Кроме того, иностранные посетители в российской ситуации могут сформировать спрос на услуги более высокого уровня, который позволит развивать ускоренными темпами качественно новую инфраструктуру обслуживания. К сожалению, в России мало международных туристических центров, но на Северо-Западе страны все же есть примеры резкого роста качества среды и услуг под воздействием иностранных туристов (С.-Петербург, Республика Карелия). Однако зарубежные туристы пока составляют меньшинство среди посетителей Ясной Поляны. Доля иностранных посетителей крайне низка для музея с мировым именем и практически не меняется со временем. Как показывает опыт Стратфорда и Веймара, для поддержания и развития статуса международного культурно-туристического центра необходимо довести долю иностранных туристов до 15-20% от общего потока. Достижение этой цели в Ясной Поляне 33 потребует развития специальной маркетинговой стратегии, ориентированной на международный туристический рынок. Приведенный выше анализ посетителей базируется на официальных статистических данных. Однако не менее важно классифицировать аудиторию музея-усадьбы и прилегающих территорий с точки зрения мотивации их визита. Если ограничиться только взрослыми туристами, их можно разбить на следующие группы: 1. Массовые туристы, совершающие своеобразное «светское паломничество» по известным культурным центрам. В настоящее время это самая многочисленная категория гостей усадьбы. Для них поездка в Ясную Поляну не связана напрямую с литературным наследием Льва Толстого. В этой группе можно выделить несколько подгрупп, требующих особого внимания: (1) семьи, которым необходимо предлагать услуги с учетом половозрастных различий; (2) молодежь, путешествующая группами или парами и стремящаяся к развлечениям и романтике; (3) пожилые люди, одним из интересов которых может быть садоводство. 2. Туристы, имеющие специальный интерес: (а) к истории русской литературы и наследию Льва Толстого и (б) к культуре русской усадьбы. Эта группа очень важна для современного развития Ясной Поляны: в нее входят главные потребители культурного продукта, разработку которого предусматривают перспективные планы развития музея. 5. Иностранные туристы, интересующиеся культурой России в целом и наследием Толстого, в частности. Эти туристы важны для поддержания международного статуса Ясной Поляны. Представляется важным, чтобы происходила коммуникация между иностранцами и местными жителями. Так, можно использовать приезд международных знаменитостей, чтобы проводить мероприятия для развития местного сообщества. 6. Творческие профессионалы (литераторы, художники, философы, театральные деятели и т.д.), которые воспринимают Ясную Поляну как идеальную площадку для обсуждения актуальных художественных проблем. Примером могут служить проходящие в Ясной Поляне Международные писательские встречи и семинары московского «ТЕАТРА.DOC». Характерно, что современные деятели культуры воспринимают Ясную Поляну как естественное место для своих дискуссий. Это, пожалуй, самое яркое свидетельство того, что здесь по-прежнему жив дух Льва Толстого. 7. Представители бизнес-сообщества, проводящие в Ясной Поляне встречи, семинары и тренинги. Деловой туризм может стать для музея перспективным инструментом фандрейзинга. важной статьей дохода и 8. Официальные делегации. Эта группа посетителей важна с точки зрения статуса и символического значения Ясной Поляны на культурно-политической карте. 9. Местные жители 34 На локальном уровне музей проводит активную социальную политику, в рамках которой в состав музея был включен детский сад «Муравейное братство», ставший сегодня лучшим элементом социальной инфраструктуры в регионе. В планах музея: возрождение культурно-досугового центра деревни и создание вблизи усадьбы школы-лицея высокого уровня. Специфику этой деятельности определяет педагогическое наследие Льва Толстого, а также интеграция образования и культуры, абсолютно обоснованная в условиях наличия мощного пласта культурного наследия в Ясной Поляне. 10. Сезонные жители – члены «сообщества друзей» Ясной Поляны – приезжающие сюда регулярно. Они могут быть не только «потребителями культурных услуг», но и активными участниками происходящего здесь живого творческого процесса. С этой точки зрения может оказаться весьма плодотворной возникшая недавно идея создания «творческих дач» в районе Ясной Поляны. Эта инициатива будет способствовать созданию инфраструктуры для формирования сезонной общины интеллектуалов (подобной «кочующему сообществу» жителей Москвы и С.-Петербурга на Соловках), которая укрепит человеческий потенциал территории. Освоение времени В Ясной Поляне в период с 2000 по 2005 годы во все сезоны быстро росло число посетителей, однако наиболее значимой стала «прибавка» в январе, марте, апреле, сентябре и декабре. В эти месяцы число посетителей увеличилось в 2-3 раза. За счет этого ускоренного роста окончательно оформились все основные этапы туристического сезона: летний пик посещаемости, зимний «всплеск» и переходные периоды в марте, апреле и ноябре. Длительность «высокого сезона» в Ясной Поляне составляет шесть месяцев. Это достаточно долгий для России период повышенной туристической активности. Вероятно, его продолжительность можно связать с близостью Москвы и активностью школьных групп, приезжающих осенью и весной. Рис. 11.1 Число посетителей по месяцам в 2000 г. и 2005 г. 20000 18299 17272 18000 17183 17215 17854 16000 число посетителей 14000 12159 12000 10897 10084 10918 10776 9214 10000 8060 7493 8000 6378 6235 6000 4000 2000 5091 3499 1602 3400 2762 2449 18312167 907 0 Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 2000 Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь 2005 (Диаграммы на рис. 11.1 и 11.2 составлены по данным внутреннего учета посещаемости музея-усадьбы Ясная Поляна). 35 В июне 2006 года число посетителей составило 16,899 человек, что является средним показателем и для остальных месяцев 5000 160 «высокого сезона». Таким 150 О й 4000 А т образом, в период с мая по б 140 н 3000 р октябрь Ясную Поляну с м о ч 130 с о о р е е 2000 с посещает примерно 16-18 л о с и л 120 т ю с я т тыс. человек ежемесячно. . 1000 т т ц 110 е Продолжительность н л в % 0 ы 100 ь % туристического сезона в й н -1000 90 ы шесть месяцев в году – -2000 80 очень хороший показатель для туристического центра, Абсолютный рост Относительный рост расположенного в зоне умеренного климата, а для России – и подавно. Тем не менее, в распределении посетителей Ясной Поляны по месяцам можно увидеть следующие особенности: Рис. 11.2 Динамика роста/падения посещаемости Ясной Поляны за 9 месяцев 2006 года (по сравнению с аналогичным периодом 2005 г.) ( ( ус т ен тя бр ь С Ав г ю ль И ю нь И ай М Ап ре ль ар т М Ф ев ра ль Я ) нв ар ь ) 1. в течение всего «высокого сезона» число посетителей стабильно; 2. в декабре-январе явно формируется отдельный посещаемости – «зимний туристический сезон»; сезонный всплеск 3. в Ясной Поляне есть лишь один «провальный» с точки зрения туризма месяц – февраль. Все остальные месяцы являются либо частью одного из двух сезонов, либо частью переходных периодов на взлете/падении пиковой посещаемости. Первый факт свидетельствует о том, что «потолок» посещаемости в Ясной Поляне достигнут – при существующем уровне развития туристской инфраструктуры он составляет 18-18,5 тыс. посетителей в месяц. Это соответствует представлениям руководства музея о пропускной способности главного объекта показа – Дома Толстого. Иначе говоря, стратегия развития туризма в Ясной Поляне не может быть направлена только на стимулирование приезда посетителей в период «высокого сезона». Существенным ресурсом развития туризма должен стать «зимний сезон» – мечта всех российских туристических центров. В Ясной Поляне эта мечта уже сейчас становится реальностью, не охваченный этим процессом зимний месяц – февраль – остается, пожалуй, единственным неиспользованным периодом. В целом, развитие «зимнего сезона» может дать прибавку в 12-15 тыс. посетителей за три месяца. Суммарная же прибавка в количестве туристов по сравнению с 2005 годом не может составить более чем 25 тыс. туристов в год при сохранении существующих инфраструктурных мощностей. Это соответствует росту туристического потока примерно на 19%. В то же время, для существенного повышения значимости туристической отрасли в жизни региона нужен рост на 120-150% по сравнению с текущими показателями и серьезное изменение уровня и структуры затрат туристов. Это возможно только в случае повышения уровня сервиса в регионе, роста числа ночующих туристов, появления новых объектов показа и возникновения новых продуктов и услуг. 36 Таким образом, стратегия развития туризма должна быть направлена в первую очередь на освоение пространства (инфраструктурное и содержательное), поскольку время (в смысле распределения туристов по месяцам года) уже освоено на 75-85%. Сейчас региону нужен серьезный инфраструктурный и содержательный рост. Как показывает европейская практика, это лучше всего достигается благодаря развитию частного сектора. Освоение пространства В Ясной Поляне остро стоит задача расширения зоны туристической активности. Стратегия пространственного развития должна иметь здесь две равноценные составляющие: (1) рост привлекательности и качества туристического обслуживания в самой Ясной Поляне и ближайших населенных пунктах; (2) развитие туризма в отдельных точках более широкого региона (Щекинского района, Тульской области, других областей европейской части России). Внутри непосредственной зоны влияния музея-усадьбы на данный момент сложилась сложная система землепользования. Отдельный ареал образует официальная территория музея-усадьбы площадью в 417 га, на которой в последние годы удалось практически полностью восстановить ландшафт усадьбы времен расцвета: было снято асфальтовое покрытие с дорожек и подъездных аллей, воссозданы хозяйственные постройки, многим из них возращено их историческое назначение; проведена огромная работа по реконструкции сельскохозяйственного уклада усадьбы, включая существовавшее здесь прежде коневодство. Эта территория освоена музейноусадебной деятельностью практически полностью, однако туристические потоки концентрируются на сравнительно небольшом пространстве между входом в усадьбу, домом Толстого и могилой писателя. Просторная долина реки Воронки и леса в западной части усадьбы почти не посещаются туристами. Еще одной территорией с повышенной концентрацией туристов стала входная зона музея, расположенная непосредственно за воротами усадьбы. Она включает: автостоянку, небольшой рынок сувениров и работ художников, кафе «Прешпект», сувенирный киоск музея и продуктовый ларек. Этого недостаточно для потока туристов, составляющего 130 тысяч человек в год, поскольку данными объектами сфера туристического сервиса в Ясной Поляне, фактически, исчерпывается. В перспективе, в сохранившихся традиционных домах, расположенных, в частности, в нижней части деревни, ближайшей к входу в усадьбу, мог бы возникнуть диверсифицированный комплекс обслуживания туристов. Так, уже сейчас в самой деревне Ясная Поляна и в некоторых близлежащих деревнях начинает развиваться культура гостевых домов и маленьких гостиниц. При этом, необходимо регулировать перестройку старых домов и строительство новых, учитывая историческую значимость территории. Также в непосредственной близости от Ясной Поляны находятся два принадлежащих музею объекта: Никольская церковь и Кочаковский некрополь, на котором похоронены предки Льва Толстого, а также историческая железнодорожная станция Козлова Засека. Реконструкция станции Козлова Засека является одним из самых успешных проектов музея. На эту станцию Лев Толстой приезжал из Москвы, приходил за почтой, позвонить по телефону или встретить гостей. Благодаря 37 сотрудничеству музея с Московской железной дорогой туристы сегодня имеют возможность приехать в усадьбу Толстого на фирменном поезде «Ясная Поляна». Таким образом, был создан совершенно новый «вход» в пространство туристического региона. Из всех объектов, входящих в структуру музея, наибольшим туристическим потенциалом обладает сама Ясная Поляна. Однако на сегодняшний день усадьба уже принимает максимально возможное число посетителей. Дальнейший рост туристической индустрии в регионе возможен лишь на основе продвижения альтернативных объектов, которые позволят по-новому распределять потоки туристов. Диверсификация бренда «Ясной Поляны» предполагает освоение «архипелага», включающего мемориальные толстовские места, разбросанные на довольно большой территории: Никольское-Вяземское, Малое Пирогово, Покровское и старинный город Крапивна. У малого исторического города Крапивны есть хорошие перспективы стать туристическим центром, в котором найдется место и массовому туризму, и небольшим специализированным проектам. Этот уездный город не был испорчен в эпоху индустриализации и сохранился в почти первозданном виде, хотя и сильно деградировал. Инвестиции в Крапивну как туристический центр могут сопровождаться развитием здесь загородной недвижимости среднего уровня. Это позволило бы укрепить местное сообщество (пусть и на сезонной основе) и создать в городе прослойку кредитоспособных потребителей растущей сферы услуг. В Никольском-Вяземском и Пирогове развитие массового