Тема 5. Международная среда бизнеса Практика менеджмента МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
реклама
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Тема 5. Международная среда бизнеса Практика менеджмента ГЛОБАЛЬНОЕ СЛИЯНИЕ ПОСРЕДСТВОМ ОБРАЗОВАНИЯ ГЛОБАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ: ВР AMOCO (Э. Коссек, модифицировано X. Бабсон) (Шермерорн Дж. Организационное поведение, 8-е изд. / Дж. Шермерорн, Р. Осборн; Пер. с англ. под ред. Е. Г. Молл. — СПб.: Питер, 2004. — 637 с.) Дж. Хант, Обычно политика в отношении людских ресурсов и организационная культура компании, приобретенной другой корпорацией, должны изменяться после поглощения в соответствии с духом организации, совершившей приобретение. В 1998 г. Amoco, крупная нефтяная компания, базирующаяся в США, была приобретена British Petroleum и стала частью корпорации, известной ныне под названием ВР Amoco. British Petroleum (ВР) была еще более крупной нефтяной компанией, базирующейся в Великобритании. Это приобретение повлекло за собой определенные изменения для Amoco. Но задолго до слияния в 1998 г., ничего не зная о грядущем присоединении к British Petroleum, корпорация Amoco предприняла ряд шагов, которые помогли ей лучше интегрироваться в ВР до того, как произошло слияние. Amoco, имеющая штаб-квартиру в Чикаго и известная ранее под названием Standard Oil of Indiana, образовалась как маленькая американская нефтеперегонная компания на Среднем Западе. Исторически сложилось так, что в своей стратегии подбора людских ресурсов она делала акцент на рабочих из своей собственной страны. Понятие «международные людские ресурсы» сначала означало американских работниковэкспатриантов — граждан США, которые работали на компанию Amoco за границей. Вплоть до последних десятилетий основные нефтяные резервы компании находились в США; следовательно, управление в основном строилось на том, что рост компании будет происходить внутри границ США. С другой стороны, корпорация ВР всегда концентрировала свое внимание на глобальных операциях. С самого начала она представляла собой корпорацию, базирующуюся в Великобритании, но бывшую основным разработчиком нефтяной промышленности Ирана; в те времена она называлась Anglo Iranian Oil Company. Однако она не ограничилась деятельностью в Иране; компания начала добычу нефти в Кувейте, организовав совместное предприятие с американской компанией. На протяжении XX в. она распространила свою деятельность на весь земной шар и сменила название на ВР. Она стала основным добытчиком нефти в Северном море. Благодаря приобретению Standard Oil Company of Ohio корпорация стала одним из крупнейших добытчиков нефти на Аляске. Другой крупнейшей нефтяной компанией Аляски была корпорация Atlantic Richfield, приобретенная ВР сразу же после слияния с Amoco. Среди других последних приобретений заслуживают упоминания Burmah Castrol (Великобритания) и Veba (Германия). Если в начале своей деятельности Amoco сосредоточивала свои интересы на Среднем Западе США, то теперь она вошла в состав ВР Amoco, глобальной корпорации, активы которой в 2000 г. составляли $184 млрд, объем продаж — 1 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE $148 млрд, прибыль — $12 млрд и на которую по всему земному шару работают 107 200 человек. В 2002 г. она стала третьей по размеру крупнейшей нефтяной компанией в мире. Она опередила Chevron Texaco, уступив только Exxon Mobil и Royal Dutch Shell. Соединенные Штаты все еще являются одной из самых важных стран в империи ВР Amoco: в 2002 г. эта корпорация была крупнейшим производителем газа и нефти в США. Тем не менее с точки зрения глобальных интересов ВР Amoco меры, предпринятые Amoco и направленные на то, чтобы превратиться в нечто большее, чем просто нефтеочистительная компания со Среднего Запада, оказали решающее влияние на выработку стратегии в области людских ресурсов и организационной политики, которые и позволили корпорации стать частью ВР Amoco. Сегодня примерно 80 % новых долларовых инвестиций направлены на деятельность в иностранных государствах. Администрация Amoco пришла к пониманию того факта, что выработка глобального подхода требует неизбежной трансформации установок, организационных процессов и системы людских ресурсов. Административный аппарат осознал наличие следующих импульсов для изменения деятельности в сфере человеческих ресурсов: Глобальная конкуренция: все больше конкурентов появлялось за