Корпоративная система управления проектами (Управление программами на предприятии) Краткая справка Цель документа: Документ предназначен для информирования высшего руководства …………….. о целях и содержании работы, связанной с управлением совокупностью проектов в компании. Исполнитель: ……………………. Основной источник: Д. Уильямс, Т. Парр. «Управление программами на предприятии. Создание реальной ценности с помощью программ и проектов проведения преобразований». Издательство: Днепропетровск, «Баланс Бизнес Букс», 2005 г. Содержание 1. 2. 3. 4. 5. 6. Определение программы Необходимость управления программами на предприятии Стратегическое управление портфолио Управление реализацией программ Архитектура программ и архитектура преобразований Отдел управления программами 1. Определение программы Технология управления отдельными проектами достаточно хорошо отработана и описывается в рамках специальной дисциплины – Project Management, Управление проектами. Крупные предприятия обычно ведут несколько проектов, взаимно увязанных друг с другом. Такую группу проектов удобно назвать программой. Программы являются инструментами стратегических изменений, проведение которых возможно лишь с помощью ряда взаимосвязанных проектов и которые нуждаются в совместном координированном управлении. Если стратегия предприятия отвечает на вопрос, что должно быть сделано, то программа говорит о том, как должны быть достигнуты стратегические цели. Основные отличия программ от проектов заключаются в следующем: как правило, программа состоит из нескольких взаимосвязанных проектов; 2 программы продолжительнее отдельных проектов и могут не иметь фиксированного срока завершения; программы в большей степени, чем проекты, развиваются и изменяются с течением времени по мере изменения внешних и внутренних условий; программы сложнее проектов и требуют большего внимания высшего руководства. Вся структура управления программами предприятия существует ради одной цели – обеспечить эффективную реализацию соответствующих проектов, отдельных мероприятий, которые приносят конкретные, измеряемые результаты. Эффективное управление проектами является основным «кирпичиком» в строительстве метода управления программами на предприятии. Однако, без интеграции и связи со стратегией, без соответствующих структур управления и распределения ответственности, без применения методов управления преобразованиями и координации взаимозависимых преобразований проекты не приведут к созданию ожидаемой ценности. 2. Необходимость управления программами на предприятии Сейчас, как никогда ранее, экономические факторы вынуждают компании осуществлять масштабные преобразования для повышения производительности и прибыльности. Жесточайшая конкуренция, новые технологии, либерализация рынка, необходимость снижения затрат и прочие факторы заставляют руководство инициировать все больше проектов и программ, беспрецедентных по своей сложности, темпам внедрения и суммам инвестиций. Несмотря на большие ресурсы, направляемые на эти масштабные инициативы, многие из них не приносят ожидаемых результатов, отнимают значительно больше времени и требуют значительно больших затрат чем было запланировано. Традиционные подходы управления, применяемые для осуществления масштабных преобразований, теряют свою эффективность по мере усложнения характера преобразований и связанных с ними проблем. Есть три обстоятельства, которые требуют новых подходов реализации перемен в организации: преобразования становятся сложнее и взаимозависимее реализация преимуществ в бизнесе предполагает межфункциональную координацию преобразований существующие организационные структуры и процессы не поддерживают такую деятельность Доля ресурсов, выделяемых на программы и проекты, постоянно растет. Руководство вынуждено искать равновесие между текущим управлением бизнесом и осуществлением преобразований, которые существенно влияют на текущие деловые операции. Это влияние и 3 возникающие противоречия требуют тщательного анализа и управления. Для того чтобы обеспечить достижение стратегических целей, необходимо установить тесную связь между стратегией и механизмами ее реализации. Требуется качественно новый уровень гибкости и подвижности, благодаря которому компания сможет рационально и эффективно реализовывать преобразования и добиваться тем самым конкурентного преимущества. На основании опыта наиболее успешных организаций, которые проводят масштабные программы преобразований, сложилась концепция управления программами на предприятии. Она заключается в умении направлять ресурсы, знания, навыки и руководить ими в ходе эффективного развертывания ряда проектов, в совокупности предназначенных для увеличения ценности компании. Благодаря этому подходу создается динамическая связь между формулированием стратегии, определением приоритетности инициатив и управлением ими. Разработки «правильных» стратегий, направленных на создание ценности для заинтересованных лиц, может оказаться недостаточно для успеха, поскольку достижение стратегических целей означает проведение преобразований в компании, а внутренние силы, как правило, препятствуют их реализации. Управление программами на предприятии следует рассматривать как механизм перевода стратегических приоритетов в согласованные практические инициативы с последующим управлением программами и проектами, сформированными с целью реализации этих стратегических приоритетов, и адаптацией к изменяющимся потребностям. В