12. оценка деятельности инвестиционных центров и

1
Управленческий учет
12.Оценка деятельности инвестиционных центров и
трансфертное ценообразование.............................................. 1
12.1.Оценка
деятельности
инвестиционных
центров ................................................................................. 1
12.2.Оценка
деятельности
инвестиционных
центров (пример) ................................................................. 2
12.2.1.Рентабельность инвестиций (доход на
инвестиции) ...................................................................... 3
12.2.2.Остаточная прибыль ................................... 4
12.2.3.Оценка прибыли и инвестированного
капитала ............................................................................ 7
12.2.3.1.Инвестированный капитал .................. 7
12.2.3.2.Оценка прибыли инвестиционного
центра............................................................................ 9
12.3.Трансфертное ценообразование ..................... 11
12.3.1.Основное
правило
трансфертного
ценообразования ............................................................ 11
12.3.2.Трансферты, основанные на цене рынка
15
12.3.3.Договорные трансфертные цены ............. 16
12.3.4.Трансфертные цены, основанные на
затратах ........................................................................... 17
12. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ЦЕНТРОВ И
ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
12.1. Оценка деятельности инвестиционных
центров
Общие понятия
Как руководство больших компаний, таких как
Дженерал
Электрик,
Крайслер
оценивают
свои
подразделения? Крупные подразделения обычно являются
инвестиционными центрами. Менеджер инвестиционного
центра ответственен не только за прибыль, но и за
инвестированный капитал. Инвестированный капитал
превращается в активы, такие как здания, оборудование,
используемые подразделением. В этой главе предлагаются
методы оценки инвестиционных центров и отчетов
менеджеров.
Во многих организациях одни подразделения
производят изделия или услуги, которые затем
потребляются другими подразделениями той же самой
организации.
Например,
автомобильные
запчасти,
производимыми в одном цехе "Дженерал Моторс",
передаются в сборочные цеха.
Цена, по которой изделия или услуги передаются
между подразделениями одной организации, называется
трансфертной
ценой.
Воздействуя
на
прибыль
подразделений, трансфертная цена воздействует на оценку
выполнения планов этих центров ответственности.
Большинство
крупных
организаций
децентрализованы. Децентрализация дает преимущества
быстрого реагирования на ситуации, и освобождает
высшее руководство от ежедневного контроля, давая
возможность сосредоточится на перспективе. Самый
большая проблема в создании эффективно действующей
децентрализованной организации - это добиться
совпадения целей среди автономных менеджеров
организации. Эта проблема существует, поскольку цели
подразделения могут идти в разрез с целями корпорации в
целом. Менеджеры часто не задаются вопросом, как их
решения повлияют на другие подразделения, кроме того,
2
Инвестиционные центры и трансфертные цены
вполне естественно, что каждый менеджер работает в
соответствии со своим кругозором и системой
стимулирования. Совпадение целей достигнуто, когда
менеджеры подразделений ориентированы не на цели
своего подразделения, а на группу целей организации в
целом. Цель управленческого учета в проектировании
системы учета ответственности состоит в том, чтобы
разработать
стимулы, ориентирующие менеджеров
подразделений на общие цели. Этот подход называется
управление целями. Под управлением целями понимают
постановку
целей
в
финансовых
или
других
количественных
показателях,
и
система
учета
ответственности служит для их оценки.
Когда организация создается, она обычно небольшая
и решения принимаются централизовано. Руководитель
может контролировать деятельность без формальной
системы учета ответственности. С увеличением размеров
организации
менеджеры начинают нуждаются в
формальных информационных системах и делегировании
ответственности. Бюджеты, стандарты затрат становятся
необходимыми
для
планирования
деятельности
организации. Таким образом появляются системы учета
ответственности, в которых менеджеры определяют
центры затрат, центры дохода, центры прибыли,
инвестиционные
центры,
и
разрабатывают
соответствующие критерии качества работы для каждой
структурной единицы.
12.2. Оценка деятельности инвестиционных
центров (пример)
Оценку деятельности инвестиционных центров
удобнее рассмотреть на примере корпорации. Например,
“Пищевые центры побережья” - цепь магазинов розничной
торговли бакалейными товарами Флориды. Она имеет три
отделения (см. Рис.12-1.). Отделения №1 и № 2 включают
частные магазины бакалеи, расположенные в шести
прибрежных городах.
Производственное
отделение
включает
молокозаводы, пекарни, и мясокомбинаты в Майами,
Орландо и Джексонвилле. Они обеспечивают все магазины
Пищевых центров побережья молоком, мороженым,
йогуртом, сыром, хлебом, десертами, и пакетированным
мясом. Эти продовольственные продукты марки Suncoast
поступают отделениям №1 и №2 по трансфертным ценам,
установленным
Корпорация
П ишевой центр побережья
Отделение 1
Ч астные магазины
в 3 городах
побережья
П роизводственное
отделение (№2)
П екарни
Молокозаводы
Отделение 3
Ч астные магазины
в 3 городах
побережья
Мясокомбинаты
Рис.12-1. Организационная структура корпорации
центральной бухгалтерией корпорации. Все три отделения
Пищевых центров побережья- инвестиционные центры, так
как менеджер каждого отделения имеет полномочия
принимать решения, которые затрагивают и прибыль и
инвестированный капитал. Например, менеджер Отделения
№ 1 устанавливает общую ценовую политику в магазинах
своего отделения и имеет право заключать контракты на
покупку продовольствия для перепродажи - эти решения
влияют на прибыль отделения. Кроме того, менеджер
3
Управленческий учет
имеет полномочия строить новые магазины Suncoast,
арендовать место в торговых центрах или закрывать
существующие магазины - эти решения затрагивают
капитал отделения.
Основные цели любого предприятия - максимизация
доходности и использование инвестированного капитала
настолько эффективно, насколько возможно. Для оценки
деятельности инвестиционных центров используют два
показателя: рентабельность инвестиций и остаточная
прибыль.
12.2.1. Рентабельность инвестиций (доход на
инвестиции)
Наиболее общий критерий качества работы
инвестиционного центра - показатель рентабельности
инвестиций или ROI, который определен следующим
образом:
ROI =
Прибыль подразделения
Инвестированный капитал
(12.1)
ROI - рентабельность инвестированного капитала:
отношение суммарной прибыли компании (подразделения)
до вычета налогов к ее собственному и заемному капиталу.
Для отделений годовые значения ROI:
$3 ,000 ,000
 15%
$20 ,000 ,000
$3.600 .000
ROI 2 
 20%
$18 .000 .000
ROI 1 =
ROI 3 
$6 .750 .000
 15%
$45.000 .000
При
сравнительной
оценке
деятельности
подразделений сравнивают не абсолютные значения
прибыли, а эффективность инвестированного в отделения
капитала.
