Proposal Book English

Доклад
На тему: «Ресурсы и инфраструктура логистики: ограничения и
возможности»
к выступлению на круглом столе 16 января 2014 г.
в рамках Гайдаровского форума 15-18 января 2014 г.
Авторы: Григорий Рубин, Михаил Волков (The Boston Consulting Group)
январь 2014
Введение
Мы смотрим на транспортировку и логистику через призму проблем, с которыми к
нам обращаются клиенты. Структура портфеля наших клиентов отражает структуру
российской экономики: в основном это крупные сырьевые компании. Также мы
активно работаем с компаниями, работающими в сфере потребительских товаров и с
розничными сетями.
5 лет назад в условиях макроэкономического подъема наши клиенты развивались в
рамках стратегии роста. Соответственно, их логисты в основном решали задачу
доставки грузов и обеспечения производства, об оптимизации затрат на логистику
мало кто задумывался. Кроме того, с целью снижения рисков преобладала логика
контроля над активами: транспортно-логистические задачи решались силами
собственного департамента логистики и за счет создания собственной базы активов
(например, металлургические, нефтяные и нефтехимические компании активно
скупали подвижной состав).
Сейчас, в условиях стагнации экономики, наши клиенты сместили фокус с роста на
оптимизацию затрат, в том числе транспортно-логистических. Кроме того, логистика в
условиях обостряющейся конкуренции становится для них важным рычагом
конкурентной борьбы (скорость и надежность доставки). Соответственно, транспорт и
логистика стали одним из приоритетов для грузоотправителей.
Потребность в дальнейшем развитии транспортной отрасли является очевидной, в
первую очередь это определяется текущим уровнем предлагаемых услуг и
необходимостью его повышения. Однако вопрос о том насколько сильно будут
востребованы интегрированные логистические сервисы, остается открытым.
Потенциал развития интегрированных логистических услуг
Транспортно-логистический рынок в России – это на 85%1 транспортировка сырья и
на 15% - транспортировка и обслуживание грузов с высокой добавленной стоимостью.
В соответствии с российской спецификой потребность в интегрированных
логистических услугах стоит анализировать по двум ключевым сегментам:
o Логистические продукты для сырьевых компаний
o Логистические продукты для грузов с высокой добавленной стоимостью
Логистические продукты для сырьевых компаний
1
По грузообороту в тонно-километрах. Исключая трубопроводный транспорт
-2-
Текущее транспортно-логистическое предложение в этом сегменте ограничено по
сути базовой услугой (2PL) транспортировки и перевалки со стороны РЖД,
операторов, экспедиторов, портовых операторов, морских перевозчиков.
Как показывает мировой опыт, спрос сырьевых компаний на комплексные
логистические услуги будет сильно ограниченным. Тенденция, которую мы видим –
развитие сырьевыми компаниями собственных компетенций трейдинга, что требует
собственного контроля над потоками сырья (гибкая логистика за счет активного
динамического управления поставками позволяет получать дополнительный доход на
краткосрочных колебаниях сырьевых цен). Например, добывающие компании
Австралии активно инвестируют в строительство портовых терминалов,
железнодорожной инфраструктуры и в управление морским транспортом.
Симметричную тенденцию можно видеть и на российском рынке, примером может
служить запуск терминалов Новатэка и Сибура в Усть-Луге. Об усилении
компетенций сырьевых компаний в трейдинге свидетельствуют и попытки трейдеров
интегрироваться в реальный сектор (например, Trafigura и Gunvor, активно скупают
активы как первичной, так и вторичной логистики).
Сырьевые компании готовы передавать на аутсорсинг самые базовые транспортные
услуги (например, аренду вагонов), однако управление цепями поставок является
прерогативой внутренней функции логистики. Это видно как на примере
Европейского рынка (DB Schenker предоставляет преимущественно транспортные
услуги сырьевым компаниям), так и на примере российского рынка, где ряд сырьевых
компаний избавился от собственного парка вагонов в пользу аутсорсинга.
В тоже время сырьевые компании заинтересованы в получении качественной базовой
услуги транспортировки. Возможные примеры подобных услуг - это среднесрочные
партнерские отношения с железнодорожными операторами (включая разделение
рисков и гибкие объемы транспортировки), укрупнение потоков (маршруты,
маршруты в распыление, крупногрупповые отправки), мультимодальные перевозки.
Также будет существовать ограниченный спрос на логистический консалтинг –
инструменты оптимизации цепочки поставок сырьевых компаний - но объем этого
рынка ограничен.
Спрос на логистику грузов с высокой добавленной стоимостью
В настоящий момент уровень предлагаемой базовой услуги в России невысокий,
потенциальные клиенты логистических компаний формируют собственную базу
активов. Например, собственный автомобильный парк X5 Retail Group превышает
парк российского DHL практически в 2 раза, транспортный парк Магнита больше
парка DHL в 5 раз. Недостаточный масштаб российских операторов препятствует
развитию рынка аутсорсинга логистических услуг.