туризма столкнется со сложностями – в силу удаленности этих объектов от основных туристических центров Тульской области. Скорее, их потенциал лежит в сфере специализированного культурного туризма: образовательных проектов, встреч, «творческих дач». При этом, Малое Пирогово и Крапивна будут тяготеть к Ясной Поляне, а расположенные в Чернском районе Никольское-Вяземское и Покровское станут эффективнее развиваться в связке с литературными музеями Орловского Полесья. Естественным будет контакт этих усадеб с музеем «СпасскоеЛутовиново», ведь именно через эти имения Толстые-Волконские были тесно связаны с Тургеневым, Фетом и другими обитателями Орловщины. Кроме музейных объектов, которые являются главным фактором, мотивирующим культурный туризм, важную роль играет инфраструктура и среда. Гостиницы, дороги и сервис позволяют превратить интерес публики к наследию в реальный экономический механизм развития территории. В последние годы динамично развивается Туристско-гостиничный комплекс «Ясная Поляна», расположенный в полутора километрах от усадьбы. Здесь создана база для комфортного проживания приезжих, а также площадка для проведения семинаров и небольших конференций. Именно здесь проходят различные образовательные, творческие и деловые встречи, которые составляют альтернативу массовому туризму. Кроме объектов, принадлежащих музею и созданных по его инициативе, в регионе в последнее время реализуются и другие проекты, такие как гостиничный комплекс «Грумант», расположенный на автотрассе Москва – Крым или новый гостиничный комплекс компании «Гелиос-парк», строительство 38 которого ведется вблизи железнодорожной станции. Главным элементом продвижения этих объектов является их близость к Ясной Поляне. Таким образом, музей, долгие годы сохранявший объекты культурного наследия, становится в новой ситуации держателем символического капитала или бренда, вокруг которого развертывается деловая активность на территории. Это открывает широкие перспективы диверсификации участия музея в жизни региона. Во-первых, сам музей может быть инициатором инвестиционных проектов. Например, можно открыть фестивальный комплекс в Ясной Поляне, создать коммерческий центр материнства при яснополянской больнице или наладить широкую сеть сбыта саженцев под брендом «Ясная Поляна». Во-вторых, опираясь на культурно-политические преимущества своего положения, музей может выступать в роли лидера местного сообщества. Помимо Ясной Поляны на территории сегодня есть еще два активных локальных субъекта развития: Администрация и Совет представителей Щекинского района, а также Химический холдинг «Щекиноазот», в состав которого входят два предприятия – «Щекиноазот» и «Химволокно». Конкретным механизмом консолидации местного сообщества, стало предложенное музеем «Яснополянское соглашение», которое в корне изменило взаимоотношения основных субъектов, действующих на территории. «Щекиноазот» долгие годы воспринимался как экологическая угроза существованию Ясной Поляны, и в советское время под эгидой музея проводились масштабные общественные кампании, направленные на закрытие предприятий. Сейчас руководство Ясной Поляны признает, что «Щекиноазот» является главным работодателем в регионе, и в случае его закрытия возникнут серьезные социальные проблемы. В свою очередь, предприятия холдинга обновляют производственные мощности и снижают загрязнение окружающих территорий. «Щекиноазот» демонстрирует экологическую и социальную ответственность, а взамен получает возможность использовать бренд «Ясной Поляны» как конкурентное преимущество на международных рынках химической продукции. Также под влиянием «Яснополянского соглашения» недавно избранный Совет представителей организовал разработку стратегического плана развития Щекинского района, в который вовлечены все важнейшие «игроки», включая малый и средний бизнес. Приоритеты стратегического плана включают развитие культурного туризма, крупной промышленности и сельского хозяйства. Таким образом, подписав вместе с музеем «Яснополянское соглашение», ведущие субъекты договорились учитывать интересы друг друга и способствовать развитию региона с опорой на культурный туризм и капитализацию культурного наследия. На сегодняшний день Ясная Поляна является одной из наиболее привлекательных инвестиционных площадок в Тульской области. Важно, чтобы новые игроки, появляющиеся на территории, признавали стратегию, о которой договорились участники «Яснополянского соглашения», и вносили свой вклад в обустройство региона как единого культурно-экономического пространства. 39 40 Глава 4. Веймар – Ясная Поляна – Стратфорд: сравнительная характеристика трех культурно-туристических регионов Три небольших европейских региона Между странами, в которых расположены три региона, много общего – это три крупных и влиятельных государства, обладающих развитой экономикой. Все они входят в «Большую восьмерку» (G8) и имеют валовой внутренний продукт более полутора триллионов долларов каждая, в них проживает от 60 до 142 миллионов человек, каждый из которых является потенциальным туристом. Таким образом, все три региона вполне могут рассчитывать на внутренний национальный рынок как основу своего развития. Главные отличия заключаются в том, что жители Германии и Великобритании живут компактнее и почти втрое богаче россиян. Оба этих факта оказывают существенное влияние на развитие туризма: (1) в России каждая конкретная точка имеет существенно меньший местный рынок однодневных путешествий, чем в двух других странах, поскольку в радиусе двух часов езды здесь проживает меньше людей; (2) уровень платежеспособного спроса в России ниже, чем в Великобритании и Германии. Однако фактор географического положения действует таким образом лишь в общем случае, а в конкретных регионах необходимо сделать поправку на особенности их положения. В большинстве европейских стран около половины доходов туристических центров обычно приходится на однодневные поездки, которые совершают жители окрестных территорий и крупных городов. Таким образом, существенное значение приобретает объем местных и региональных рынков, а также близость столиц и других крупных городов. В случае Веймара, Стратфорда и Ясной Поляны расстояние до столиц примерно равное, его можно преодолеть за 2-2,5 часа, однако Лондон и Москва примерно в три раза превосходят Берлин по численности населения, не уступая ему при этом по уровню благосостояния жителей. С другой стороны, местный рынок Ясной Поляны (даже потенциальный рынок, представленный всем населением Тульской области) в полтора раза меньше, чем у Веймара, и в два с половиной раза меньше, чем у Стратфорда, который расположен в очень густонаселенной местности. Стратфорд выделяется и по объемам регионального рынка, в первую очередь за счет наличия на прилегающих территориях крупных городов – Бирмингема и Ковентри, которые существенно больше Тулы, Эрфурта и Йены. Таким образом, географическое положение Стратфорда на местном и региональном уровне выгодно отличается от двух других регионов. Кроме того, социально-экономическое положение в британском городе существенно лучше, чем в Веймаре и Ясной Поляне. В Веймаре наблюдается очень высокий уровень безработицы, а в Ясной Поляне происходит быстрое старение населения. Похожий процесс, правда, на более ранней стадии наблюдается и в Стратфорде. 41 Таблица 1. Общие сведения о трех пилотных регионах Стратфорд Веймар Ясная Поляна Страна локализации Название Соединенное Королевство Площадь Население (тыс.чел.) ВВП ВВП на душу населения 244,820 км2 60,209,500 $1833 млрд. $30470 Тип нас. пункта Население (тыс.чел.) Возрастная 0-15 структура 16-65 населения 65+ Город 23,676 (2001) 18,3% 65,2% 16,5% Название (центр) Страна Шекспира** (Стратфорд и Уорик) 1262 км2 259,3 2,3% Федеративная Республика Германия 357,050 км2 82,438,000 $2522 млрд. $30579 Российская Федерация 17,075,400 км2 142,400,000 $1576 млрд. $11,041 Туристический центр Город 64,361 (2005) 11,1% 69,6% 19,3% Сельская местность 2,461 (2002) 16,9%* 46,1%* 37,0%* Туристско-рекреационный район Площадь Население (тыс.чел.) Уровень безработицы (МОТ) Земля Веймара*** (Веймар и Апольда) 885 км2 154,7 20,6% Щекинский район (Щекино) 1379 км2 110,3 8,8% Регион локализации Название Центр Площадь Население (тыс.чел.) Вест Мидлэндс Бирмингем 13004 км2 5267 (2001) Название – население (тыс. чел.) Бирмингем - 1001,2 Ковентри - 304,2 Тюрингия Эрфурт 16171 км2 2411 (2005) Ту́льская о́бласть Тула 25700 км2 1622 (2005) Ближайшие крупные города Эрфурт - 202,6 Гера - 104,7 Йена - 102,2 Тула - 465,9 Новомосковск-129,8 Серпухов - 126,7 * - данные по сельской местности Щекинского района в целом. ** - включает округа Стратфорд-на-Эйвоне и Уорик графства Уорикшир. *** - включает территорию города Веймар и района Земля Веймара. Таблица №1 составлена по данным: (1) статистического сборника «Weimar in Zahlen – 2006» (Stadt Weimar, Stabsstelle Wirtschaft und Statistik Redaktionsschluß: 26.06.2006); (2) Thüringer Landesamt für Statistik (http://www.statistik.thueringen.de/seite.asp); (3) Warwickshire County Council web-site (http://www.warwickshire.gov.uk); (4) Stratford on Avon District Council web-site (http://www.stratford.gov.uk/); (5) исследования «Основные направления пространственного развития Яснополянского туристско-рекреационного района» (Ясная Поляна, 2006); (6) Регионы России - 2006, М.: Госкомстат, 2006; (7) электронной энциклопедии Wikipedia.org. Культурное наследие Если по географическим и социально-экономическим показателям развития среди трех регионов выделяется Стратфорд, то по плотности и разнообразию культурного наследия лидером, пожалуй, является Веймар. Несмотря на свои относительно небольшие размеры, этот город сохранил свидетельства интенсивной культурной работы, которая велась здесь с конца XVIII века по середину XX столетия. По плотности культурного наследия в количественном выражении (число культурных брендов, музеев и достопримечательностей, операторов культурного наследия и высших учебных заведений) Веймар превосходит Стратфорд в 3-5 раз, а Ясную Поляну примерно в шесть раз. Из трех регионов лишь в немецком культурном центре находятся штаб-квартиры ВУЗов 42 (Университета Баухаус и Консерватории), в Стратфорде есть лишь филиал Бирмингемского университета (Институт Шекспира), а в Ясной Поляне ВУЗов пока нет. Кроме того, в 1999 году в ходе реализации программы «Веймар – Культурная столица Европы» в городе появились новые конгресс-центр и современный учебный центр, которые располагают большими инфраструктурными возможностями для развития образования, проведения конференций, концертов и других культурных мероприятий. Таблица 2. Культурное наследие трех пилотных регионов Стратфорд Веймар Важнейшие бренды Число Названия 2 «Шекспир» «Королевский шекспировский театр» 6 «Немецкий «Золотой век» (литература) «Немецкий «Серебряный век» (музыка) «Баухаус» «Веймарская республика» «Немецкий национальный театр» «Бухенвальд» «Культурная столица Европы» Ясная Поляна 1 «Толстой» Дополнительные бренды Число Названия 2 «Плюшевый медведь» «Джон Гарвард» 1 «И.С. Бах» 2 «Яснополянское соглашение» «Уездный город Крапивна» Важнейшие операторы наследия Число Названия 2 Траст «Родина Шекспира» Королевская шекспировская театральная компания 6 Фонд «Веймарская классика» Немецкий национальный театр Фонд «Бухенвальд» Мэрия Веймара Университет Баухаус Консерватория 1 Музей-заповедник «Ясная Поляна» Музеи и музеефицированные объекты Число 7 30 5 Высшие учебные заведения Число Названия 1 Институт Шекспира Бирмингемского ун-та 2 Университет Баухаус Консерватория (Высшая школа музыки им. Ф.Листа) 0 --- Существенно, что в Веймаре нет единственного бренда-исторической личности, который бы абсолютно доминировал в культурным ландшафте города: десятки великих творческих людей, несколько знаменательных событий и крупных социально-художественных явлений определяют образ города и делают его разнообразным. В то же время, в Ясной Поляне все вращается вокруг имени Льва Толстого, а в Стратфорде – вокруг Уильяма Шекспира. Это выделяет Веймар на фоне двух других регионов, которые вряд ли способны сегодня сформировать территориальные бренды более сильные, чем их брендыличности – «Шекспир» и «Толстой». 