Факторы, лежащие в основе ROI
Формулу ROI можно записать следующим образом:
Прибыль

Инвест. капитал
Прибыль
Выру  ка от реализации

*
Выру  ка от реализации
Инвест. капитал
(12.2)
Такая запись формулы ROI выдвигает на первый план
факторы, определяюшие рентабельность инвестированного
капитала отделения. Первый сомножитель - [Прибыль
/(Выручку от реализации)] , характеризующий долю
прибыли, остающейся после покрытия из выручки всех
затрат, называется маржой прибыли).
ROI =
R=
Прибыль
,
Выру  ка от реализации
где
R - маржа прибыли
Выручка
от
реализации,
отнесенная
к
инвестированному капиталу, называется оборотом
капитала. Этот показатель характеризует количество
4
Инвестиционные центры и трансфертные цены
долларов выручки, генерированных каждым долларом
инвестированного капитала.
О=
Выру  ка от реализации
,
Инвестированный капитал
где
О - оборот капитала - отношение годовых продаж
компании к вложенному капиталу
Маржа прибыли и оборот капитала для трех
отделений Suncoast-центров за последний год приведена
ниже.
$3.000 .000 $60 .000 .000
*
 15%
$60 .0000 .000 $20 .000 .000
$3.600 .000 $9 .000 .000
*
 20%
$9 .000 .000 $18 .000 .000
$6 .750 .000 $135.000 .000
*
 15%
$135.000 .000 $45.000 .000
= ROI 1
= ROI 2
= ROI 3
Маржа прибыли отделения №1- 5 % ($ 3,000,600 /$
60,000,000), каждый доллар реализации принес пять центов
прибыли. Оборот капитала равен 3 ($ 60,000,000 /$
20,000,000) - три доллара выручки от реализации были
произведены каждым долларом, вложенным в активы
отделения.
Рентабельность инвестированного капитала может
быть повышена увеличением как маржи прибыли, так и
оборота капитала.
Например, если менеджер отделения №1 увеличит
маржу прибыли до 6 % при неизменном (3) обороте
капитала, то ROI отделения поднимется от 15% до 18%, [6
% * 3= 18 % ]
Чтобы добиться 6% маржи прибыли , прибыль
должна быть увеличена до $ 3,600,000 при том же объеме
реализации $ 60,000,000 ($ 3,600,000 / 60,000,000 = 6 %).
Рост прибыли без изменения выручки возможен двумя
путями: увеличением цены при продаже меньшего
количества или снижением издержек. Оба пути
проблематичны: рост цен может привести к падению
спроса, сокращение издержек - повлиять на качество
изделия. Любое из этих изменений может привести к
снижению выручки.
Альтернативный путь увеличения ROI - рост оборота
капитала. Увеличение оборота капитала до 4 при
неизменной (5%) марже прибыли повысило бы ROI от 15%
до 20 %: [5 % *4 =20 % .
Оборот капитала, равный 4, можно получить как за
счет роста выручки, так и за счет уменьшения
инвестированного капитала. Например, ROI=4 за счет
сокращении инвестированного капитала до $ 15,000,000
при неизменной выручке ($ 60,000,000). Капитал может
быть несколько сокращен за счет снижения материальных
запасов, а выручка увеличена за счет более эффективного
использования площади в магазинах. Но сокращение
запасов может привести к их нехватке, сокращению
ассортимента
и
потере
клиентов.
Повышение
рентабельности капитала требует навыков управления.
12.2.2. Остаточная прибыль
Хотя показатель рентабельности капитала (ROI) наиболее популярный критерий качества деятельности
инвестиционного центра, он имеет один существенный
недостаток. Чтобы продемонстрировать его, предположим,
что менеджер производственного отделения (отделения
5
Управленческий учет
№2) может приобрести новое оборудование за $ 500,000,
которое будет экономить $ 80,000 эксплуатационных
расходов и таким образом повысит прибыль на $ 80,000.
ROI н.оборуд 
Прирост прибыли
Прирост инв.капитала
Рентабельность
оборудование 16% :
ROI н.оборуд 
этой
инвестиции
в
новое
$80 ,000
 16%
$500 ,000
В среднем по компании рентабельность инвестиций
12% , поэтому, исходя из интересов компании, менеджеру
следовало бы приобрести оборудование.
Теперь рассмотрим то, что, вероятно, случится.
Деятельность менеджера оценивается по рентабельности
его отделения. Без нового оборудования ROI = 20% ($
3,600,000 / $ 18,000,000). В результате приобретения
оборудования рентабельность инвестиций снизится:
Рентабельность капитала Отделения №2 (производственного)
Без инвестиций в новое
С инвестициями в новое
оборудование
оборудование
3 ,600 ,000
 20%
18 ,000 ,000
3 ,600 ,00  80 ,000
20%
18 ,000 ,000  500 ,000
Поскольку
деятельность
менеджера
обычно
оцененивается по значению рентабельности его отделения,
он вынужден отказаться от приобретения.
По этой причине многие управляющие предпочитают
использовать другие критерии оценки деятельности
инвестиционных центров.
Остаточная прибыль - это прибыль за вычетом
процентных расходов за пользование капиталом.
П рибыль
И нвестированный
Оценочная
Остаточная
инвестиционного
капитал
данного
=
_
* процентрая
прибыль
центра
центра
ставка
Этот показатель характеризует сумму прибыли
инвестиционного центра, которая остается (как остаток)
после вычета оценочного обязательства по выплате
процентов. Термин оценочный означает, что обязательство
по выплате процентов оценено (рассчитано) бухгалтером.
Эта
плата
отражает
минимальную
требуемую
рентабельность на инвестированный капитал. В некоторых
фирмах оценочная процентная ставка (норма процента)
зависит от рискованности инвестиции. Таким образом,
отделения с различным уровнем риска имеют различные
оценочные процентные ставки (норму процента).
Остаточная прибыль производственного отделения
рассчитана ниже, с инвестицией в новое оборудование и
без нее. Оценочная процентная ставка (норма процента) 12 %.
Таблица 12.1.
Остаточная прибыль отделения с учетом инвестиций
в новое оборудование и без него.
Прибыль
Остаточная прибыль:
с инвестицией
без инвестиции
$3,600,00
$3,680,00
6
Инвестиционные центры и трансфертные цены
отделения
Минус
оценочная %ая плата:
Инвестирован
ный капитал
*Оценочная
%-ая ставка
= оценочная
%-ая плата:
Остаточная
прибыль
0
$18,000,000
0
$18,500,00
0
*0,12
*0,12
$2,160,00
0
$1,440,00
0
$2,220,00
0
$1,460,00
0
Остаточная прибыль увеличится при приобретении
нового оборудования на $ 20,000. Если работа менеджера
оценивается не по показателю рентабельности инвестиций,
а по остаточной прибыли, он будет заинтересован в
приобретении оборудования и, таким образом, приоритет
общекорпоративных целей будет сохранен.