-3-
Одной из ключевых причин создания собственного автомобильного парка является
недостаточное качество услуг автотранспортных компаний (нет гарантий сроков
доставки и качества выполнения услуги). Однако есть предпосылки к изменению
этого факта – существующий на рынке профицит стимулирует консолидацию, что,
возможно, приведет к его "обелению". Как следствие, возрастет качество сервисов,
что увеличит спрос на аутсорсинг транспорта, а также даст возможность 3PL
провайдерам заключать партнерские соглашения с автотранспортными компаниями.
Однако для ускорения процесса трансформации отрасли требуется поддержка со
стороны органов исполнительной власти для обеспечения правил перевозки грузов,
четкого допуска водителей к работе с определенными типами грузов и пр.
ЖД транспорт в настоящий момент проигрывает автотранспорту на плече до 2 тыс. км
и более (при мировой практике в 500 км) ввиду высоких тарифов и непредсказуемых
сроков доставки. Это происходит за счет того факта, что грузы с высокой добавленной
стоимостью не являются основным приоритетом для железных дорог. Также влияет
непрямое субсидирование автотранспорта строительством дорог за государственный
счет. При подобном подходе к грузам с высокой добавленной стоимостью есть риск
того, что приоритет будет и дальше отдаваться автомобильному транспорту. Кроме
того, недостаточное качество услуги ставит под риск планы РЖД по евро-азиатскому
транзиту, соответственно, данный вопрос должен стать приоритетным для участников
железнодорожного рынка.
Тенденция, которую мы видим с точки зрения развития компаний, производящих и
работающих с товарами с высокой добавленной стоимостью в РФ (FMCG, розничные
сети ) – это насыщение традиционных рынков (в первую очередь московского) и
дальнейшее региональное развитие (замещение дистрибуторов), что приводит к
усложнению логистических схем. Как правило, крупнейшие игроки (например, Х5
Retail Group и Магнит) делают фокус на развитие собственных логистических
компетенций. Компании развиваются самостоятельно, т.к. не видят возможности
решения своих логистических задач 3PL оператором с достаточным уровнем качества
при приемлемом уровне тарифов. В тоже время существует значительное количество
компаний, не обладающих логистическими компетенциями и ожидающими
качественной услуги от логистических операторов для дальнейшей региональной
экспансии. Оба типа компаний заинтересованы в продуктах логистических компаний
(в случае первого типа компаний – передача на аутсорсинг части логистической
деятельности) при приемлемом уровне цен и достаточном качестве предоставляемого
сервиса. Однако на настоящий момент данные условия в достаточном объеме не
выполняются.
Приемлемый уровень цен при достаточном уровне качества может быть достигнут
только при значительном увеличении масштаба бизнеса. В среднесрочной и
долгосрочной перспективе мы видим 3 типа компаний, которые смогут построить
масштабный логистический бизнес:
-4-



Крупные российские 3PL операторы
Глобальные 3PL компании (DHL, FM Logistic)
Крупнейшие российские транспортные компании (например, РЖД и жд
операторы)
Возможно два сценария увеличения масштаба: органический рост и поглощения.
Большинство российских 3PL операторов следуют стратегии органического роста
вследствие недостаточных финансовых ресурсов. При органическом росте скорость
увеличения масштаба ограничена дефицитом высококвалифицированных
логистических кадров на российском рынке. По пути поглощений, очевидно, пойдут
глобальные логистические компании и крупнейшие российские транспортные
компании, владеющие активами (например, покупка GEFCO РЖД) – эти 2 типа
компаний обладают средствами, необходимыми для поглощений.
Заключение
На основании мирового опыта можно предсказать, что спрос на интегрированные
логистические услуги будет ограничен сегментом грузов с высокой добавленной
стоимостью (сырьевые компании не будут заинтересованы в интегрированных
логистических сервисах). Однако для полноценного развития рынка требуется
реализация нескольких условий.
Прежде всего необходим качественный скачок в уровне предоставляемой базовой
услуги (2PL). На рынке автомобильных перевозок уже есть предпосылки к
позитивным изменениям, трансформации рынка можно способствовать за счет более
тщательного контроля за исполнением отраслевых стандартов и законодательства. На
рынке железнодорожных перевозок уровень предоставляемого сервиса должен быть
увеличен за счет приоритизации работы с грузами с высокой добавленной
стоимостью.
Кроме того, для динамичного развития 3PL рынка необходимо изменение масштаба
его участников – только крупные компании смогут предложить крупнейшим
розничным сетям и производителям потребительских товаров достаточный уровень
сервиса при приемлемом уровне тарифов. В долгосрочной перспективе мы видим 3
типа компаний, способных выполнить это условие: крупные российские 3PL
операторы, глобальные 3PL компании и крупнейшие российские транспортные
компании. Их развитие приведет к неминуемой консолидации отрасли, однако рынок
останется достаточно конкурентным: как на глобальном рынке, так и на отдельных
региональных рынках контрактной логистики степень фрагментации высокая.
Например, только 30-40% рынка контрактной логистики Германии и США
контролируется крупнейшими логистическими компаниями.