рамках этого понятия можно выделить три основных процесса: Стратегическое управление портфолио (совокупностью программ предприятия) Управление реализацией программ Управление проектами 3. Стратегическое управление портфолио Стратегическое управление портфолио предназначено для контроля связи между инициативами, внедряемыми в организации, и их стратегической значимостью, и состоит из циклического повторения четырех этапов: перевод стратегии в основные принципы формирования портфолио (критерии проектов и программ, приемлемый уровень риска, бюджетные ограничения, структура отчетности перед высшим руководством, ключевые показатели эффективности для мониторинга и контроля) планирование портфолио (выявление ценных инициатив, оценка выполнения текущих программ, оценка стратегического соответствия каждой инициативы, как в отдельности, так и в сравнении с другими, 4 оценка выполнимости инициатив, определение последовательности проектов в контексте портфолио) управление портфолио (создание механизма мониторинга и контроля через отдел управления программами (ОУП), контроль хода реализации и качества результатов) повторная оценка стратегии и портфолио (отчет о состоянии портфолио, оценка влияния результатов на реализацию стратегии бизнеса, пересмотр стратегии и принципов портфолио) 4. Управление реализацией программ Управление реализацией программ – это постоянное применение определенных процессов, инструментов и методов, обеспечивающих координацию и выполнение проектов в рамках программы с целью получения предприятием максимальных преимуществ. Структура управления включает три традиционные группы процессов – планирование, выполнение и контроль – эффективность которых определяется наличием соответствующих организационных структур, человеческих навыков, опыта и вспомогательных инструментов. Планирование включает создание ряда документов, обеспечивающих общее понимание заинтересованных лиц и определяющих принципы реализации программы и контроля над ней. На основе целей, задач и ожиданий, определенных в ходе стратегического управления портфолио, разрабатывается план их реализации, проводится анализ взаимозависимостей, загрузки ресурсов, рисков. Выполнение заключается в поддержке реализации плана программы. Сюда же относятся инициация новых проектов, закрытие завершенных или потерявших свою актуальность. Контроль включает в себя выявление связанных с программой рисков, проблем, изменений и затрат, управление ими и составление отчетов о них, отслеживание запланированных результатов и мониторинг основных контрольных точек. 5. Архитектура программ и архитектура преобразований В поддержку трем указанным выше процессам управления существуют две вспомогательные дисциплины: архитектура программ и архитектура преобразований. Архитектура программ - это формирование руководящих структур, команд, моделей поведения и вспомогательных механизмов, позволяющих реализовывать программы и проекты: создание соответствующих структур для управления программой, руководства и принятия решений; создание и развитие команды с целью обеспечить наличие необходимой совокупности навыков, культуры и мотивации; 5 распространение информации среди команд, работающих над программами и проектами, с целью поддержание общего видения и единой направленности; управление ресурсами, выявление и приобретение навыков, необходимых для реализации программы; обеспечение создания базовой программной инфраструктуры, включая офисное пространство, доступ к технологиям и необходимую административную поддержку. Архитектура преобразований – это дисциплина, ориентированная на человеческие факторы реализации программ. В отличие от архитектуры программ она обращает внимание на положение тех членов организации, которые не вошли в состав команды, работающей над программой, но окажутся под влиянием реализуемых программ и проектов. Эта дисциплина включает в себя три чередующихся и повторяющихся этапа: разработка стратегии преобразований (осмысление контекста программы и предприятия, оценка готовности организации к проведению преобразований, принятие оптимального решения с учетом имеющихся ресурсов, денежных средств и времени); планирование пути к принятию преобразований (определение этапов и ключевых вех развития, составление плана высшего уровня); претворение преобразований в жизнь и их анализ (получение результата и закрепление преобразований в организации). 6. Отдел управления программами Для того, чтобы обеспечивать и развивать возможность управления программами на предприятии, требуется особая функциональная единица, которую можно условно обозначить как отдел управления программами на предприятии (ОУП): ОУП координирует деятельность, связанную с реализацией программ и проектов, и обеспечивает «поле видимости» между стратегическими целями организации и инвестициями в проекты и программы Главой ОУП является директор по стратегическим программам (или лицо аналогичного статуса), который входит в состав высшего руководства и подотчетен генеральному директору по реализации стратегии предприятия посредством проектов и программ ОУП поддерживает постоянное развитие стратегии предприятия и стратегического портфолио программ ОУП определяет правила, методы и стандарты управления проектами и программами, применяемые на предприятии в целом ОУП оптимизирует распределение ограниченных ресурсов между программами ОУП создает общую совокупность опыта и знаний по управлению проектами и реализации программ.