пределами США. Основные финансовые потоки из-за рубежа: поскольку большая часть нефтяных запасов и самых многообещающих рынков располагались в других странах, деятельность все чаще вели за пределами США. Экономические сдвиги: США более не рассматривали экономическую базу, как это сложилось исторически. как основную Глобальный рынок труда: за пределами рынка труда США появлялось все больше способных людей, которых было необходимо принять на работу. Возникала также необходимость преодолеть культурные и политические ограничения, связанные с разъездами, получением разрешений на работу, видами работы и условиями на рынке труда. Возросшие расходы на экспатриантов: вследствие увеличения расходов на экспатриантов Amoco пришлось использовать способности местных работников. Однако если проанализировать стоимость введения социальных программ, оказывается, что в некоторых странах набор персонала из местных жителей не всегда будет обязательно дешевле. Культурные и ценностные различия в глобальной рабочей силе: методы, распространенные в США (например, целевой отбор, индивидуальное вознаграждение и система оценки), могут оказаться неприемлемыми в условиях иной культуры или вызвать серьезные затруднения при претворении их в жизнь. В некоторых местах ограничена возможность работы женщин-экспатриантов. Растущее давление со стороны иностранных правительств: изменились ожидания людей; иностранные правительства настаивают на том, чтобы на работу принимали местных жителей. Растущая потребность в глобальном присутствии: в условиях многих культур необходимо устанавливать длительные отношения. Этика: ценности Amoco не допускают взяточничества или нарушения законов США во время работы за границей, даже если это дозволяется местными обычаями. Этого не разрешает и Закон о коррупции в иностранной деятельности, одобренный конгрессом США в 1970-х гг. 2 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Основным фактором, формирующим политику в области людских ресурсов, стало изменение конкуренции в нефтяной промышленности. Все чаще конкурентами Amoco становились такие иностранные компании, как ВР — компания, которая позднее приобрела контрольный пакет акций Amoco. Поскольку основные инвестиции в новый бизнес предполагалось вкладывать в иностранных государствах, жизненно важно оказалось соответствующим образом адаптировать к этому и систему человеческих ресурсов Amoco. Административный аппарат корпорации больше не рассматривал США как основную экономическую базу. Из-за потребности в глобальной рабочей силе администраторы все сильнее ощущали необходимость интегрировать местных жителей в деятельность заграничных филиалов на всех уровнях. Эта точка зрения подкреплялась и дополнительными расходами на экспатриантов, т. н. высокой стоимостью переезда американских сотрудников за границу для обеспечения деятельности компании. Из-за этих финансовых факторов Amoco пришлось шире использовать способности местных жителей. Однако даже прием большого числа местных жителей на административные должности отнюдь не обязательно способствует успеху компании на пути глобализации; решающее значение имеет способность соблюсти баланс между взглядами родительской компании и местными потребностями. Некоторые менеджеры Amoco все еще беспокоятся о том, что они должны отбирать на работу таких людей, которые были бы преданы Amoco сильнее, чем своему правительству. Это отражалось в тенденции с большой неохотой принимать местных жителей развивающихся стран на ключевые должности в компании. На всякий случай даже в развитых странах подавляющее большинство ключевых фигур составляли экспатрианты-американцы. Так, в Норвегии некоторые менеджеры жаловались на эффект «стеклянного потолка», барьер, стоящий на пути местных жителей к занятию высоких должностей в компании. Эти барьеры быстро разрушаются, несмотря на тот факт, что деятельность компании в этой стране оказалась необычайно успешной, стабильной и не противоречила операциям в США. Даже в странах Северной Европы культурные различия остаются препятствием на пути формирования глобальной рабочей силы. Трудовые и семейные ценности в европейских странах отличаются от «трудоголических» корпоративных норм, принятых в США. В Норвегии не так уже редко можно увидеть, как мужчины уходят с работы в 15.30, чтобы забрать своих детей из школы, — это явление крайне редко встречается среди сотрудников-мужчин, работающих в США. Многим менеджерамамериканцам