Остаточная прибыль более объективна, поскольку в
ее формулу включен важный элемент, отсутствующий при
расчете рентабельности - оценочная процентная ставка.
Показатель остаточной прибыли тоже не свободен от
недостотков: его нельзя использовать для сравнения
деятельности
подразделений
различного
размера,
поскольку абсолютная сумма остаточной прибыли более
крупного подразделения всегда будет больше. Например,
таблица 12.2. сравнивает остаточный доход по отделениям
№1 и №3. Остаточный доход отделения №3 значительно
больше, поскольку само отделение крупнее и
инвестированный в него капитал более, чем в два раза,
превышает капитал отделения №1.
Таблица 12.2.
Сравнение остаточной прибыли
разного уровня концентрации.
Прибыль
отделения
Минус
оценочная
%-ая плата:
Инвестиров
анный
капитал
*Оценочная
%-ая ставка
=
оценочная
%-ая плата:
Остаточная
прибыль
для
отделений
Остаточная прибыль
Отделение 1
Отделение 2
$3,000,000
$6,750,000
$20,000,000
$45,000,000
*0,12
*0,12
$2,400,000
$5,400,000
$600,000
$1,350,000
Ни тот, ни другой показатель не являются
совершенным
критерием
оценки
деятельности
инвестиционного центра. Показатель рентабельности
может нарушать приоритет общих целей, остаточный
доход искажает картину при сравнении подразделений
разного масштатба. Поэтому часто эти показатели
используются одновременно. Некоторые компании
используют остаточную прибыль для оценки отдельных
продуктовых линий. Остаточная прибыль рассчитывается
для главной продуктовой линии с целью определить, как
данная линия влияет на общую стоимость фирмы для
акционеров.
7
Управленческий учет
12.2.3. Оценка прибыли и инвестированного капитала
В расчетах рентабельности и остаточной прибыли
используются прибыль и инвестированный капитал. Это
вызывает вопрос об их измерении.
12.2.3.1.Инвестированный капитал
Существует несколько альтернативных подходов к
оценке капитала инвестиционного центра. Для их
рассмотрения продолжим пример отделения №2
(производственного) Suncoast центров. Таблица 12.3.
перечисляет активы и обязательства этого отделения. Это
не баланс, всего лишь перечень активов и обязательств,
непосредственно относящихся к отделению. В перечне
обязательств отсутствуют долгосрочные обязательства.
Если даже отделение имеет долгосрочные обязятельства,
они оформлены, как правило, на компанию. Кроме того,
отсутствует акционерный капитал, поскольку акции
выпускаются компаннией в целом.
Таблица12.3.
Активы и обязательства отделения №2
Активы
Текущие активы
Долгосрочные активы:
Первоначальная стоимость
$19,000,000
Минус:
накопленная $4,000,000
амортизация
Остаточная стоимость
Строящийся завод
Итого активы
Обязательства
Текушие обязательства
$2,000,000
$15,000,000
$1,000,000
$18,000,000
$500,000
ROI и остаточная прибыль рассчитываются за период
времени, а баланс составляется на определенную дату. Для
расчета ROI и остаточной прибыли можно воспользоваться
среднегодовыми значениями данных по балансу.
Например, если инвестированный капитал на 1
января $ 19,000,000, и на 31 декабря $ 17,000,000,
среднегодовой инвестированный капитал для расчета ROI
и остаточной прибыли $8,000,000.
Таблица 12.3. показывает , что текущие активы
отделения $ 2,000,000; внеоборотные активы - $ 15,000,000;
средства, связаные строительством - $ 1,000,000. (Suncoast
строит новый завод в Orlandoпо производству
некалорийного мороженого). Текущие обязательства
отделения - $ 500,000. Оценить инвестированный капитал
отделения можно несколькими способами.
1. По величине общих активов. Управление Suncoastцентров решило использовать среднегодовые общие
активы для оценки инвестированного капитала каждого
отделения. В этом случае инвестированный капитал для
расчета остаточной прибыли и ROI равен $18,000,000. Этот
способ подходит, если менеджер отделения имеет
полномочия распоряжаться всеми активами отделения,
включая непроизводительные активы. В данном случае,
непроизводительными являются активы, связанные
строительстом завода. Поскольку менеджер отделения
имеет существенное влияние на решения, касающиеся
нового строительства, этот способ достаточно достоверен.
2. По величине общих производительных активов. В
других компаниях, непроизводительными активами
распоряжаются менеджеры высшего звена. В этом случае
целесообразно вывести их из инвестированного капитала,
и
капитал
оценивается
по
величине
средних
производительных
активов.
В
этом
случае,
8
Инвестиционные центры и трансфертные цены
инвестированный капитал для расчета остаточной прибыли
и ROI был бы равен $17,000,000.
3. По величине общих активов за вычетом
краткосрочных обязательств. Если менеджер имеет право
брать краткосрочные кредиты, то инвестированный
капитал может оцениваться по величине средних общих
активов за вычетом краткосрочных обязательств. Этот
подход поощряет менеджеров минимизировать связанные
активы и максимизировать краткосрочные ссуды. Если бы
этот подход использовался Suncoast-центрами, то
инвестированный капитал для расчета остаточной прибыли
и ROI был бы равен $17,500,000.
Следующий вопрос, возникающий при оценке
активов - по какой стоимости их оценивать, использовать
ли первоначальную,восстановительную или остаточную
стоимость.
Управление
Suncoast-центров
решило
использовать среднюю остаточную стоимость - $
15,000,000. Если бы вместо этого была бы использована
первоначальная стоимость активов, то инвестированный
капитал для расчета остаточной прибыли и ROI был бы
равен $22.000,000.
Текущие активы
Фиксированные
активы
стоимости
Строящийся завод
Итого активы
по
первоначальной
$2,000,000
$19,000,000
$1,000,000
$22,000,000
Каждый метод оценки имеет свои достоинства и
недостатки.
Достоинства остаточной стоимости (недостатки
первоначальной стоимости):
1. Использование остаточной стоимости сохраняет связь с
балансом, подготовленным для внешней отчетности. Это
делает возможным сравнение рентабельности капитала
разных компаний.
2. Использование остаточной стоимости методически
совпадает с расчетом прибыли (в числителе ROI)- при
расчете прибыли амортизация вычитается как расход.
Достоинства
первоначальной
стоимости
(недостатки остаточной стоимости):
1. Обычные методы расчета амортизации, такие как
прямолинейный или снижающейся амортизации, являются
произвольными. Поэтому они могут искажать показатели
ROI или остаточной прибыли.