43 Развитие туризма Туристическая индустрия стала главным инструментом капитализации культурного наследия во всех трех регионах, и только в Веймаре у нее есть достаточно заметный «конкурент» в лице музыкального и архитектурнохудожественного образования. Туризм и связанные с ним отрасли определяют экономическую специализацию, экономический базис трех национальных культурных центров: именно в этой сфере создается больше всего рабочих мест и именно в этих отраслях создается наибольшая добавленная стоимость. Три региона находятся на разных стадиях развития туризма. В Стратфорде отрасли туристского сектора развиваются уже около 350 лет и достигли своего пика в 1970-е годы; сейчас этот город переживает период стабильности и даже небольшого снижения своей туристической привлекательности. В Веймаре история «туристического освоения территории» несколько короче и насчитывает около 150 лет, а после объединения Германии туристическая индустрия, да и сам город переживают новое рождение – большую волну нарастающего интереса. В Ясной Поляне туризм получил существенное развитие только после Второй мировой войны, и здесь также произошли существенные изменения после 1991 года. Немецкий и российский регионы сейчас переживают период бурного роста туристического потока, отраслей туристического сектора и соответствующий инфраструктуры. Рис. 1. Динамика роста общего числа посетителей Ясной Поляны за 2000-2005гг. т у р и с т о в з а г о д 128516 130000 121487 120000 110000 117490 113931 103499 100000 90000 80000 75229 70000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Рис. 2. Динамика роста общего числа туристов в Веймаре за 1998-2005 гг.. т 600000 573767 у и с г 478814 500000 448298 440075 т о 450000 о д в 543239 550000 р 400000 453722 423957 367188 350000 з а 300000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 В Ясной Поляне максимальный рост туристического потока произошел в период с 1999 по 2002 год, когда на фоне экономического роста в России количество посетителей выросло почти вдвое, а после этого наметился период стабилизации.5 Веймар совершил качественный рывок в 1999 году, когда он был объявлен «Культурной столицей Европы». Тогда всего за один год количество туристов выросло сразу на 56%. В последующие годы произошел естественный спад, усугубленный введением единой европейской валюты и событиями 11 сентября. Однако уже к 2005 году объем туристического потока был близок к рекордным показателям 1999 года, что свидетельствует о закреплении экономических достижений «Культурной 6 столицы». Диаграмма на рисунке №1 составлена по данным внутреннего учета посещаемости музея-усадьбы Ясная Поляна. 5 Диаграмма на рисунке №2 составлена по данным Туристского информационного центра Weimar GMbH. 6 44 Ясная Поляна, принимающая 130 тыс. посетителей в год, безусловно, выглядит «карликом» на фоне крупных туристских регионов Веймара и Стратфорда, на долю которых приходится соответственно 3,5 и 5,5 млн. туристов в год. Из них примерно 14-15% ночуют в городских гостиницах и гостевых домах, приезжают в среднем на два дня, 1-1,5% туристов приезжают в гости к друзьям и родственникам, а остальные 82-84% проводят в Веймаре и Стратфорде лишь несколько часов. Все три региона в основном работают на национальных туристических рынках, поскольку они очень велики. Среди посетителей Ясной Поляны лишь 1% иностранцев, а в двух других регионах 13-14% постояльцев местных гостиниц – гости из-за границы. По имеющимся данным, около половины посетителей музеев Стратфорда – иностранцы; о Веймаре, к сожалению, таких данных нет, однако по оценкам местных экспертов доля зарубежных посетителей не столь высока. Мощность инфраструктуры размещения отражает не столько плотность культурного наследия в трех регионах, сколько историю развития в них туризма: Стратфорд существенно превосходит своих партнеров по проекту, обладая более чем 7,5 тысячами мест в гостиницах, гостевых домах, кемпингах и общежитиях. По этому показателю крошечный городок в сельской Англии даст фору многим европейским столицам. Интересно, что лишь 59% мест размещения в Стратфорде принадлежат гостиницам и почти треть приходится на маленькие гостевые дома.7 В Рис. 3. Инфраструктура размещения в Веймаре же доминируют Стратфорде по типам обслуживания крупные гостиницы, в основном представляющие большие Гостевые дома гостиничные сети. 27% Вызывает удивление, что уровень наполняемости гостиниц Веймара почти вдвое уступает аналогичному Общежития и апартаменты показателю в Стратфорде, и это 6% при том, что разница в общем количестве ночующих в городах туристов не столь велика. С одной стороны, это означает, что туристы, которые задерживаются на родине Шекспира больше чем на день, проводят там больше ночей, чем те, кто останавливается в Веймаре. Учитывая колоссальный потенциал культурного наследия Веймара (несравнимый со Стратфордом) и относительно более низкие цены в немецких гостиницах, это свидетельствует о недостаточно эффективном менеджменте наследия в немецком городе. Гостиницы 59% Кемпинги 8% Хотя доходы, полученные от туризма, измерены в Веймаре и Стратфорде по разным методикам, расхождение в данных не может превышать 20%. Поэтому можно с уверенностью сказать, что Стратфорд получает от туризма существенно больше доходов, чем Веймар. При этом соотношение между доходом, полученным от ночующих туристов и от однодневных посетителей, в обоих городах примерно одно и то же: 50/50. Это означает, что в обоих случаях Диаграмма на рисунке №3 составлена по данным 2001 Tourism Economic Impact Assessment for Stratford-on-Avon District (http://www.stratford.gov.uk/files/seealsodocs/1502/Tourism%20%2D%20Economic%20Impact%20Strategy%2 0%2D%20Full%20Report.pdf) 7 45 ночующий турист выгоднее городу примерно в 3,2 раза, чем однодневный. Неслучайно, основные усилия субъектов развития туризма и в Стратфорде, и в Веймаре направлены, в первую очередь, на то, чтобы задержать туриста в городе и окрестностях. Таблица 3. Развитие туризма в трех пилотных регионах Стратфорд* Веймар** Инфраструктура размещения Количество мест Наполняемость 7.622 (4.506***) 77,1% 3.469 42,9% Ясная Поляна** ~550 н/д Туристы (Посетители) Общее число, в т. ч.: Однодневные С ночевкой В гости Доля иностранных туристов среди ночующих ~5.465 тыс. 4.517 тыс. (82,6%) 862 тыс. (15,8%) 86 тыс. (1,6%) 109 тыс. (12,7%) Все туристы, в т. ч.: Однодневные С ночевкой В гости £238,1 млн. £108,9 млн. (45,7%) £121,4млн. (51%) £7,7 млн. (3,2%) Создано всего, в т. ч.: Напрямую Косвенно 6.884 4.300 н/д 5.702 1.183 н/д н/д н/д н/д ~3.500 тыс ~3.000 тыс. (84,2%) 543 тыс. (14,2%) 35 тыс. (1%) 74 тыс. (14%) ~130 тыс. н/д (~95%) н/д (~5%) н/д 1,2 тыс. (1%)**** Доходы от туризма 125,85 млн. евро 66,3 млн. (46,0%) 57,95 млн. (52,7%) 1,5 млн. (1,3%) н/д н/д н/д н/д Рабочие места Данные: Стратфорд – 2001; Веймар и Ясная Поляна – 2005 * - данные за 2001 год ** - данные за 2005 год *** - количество мест исключительно в гостиницах **** - доля среди всех туристов Таблица №2 составлена по данным: (1) статистического сборника «Weimar in Zahlen – 2006» (Stadt Weimar, Stabsstelle Wirtschaft und Statistik Redaktionsschluß: 26.06.2006); (2) Thüringer Landesamt für Statistik (http://www.statistik.thueringen.de/seite.asp); (3) 2001 Tourism Economic Impact Assessment for Stratford-on-Avon District (http://www.stratford.gov.uk/files/seealsodocs/1502/Tourism%20%2D%20Economic%20Impact%20Strategy%20%2D%20Full% 20Report.pdf); (5) исследования «Основные направления пространственного развития Яснополянского туристскорекреационного района» (Ясная Поляна, 2006); (6) данным внутреннего учета посещений музея-усадьбы Ясная Поляна; (7) данным маркетинговых исследований Weimar GmbH. Из-за различия методик учета трудно сравнивать и структуру расходов туристов в двух городах, однако можно отметить три примечательных факта: (1) траты туристов на «развлечения», т.е. непосредственно на культурное содержание поездки, в Стратфорде составляют лишь 11% от общей суммы расходов, а остальное приходится на другие отрасли сферы услуг; (2) расходы на «общественное питание и размещение», т.е. на «типично туристские расходы», направленные на жизнеобеспечение путешественника, в усредненном бюджете поездки в Веймар составляют почти 50%; 46 (3) роль «торговли» Стратфорде.8 (шоппинга) в Веймаре несколько выше, чем в По Ясной Поляне подобных данных нет, однако и без специальных исследований понятно, что регион даже при существующем туристском потоке недополучает огромные деньги из-за низкого уровня развития сферы услуг. Фактически, на данный момент в Ясной Поляне определенное развитие получил лишь сектор «развлечений», который в более развитом регионе Стратфорда имеет лишь 11% в структуре всех трат на поездку. Причем, даже этот сектор в Ясной Поляне имеет вполне очевидный потенциал развития. В перспективе Ясная Поляна может увеличить экономическую эффективность использования существующего туристического потока в несколько раз. Рис. 5. Структра расходов туристов в Веймаре Рис. 4. Структура расходов туристов в Стратфорде Разв лечени я 11% услуги 21% Обслу жив а ние 31% Транспорт 14% общественно е питание и размещение 49% розничная торговля 30% Размещени е 19% Торгов ля 25% Возможно самый важный социально-экономический эффект развития туризма – это создание дополнительных рабочих мест в отраслях, связанных с обслуживанием туристов. Этот – мультипликативный – эффект развития туризма наиболее ценен для жителей туристического центра и для местных властей. Во многих случаях (например, в Ясной Поляне и Веймаре) он способен в определенной мере компенсировать потери занятости в других отраслях экономики. Впрочем, опыт Веймара отчетливо показывает, что туризм – не панацея: несмотря на стремительный рост туристической индустрии, в этом городе наблюдается катастрофический уровень безработицы, составляющей сегодня примерно 20% от экономически активного населения города. Тем не менее, занятость в туристическом секторе играет существенную роль в обоих городах (по этому показателю нет данных по Ясной Поляне). В Стратфорде за счет более мощного туристического потока создано больше рабочих мест, чем в Веймаре, – примерно пропорционально соотношению числа посетителей в двух городах. Опираясь на данные по двум городам, можно утверждать, что 800 приезжающих в город туристов (из которых 108 останавливаются на 1-2 ночи в гостинице) создают одно рабочее место. При этом появление каждого шестого рабочего места, созданного благодаря развитию туризма в Стратфорде, обусловлено не прямым спросом на товары и услуги со стороны посетителей, а ростом доходов местного населения, работающего в туристическом секторе. Если экстраполировать эти данные на См. диаграммы на рисунках 4 и 5. (Диаграммы составлены по данным маркетинговых исследований Weimar GMbH и 2001 Tourism Economic Impact Assessment for Stratford-on-Avon District (http://www.stratford.gov.uk/files/seealsodocs/1502/Tourism%20%2D%20Economic%20Impact%20Strategy%2 0%2D%20Full%20Report.pdf). 8 47 ситуацию в Ясной Поляне, получается, что 130 тыс. туристов, ежегодно приезжающих в усадьбу Толстого могут создать около 160 рабочих мест. Однако такого результата можно добиться только при развитии сферы обслуживания в регионе. Безусловно, для Стратфорда туризм играет более существенную роль, чем для Веймара: 6884 занятых на рабочих местах, созданных в результате развития туризма – это больше половины всех работающих людей в городе. В Веймаре же из 21 тыс. занятых в экономике жителей города, на рабочих местах, созданных в результате развития туризма, работает лишь 4300 (20,6%). Таким образом, эффект развития туризма для населения германского культурного центра имеет в два с половиной раза меньшее значение, чем для британского. Таблица 4. Социальный эффект развития туризма в трех пилотных регионах Стратфорд Веймар Ясная Поляна Количество туристов (тыс. за год) Работающее население (чел.) Количество туристов на одного работающего жителя Созданные в результате развития туризма рабочие места, всего: В т.ч. напрямую И косвенно Социальный эффект развития туризма (доля связанной с туризмом занятости в общем числе работающих граждан) 5465 12658 432 3500 20918 167 130 879 148 6884 4300 160** 5702 1183 54,4 3562* 738* 20,6 132** 28** 18,2 Созданные в результате развития туризма рабочие места рассчитаны по Кембриджской модели. * - значения экстраполированы. ** - такие значения могут быть достигнуты при существующем потоке, при условии развития сферы услуг. Таблица №4 составлена по данным маркетинговых исследований Weimar GMbH и 2001 Tourism Economic Impact Assessment for Stratford-on-Avon District (http://www.stratford.gov.uk/files/seealsodocs/1502/Tourism%20%2D%20 Economic%20Impact%20Strategy%20%2D%20Full%20Report.pdf). Если экстраполировать результаты количественной оценки социальных эффектов развития туризма на Ясную Поляну, по которой, к сожалению, нет данных, то получается, что уровень заинтересованности местных жителей в развитии туризма при существующем туристическом потоке не может иметь определяющего значения для развития социума. На данный момент туризм (при условии существенного развития сервиса в регионе) может обеспечить работой не более одной пятой работающего населения. Приведенные выше цифры свидетельствуют, что Стратфорд буквально «живет» туризмом, в нем все пропитано духом туристского обслуживания. Для других регионов туризм пока не играет столь важной роли, хотя его возрастающее значение уже заметно. Очевидно, что и Веймару, и Ясной Поляне необходимо увеличить туристический поток примерно в 2-2,5 раза, чтобы достичь уровня Стратфорда в туристической специализации местной экономики. Причем, Ясной Поляне одновременно нужно повышать эффективность использования существующего потока посетителей. Вместе с тем, зависимость от одной отрасли экономики, пусть и такой динамично развивающейся, как туризм, не может гарантировать устойчивость социальноэкономического развития региона. 