кажется, что если необходимо качественно выполнить большой объем работы за короткое время, то нужно привлекать менеджеров только из их среды. Развитие всемирной системы человеческих ресурсов подразумевает анализ и учет культурных особенностей при осуществлении практики, выработанной в США. Например, направленный отбор, в процессе которого интервьюер задает вопросы для того, чтобы выявить способности, характерные для успешных американских менеджеров, может не сработать в случае менеджеров стран, где люди склонны избегать хвастаться своими сильными сторонами. Точно так же управление общим качеством, подразумевающее самосовершенствование, должно подвергнуться некоторой модификации в тех странах, где жители меньше ценят индивидуализм. Со временем из-за фактического роста расходов пришлось уменьшить число американских экспатриантов. Все чаще благодаря стратегии оптимизации затрат работников из США использовали только в роли консультантов. Все более широкое использование местных жителей для ведения международных операций 3 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE улучшало взаимодействие Amoco с местными законами и обычаями. Тем не менее при разработке планов новых предприятий стратегия в области человеческих ресурсов, как правило, планируется в последнюю очередь. Для получения концессий или разрешения правительства на проведение геологической разведки все чаще необходимо присутствие в стране. В условиях многих культур необходимо устанавливать длительные отношения; для ведения бизнеса необходимо демонстрировать свою силу; отсутствие таковой может оказать негативное воздействие на дальнейшую работу в этой стране. Вот как комментировал один из работников сложившуюся ситуацию: «Мы очень хорошо справляемся с техническими аспектами геологоразведки — например, мы ввели применение сейсмических методов, связанных со вторичными третичными отложениями, но мы не можем столь же эффективно взаимодействовать с новыми для нас культурами, чтобы получить доступ в страну». Защищая Amoco, некоторые менеджеры утверждают, что корпорация не знает, будет ли она работать в новой стране через 6 месяцев или б и более лет. Эта неопределенность зависит от того, будет ли найдено месторождение; пробы занимают примерно 90 % времени. Отдельные менеджеры убеждены в том, что до тех пор, пока месторождение не обнаружено, имеет смысл использовать персонал из США. Хотя основа укрепления рыночных позиций — это открытие своего офиса в стране еще до того, как обнаружено месторождение. Однако, как правило, Amoco не открывала свой офис в новой стране до тех пор, пока месторождение не было обнаружено, а сама фирма не получала концессии. Вследствие такой политики корпорация Royal Dutch Shell на 10 месяцев опередила Amoco в Румынии, поскольку оказалась там задолго до получения концессии. Принимая во внимание тот факт, что программы компенсационных выплат и социальные программы во многих странах стоят гораздо дороже, чем в США, можно выдвинуть контраргумент, утверждая, что нефтяные компании США должны очень осторожно относиться к найму иностранных рабочих. Закрытие фирмы и выплаты бывшим сотрудникам в том случае, если не удастся найти нефть, могут оказаться чрезвычайно дорогостоящими. Вследствие этого на первых стадиях разработки месторождения широко привлекают контрактных работников. До сих пор все еще многие считают, что компания, имеющая размеры Amoco, не могла открыть столько же филиалов по всему миру, как более крупные конкуренты — Royal Dutch Shell и Exxon. Они предполагают, что Amoco следовало сосредоточить свое внимание на том, чтобы как можно раньше открывать свои офисы в отдельно выбранных странах. Вместо того чтобы использовать свои технические возможности после того, как было открыто нефтяное месторождение, Amoco следовало больше работать над тем, чтобы оповещать мир об успехе своих прикладных технологий и увеличивать свои возможности для подписания новых контрактов. Рост потребности в приеме местных работников ощущали и иностранные правительства. Ожидания изменились. Иностранные правительства требовали, чтобы на работу принимали все больше местных жителей. Это породило проблемы в таких странах, как Тринидад, где пожизненная работа по найму является нормой. Очень сложно проводить операции с низкими затратами, если львиная доля расходов приходится на первые этапы. Свою роль сыграли и этические различия между странами. Ценности Amoco не допускают во время работы