2. По мере использования долгосрочных активов, их
остаточная стоимость уменьшается, что отражается в
увеличении ROI и остаточной прибыли. (См. Табл. 12.4).
ROI устойчиво растет в пятилетнем горизонте, если
инвестированный капитал оценивается по остаточной
стоимости. Использование первоначальной балансовой
стоимости устраняет эту проблему. Если вместо
прямолинейной
амортизации
будет
использована
ускоренная амортизация, тенденция увеличения ROI будет
более явная
Таблица 12.4.
Динамика ROI при разных методах оценки активов.
Цена приобретения оборудования
Срок службы
Остаточная стоимость к концу срока службы
Обычная амортизация (не ускоренная)
Годовой доход, генерируемый активом
Г Прибыль Годова
Прибы Средня ROI
о +
я
ль,
я
по
$500,000
5 лет
0
$100,000
$150,000
Средня
я
ROI
по
9
Управленческий учет
д Амортиз
ация
аморти
зация
очище остаточ остат первона перв
нная
ная
очно
чальная .ст,
от
стоимо й ст. стоимо %
аморт
сть
%
сть
изации
1 150,000
100,000 50,000 450,000 11,1
500,000 10
2 150,000
100,000 50,000 350,000 14,3
500,000 10
3 150,000
100,000 50,000 250,000 20,0
500,000 10
4 150,000
100,000 50,000 150,000 33,3
500,000 10
5 150,000
100,000 50,000 50,000
100,0 500,000 10
Средняя остаточная стоимость = средней арифметической на начало
и конец года
Тенденция мнимого роста ROI при оценке активов по
остаточной стоимости может оказывать серьезное влияние
на стимулы менеджеров инвестиционного центра.
Инвестиционные центры со старыми основными фондами
покажут намного большее значение ROI, чем центры с
относительно новыми основными фондами, что может
удерживать менеджеров от вложения капитала в новое
оборудование. Если эта поведенческая тенденция
сохраняется,
основные
фонды
устаревают,
конкурентоспособность отделения падает.
Учет активов по восстановительной стоимости
делает оценку активов более достоверной, снижает
значение рентабельности инвестированного капитала для
более старых основных фондов и позволяет сравнивать
подразделения с различными сроками ввода. Этот метод
имеет свои недостатки, главные из которых - отсутствие
аналогов для сравнения некоторых видов оборудования,
которые могут быть сняты с производства. Если эта
проблема решается путем расчета ожидаемого денежного
потока, то другая может оказаться неразрешимой - затраты
времени и средств на переоценку могут оказаться слишком
большими по сравнению с результатами расчетов.
Распределение активов по инвестиционным
центрам.
Иногда компании контролируют некоторые активы
централизованно, хотя они необходимы для текущей
деятельности отделений. Типовой пример - денежные
средства и дебиторская задолженность. Отделения
нуждаются в денежных средствах для текущей
деятельности, но компания может контролировать баланс
денежных средств с целью минимизации общей
наличности. Некоторые крупные фирмы розничной
торговли
управляют
дебиторской
задолженностью
централизованно. При покупке товара в кредит в одном из
магазинов сети розничной торговли покупатель может
производить оплату либо в местный филиал, либо в
ценральное отделение. При централизованном управлении
некоторыми активами компания должна выбрать базу
распределения этих активов по отделениям для целей
оценки инвестированного капитала. Например, денежные
средства могут распределяться по отделениям на основе
плановой потребности в наличности или на основе продаж
отделения.
Дебиторская
задолженность
обычно
распределяется на основе продаж отделения.
12.2.3.2.Оценка прибыли инвестиционного центра.
Ключевыми вопросами при оценке прибыли
инвестиционного центра являются контролируемость
прибыли и затрат.
Таблица
12.5.
демонстрирует
несколько
возможностей
измерения
прибыли
на
примере
производственного отделения Suncoast-центров.
Таблица 12.5.
Отчет о прибыли отделения
10
Инвестиционные центры и трансфертные цены
Выручка от реализации
Переменные затраты
(1)Маржинальный доход отделения
Постоянные
расходы,
контролируемые
менеджером отделения
2.
Маржинальная
прибыль,
контролируемая
менеджером отделения
Постоянные расходы, относимые на отделение, но
не контролируемые менеджером отделения
3. Маржинальная прибыль, относимая на отделение
Общие постоянные расходы,распределяемые на
отделение из центра
4. Прибыль отделения до уплаты % и налогов
Процентные расходы, распределяемые на отделение
из центра
5. Прибыль отделения до уплаты налогов
Налоги, распределяемые на отделение из центра
6. Чистая прибыль отделения
$9,000,000
3,800,000
5,200,000
1,600,000
3,600,000
1,200,000
2,400,000
400,000
2,000,000
250,000
1,750,000
700,000
$1,050,000
Высший аппарат управления Suncoast центров
использует маржинальную прибыль, контролируемую
менеджером отделения ($ 3,600,000) как критерий
деятельности менеджера отделения. Этот показатель
прибыли используется для расчета ROI и остаточной
прибыли. Часть постоянных расходов относится на
отделение, но менеджер не может влиять на их размер,
поэтому они исключены из расчета ROI для целей оценки
менеджера.Часто за выполнение плановых показателей
ROI или остаточной прибыли менеджеры стимулируются
разовыми премиями, размер которых не зависит от
основного оклада.
Существует две различных проблемы - оценка
деятельности менеджера и оценка отделения как
инвенстиционного центра.
Оценка деятельности менеджера должна строиться
только на тех прибылях и затратах, которыми менеджер
может управлять. Цель критерия качества работы состоит в
том, чтобы обеспечить стимулы для совпадения целей.
Никакой критерий не может мотивировать менеджера
принять решения относительно неподконтрольных ему
затрат. Это объясняет, почему высшее руководство
Suncoast-центров использует маржинальную прибыль,
контролируемую менеджером отделения, для оценки
деятельности менеджера через ROI.
Оценка отделения, как инвестиционного центра - это
совершенно иной вопрос. В этой оценке имеет значение
относимость
затрат
на
отделение,
а
не
их
контролируемость. Для этой цели, руководство Suncoastцентров использует маржинальную прибыль, относимую
на отделение - $ 2,400,000 для расчета ROI или остаточной
прибыли.
Компании могут использовать и другие показатели
прибыли отделения (строки 4,5,6 таблицы 12.5). Исходная
посылка для такой детализации - все затраты компании
должны быть покрыты деятельностью подразделений.
Распределение общекорпоративных затрат на
отделения меняет кругозор менеджеров и усиливает
совпадение целей.
Альтернативы ROI и остаточной прибыли
ROI и остаточная прибыль - краткосрочные критерии
качества работы. Они сосредотачивают внимание на одном
периоде времени, в то время как инвестиционный центр
представляет собой набор инвестиций с различными
сроками осуществления. Оценка любой из этих инвестиций
11
Управленческий учет
требует учета фактора времени с помощью коэффициентов
дисконтирования.