48 Музеи трех регионов Только в одном из регионов – в Ясной Поляне – музей является единственным культурным институтом и оператором культурного наследия. В двух других регионах есть также театры и ВУЗы, не говоря уже о множестве мелких частных структур, которые строят свой бизнес на капитализации культурных брендов «Шекспира», «Гарварда», «Гете», «Шиллера», «Баухауса», «Гингко» и др. Тем не менее, в культурно-туристических регионах посещаемость музеев является хорошим индикатором развития не только музейного дела, но и туризма в целом. Между тремя регионами существуют очень большие различия в сфере музейного дела. В Ясной Поляне есть только один музей (с несколькими вариантами посещения и несколькими филиалами), в Стратфорде музеями могут считаться 6-7 мест, а в Веймаре музеев около 30. Фактически, вся музейная инфраструктура и туристическая деятельность в Ясной Поляне сопоставима со вторым по популярности музеем Веймара – Бухенвальдом, который также расположен за городом и представляет собой обширную территорию с несколькими вариантами посещения разных выставок. Более того, эти два объекта историко-культурного наследия посещает одинаковое количество людей: в 2005 году разница в посещаемости между ними составила всего 700 человек, или менее 1%. Как уже было отмечено, Веймар и Ясная Поляна переживают сейчас период т интенсивного роста 1000 ы туристического потока, с 900 . 800 который находит отражение п 700 и в росте посещаемости о 600 с музеев. Стратфорд, 500 е напротив, вот уже 10 лет т 400 и 300 демонстрирует постепенный т е 200 спад популярности своих л 100 музеев и города в целом. В е 0 й последние годы музеи 2001 2002 2003 2004 2005 Веймара начали регулярно Стратфорд Веймар Ясная Поляна опережать по популярности музеи «Родины Шекспира». Несмотря на падение туристического потока в 20022004 годах, связанного с введение единой европейской валюты, в 2005 году музеи Веймара снова опередили музеи Стратфорда и превзошли отметку в 800 тыс. посетителей в год. Рис. 6. Динамика посещаемости всех музеев трех пилотных регионов за 2001-2005 гг.. Отличительной особенностью Стратфорда является то, что все его немногочисленные музеи очень популярны – среди них нет ни одного, который посещало бы меньше 70 тысяч человек в год. Самый популярный музей во всех трех регионах – «Место рождения Шекспира»: в 2005 году его посетило 384 тыс. человек. Трудно представить, как все эти люди смогли поместиться в крошечном домике отца Шекспира, но еще труднее поверить, что в 1979 году этот музей посетило в два раза больше туристов. Помимо Ясной Поляны среди музеев трех регионов есть еще два музея, популярность которых растет очень большими темпами – это «Дом Шиллера» и «Фюрстенгруфт» в Веймаре. Их можно назвать модными музеями последних лет: интерес к ним резко возрос в 2005 году, но может утихнуть в дальнейшем. 49 Длительные тренды развития интереса к музеям и культурному наследию региона можно проследить лишь на примере Стратфорда, где ведется учет посетителей со второй половины XIX века. 50 Таблица 5. Наиболее популярные музеи* трех регионов в 2005 году Музей 1 Место рождения Шекспира Регион Стратфорд Число посетителей (тыс. чел. за год) 2005 2001 384,3 406,2 180,6 Дом Гете Веймар 181,0 Коттедж Энн 176,9 3 Стратфорд 205,9 Хетэуей Музей-усадьба Ясная 128,5 4 103,5 Л.Н.Толстого Поляна 127,8 5 Бухенвальд Веймар 127,9 123,5 6 Дом Шиллера Веймар 83,5 78,7 7 Дом Мэри Арден Стратфорд 76,0 Садовый дом 77,1 8 Веймар 71,9 Гете 74,9 9 Холл’c Крофт Стратфорд 82,7 74,1 10 Нью Плэйс Стратфорд 80,1 59,9 11 Музей Баухаус Веймар 58,7 51,3 12 Фюрстенгруфт Веймар 39,3 * - с числом посетителей более 50 тыс. человек в год 2 Изменение числа посетителей по сравнению с 2001 г. Абсолютно Относительн е (тыс.чел.) ое (%%) -21,9 -5,4 -0,5 -0,2 -28,9 -14,1 25,0 24,2 -0,1 40,0 2,7 -0,1 48,0 3,6 5,2 7,2 -7,8 -6,0 1,2 12,0 -9,5 -7,5 2,1 30,6 Таблица №5 составлена по данным: (1) статистического сборника «Weimar in Zahlen – 2006» (Stadt Weimar, Stabsstelle Wirtschaft und Statistik Redaktionsschluß: 26.06.2006); (2) данных собственного (внутреннего) учета посетителей музеев Фонда «Веймарская классика»; (3) данным собственного (внутреннего) учета посетителей музеев Траста «Родина Шекспира»; (4) данным внутреннего учета посещений музея-усадьбы Ясная Поляна. 51 Глава 5. Трансфер технологий: возможности обмена опытом Методология определения «зон взаимодействия» регионов Как было показано в предыдущем разделе, три обследованных региона существенно различаются по базовым социально-экономическим показателям, однако они занимаются «одним делом» – капитализацией культурного наследия посредством развития туризма и связанных с ним отраслей креативной экономики. Поэтому у них возникают сходные проблемы. Соответственно, найденные в некоторых регионах решения могут быть адаптированы и применены в других регионах. Чтобы осуществлять такой обмен опытом можно воспользоваться популярной в бизнес-среде технологией бенчмаркинга9, которая предполагает: (1) анализ и сравнение собственных бизнес-процессов и результатов с бизнес-процессами и результатами других компаний; (2) анализ возможности применения бизнеспроцессов других компаний в своей компании. Но, поскольку здесь речь идет не о компаниях, а о регионах, круг проблем будет несколько иным. В таблицах 3.1., 3.2. и 3.3. представлены ключевые региональные проблемы, которые сгруппированы в три блока: (1) общественные и экологические проблемы; (2) проблемы в сфере развития туризма; и (3) проблемы музейного менеджмента. Эти проблемы в той или иной степени характерны для каждого региона.10 Каждой из проблем соответствуют определенные решения, найденные в одном, двух, или трех регионах. Эти решения прописаны в соответствующих столбцах таблиц. Некоторые решения позволяют справиться сразу с несколькими близкими проблемами. Такой способ организации поля проблем и решений позволяет выявить перспективные темы сотрудничества регионов в трехстороннем или двустороннем формате: в случае если одна и та же проблема характерна лишь для двух регионов, возможно двустороннее сотрудничество, если для трех – то трехстороннее. Многие проблемы отдельных регионов нельзя решить путем обмена опытом, поскольку эти проблемы характерны только для одного региона, а остальные не имеют опыта решения подобного рода задач. Такие проблемы требуют либо включения в сеть взаимодействия новых партнеров, либо самостоятельной разработки решений внутри региона. Здесь они не будут рассматриваться. Перспективные темы двустороннего и трехстороннего сотрудничества Возможные темы двустороннего и трехстороннего сотрудничества сгруппированы соответственно в таблицах 3.4. и 3.5. Возможности двустороннего сотрудничества подразделяются на: (1) проекты, Бенчмаркинг (от английского benchmark – начало отсчета, зарубка) – изучение лучших из известных методов ведения бизнеса. Этот метод был разработан в 1972 году Институтом стратегического планирования в Кембридже (США) для оценки эффективности бизнеса. Впервые бенчмаркинг использовала в момент тяжелейшего кризиса компания Rank Xerox для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Сегодня используются различные модификации бенчмаркинга, включая «территориальный бенчмаркинг». 9 Знак «+++» в таблицах обозначает высокую степень значимости определенной проблемы, знаки «++» и «+»– среднюю и низкую, соответственно; знак «–» означает, что данная проблема не характерна для региона. 10 52 предполагающие передачу опыта одного региона другому; и (2) проекты, предполагающие совместную разработку решений общей проблемы. Эти особенности нашли отражение в таблице 3.4., хотя во многих случаях это разделение условно. В таблице 3.5. помимо самих тем трехстороннего сотрудничества указан также возможный содержательный вклад каждой из трех сторон в решение проблем. Темы двустороннего сотрудничества 1. Развитие брендов и продвижение дополнительных культурно-туристских Регионы-партнеры: Веймар и Стратфорд Тип взаимодействия: совместный поиск решения общей проблемы Хотя эта проблема актуальна и для Ясной Поляны, в Веймаре и Стратфорде она стоит гораздо острее: именно в этой сфере лежит основной ресурс развития культурного туризма в этих двух регионах. В Ясной Поляне ключевая задача в сфере брендинга сегодня заключается, скорее, в наполнении существующего бренда новым содержанием. Особую актуальность эта тема имеет для Веймара, в связи с «многослойностью» его культурного наследия. 2. Демографическая проблема (старение местного населения). Регионы-партнеры: Стратфорд и Ясная Поляна Тип взаимодействия: совместный поиск решения общей проблемы В Стратфорде большее значение имеют политические аспекты этой проблемы, а в Ясной Поляне – социальные. Тем не менее, задачи и методы их решения в обоих регионах могут быть сходными: необходимо привлечение в регион молодых творческих людей для устранения диспропорций в половозрастной структуре населения. Эта задача может быть решена за счет стимулирования развития креативного бизнеса (в Ясной Поляне – малого бизнеса в целом). 3. Развитие специфических видов туризма (образование) Регионы-партнеры: Стратфорд и Веймар Тип взаимодействия: передача опыта В Стратфорде существуют устоявшиеся схемы формирования образовательных продуктов (курсов, посвященных актерскому мастерству и драматургическому наследию Шекспира) в партнерстве между Трастом «Родина Шекспира» и Королевским Шекспировским театром. Этот опыт может найти применение в Веймаре в ходе формирования отдельных структурных элементов летних курсов Академии «Веймар – Йена» и общих схем формирования партнерских продуктов. 4. Борьба с граффити и другими проявлениями вандализма Регионы-партнеры: Стратфорд и Веймар Тип взаимодействия: передача опыта Ассоциация «Стратфорд-на-Эйвоне – партнерство по управлению центром города» имеет конструктивный опыт решения общегородских задач, связанных с поддержанием чистоты и порядка в центре города. В частности, она организовала службу «быстрого удаления граффити», которая пользуется 53 большим успехом у владельцев кафе и магазинов. В Веймаре несомненно существует проблема граффити и вандализма, поэтому опыт Стратфорда в этой области может быть здесь полезен. 5. Проблема структурной безработицы Регионы-партнеры: Ясная Поляна и Веймар Тип взаимодействия: совместный поиск решения общей проблемы В постсоветский период все страны Восточной Европы столкнулись с проблемой слишком быстрой структурной перестройки экономики (закрытие промышленных и сельскохозяйственных предприятий), что вызвало высокий уровень безработицы. Эта проблема характерна для Ясной Поляны и, особенно, для Веймара. Реальных решений этой структурной проблемы в обоих регионах найдено пока не было, поэтому они могут попытаться совместно искать выход из сложившейся ситуации. 6. Недостаточное знание иностранных языков Регионы-партнеры: Веймар и Ясная Поляна Тип взаимодействия: совместный поиск решения общей проблемы В обоих регионах представители местного сообщества, включая работников туристического сектора, недостаточно владеют иностранными языками – в первую очередь, английским. Это является одним из главных лимитирующих факторов развития международного туризма. Пассивная позиция по этому вопросу (ожидание «смены поколений») приведет: к отставанию развития международного туризма, являющегося одним из главных стратегических приоритетов обоих регионов. 7. Развитие специфических видов туризма (образование и встречи) Регионы-партнеры: Ясная Поляна и Веймар Тип взаимодействия: совместный поиск решения общей проблемы В поисках своей ниши на все более специализирующемся туристическом рынке оба региона пришли к необходимости развития образовательного туризма и «туризма встреч». Два региона могут не только совместно разрабатывать программы развития этих специфических видов туризма, но и делать их согласованно – например, объявить «Зимние курсы» в Ясной Поляне как продолжение «Летних курсов» в Веймаре. 8. Развитие инфраструктуры размещения Регионы-партнеры: Стратфорд и Ясная Поляна Тип взаимодействия: передача опыта В Стратфорде удалось установить эффективные «правила игры» для всех игроков на рынке размещения туристов. Огромный опыт Стратфорда в работе с гостевыми домами (например, поддержание в них единого стиля и аутентичности), а также в области обновления гостиниц и привлечения гостиничных сетей может пригодиться Ясной Поляне в условиях роста в регионе туристической инфраструктуры. Особенно важным представляется опыт Стратфорда в формировании системы «обременений» приходящего в город гостиничного бизнеса, являющийся одним из главных инструментов развития городской среды в целом. 54 Отдельно следует отметить возможности двустороннего сотрудничества музеяусадьбы «Ясная Поляна» с Фондом «Бухенвальд». Дело в том, что Бухенвальд – единственный в двух других партнерских регионах музей, похожий на Ясную Поляну – не по теме, а по структуре организации и географическому положению. Оба музея расположены в сельской местности, в непосредственной близости от важных городов, имеют большое количество филиалов и тематических партнеров по всей стране, в них приезжает одинаковое количество посетителей. Возможно, их сотрудничество могло бы создать прецедент взаимодействия музеев разной тематики, существующих в сходных социально-экономических условиях. Темы трехстороннего сотрудничества 1. Развитие бизнеса в сфере обслуживания Опыт Веймара и Стратфорда предлагает две принципиально разные модели поддержки развития бизнеса на территории региона. В условиях либеральноконсервативного Стратфорда функцию агентства развития выполняет «Партнерство по управлению центром города», независимая ассоциация предпринимателей, которая лишь на 30% субсидируется окружным советом. Опыт учрежденного государством агентства ООО «Веймар» в области поддержки бизнеса в целом мало отличается от опыта английских коллег, за исключением того, что агентство не только поддерживает существующие компании, но и стремится привлечь в город предпринимателей со стороны. В условиях низкой предпринимательской активности населения Ясной Поляны и небольших финансовых возможностей существующего бизнеса вторая модель представляется более эффективной для российского региона, однако необходим более подробный анализ существующего опыта и материал для сравнения. 