за границей взяточничества или нарушения законов Соединенных Штатов (например, Закона о коррупции в процессе иностранной деятельности, запрещающего дачу и принятие взяток), даже если это делают конкуренты и позволяют местные обычаи. Этика определяет 4 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE и предпочтение методов, наносящих минимальный урон окружающей среде, даже если в стране не существует природоохранных законов. Фирмы, заботящиеся о защите окружающей среды, потенциально несут более высокие расходы, чем их конкуренты. Несмотря на это, некоторые менеджеры убеждены в том, что этические нормативы Amoco можно превратить в преимущества в конкурентной борьбе за развитие нового бизнеса. Так, в Пакистане правительство запрещает импортировать химическое вещество, используемое при бурении скважин. Аmосо израсходовала дополнительно четверть миллиона долларов на бурение скважин и сооружение защищенного от пыли помещения для свинца, который может нанести урон окружающей среде. Аналогичным образом в Бирме, где все операции производились в джунглях, Amoco вырубала очень узкие дороги, ведущие к нефтяным скважинам, а затем производила работы по восстановлению лесного покрова. В США, где существует самое строгое в мире природоохранное законодательство, Amoco не только старалась выполнить, но и перевыполнить требования закона. Вот что говорит по этому поводу один из менеджеров: «Если вы потратите больше денег сегодня, вы больше сэкономите завтра, поскольку вы предвосхитите изменения в законодательстве». Некоторые полагают, что улучшение деятельности в сфере маркетинга расширяет глобальные возможности. Возможно, этот менеджер не осознавал, что именно деятельность Amoco привела к тому, что корпорация стала частью ВР Amoco. Вопросы 1. Что такое глобальная организация? 2. Какие основные факторы бизнеса требуют глобализации системы человеческих ресурсов? 3. Какие виды деятельности в области человеческих ресурсов помогли Amoco решить некоторые проблемы еще до того, как она стала частью корпорации ВР Amoco? 4. Каким образом модификации системы людских ресурсов увеличивают возможность успешного слияния? Задание 1. Составьте сводную таблицу преимуществ и недостатков различных стратегий выхода на зарубежный рынок. 2. Какие шаги должна предпринять компания, представляющая новый продукт за рубежом, чтобы избежать ошибок в дизайне и маркетинге? Напишите эссе Вступление России в ВТО — «за» и «против». Управленческое решение Первой ошибкой Wal-Mart: в Бразилии стала торговля экипировкой для американского футбола, и это в стране, где вне всякой конкуренции был футбол европейский (или бразильский, если вам угодно). В пригороде Сан-Паулу преуспевающая американская компания поняла, что товары, тактика и отношение к труду далеко не всегда способны свободно перемещаться через границы. В США Wal-Mart почти исчерпала возможности для развития, так что стратегию «низкие цены каждый день» решено было применить за рубежом, на растущих рынках 5 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Бразилии, Аргентины, Китая и Индонезии. Но международный бизнес — это всегда обучение, причем во многих случаях только на собственных ошибках. В соответствии с оценками первые два года работы в Южной Америке не принесли Wal-Mart ничего, кроме убытков в $48 млн. Отчасти они были связаны с жесткой конкуренцией со стороны двух укрепившихся в регионе компаний, бразильской Grupo Рао deAcucarSA и французской CarrefourSA. Однако аналитики винят в убытках и саму Wal-Mart. Дело в том, что ошибка с футбольными мячами была не единственной. Например, вместо традиционного суши Wal-Mart предлагала покупателям живую форель, а также практически бесполезное в асфальтово-бетонном мире Сан-Паулу оборудование для уборки опавшей листвы. Использовавшееся компанией погрузочное оборудование не позволяло перемещать принятые в Бразилии стандартные паллеты, а компьютерная система учета не соответствовала сложной налоговой системе страны. Но самое главное — требование менеджеров работать в «духе Wal-Mart» отпугнуло некоторых местных поставщиков и работников! (Шермерорн Дж. Организационное поведение, 8-е изд. / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн; Пер. с англ. под ред. Е. Г. Молл. — СПб.: Питер, 2004. — 637 с.) Как вы считаете, почему «Wal-Mart» не удалось повторить успех своей американской стратегии? Какие рекомендации по освоению новых рынков вы дадите менеджерам «Wal-Mart»? 6