Чтобы избежать ошибок, связанных с краткосрочным
анализом,
некоторые
организации
предпочитают
использовать показатели ROI и остаточной прибыли не как
самостоятельные показатели, а для сравнения фактических
значений с гибким бюджетом и управления по
отклонениям. Оценка прибыли за период времени с
помощью гибких бюджетов и анализ отклонений ,
соединенные с аудитом важнейших инвестиционных
проектов, является более сложным подходом к оценке
инвестиционных центров. Однако, это помогает избежать
близорукости
показателей,
ориентированных
на
краткосрочные периоды времени, таких как ROI и
остаточная прибыль.
Кроме того, растет значение нефинансовой
информации в оценке деятельности подразделений. Для
производителей имеет значение удельный вес брака, для
авиалиний - информации о потерянном багаже и задержках
самолетов, гостиницы отслеживают загрузку площадей и
номеров. Оценка организации и ее подразделений требует
использования многосторонних критериев.
12.3. Трансфертное ценообразование
Проблема
оценки
деятельности
центров
ответственности усложняется за счет того, что внутренние
расчеты между подразделениями осуществляются по
трансфертным ценам. Трансфертная цена - это цена для
внутренних
расчетов
подразделений.
Уровень
трансфертных цен влияет на прибыль каждого участника
расчетов: высокие трансфертные цены обеспечивают
высокую прибыль подразделения-поставшика и низкую
прибыль подразделения - покупателя продукта (услуги);
низкие цены дают обратный эффект.
Совпадение целей.
В децентрализованных организациях менеджеры
центров ответственности часто имеют право решать принять или отклонить заказ, приобрести ли ресурсы
внутри организации или со стороны. Трансфертные цены
устанавливаются для того, чтобы стимулировать
менеджеров к принятию решений в интересах всей
организации.
Предположим,
что
Suncoast-центры
заинтересованы в том, чтобы продавать в своих магазинах
продукцию производственного отделения (отделения №2).
Если бы управление компанией было централизованным,
то товары бы направлялись в отделения №1 и №3 прямым
распоряжением.
Поскольку управление
компанией
децентрализовано, менеджеры отделений свободны в
выборе поставшика, и менеджер производственного
отделения свободен в выборе потребителя своих товаров.
Цель бухгалтера компании - установить трансфертные
цены на таком уровне, чтобы менеджеры этих отделений
были заинтересованы во взаимодействии. Уровень
трансфертной цены должен быть таким, чтобы каждый
менеджер, стремясь к максимизации прибыли своего
отделения, максисмизировал прибыль организации в
целом.
12.3.1. Основное правило трансфертного
ценообразования
Цель управления - установить трансфертную цену на
таком уровне, чтобы цели подразделений совпадали с
12
Инвестиционные центры и трансфертные цены
целями компании в целом. Оно
сформулировано следующим образом:
может
быть
Удельные
Тра нсфертна я
переменные за тра ты +
=
цена
отделения
Удельна я
цена ша нса
орга низа ции
(12.1)
Основное правило определяет трансфертную цену как
сумму двух компонентов. Первый компонент - затраты
отделения-производителя - включают прямые переменные
затраты на продукт (услугу) и любые другие затраты,
связанные с передачей продукта. Второй компонент - "цена
шанса", понесенная организацией в целом из-за передачи.
"Цена шанса" - цена принятия одного варианта решения
как упущенная выгода от второго варианта (см. гл. 1).
Рассмотрим расчет трансфертной цены на примере
отделений Suncoast-центров. Производственное отделение
имеет пекарню в Орландо, где производят хлеб и
кондитерские изделия. Часть продукции передается в
отделения №1 и №3 компании, часть реализуется на
сторону, на внешнем для предприятия рынке.
Для пекарни в Орландо Suncoast-центров расчет
трансфертной цены будет вглядеть следующим образом.
Хлеб транспортируется в магазины в стойках, содержащих
одну дюжину батонов пакетированного хлеба. Пекарня
несет следующие переменные затраты по производству и
транспортировке хлеба в магазины:
Производство:
Стандартные переменные затраты на стойку (включая
упаковку)
Транспортные расходы: стандартные переменные затраты
$7.00
$0.25
на стойку
В применении общего правила трансфертной цены
возможны два варианта.
Вариант 1:Полное использование мощностей.
(Нет
избыточной
мощности,
спрос
равен
предложению)
Предположим, что отделение может продавать весь
производимый хлеб на сторону по рыночной цене $ 11.00
за стойку. Трансфертная цена определена следующим
образом:
Таблица 12.1.
Расчет трансфертной цены, $
Удельные переменные затраты отделения:
стандартные переменные производственные
затраты на стойку
стандартные переменные транспортные расходы
на стойку
Итого удельные переменные затраты отделения:
Цена шанса:
цена продажи на сторону
минус удельные переменные затраты
производства и транспортировки
Цена шанса (маржинальная прибыль, потерянная)
Трансфертная цена
$7.00
0.25
7.25
11.00
7.25
3.75
7.25+3.75=$1
1.00
Затраты
отделения
включают
стандартные
переменные затраты по производству и транспортировке.
Цена шанса, равная $3,75 означает, что если отделение
передает хлеб в другие подразделения компании, то оно
отказывается от потенциальной маржинальной прибыли в
размере $3,75 на стойку, которую могло бы получить,
13
Управленческий учет
продавая
хлеб
на
сторону.
Компания
теряет
потенциальную прибыль, так как нет избытка мощности и
каждая стойка, переданная в подразделение компании,
означает потерю продажи на внешнем для предприятия
рынке.
Совпадение целей
Предположим, что отделение №3 покупает хлеб в
отделении № 2 и может продавать его в розницу по $1,50
за батон, то есть $18 за стойку. Удельная маржинальная
прибыль центра в случаях продажи на сторону и передачи в
отделение компании рассчитывается:
Таблица12.2.
Удельная маржинальная прибыль центра
Удельная маржинальная
прибыль центра от
продажи на сторону
Оптовая цена за
$11.00
стойку
Минус:
7.25
пременные
расходы
Маржинальная
$3.75
прибыль
Удельная маржинальная прибыль
центра от передачи в отделение №3
Розничная цена за стойку
$18.00
Минус: пременные расходы
7.25
Маржинальная прибыль
$10.75
Лучший экономический вариант использования
ограниченных производственных мощностей пекарни - это
передача хлеба в отделение №3. Если трансфертная цена
установлена на уровне $11.00, то совпадение целей
достигнуто. Отделение №2 (производственное)
заинтересовано продавать хлеб в отделение №3, так как
трансфертная цена совпадает с ценой реализации на
внешнем рынке. Отделение №3 заинтересовано покупать
хлеб, так как получает маржинальную прибыль в размере
$7.00 на каждую стойку ($18.00 - $11.00).