2. Решение транспортных и пространственных проблем Хотя для городских и сельских регионов характерны транспортные проблемы разных типов, принципы работы Веймара и Стратфорда в этой области можно применить и в Ясной Поляне. Основные инструменты решений транспортных проблем в обоих городах совпадают: система «Park & Ride», вынос стоянок из городского центра (мест большого скопления туристов) и система указателей наличия свободных мест для парковки. Система «Park & Ride» в городских условиях предполагает доставку туристов автобусом от большой, бесплатной и удаленной парковки. В сельской местности можно организовать это иначе, например, использовать аренду велосипедов. 3. Поддержка развития креативного бизнеса Целевая поддержка развития креативного бизнеса ведется только в Веймаре. Совместными усилиями Университета Баухаус и мэрии города создаются бизнес-инкубаторы архитектурных и дизайнерских бюро для выпускников Университета. Это положительно сказывается на экономике и имидже города. Данный опыт может найти применение – с определенными модификациями – и в двух других регионах. В Ясной Поляне, например, есть идея создания «творческих дач». 4. Формирование маркетинговой стратегии В Стратфорде за формирование маркетинговой стратегии отвечает агентство «Туризм Южного Уорикшира», а в Веймаре – специальное подразделение ООО 55 «Веймар» (туристский информационный центр). В обоих случаях уже накоплен большой опыт понимания потребностей целевых аудиторий и формирования программ продвижения культурно-туристического региона и отдельных продуктов. 5. Формирование инструментария туристического маркетинга региона Опыт работы агентства «Туризм Южного Уорикшира», «Партнерства по управлению центром города», специального подразделения ООО «Веймар» характеризуется обилием разнообразной печатной продукции и развитием визит-центров для индивидуальных туристов. Проекты развития «виртуальных туров» по Ясной Поляне в сети Интернет тоже можно считать инновационным инструментом маркетинга культурно-туристического региона. 6. Развитие специфических видов туризма (образование и встречи) Сотрудничество по этой двусторонних проектов Стратфордом), так и сегодняшний день эта проработанной. теме может развиваться как в рамках описанных выше (между Ясной Поляной и Веймаром, Веймаром и в рамках трехстороннего диалога, поскольку на тема является сколь актуальной, столь же и мало 7. Кооперация ключевых субъектов развития Опыт каждого из регионов в данной области может быть интересен для двух других, поскольку в них сложились индивидуальные конфигурации сотрудничества между властями, бизнесом и операторами наследия. Несмотря на различия институциональной и правовой структуры трех стран, разработанные в каждой из них принципы, формы и инструменты сотрудничества, могут многое подсказать регионам-партнерам. 8. Расширение туристического региона Эта задача остро стоит перед всеми тремя регионами. За ее выполнение отвечают агентство «Туризм Южного Уорикшира», специальное подразделение ООО «Веймар», музей-усадьба «Ясная Поляна» и общественное движение «Яснополянское соглашение». 9. Развитие тематической транспортной инфраструктуры. Примечательно, что во всех трех регионах реализованы яркие проекты в сотрудничестве с железными дорогами. В Стратфорде работает компания Vintage Trains, пустившая аутентичный поезд конца XIX века «Шекспировский экспресс»; в Веймаре создан «Культурный вокзал»; а в Ясной Поляне реконструирована историческая станция «Козлова Засека» и пущен фирменный поезд «Ясная Поляна». Во всех случаях включение этих объектов в комплексную маркетинговую стратегию является серьезной задачей. 10. Развитие методов обслуживания индивидуальных туристов В Стратфорде и Веймаре существует развитая инфраструктура обслуживания индивидуальных туристов: работают визит-центры, выпускается множество информационной печатной продукции, поддерживаются информационные сайты. Наряду с этим, в Стратфорде сформировалась практика информационной поддержки индивидуальных туристов со стороны владельцев гостевых домов и персонала гостиниц, а в Веймаре получили распространение аудио-гиды по городу и отдельным музеям. В России индивидуальных туристов пока не так много, но очевидно, что именно эта группа формирует основной потенциал развития. 56 11. Работа билетно-кассовой службы Единая автоматизированная система продажи билетов, внедренная Фондом «Веймарская классика», позволяет решать сразу несколько задач: (1) быстро и эффективно продавать билеты посетителям в любом из музеев Фонда; (2) регулировать потоки посетителей на наиболее загруженных объектах; (3) бронировать билеты и время посещения заранее; (4) исследовать структуру аудитории. Похожая система существует и в Стратфорде, а вот в Ясной Поляне работа билетно-кассовой службы, очевидно, нуждается в модернизации. 12. Перегруженность центральных объектов показа В Стратфорде главную роль в регулировании потоков посетителей в «часы пик» играет идеальная работа билетной и экскурсионной служб, а в Веймаре – система ограничения потока посетителей при автоматической продаже билетов. На стратегическом уровне во всех трех регионах задача снижения нагрузки на самые популярные объекты решается также путем расширения туристического региона и диверсификации маршрутов и услуг. Здесь есть множество решений, которые можно обсуждать совместно. 13. Интерпретация культурного художественными средствами наследия современными В каждом из регионов предпринимаются усилия, направленные на включение наследия в современную культуру и преодоление художественного консерватизма. Примерами такой работы может служить деятельность мультимедийного театра «Шекспиренс» (Shakespearience) и других частных компаний креативного сектора в Стратфорде, работа профессиональных и любительских театров в обоих городах, оформление музея Ф.Листа студентами Университета Баухаус и покупка выставки «e-werk» в Веймаре, использование детских интерпретаций творчества Толстого в Ясной Поляне и многое другое. 14. Работа с детской и молодежной аудиторией Целенаправленная работа с детской и молодежной аудиторией играет большую роль в стратегии развития музеев всех трех регионов. В Стратфорде работа с детьми и молодежью ведется в рамках образовательных программ для детей младшей школы и курсов для студентов, а главной перспективной задачей является привлечение школьников средней возрастной группы. В Веймаре преобладают традиционные школьные экскурсии и постепенно развиваются образовательные программы на базе нового учебного центра. В Ясной Поляне опыт работы с детской и молодежной аудиторией представлен работой межрегиональной общественной организации «Муравейное братство», военно-исторического клуба «Война и мир», абонементами для школ Тульской области и традиционными школьными экскурсиями. 15. Событийный туризм Событийный туризм играет важную роль в формировании массового и специализированного туристического потока. Если говорить о массовом туризме, то наиболее ярким событием во всех трех регионах является традиционный «Луковый фестиваль» в Веймаре, в котором в свое время принимал активное участие Гете. Всего за три дня фестиваль обеспечивает до 30% годового туристического потока. Это единственное событие, которое организует мэрия Веймара – другие фестивали проводятся специализированными агентствами. В Ясной Поляне и Стратфорде музеи и власти сами проводят фестивали. 57 В целом можно отметить, что возможностей для трехстороннего сотрудничества регионов больше, чем для двустороннего. Это является отражением единства сектора культурного туризма, в рамках которого специализируются все три региона, а также – хорошим индикатором перспективности обмена опытом между ними. Представленное в таблицах 3.4. и 3.5. тематическое поле перспективного взаимодействия регионов позволяет сформулировать ряд возможных партнерских проектов. Их общая цель – организация обмена опытом между регионами. В идеале эти проекты должны быть комплексными и решать сразу несколько взаимосвязанных проблем. Возможные партнерские проекты Ниже приводятся предложения по трем партнерским проектам, в рамках которых может осуществляться обмен опытом между регионами. Каждый из проектов направлен на решение комплекса проблем, характерных для этих регионов. 1. Маркетинг культурно-туристических регионов Проблемы, решаемые в рамках проекта: (1) формирование маркетинговых стратегий; (2) формирование инструментария туристического маркетинга региона; (3) преодоление снижения туристического потока; (4) развитие специфических видов туризма; (5) развитие и продвижение дополнительных культурно-туристических брендов; (6) расширение туристического региона. Краткое обоснование проекта Как показано в предыдущих разделах, Веймар и Стратфорд стоят сегодня перед необходимостью переосмысления своего положения на рынке. Стратфорд столкнулся с проблемой падения интереса к мемориальному наследию Шекспира, которую здесь пытаются решить путем развития туризма в регионе Южный Уорикшир, и продвижения бренда «Страна Шекспира». Веймар, напротив, развивается в условиях относительно быстрого роста туристического потока, изменения его структуры, а также постепенной диверсификации интересов и потребностей посетителей (например, рост интереса к Баухаусу). Ясная Поляна до сих пор не имеет необходимой информации о структуре туристического потока. Здесь также ощущается нехватка конкретных инструментов продвижения региона. Более того, в Ясной Поляне осуществляется «политика сдерживания» роста туристического потока, направленная на обеспечение сохранности ключевых объектов показа. Несмотря на то, что три региона находятся на разных этапах развития туризма, они переживают сходные фазы этого циклического процесса. В то время как Веймар и Стратфорд трансформируют свои маркетинговой стратегии, Ясная Поляна должна такую стратегию сформировать. Это открывает перед регионами возможности для конструктивного диалога и сотрудничества в данной области. Каждый из них может внести в эту дискуссию свой вклад: как на уровне стратегического видения перспектив, так и на уровне конкретных моделей и инструментов продвижения. 58 Можно выделить следующие структурные блоки возможного проекта: Формирование маркетинговой стратегии регионов на туристическом рынке В рамках этой темы регионы будут решать следующие задачи: (1) поиск узких специализированных ниш на рынке туризма (например, в области образования и встреч) в дополнение к существующему массовому познавательному туризму; (2) преодоление тотальной зависимости от одного бренда (диверсификация брендов); (3) развитие туризма в окрестностях главного туристического центра (диверсификация маршрутов и услуг). В частности, ходе совместного формирования маркетинговых стратегий может сложиться методология маркетинга сети «литературно-туристических центров». Внедрение управленческих моделей туристического маркетинга Хотя в Веймаре и Стратфорде уже действуют устойчивые и институционально оформленные управленческие модели туристического маркетинга (агентство «Туризм Южного Уорикшира», «Партнерства по управлению центром города», специальное подразделение ООО «Веймар»), оба региона имеют возможность перенять друг у друга некоторые алгоритмы работы. Особенно ценной для Веймара может стать система взаимодействия бизнеса и власти, выработанная ассоциацией «Стратфорд-на-Эйвоне – партнерство по управлению центром города». Ясная Поляна, в свою очередь, может формировать свою управленческую модель туристического маркетинга, опираясь на опыт европейских партнеров и используя существующие в регионе институциональные структуры. Проведение маркетинговых исследований Главным реципиентом этого блока будет Ясная Поляна, где маркетинговые исследования пока не проводились. Веймар имеет опыт ежегодного отслеживания ключевых параметров туристического потока, а Стратфорд, наряду с текущими обследованиями, проводит крупные и детальные исследования каждые 5-7 лет. Формирование инструментария туристического маркетинга Практически все используемые в каждом из регионов инструменты туристического маркетинга, будь то информационные материалы в печатном и электронном виде, участие в разнообразных выставках и форумах, реклама и «сарафанное радио», применимы и в остальных регионах-партнерах. Различия лежат в сфере эффективности того или иного инструмента в каждом конкретном месте. Формирование хорошего маркетингового инструментария – одновременно творческая и рутинная работа, опирающаяся на точные данные маркетинговых исследований и воображение создателей конкретных продуктов. В рамках совместного проекта важно наладить четкую систему работы, а содержание ее будет меняться с развитием новых технологий и рынка культурного туризма. Учитывая стратегическую направленность первого блока и комплексный характер проекта в целом, в его реализации должны участвовать не только музеи, но и все операторы культурного наследия, местные власти, а также ключевые агентства и общественные организации, являющиеся носителями опыта туристического маркетинга и координации действий в туристической сфере. Поскольку в Стратфорде туризм имеет наиболее долгую историю, этот город, безусловно, будет лидером проекта – своеобразным «регионом-учителем» в 59 области применения различных моделей и инструментов туристического маркетинга. По этой же причине Ясная Поляна станет в этом проекте главным реципиентом опыта. 