Теперь рассмотрим другую ситуацию. Предположим,
местная организация хотела бы купить в отделении №3
несколько сотен булок хлеба для продажи в рекламной
кампании. Предлагаемая организацией цена $ 0.80 за
булку, то есть $ 9.60 за стойку. Что будет делать менеджер
отделения №3? Он покупает хлеб по $ 11.00 за стойку,
поэтому при продаже его за $ 9.60 потерял бы $ 1.40 на
каждой стойке. Логично, что менеджер отделения №3
отклонит предложение. Будет ли это решение правильным
с точки зрения компании в целом? Если бы предложение
было принято, компания в целом получила бы
положительный вклад $ 2.35 за стойку, как показано ниже.
Маржинальная прибыль компании
Цена покупателя за стойку
Минус: пременные расходы
Маржинальная прибыль компании
$9.60
7.25
$2.35
Однако, компания может делать маржинальной
прибыли больше, если производственное отделение будет
продавать хлеб непосредственно на внешнем рынке. Тогда
маржинальная прибыль компании - $ 3.75 (Табл. 12.2)
Таким образом, Suncoast-Центр выигрывает в целом, если
отделение №3 отвергнет предложение. Еще раз цели
подразделения и организации в целом совпадают.
Вариант 2. Избыточная производственная
мощность.(спрос меньше предложения)
14
Инвестиционные центры и трансфертные цены
Теперь
давайте
изменим
наше
основное
предположение, и предпожим, что пекарня имеет
избыточную производственную мощность. Это означает,
что общий спрос на хлеб из всех источников, включая
отделения №1, №3, внешний рынок, меньше мощности
пекарни. В этом случае трансфертная цена равна:
Удельные
Удельная
Трансфертная
переменные затраты + цена шанса
=
цена
отделения
организации
$7,25
$7,25
0
Удельные переменные затраты производственного
отделения не изменились, поскольку они не зависят от
степени использования мощностей. Цена шанса в данном
случае равна нулю, поскольку нет альтернативных
вариантов продажи. Трансфертная цена равна стандартным
переменным затратам на производство и транспортировку.
Совпадение целей.
Рассмотрим повторение ситуации - менеджер
отделения №3 получает предложение от местной
организации продать им хлеб по $ 9.60 за стойку.
Отделение на этом заказе получит положительный вклад $
2.35 за стойку:
Цена покупателя за стойку
Минус: пременные расходы
Маржинальная прибыль компании
$9.60
7.25
$2.35
Менеджер отделения примет предложение. Это
решение совпадает с интересами компании. Компания, в
целом, будет также делать вклад $ 2.35 на каждой стойке,
переданной отделению №3. В очередной раз цели
подразделения и компании совпадают.
В рассмотренных ситуациях трансфертная цена
оставляет менеджера производственного отделения
безразличным к выбору покупателя. При трансфертной
цене $ 7.25, вклад в производственное отделение будет
равен нулю (трансфертная цена $ 7.25 минус переменные
затраты $ 7.25). Чтобы избежать этой проблемы, данный
уровень трасфертной цены нужно рассматривать как
нижний предел цены. Некоторые компании позволяют
производственным отделениям добавлять наценку к
расчетной
цене
трансферта,
чтобы
обеспечить
положительную
маржинальную
прибыль
производственникам и создать стимул для трансферта.
Таким образом, общее правило ценообразования
определяет минимальный уровень трансфертной цены.
Трудности осуществленияо
ценообразования
сновного
правила
Основное
правило
ценообразования
всегда
направлено на совпадение целей организации и
подразделений. Однако, правило часто трудно или
невозможно осуществить из-за сложности измерения цены
шанса. Такая проблема с измерением цены шанса может
возникать по ряду причин. Первая причина - то, что
внешний рынок не может быть совершенно конкурентным.
При совершенной (чистой) конкуренциии продавцы не
могут манипулировать рыночной ценой, поскольку на нем
продается множество аналогичных товаров с близкой
ценой. При несовершенной конкуренциии отдельный
производитель или группа производителей могут влиять на
цену, варьируя количестом товара. В таких случаях цена
15
Управленческий учет
внешнего рынка зависят от решения производителя. Это в
свою очередь означает, что "цена шанса", понесенная
компанией в результате внутренних трансферов, зависит от
количества, продаваемого на сторону. Эти взаимодействия
могут сделать невозможным точное измерение "цены
шанса", возникающей в связи с передачей изделия.
Другие причины сложности измерения "цены шанса",
включают уникальность переданных товаров или услуг;
потребность в инвестициях в специальное оборудование
для
производства
трансфертных
продуктов;
взаимозависимость нескольких трансфертных продуктов.
Например, производственное отделение может оказывать
услуги и производить продукцию для отделенийпотребителей. Какая "цена шанса" связана с каждым из
этих товаров? В многих таких случаях трудно определить
"цену шанса".
Основное правило ценообразования обеспечивает
концептуальную модель для установления трансфертных
цен. Во многих случаях оно может быть осуществлено.
Когда основное правило не может быть осуществлено,
организации используют другие методы ценообразования.
12.3.2. Трансферты, основанные на цене рынка
Общий подход состоит в том, чтобы установить
трансфертную цену на уровне цены на внешнем для
предприятия рынке. В примере с Suncoast-центрами
производственному отделению следовало бы установить
трансфертную цену хлеба в размере $ 11.00 за стойку, так
как это цена, которую отделение может получить на
внешнем рынке. Когда производственное отделение не
имеет избыточной мощности и на рынке преобладает
чистая (совершенная) конкуренция, то цена, рассчитанная
по основному правилу трансфертного ценообразования,
совпадает с ценой рынка. Этот факт показан для Suncoastцентров следующим образом:
Трансфертная
= Затраты отделения
цена
=
=
П еременные
затраты
производства и
транспортировки
$7.25
Трансфертная
= Ц ена рынка =
цена
Ц ена шанса
+ организации
Упущенная
маржинальная
+ прибыль от
внешней продажи
+
($11.00-$7.25) = $11.00
$11.00
Если отделение имеет избыточную мощность или
внешний рынок - рынок несовершенной конкуренции, то
цены, рассчитанные по основному правилу трансфертного
ценообразования, не будут совпадать с ценой рынка.
Если трансфертная цена установлена на уровне
рыночной, отделение должно иметь право выбора
потребителя (внутреннего или внешнего). Отделениепотребитель также должно иметь свободу выбора. Оно
может приобрести полуфабрикаты в своей организации,
если
полуфабрикаты
(товары,
услуги)
носят
специализированный характер; и должно иметь право
приобретения полуфабрикатов со стороны Для разрешения
спорных моментов должны быть отработаны арбитражные
процедуры.