2. Развитие качественной среды обслуживания туристов Проблемы, решаемые в рамках проекта: (1) демографическая проблема; (2) борьба с граффити и другими проявлениями вандализма; (3) проблема структурной безработицы; (4) недостаточное знание иностранных языков; (5) развитие инфраструктуры размещения; (6) развитие бизнеса в сфере обслуживания; (7) транспортные проблемы и проблемы пространственного развития; (8) поддержка креативного бизнеса; (9) развитие специфической транспортной инфраструктуры; (10) развитие методов обслуживания индивидуальных туристов. Краткое обоснование проекта: Это наиболее масштабный проект, в котором соединяются сразу 10 тем перспективного сотрудничества регионов. Проект основывается на понимании туризма как отрасли региональной экономики, продукт которой – региональная среда в целом. Современный турист приезжает в определенное место не только для того, чтобы посетить музеи и театры, но также и для того, чтобы посидеть в кафе, сходить с детьми на захватывающий аттракцион с использованием современных технологий, пройтись по магазинам, погулять по улицам и дорожкам, просто сменить обстановку. Он пользуется возможностью побывать (даже пожить) в определенном месте, узнать что-то об окружающем мире, совершить дорогие (и зачастую бессмысленные) покупки. И турист готов сегодня платить деньги за то, чтобы окунуться в комфортную и безопасную среду чужого региона, которая предоставляет ему широкие и понятно сформулированные (в формате брендов и туристических продуктов) возможности отдыха, познания и развлечений. В такой ситуации регион не может ограничиться развитием отдельных отраслей и кварталов. Чтобы стать культурно-туристическим центром, регион должен качественно изменить всю среду, сделать ее комфортабельной, безопасной, интересной и приветливой по отношению к туристу. Фактически, переформатировать регион под культурно-туристские цели – это задача всего местного сообщества. Конечно, не все люди и фирмы в регионе будут вовлечены в непосредственное обслуживание туристов, однако если хотя бы небольшая часть местных жителей агрессивно настроена по отношению к туристам, это может испортить имидж региона. Значимость развития местного сообщества как единого целого существенно увеличивается при переходе от традиционной специализации региона к постиндустриальной, в том числе, и к туристической. Поэтому небольшие города и села, которым легче наладить внутреннюю коммуникацию, могут заявить о себе как о месте, где интересно и приятно побывать. Можно выделить следующие структурные блоки возможного проекта: Формирование у местных жителей позитивного отношения к развитию туризма Если туризм становится приоритетом регионального развития, то и возможности решения социальных проблем надо искать в рамках этого направления. В Веймаре и Ясной Поляне есть проблема структурной безработицы, которая может быть решена путем постепенного вовлечения в 60 сферу культурного туризма маргинальных групп, которые не смогли адаптироваться к новым условиям. В обоих регионах необходимы образовательные программы, направленные на развитие базовых для туристического сектора компетенций: знания иностранных языков и умения коммуницировать с людьми в логике сферы обслуживания. Поскольку все три региона, видят свою перспективу в развитии культурного туризма, в эту сферу должно быть непосредственно вовлечено максимальное число местных жителей. В этом смысле показателен пример Стратфорда, где около половины рабочих мест в городе созданы в результате развития туризма, но даже и в этом городе существенная часть населения не осознает, какое значение имеет туризм для развития местной экономики и городской среды. Этот факт свидетельствует о необходимости четко артикулировать роль туризма в жизни региона на уровне властей и гражданского общества, и с этой задачей лучше справляются Ясная Поляна и Веймар. Ключевые субъекты развития региона должны создавать эффективные механизмы вовлечения местного сообщества в развитие туризма и строить коммуникационную стратегия внутри региона таким образом, чтобы местные жители понимали значимость туризма для развития города и для себя лично. Наряду с этим, в Стратфорде и Ясной Поляне нужны программы привлечения в регион жителей трудоспособного возраста, способных «оздоровить» демографическую структуру местного социума. Эта задача требует повышения качества социальной инфраструктуры (образования и здравоохранения) и формирования сектора доступного жилья для новоселов. Развитие сферы услуг и бизнеса в целом Эта задача наиболее остро стоит в Ясной Поляне, поскольку, даже в сравнении с другими сельскими регионами России, там не очень развита сфера облуживания и к тому же ощущается недостаток предпринимательских навыков у местного населения. Многие предприимчивые люди, которые развивают бизнес в Веймаре и Стратфорде, приехали в эти города совсем недавно. Возможно, и Ясной Поляне нужно организовать «импорт» предпринимателей со стороны. Главный фактор успеха в этой работе – создание прозрачных и эффективных правил игры для бизнеса. Важным решением является выбор модели поддержки и привлечения бизнеса: модели Веймара (структурное подразделения ООО «Веймар») и Стратфорда («Партнерство по управлению центром города») являются во многом взаимодополнительными. Особое значение имеет привлечение и поддержка креативных предпринимателей, которые формируют современное содержание культурнотуристического региона и осуществляют интерпретацию культурного наследия в новых форматах. В Веймаре для этих целей создаются креативные кластеры, а в Ясной Поляне существует идея развития «творческих дач». Создание эффективной инфраструктуры сети базовых элементов туристической Этот блок задач предполагает развитие объектов специализированной туристической инфраструктуры и системы пространственных связей между ними. Туристическая инфраструктура включает: достопримечательности, гостиницы, торгово-развлекательные центры, зоны отдыха, пешеходные зоны, систему информационных указателей и щитов, «входные точки» города, визитцентры и другие информационные центры (например, публичные библиотеки). Система пространственных связей формируется благодаря правильному 61 расположению различных объектов, правилам землепользования и застройки, генеральному плану территории. Наиболее последовательно эта ситуация выстроена в Веймаре, который привел в порядок инфраструктуру в период подготовки к празднованию «Культурной столицы», однако и там есть определенные пространственные разрывы между главной «входной точкой» города (ж/д вокзалом), главным торговым центром и пешеходной зоной в туристическом центре города. Ясная Поляна и Стратфорд находятся сейчас на стадии обновления туристической инфраструктуры и пространственной структуры регионов. В каждом из трех регионов существует свой интересный опыт формирования инфраструктуры (например, сеть автоматов по продаже карт города в Стратфорде), который может подсказать аналогичные решения в регионах-партнерах. Кроме того, во всех регионах есть позитивный опыт включения транспортной инфраструктуры в контуры главных культурных брендов. Одной из задач Ясной Поляны в плане развития информационной и транспортной инфраструктуры является создание эффективной коммуникационной среды для индивидуальных туристов. Решая эту проблему, можно обратиться к опыту создания информационно-туристических центров и системы уличных указателей в Стратфорде и Веймаре. Интересные возможности открывает и опыт Веймара по созданию аудио-гидов. Развитие новых типов туризма и дополнительных возможностей отдыха Большое внимание в Веймаре и Ясной Поляне уделяется освоению новой ниши на международном туристическом рынке – развитию образовательного туризма и «туризма встреч». Другая линия разработок в этих регионах – диверсификация туристических услуг и развитие дополнительных возможностей отдыха. В обоих случаях можно использовать опыт Стратфорда. На родине Шекспира вниманию туриста предлагают не только музеи и театры: он может также посетить самую большую в Европе ферму бабочек, погулять в классических английских садах и парках, прокатиться на лодке по Эйвону или стратфордскому каналу, или, взяв напрокат велосипед, освоить окрестности города. Большие возможности использования природных ресурсов есть и в Ясной Поляне: парк, сады, конюшня, дендрарий в д. Селиваново и живописные окрестности открывают интересные рекреационные и познавательные перспективы для приезжих. 3. Развитие музейного менеджмента, ориентированного на посетителя Проблемы, решаемые в рамках проекта (1) работа билетно-кассовой службы; (2) перегруженность центральных объектов показа; (3) интерпретация культурного наследия современными художественными средствами; (4) работа с детской аудиторией и другими целевыми группами посетителей. Краткое обоснование проекта Проект направлен на повышение качества обслуживания туристов в музеях. Это имеет решающее значение, поскольку именно музеи служат основными точками притяжения туристов и формируют бренды регионов. Недостатки обслуживания посетителей в музеях могут привести к спаду туристической активности в целом. Можно выделить следующие структурные блоки проекта: 62 Работа служб, отвечающих за обслуживание массового туристического потока Шесть самых популярных музеев партнерских регионов посещают более 100 тысяч человек в год. В этих условиях необходима четкая работа билетнокассовой службы, службы музейных смотрителей и экскурсионной службы, на которые приходится основная часть нагрузки по обслуживанию туристов. Веймар и Стратфорд имеют большой опыт организации работы этих служб. В частности, заслуживают внимания: автоматизированная система продажи, бронирования и учета посетителей в Веймаре, благодаря которой удается регулировать по времени потоки туристов, направляющихся в наиболее популярные музеи Фонда «Веймарская классика»; (2) централизованная система продажи билетов в Стратфорде; (3) пункты автоматического контроля билетов в обоих городах; (4) работа экскурсионной службы Траста «Родина Шекспира», которой удается «протащить» сквозь крошечный домик отца Шекспира до 3 тыс. посетителей в день; и (5) опыт делегирования билетнокассовых и охранных функций внешним компаниям, осуществленный в музеях Фонда «Веймарская классика» (имевший как позитивные, так и негативные последствия). Работа служб, отвечающих за дополнительные услуги музеев Такие службы как музейный магазин и музейное кафе уже стали неотъемлемым элементом обслуживания посетителей в музеях. Их отсутствие воспринимается как несоответствие стандартам качества музейной среды. Кроме того, эти подразделения приносят музеям существенные доходы. С этой точки зрения интересен опыт Траста «Родина Шекспира» в формировании ассортимента музейного магазина и локализации его в пространстве. Работа с различными целевыми аудиториями Перед Стратфордом и, в меньшей степени, Веймаром стоит проблема развития отношений с детской аудиторией, особенно со школьниками средних классов. У Ясной Поляны, напротив, сформировался «портфель инструментов» работы с детской и молодежной аудиториями, а в условиях смены структуры туристического потока, этому региону нужно развивать методы работы со взрослыми посетителями. В заключение необходимо отметить определенную условность предложенных проектов и того перечня проблем, на которых они основаны. Задача данного раздела – дать толчок будущему сотрудничеству регионов и предложить инструменты для его планирования и организации. Несомненно, есть и другие темы, которые могут стать предметом «перекрестного» обсуждения. Важно, однако, подчеркнуть, что совместные проекты – предложенные здесь или те, которые родятся в процессе дальнейшего взаимодействия, – требуют участия всех ключевых субъектов развития регионов. И, наконец, важно, чтобы реализация таких проектов проходила в условиях долгосрочного партнерства, поскольку только строительство прочной сети литературно-туристских центров может гарантировать долгосрочный синергетический эффект. Если такая сеть возникнет, то со временем на международном туристическом рынке может появиться, фактически, новая отрасль и туристический продукт нового типа. 63 Таблица 3.1. Общественные и экологические проблемы Проблемы и задачи Найденные решения Веймар Стратфорд -- Структурная безработица Граффити и другие проявления вандализма Демографическая ситуация (старение населения) Ухудшение здоровья населения Слабое развитие бизнеса в сфере обслуживания Слабое развитие образовательных услуг для местного населения Развитие гражданского общества Отсутствие доступного жилья и общее «удорожание жизни» Экологические проблемы Транспортные проблемы (пробки, парковка) Развитие креативного бизнеса Пространственные проблемы развития региона -+ Ассоциация «Стратфорд-на-Эйвоне – партнерство по управлению центром города», чрезвычайно низкий уровень безработицы ++ Использование внешних источников рабочей силы ---Ассоциация «Стратфорд-на-Эйвоне – партнерство по управлению центром города» ++ Ясная Поляна +++ Пассивная позиция: ожидание смены поколений +++ Социальная политика музея ??? Работа службы охраны, технической службы + ----Специальное подразделение агентства ООО «Веймар» -- + + +++ Использование внешних источников рабочей силы +++ ??? +++ ??? -- ++ Работа музея по развитию социальной инфраструктуры ++ Общественное движение «Яснополянское соглашение» -- Программа окружных властей -- -- -- -- -- -- +++ Система «Park & Ride», вынос стоянок из городского центра, система указателей свободных мест + -- ++ «Яснополянское соглашение» + ??? -- + развитая гражданская позиция консервативного населения +++ ??? ??? + Разработка генерального плана, текущие и будущие проекты по трансформации отдельных городских территорий ??? Система «Park & Ride», вынос стоянок на периферию городского центра ??? + Бизнес-инкубаторы для выпускников Ун-та Баухаус -- ??? Решены в ходе подготовке к «Культурной столице – 1999» ??? 