Трансфертные цены, основанные на рыночных ценах,
соответствуют концепции учета ответственности по
центрам
прибыли
и
иныестиционным
центрам.
16
Инвестиционные центры и трансфертные цены
Основанные на рыночной цене, трансфертные цены
показывают вклад каждого отделения в общую прибыль
компании. Предположим, производственное отделение
Suncoast-центров передает хлеб в отделение №3 по
рыночной трансфертной цене $ 11.00 за стойку.
Следующая маржинальная прибыль будет заработана
двумя отделениями и компанией в целом:
Расчет
компании
маржинальной
прибыли
Таблица 12.3.
отделений и
Производственное
Отделение-потребитель (№3)
отделение
Трансфертная
$11.00 Цена розничной продажи за $18.00
цена за стойку
стойку
Минус:
$7.25
Минус: трансфертная цена
$11.00
переменные
расходы
Маржинальная
$3.75
Маржинальная прибыль за $7.00
прибыль
за
стойку
стойку
Компания в целом
Цена розничной продажи за стойку
$18.00
Минус: переменные расходы
$7.25
Маржинальная прибыль за стойку
$10.75
Рыночная трансфертная цена помогает оценить вклад
каждого отделения в общую прибыль компании, если ее
использовать
для
оценки
совокупной
прибыли
отделенений за год и в расчетах ROI, и остаточной
прибыли.
Рыночные
цены
рыночного равновесия.
в
условиях
нарушения
В период нарушения рыночного равновесия цены
меняются чрезвычайно. Например, когда цены на бензин
подскочили из-за эмбарго на нефть, рыночные цены на
лодки, теплоходы временно упали до очень низкого
уровня. При таких чрезвычайных обстоятельствах,
базирование трансфертных цен на рыночных ценах может
привести к решениям, нарушающим интересы компании в
целом. Базирование трансфертных цен на искусственно
низких рыночных ценах может привести отделения к
продаже ресурсов, предназначенных для внутреннего
потребления. Это повышает прибыль отделения на
краткосрочный период, но наносит ущерб компании.
Возможно, для компании было бы лучше прекратить
продажу ресурсов и переждать неблагоприятный период.
Для того, чтобы стимулировать менеджера к подобным
действиям в интересах компании, некоторые компании
устанавливают трансфертную цену, равную средней
рыночной цене в долгосрочный (но не текущий) период
12.3.3. Договорные трансфертные цены
Много
компаний
используют
договорные
трансфертные цены. Менеджеры отделений или их
представители фактически договариваются о цене
передачи продукции. Обычно они начинают с рыночной
цены и затем вносят изменения по различным причинам.
Иногда договорная трансфертная цена используется,
потому что для данного продукта не существует внешнего
рынка.
Договорные трансфертные цены имеют недостатки.
Во-первых, может возникнуть конкуренция между
отделениями, что подрывает дух сотрудничества и
17
Управленческий учет
единства
организации.
Во-вторых,
хотя
ведение
переговоров и является ценным управленческим талантом,
это не должно быть доминирующим фактором в оценке
менеджера отделения.
12.3.4. Трансфертные цены, основанные на затратах
Организации, которые планируют трансфертные
цены не на рыночных или договорных ценах, используют
подход к ценообразованию на основе затрат.
Переменные затраты. Один подход состоит в том,
чтобы установить трансфертную цену на уровне
стандарта переменных затрат. Проблема этого подхода в
том, что даже если производственное отделение имеет
избыточную мощность, оно не может показать никакую
маржинальную прибыль на трансфертные изделия. Чтобы
рассмотреть
этот
момент,
предположим,
что
производственное отделение имеет избыточную мощность
и трансфертная цена установлена на уровне стандартных
переменных затрат $ 7.25 за стойку. Отделение не имеет
стимулов передавать хлеб в отделение №3. Маржинальная
прибыль производственного отделения от трансферта
будет равна нулю. (Трансфертная цена $ 7.25 минус
переменные затраты $ 7.25). Некоторые компании решают
эту проблему, устанавливая трансфертную цену на уровне
стандарта переменных затрат плюс наценка, позволяющая
производственному отделению получить положительную
маржинальную прибыль.
Полные затраты.
Альтернативой нормативных затрат может быть
установление цены на уровне полных затрат
передаваемого продукта. Полные затраты на изделие
равны переменным затратам плюс распределенным
накладным расходам. Предположим, что пекарня
производственного отделения имеет плановые постоянные
накладные расходы $ 500,000 и плановый объем
произвлодства 200,000 стоек хлеба в год. Полные затраты
единицы изделия пекарни рассчитаны следующим
образом:
П олные затраты
=$7.25
+
=
П еременные
Распределенные
затраты +
НР
$500.000 плановых постоянных Н Р
200.000 плановый объем пр-ва, стоек
= $9.75
(12.2.)
При
этом
подходе
трансфертная
цена
устанавливается на уровне $ 9,75 за стойку.
Дисфункциональное поведение.
Установление трансфертной цены на основе полных
затрат влечет риск порождения дисфункционального
поведения. Трансфертные цены по полным затратам
приводят
отделение-потребителя
к
рассмотрению
постоянных затрат поставщика как переменных затрат
своего отделения. Предположим, производственное
отделение имеет избыточную мощность и трансфертная
цена хлеба равна полным затратам - $ 9.75 за стойку. Что
произойдет, если отделение №3 получит предложение,
обсужденное ранее - продавать хлеб местной организации
по цене $ 9.60 за стойку? Менеджер отделения №3
18
Инвестиционные центры и трансфертные цены
отклонит заказ, иначе его отделение понесет потери в
размере $ 0.15 за стойку.
В интересах компании в целом было бы принять этот
заказ и сделать положительный вклад $ 2.35 за стойку
Цена покупателя за стойку
Минус: переменные затраты производственного отделения
Маржинальная прибыль компании
$ 9.60
$7.25
$ 2.35
Что произошло? Установление цены по полным
затратам превратило постоянные НР производственного
отделения в переменные для отделения №3. В результате
менеджер отклонил заказ, приносящий маржинальную
прибыль компании. Поэтому трансфертные цены не
рекомендуется рассчитывать на основе полных затрат слишком большой риск, что поведение затрат
производственного отделения будет понято неправильно и
отклонены выгодные предложения.
Поведенческие аспекты принятия решений
Предположим, что менеджер производственного
отделения имеет избыточную мощность, но настаивает на
трансфертной цене $ 9.75, основанной на полных затратах.
Менеджер отделения №3 получает заказ на продажу хлеба
по цене $ 9.60 за стойку. Он понимает, что заказ выгоден
для компании, но убыточен для него, поэтому он объясняет
ситуацию президенту компании. Он просит, чтобы
президент вмешался и вынудил производственное
отделение понизить его трансфертную цену.