64 +++ +++ Таблица 3.2. Проблемы в сфере развития туризма Проблемы и задачи Недостаточное знание иностранных языков Отсутствие выраженной маркетинговой стратегии Туристический маркетинг Падение туристического потока Развитие инфраструктуры размещения Развитие специфических видов туризма Чрезмерное доминирование одного из брендов Недостаточная кооперация ключевых субъектов развития Недостаточное развитие туризма в окружающем регионе Развитие специфической транспортной инфраструктуры Специальные методы обслуживания индивидуальных туристов Событийный туризм Найденные решения Веймар Стратфорд + + Агентство «Туризм Южного Уорикшира» +++ Ожидание смены поколений -Специальное подразделение ООО «Веймар» -- Ясная Поляна +++ +++ ??? -Агентство «Туризм Южного Уорикшира»; ассоциация «Стратфорд-на-Эйвоне – партнерство по управлению центром города» ++ Специальное подразделение ООО «Веймар»; новое подразделение Фонда «Веймарская классика» ??? -- -- ??? -- -- + Разработка генерального плана, участие в выставках по недвижимости, адресная работа с крупными гостиничными сетями -- -- +++ -- ??? ++ Развитие разнообразных учебных курсов +++ Продвижение новых культурных тем (особенно, Баухаус) +++ +++ Центр русского языка и др. пилотные программы -- Театральные и литературные курсы + Формирование ряда второстепенных брендов -Отсутствие стабильной государственной поддержки; агентства и ассоциации ++ Агентство «Туризм Южного Уорикшира» + Запуск аутентичного поезда «Шекспировский экспресс» ++ ??? + Специальное подразделение ООО «Веймар» + Создание «Культурного вокзала» -Аудио-визуальные гиды с экскурсиями по городу и отдельным музеям -Самостоятельное проведение и вывод мероприятий на аутсорсинг ??? -Самостоятельное проведение фестивалей музеем и городом (округом) 65 +++ -+ «Яснополянское соглашение» +++ «Яснополянское соглашение», проекты ТАСИС + Реконструкция ж/д станции «Козлова Засека», фирменный поезд «Ясная Поляна» +++ ??? ++ Самостоятельное проведение мероприятий музеем Таблица 3.3. Проблемы музейного менеджмента Проблемы и задачи Работа билетнокассовой службы при значительном потоке туристов Перегруженность центральных объектов показа Снижение качества обслуживания посетителей Недостатки интерпретации наследия современными художественными средствами (консерватизм) Работа с детьми Найденные решения Веймар Стратфорд -Единая автоматизированная система продажи билетов +++ Идеальная работа билетной и экскурсионной служб -- Ясная Поляна Ограничение потока посетителей + + Единая автоматизированная система продажи билетов +++ Система ограничения потока посетителей при продаже билетов ++ Ошибка: выведение билетно-кассовой и охранной служб на аутсорсинг -- Работа мультимедийного театра «Шекспиренс» и др. частных компаний Оформление музея Ф.Листа студентами Ун-та Баухаус, покупка выставки «e-werk» ??? ++ + Образовательные программы для детей Традиционные школьные экскурсии -- 66 +++ ??? +++ --++ -«Муравейное братство», «Война и мир», абонементы и традиционные школьные экскурсии Таблица 3.4. Перспективные темы двустороннего сотрудничества Регионы-реципиенты Стратфорд Веймар 3. Развитие специфических видов туризма – образование (ПО) 1. Развитие и продвижение дополнительных культурно-туристских брендов (СР) «Регионы-учителя» Стратфорд 4. Борьба с граффити и другими проявлениями вандализма (ПО) Ясная Поляна 2. Демографическая проблема – старение местного населения (СР) 8. Развитие инфраструктуры размещения (ПО) 5. Проблема структурной безработицы (СР) Веймар 1. Развитие и продвижение дополнительных культурнотуристических брендов (СР) 6. Недостаточное знание иностранных языков (СР) 7. Развитие специфических видов туризма – образование (СР) 5. Проблема структурной безработицы (СР) Ясная Поляна 2. Демографическая проблема – старение местного населения (СР) 6. Недостаточное знание иностранных языков (СР) 7. Развитие специфических видов туризма – образование (СР) ПО – проекты, предполагающие больший акцент на передачу опыта одного региона другому СР – проекты, предполагающие совместную разработку решений общей проблемы 67 Таблица 3.5. Перспективные темы трехстороннего сотрудничества Темы сотрудничества Содержательный вклад регионов Стратфорд Веймар Ясная Поляна 1. Развитие бизнеса в сфере обслуживания Опыт работы «Партнерства по управлению центром города» Опыт агентства ООО «Веймар» в области поддержки бизнеса Не выявлен 2. Решение транспортных проблем Система «Park & Ride», вынос стоянок из городского центра, система указателей Система «Park & Ride», вынос стоянок на периферию городского центра Не выявлен 3. Поддержка развития креативного бизнеса Не выявлен Бизнес-инкубаторы для выпускников Университета Баухаус Не выявлен 4. Формирование маркетинговой стратегии Агентство «Туризм Южного Уорикшира» Специальное подразделение ООО «Веймар» Не выявлен 5. Создание системы туристического маркетинга региона Опыт работы агентства «Туризм Южного Уорикшира» и «Партнерства по управлению центром города» Специальное подразделение ООО «Веймар»; новое подразделение Фонда «Веймарская классика» Не выявлен 6. Развитие специфических видов туризма Курсы в театральной и литературной сфере Развитие разнообразных учебных курсов Расплывчатая концепция 7. Развитие кооперации ключевых субъектов развития Работа агентств и ассоциаций Не выявлен Опыт общественного договора и общественного движения «Яснополянское соглашение» 8. Недостаточное развитие туризма в окружающем регионе Агентство «Туризм Южного Уорикшира» Специальное подразделение ООО «Веймар» «Яснополянское соглашение», проекты ТАСИС 9. Развитие специфической транспортной инфраструктуры Запуск аутентичного поезда «Шекспировский экспресс» Создание «Культурного вокзала» Реконструкция ж/д станции Козлова Засека, фирменный поезд «Ясная Поляна» 10. Развитие методов обслуживания индивидуальных туристов Помощь владельцев гостевых домов и персонала гостиниц, визит-центр Аудио-гиды по городу и отдельным музеям, информационные центры Не выявлен 11. Работа билетно-кассовой службы Единая автоматизированная система продажи билетов Единая автоматизированная система продажи билетов Не выявлен 68 Таблица 3.5. Перспективные темы трехстороннего сотрудничества (продолжение) Темы сотрудничества Содержательный вклад регионов Стратфорд Веймар Ясная Поляна 12. Перегруженность центральных объектов показа Идеальная работа билетной и экскурсионной служб Система ограничения потока посетителей при продаже билетов Отсутствие маркетинга музея, ограничение транспортных потоков 13. Интерпретация культурного наследия современными художественными средствами Работа мультимедийного театра «Шекспиренс» и др. частных компаний Оформление музея Ф.Листа студентами Ун-та Баухаус, выставка «e-werk» Не выявлен 14. Работа с детьми Образовательные программы для детей Традиционные школьные экскурсии «Муравейное братство», «Война и мир», абонементы и традиционные школьные экскурсии 15. Событийный туризм Самостоятельное проведение фестивалей музеем и городом (округом) Самостоятельное проведение самого успешного «Лукового фестиваля» городом, вывод мероприятий на аутсорсинг Самостоятельное проведение мероприятий музеем 69 Summary In the recent years, the definition of resources and factors of the regional development has undergone a considerable change. Previously, the prospects of a region were defined mostly by the proximity to major deposits of the natural resources, concentration of the industries and markets. Now, they are defined more through the cultural, educational and scientific resources available in the region. This change marks the transition from the industrial to post-industrial society. Three European regions considered in the present research – Stratford-upon-Avon, UK, Weimar, Germany, and Yasnaya Polyana, Russia, – may serve as good examples of this change. The fame of all three places is based upon the fact that well-known authors – Shakespeare, Goethe and Leo Tolstoy – lived there. Later on, their houses and the surrounding memorial space were converted into the cultural institutions: museums but also libraries, theatres, archives, etc. Until recently, the mission of such institutions was seen, mostly, as preservation and research of the cultural heritage. However, in the last two decades, in the UK, Germany and Russia, profound reforms took place caused by the political and economic transformation. Among other things, these reforms have changed the heritage management. As a result, cultural institutions have become more independent and, at the same time, more open for various partnerships. The missions of cultural institutions have broadened. Their activities are now guided by such aims as resolving acute social problems and creating positive social climate, developing social communication and stimulating creativity, attracting investment and raising competitiveness of the region. Thus, cultural policy has become a part of the policy of regional development, which is formed by a joined effort of the local government, business, education, the media, community and cultural institutions. In the present research this cultural and economic trend has been explored through the comparison of three European regions: Stratford, Weimar, and Yasnaya Polyana. The common feature of all three regions considered in this project is the fact that their development is primarily based upon the cultural resources. At the same time, profound differences between the regions can be noted. Thus, Yasnaya Polyana is a rural settlement (while the two others are cities), and its population is 10 times less than that in Stratford and 25 times less than in Weimar. In all three regions, tourism has become the main instrument of capitalization of the cultural heritage. Only in Weimar it is matched by the musical and designer education. Nevertheless, tourism and related industries define the economy of all three places, as the majority of jobs and the main bulk of added value are created in this sector. Countries where the regions are located – the UK, Germany and Russia – are all large countries with the developed economies and, in principle, they could well prosper exploiting their national tourist markets. Stratford has biggest regional market, first of all because there are Birmingham and Coventry nearby – the cities with much larger population than Tula in Russia, or Erfurt and Jena in Germany. Thus, in terms of local and regional geography, Stratford is better positioned then Weimar and Yasnaya Polyana. Moreover, it has better social and economic conditions. In Weimar, unemployment is rather high, and in Yasnaya Polyana the population is rapidly ageing. 70 Thus, among the three regions, Stratford is the leader from the point of view of geographical location and overall social and economic development. But it seems to go behind Weimar in terms of density and variety of cultural heritage. Despite its modest dimensions, Weimar carries the traces of intense cultural work that has been developing in the city from the late 18 c. to mid-20 c. An important feature of Weimar is absence of a single historic brand, a personality dominating its cultural landscape. The image of the city has been shaped by a dozen outstanding historic figures, as well as by a series of important artistic and historic events. This variety of historic brands is capable of balancing the figure of Goethe, the main cultural hero of the city. At the same time, in Yasnaya Polyana everything revolves around Leo Tolstoy, and in Stratford William Shakespeare reigns. This means that in Weimar the potential of forming a territorial brand is much higher than it is in Stratford and Yasnaya Polyana where historic personal brands – Shakespeare and Tolstoy – are very strong. The three regions represent different stages of the tourist industry development. In Stratford, tourism has been developing for 370 years and reached its climax in the 1970s. Presently, this city functions in a stable mode and even has experienced a slight decline in its popularity. In Weimar, the history of tourism is shorter and doesn’t exceed 180 years but, after the Unification of Germany, the industry and the city itself has been booming. In Yasnaya Polyana, tourism started developing only after WW II and the major changes have occurred in this sphere in the mid-1990s. Thus, the German and the Russian regions are in the middle of the rapid growth of the number of tourists and the respective industries and infrastructure. Yasnaya Polyana, which receives 130 thousand visitors per year, looks as a ‘dwarf’ compared to Weimar (3.5 million) and Stratford (5.5 million). All three regions work, mainly, on the national tourist markets that are huge, in fact. Among the visitors of Yasnaya Polyana, foreigners make only 1%. In the other two regions, foreigners make 13-14% of the people staying overnight in the hotels. The scale of the development of tourism reflects not so much the density of cultural heritage in the regions but, rather, the duration of development of this industry in each of them. Thus, Stratford is the leader among the three regions. It has an elaborated tourist infrastructure and highest income from tourism. Taking into consideration the enormous potential of cultural heritage in Weimar, this city has very good prospects of tourism development and enhancement of heritage management in the future. There is still much room for optimization in Yasnaya Polyana, too, as it is receiving a very low income now, due to underdevelopment of its service infrastructure. Stratford thrives on tourism. In the other two regions, tourism doesn’t play such an overwhelming role, although its growing importance is obvious there. To achieve the level of Stratford in the tourist specialization of the economy, Weimar and Yasnaya Polyana should increase the inflow of visitors by 2 – 2.5 times. In Yasnaya Polyana, the efficiency of use of the existing tourist flow should be increased, too. At the same time, dependence on one industry, even if it is such a dynamic one as is tourism, cannot guarantee sustainability of the economic and social development in the region. In Yasnaya Polyana, the museum is the only cultural institution and heritage operator. In the other two regions there are several museums and also theatres, libraries, archives, universities, not speaking of the numerous businesses exploiting the cultural brands. 71 Weimar and Yasnaya Polyana are demonstrating the rapid growth of the visitors’ inflow in the cities and in the museums now. Stratford, on the contrary, has suffered a decade of a slight decline in the number of tourists and museum visitors. In the field of marketing, all three regions direct their efforts at making the tourists stay longer in the region. For that purpose, in South Warwickshire, a region surrounding Stratford, a new tourist brand, Shakespeare Country, has been developed. Under this brand, the visitors are offered not only the objects related to the life and heritage of Shakespeare, but also other sites of the region: two castles, several museums of military history in the city of Warwick, gardens in Royal Leamington Spa, a museum of Roman history in Alcester, Coventry Transport Museum and a variety of other tourist attractions. In Stratford itself, besides the theme of Shakespeare, there are at least two other important brands: (1) museum and shop of Teddy Bears and (2) a house where John Harvard, founder of the Harvard University, USA, was born. All stakeholders in the tourist industry agree that Shakespeare will always remain the main brand in the region. But they are aiming at creation, around Shakespeare, of a new ‘family of brands’ promoting other attractions. Apart from developing additional brands, every tourist centre faces the necessity of offering a variety of products and services that are not connected with the cultural heritage but just add fun to the visitor’s experience of the place. To promote the Shakespeare Country brand, South Warwickshire Tourism agency was established in Stratford. It operates on the arm’s length principle and is funded from the budgets of Stratford and Warwick. The agency is engaged in publishing, supports four tourist information centres on the territory and presents the region at major tourist exhibitions. Presently, the agency is at the crossroads: they need a new marketing strategy aimed not only at promotion of the existing tourist products but at development of the new ones, as well. However, these measures haven’t helped, so far, to respond to the biggest challenge of the last decade, which is a decline of the number of the museums visitors in the city. Success of the city, as a tourist destination, has been based, for 370 years, on the interest to Shakespeare’s heritage. There is no other brand on the territory capable of replacing this one. Possibly, the only solution would be to look for the new methods of interpretation of Shakespeare’s heritage. In Weimar, tourist marketing is developed by the Tourist Information Centre, a branch of Weimar GmBH, a company responsible for the development of the city. The Centre runs two tourist visit centres, and in the main one, located at the Marktplaz, two major cultural heritage operators have their information stalls: the Weimar Classics Foundation and the Buchenwald Foundation. The marketing instruments provide for the communication with all stakeholders: the materials published by the Centre feature information received from all key cultural institutions and many smaller creative businesses in the city. The main aim is to make tourists stay longer in the city. For this purpose, cultural sites located outside the city limits and the less-visited destinations in the city itself are actively promoted. Apart from the names of Goethe, Schiller, Herder and Viland, associated with the Golden Age of German culture, other names and cultural and historic phenomena left 72 their legacy in the city: the Silver Age and Franz Liszt, the architecture and design school of Bauhaus, the philosophy of Friedrich Nietzsche (The Nietzsche Archive), the Nazi terror in Buchenwald and Weimar as European Capital of Culture – 1999. In other words, Weimar reflects, in a multi-dimensional way, the history of German culture and its role on the European cultural scene. Buchenwald and Bauhaus, both known worldwide, are especially important for the development of the international tourism in Weimar. Presently, a new project presenting Bauhaus to the visitors of the city is being developed. Creation and promotion of the new brand related to the title of European Capital of Culture became one of the major achievements of the city in the recent years. A serious problem in Weimar is lack of collaboration between the key players in the city. The situation is further complicated by the fact that all major institutions enjoy support of the state on a large scale, which sometimes creates an illusion of their sustainability. The solution may be found in using the combination of the best practices developed in Yasnaya Polyana and Stratford. The model of Yasnaya Polyana Agreement may provide the political platform for the collaboration of the key players and the model of Stratford Partnership for Development of the City Centre may suggest concrete patterns for such collaboration. Among the existing organizations, Weimar GmBH may play the key role in coordinating the marketing strategies, re-directing the tourist flows and creation of the new tourist products. Another important player would be the WeimarJena Academy, which has become the leader in offering new products in the sector of educational tourism – a new priority trend in the policy of the city. In Yasnaya Polyana, there is also a trend towards expansion of the tourist territory and diversification of the activities that are offered to the visitors. Here the development has to follow two lines: (1) enhancing the attractiveness and quality of tourist services in Yasnaya Polyana itself, including the nearby villages, and (2) development of more faraway tourist destinations in and beyond Schekino District and Tula Region. The main feature of this situation, though, is that Yasnaya Polyana Museum Estate comes out as a sole agent of the tourist region development who forms the strategy, creates the tourist products and promotes them on different markets. In Yasnaya Polyana itself, the main challenge is absence of a healthy entrepreneurial milieu caused by the general depression in the region’s economy and also by the monopoly of the museum who, for many years, tried to control all possible instruments of capitalization of the cultural heritage. Nevertheless, private business in the tourist sector has started developing on the territory and very soon the region would face the problem of coordination of various players’ efforts. Instead of being a monopolist, Yasnaya Polyana can become a leader in this process by offering real mechanism of development in the framework of a common strategy. On the political level, such mechanism already exists in the form of Yasnaya Polyana Agreement. Now the task is to make it work through a series of practical programmes and tools aimed at the development of the existing businesses and attraction of the new ones to the territory. Weimar GmbH and Stratford-upon-Avon Town Centre Management Partnership may be used as models offering different solutions to the problems of coordination of businesses, promoting tourist products and other products and services produced locally. Expansion of the tourist activities beyond Yasnaya Polyana and its environs will demand creation of a network of local sites historically related to the memory and heritage of Leo Tolstoy. This network may include the old town of Krapivna, Nikolsko73 Vyazemskoe and Maloye Pirigovo estates, as well as some other sites capable of serving as tourist attractions and offering services to the visitors. Other parts of the depressed Tula Region where traditional industries prevail wouldn’t be able to serve as tourist destinations in the foreseeable future. Good practices of developing and promoting such network tourist products can be found in Weimar, as well as in Stratford. Presently, these practices cannot be directly transferred to Yasnaya Polyana because network development is still perceived as monothematic here. Still, inner diversification of tourist services based on creative ideas, such as gardening, cycling, horse riding, etc., could lead to the development of a unique model here. Another possibility is development of the educational tourism in Yasnaya Polyana. In this case, good practices of Weimar and Stratford could be used as the models, too. As both European cities are going through re-thinking their marketing strategies now, it may be a proper time not so much for transferring good practices from one region to another but for a joint effort in re-considering and re-shaping them. One of the aims of this research was to outline the ways of future partnership between the three cultural centres. Using the method of benchmarking, three possible joint projects were offered: 1. Marketing of cultural and tourist regions. Although the three regions find themselves at the different stages of tourism development, they are going through similar phases of this cyclic process. While Weimar and Stratford are transforming their marketing strategies, Yasnaya Polyana is about to develop one. This opens up a possibility of dialogue and collaboration in this field. Each region can make its contribution to the discussion offering either a strategic vision, or concrete models and instruments aimed at promotion of the tourist products. 2. Development of the quality tourist environment. The project is based upon understanding of tourism as a sector of economy, which sells the overall regional environment as its product. A contemporary tourist goes to a certain place not only to visit museums or theatres. He wants also to sit in a café, take kids to a high-technology amusement show, go shopping, walk along the streets or pathways, etc. That’s why a region cannot limit tourism development only to enhancement of particular quarters or services. Becoming a tourist region means raising overall quality of the environment, making it comfortable, safe, amusing and friendly to the visitors. In fact, re-shaping environment for the purposes of tourism is a task for local community as a whole. 3. Development of visitor-oriented museum management. The project is aimed at raising the quality of the museum services. This may have a decisive influence over the development of tourism in a region. Museums are the major points of attraction that, to a great extent, form the image and brand of a region. Faults in the museum services may lead to decrease in the tourist inflow. It must be noted that all key partners in the region, and not only museums, should be involved in the development of these projects. Also, these joint projects require longterm partnership, because firm network connections must be developed to create the effect of synergy. If such a network emerges, the international tourist market may discover a new type of product: a ‘literary tourist destination’. 74