Как поступили бы Вы на месте президента компании?
Если Вы не вмешиваетесь, ваша компания теряет
маржинальную прибыль на заказе. Если Вы вмешиваетесь,
Вы подрываете автономию ваших менеджеров. Вы
установили децентрализованную структуру организации и
нанимали компетентных менеджеров, потому что Вы
верили в выгоды от децентрализованного принятия
решения.
Не существует однозначного ответа на эту дилемму.
В практике, центральные менеджеры отказываются
вмешиваться в такие споры, если отрицательные
финансовые
последствия
не
слишком
большие.
Большинство менеджеров полагает, что выгоды от
децентрализованного принятия решения важнее, даже если
это означает случайное дисфункциональное решение.
Трансфертное
ценообразование
на
международном рынке
В
случае
транснациональных
фирм,
устанавливающих
трансфертную
цену
между
подразделениями в различных странах, возникают две
международных проблемы
Подоходные налоги. Транснациональные компании
часто рассматривают внутренние и иностранные ставки
подоходного налога при расчете трансфертных цен.
Например, предположим, что Европейская компания имеет
отделение в Азии. Европейское отделение производит
комплектующие детали, которые передаются Азиатскому
отделению для сборки и продажи конечного продукта.
Предположим, что ставка подоходного налога для
Европейского отделения выше ставки в стране Азиатского
отделения. Как эти ставки повлияют на трансфертную цену
комплектующих?
Руководство фирмы заинтересовано установить
низкую трансфертную цену на комплектующие. Это
приведет к относительно низкой прибыли для
19
Управленческий учет
Европейского отделения и относительно высокий прибыли
для Азиатского отделения. Поскольку налоговые ставки
ниже в Азии, компания в целом сэкономит на подоходном
налоге. Устанавливая низкие трансфертные цены,
компания перемещает часть дохода в страну с низким
налоговым
курсом.
Налоговое
законодательство
различается в разных странах в отношении гибкости в
установлении цен. Налоговое законодательство некоторых
стран запрещает поведение, описанное в нашем примере, в
то время как законы других стран разрешают это.
Ввозные пошлины. Другая международная проблема,
которая может затрагивать политику трансфертных цен наложение ввозных пошлин, или тарифов. Пошлины на
импорт - плата импортера на основе сообщенной
стоимости импортируемых товаров. Рассмотрим снова
пример фирмы с отделениями в Европе и Азии. Если
Азиатская страна налагает ввозную пошлину на товары,
переданные из Европейского отделения, компания
заинтересована
установить
относительно
низкую
трансфертную цену на переданные товары. Это
минимизирует пошлину и максимизирует общую прибыль
для компании в целом. Как в случае налогообложения,
страны иногда издают законы, ограничивающие гибкость
транснациональной фирмы в области трансфертного
ценообразования.
Два наиболее часто используемых показателя оценки
центров ответственности - это показатели рентабельности
инвестиций и остаточной прибыли.
Оба показателя
требуют оценки как прибыли, так и инвестированного
капитала. Методы оценки капитала и прибыли
разнообразны.
Когда подразделения обмениваются товарами или
услугами внутри организации, деятельность подразделения
зависит от трансфертных цен. Основное правило
трансфертного ценообразования утверждает, что цена
должна быть равна переменным затратам подразделенияпоставщика плюс цена шанса организации, возникающая с
связи с трансфертом. Из-за сложностей применения
правила большинство компаний рассчитывают свои
трансфертные цены на основе рыночных цен, затрат, или
договоров. В некоторых случаях эти методы могут
вызывать дисфункциональное поведение. Управляющие
высшего звена должны взвешивать выгоды и потери от
своего вмешательства в дела подразделений.
Пример1.
Компания производит системы управления для ракет,
используемых при запуске спутников. Из отчета о
деятельности отделения программного обеспечения за
19х8 известно:
Краткое содержание главы.
Важной целью любой организации является
достижение совпадения целей организации и ее
подразделений. Одним из главных критериев оценки
эффективности деятельности центров ответственности
является степень совпадения интересов.
Прибыль
Выручка
Инвестированный капитал
$300,000
$2,000,000
$3,000,000
Требуемая
компанией
инвестируемый капитал- 9%.
ставка
возврата
на
20
Инвестиционные центры и трансфертные цены
Требуется:
1. Рассчитать маржу прибыли, оборот капитала,
рентабельность инвестиций, остаточную прибыль за 19х8.
2. Рассчитать
инвестированный
капитал
и
рентабельность инвестированного капитала для
случая, когда прибыль и выручка остаются на
уровне 19х8, оборот капитала увеличивается до
80%.
Пример 2.
Микропроцессорное отделение этой же компании
продает компьютерные модули в отделение сборки систем
управления. Микропроцессорное отделение не имеет
избыточной мощности. Производственные затраты на
модуль - $10,000, возможная цена их реализации на рынке
компьютерной техники - $13,500.
Требуется: рассчитать трансфертную цену по
основному правилу трансфертного ценообразования.
Решение примеров 1-2.
1. Маржа прибыли=
Прибыль
$300 ,000

 15%
Выру  ка $2 ,000 ,000
2. Оборот капитала=
Выру  ка
$2 ,000 ,000

 67%
Инвестированный капитал $3 ,000 ,000
3. Рентабельность инвестиций =
Прибыль
$300 ,000

 10%
Инвестированный капитал $3 ,000 ,000
4. Остаточная прибыль:
Прибыль отделения
Минус Оценочная %:плата
Инвестированный капитал
Оценочная %:ставка
Оценочная %:плата
Остаточная прибыль
5. Оборот
=
$300,000
$3,000,000
0.09
$270,000
$30,000
капитала
Выру  ка
2 ,000 ,000

 80%
Инвестированный капитал
Х
Инвестированный
капитал=$2,000,000
/
0,8=$2,500,000.
6. Новая рентабельность капитала=15%*80%=12%
7. Трансфертная цена = $10,000+($13,5000 - $10,000)=
$13,500
8. $3,500 - цена шанса трансфера - это маржинальная
прибыль, которую потенциально теряет отделение,
передавая модуль по трансферту, вместо того,
чтобы продать его на рынке
Ключевые термины
Договорные трансфертные цены, 17
21
Управленческий учет
маржа прибыли, 3
Оборот капитала, 3
Основное правило трансфертного ценообразования, 12
Рентабельность инвестированного капитала, 3
Совпадение целей, 1
Трансфертная цена, 1, 11
Трансфертное ценообразование на международном рынке, 19
Трансфертные цены, основанные на затратах, 17
Трансферты, основанные на цене рынка, 15
Управление целями, 1
22
Инвестиционные центры и трансфертные цены