ТЕМА: ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 1. Понятие функции менеджмента 2. Основные функции менеджмента 3. Конкретные (специальные) функции менеджмента 1. Понятие функции управления Сущность и содержание процесса управления определяются его функциями, поэтому в теории управления вопрос о его функциях всегда был одним из главных. Он связан с общественным характером труда и сложностью производства, необходимостью дифференциации целенаправленных воздействий, разделением и специализацией труда в сфере управления. Слово «функция» (от лат. functio – исполнение, осуществление) означает обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Функции управления – относительно обособленные направления управленческой деятельности, которые позволяют осуществить определенное воздействие на управляемый объект в целях достижения поставленной задачи. Функции управления тесно связаны с другими категориями науки управления: структурой, методами, техникой, кадрами управления, информацией и управленческими решениями. Изучение содержания функций управления и их четкая классификация необходимы для разработки рациональных основ построения аппарата управления, установления объема работ по каждой функции, определения численности по ней, в конечном счете – проектирования самой структуры, установления оптимального уровня централизации и децентрализации, обязанностей, прав и ответственности структурных звеньев (отделов, групп) и отдельных работников. Каждая функция управления как самостоятельный целенаправленный вид деятельности подразделяется на отдельные части: операции, элементы. Например, в осуществлении функции планирования сельскохозяйственного производства, кроме экономистов, принимают участие агрономы, зооинженеры, другие руководители и специалисты. Каждый из них выполняет определенную операцию. Знание объема этих операций дает возможность определить численность необходимых работников для выполнения каждой функции, построить аппарат управления более рационально и целенаправленно. Аппарат управления представляет собой систему различных служб, секторов и отдельных работников, которые обеспечивают выполнение всей совокупности функций управления, необходимой для правильного функционирования предприятия. Как и процесс управления, его функции отличаются богатством содержания и многообразными формами проявления, что получает отражение в их классификации. Методологической основой любой такой классификации является определенная концепция управления производством. Необходимость выполнения той или иной функции управления определяется характером производства. Требования производства с учетом возможностей использования достижений научно-технического прогресса определяют состав функций управления. Не орган управления, а производство рождает ту или иную функцию. В свою очередь, функция определяет необходимость в соответствующем органе управления. В литературе встречаются различные виды классификаций функций управления в зависимости от признаков, положенных в их основу. Например, по содержанию управленческого труда различают управление подготовкой производства, управление кадрами (персоналом), управление снабженческосбытовой деятельностью и т.д.; по объектам – управление бригадой, отделением, предприятием; по видам деятельности – управление экономическое, организационное, социальное; по однородности работ – управление общее (линейное), специальное и обслуживающее. Различают также основные и конкретные (специальные) функции управления. 2 Основные функции управления К функциям общего руководства относится: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Рассмотрим их боле подробно. Содержание и задачи планирования как функции управления состоят в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязку структурных подразделений по всей технологической цепочке: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив предприятия, конъюнктуры на рынке. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта. Потребность в планировании вытекает из огромных размеров В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования: - стратегическое, или перспективное; - текущее. Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Оно заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный этап управления, представляющий собой не единовременный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой. Организация – это обоснование и выбор элементов управляющей и управляемой подсистем, а также установление пространственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор технологии и т. д.; в сфере управления – это подбор, расстановка, продвижение кадров, профессиональное обучение, управление деятельностью работников, создание структур управления. В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Поскольку организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах, такие системы часто называют организационными. Предмет организационной деятельности – социальноэкономические системы, целенаправленные процессы их систематизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка и имеет значительную долю в труде руководителей (до 60–80 %), поэтому их нередко называют организаторами коллектива. Важнейшая задача руководителя как организатора – установление и развитие системы тонких и точных динамических связей между всеми членами коллектива, формирование коллектива как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры. Организаторская деятельность включает в себя: - совершенствование организационных связей, структурных образований и отношений; - формирование системы духовных ценностей, представлений, атмосферы взаимного уважения; - поиск компромиссов, которые призваны обеспечить успешное ведение дел, эффективное общественное производство. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей. Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта который работник желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он зачастую готов трудиться почти даром; в противном случае работник готов на все, лишь бы от работы избавиться. Мотивы, формирующиеся под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов. Стимулы могут быть материальными, в виде действий других людей, представляющихся возможностей, надежд и пр. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, работник ведет себя стабильно или меняет поведение в требуемую сторону. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т. д. Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при это следует ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий. В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо этому препятствует много случайных или субъективных факторов, таких, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать –саму деятельность или ее результат, – мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам. Текущие поощрение или наказание предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы и относятся к тому поведению, которое уже проявилось. Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Нужно иметь в виду: важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Так, оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает поощрение «авансом», обязывающее человека работать лучше. Однако всегда вознаграждение должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем еще лучше работать. Основные задачи мотивации: - формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации деятельности; - обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; - формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Контроль – одна из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах: установление контролируемых стандартов деятельности; измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля; корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Его задачи следующие. Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать. Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению. В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею. Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности организации – внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший вид контроля – это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения определенных обязанностей и проверять лишь результаты. В то же время главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях. Эффективный контроль должен увязываться не только с планированием, но и с изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важным его принципом является гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполезным. Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руководством организации реальной ситуацией. Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами организации, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его – также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствующую обратную реакцию. Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за любые позитивные результату. Это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Основными объектами контроля в организации являются важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, ее финансового состояния; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов, экономической эффективности. Заключительный момент в организационном процессе – это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставленных целей. Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управленческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и индивидуальными или групповыми видами деятельности. Помимо общих функции в управлении сельскохозяйственным производством используются специальные функции основными из которых являются: обще линейное руководство, оперативное управление, техническое руководство, технологическое управление, маркетинговая деятельность и т.д. 3. Конкретные (специальные) функции управления. Комплекс специальных (конкретных) функций управления предприятием состоит из общего (линейного) руководства предприятием, его цехами, производственными участками, а также функционального руководства. По характеру работ функции управления можно разделить на административные, технические, производственные, экономические и хозяйственные. К административным относятся функции общего руководства. Их выполняют, как правило, линейные руководители (директор, управляющий, бригадир). К этой группе может быть отнесена и кадровая служба. К техническим (технологическим) функциям относятся технологическая и техническая подготовка производства, контроль качества продукции, охрана труда и техники безопасности и т.п., к производственным – оперативное управление, экономическим – технико-экономического планирования, организации труда и заработной платы, бухгалтерского учета, управления финансами и др. Наконец, к хозяйственным относятся функции материальнотехнического снабжения, общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание. Рекомендуется типовой состав конкретных функций: – перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; – организация работ по стандартизации; – учет и отчетность; – экономический анализ; – техническая подготовка производства; – организация производства; – управление технологическими процессами; – оперативное управление производством; – метрологическое обеспечение; – технологический контроль и испытания; – сбыт продукции; – организация работы с кадрами; – организация труда и заработной платы; – материально-техническое снабжение; – капитальное строительство; – финансовая деятельность. Каждая из перечисленных функций расчленяется на составные части (подфункции, работы, операции), характеризующиеся разной степенью сложности. Например, функция технологической подготовки и обслуживания производства состоит из подфункций организации семеноводства, агрохимического обслуживания, защиты растений и т.д. В свою очередь, каждая подфункция делится на отдельные работы (предпосевная обработка семян, внесение гербицидов на посевы, апробация посевов различных культур и т.д.). Подфункции и работы затем делятся на выполнение отдельных операций (установление норм внесения удобрений, пестицидов, отбор образцов и т.д.). Высокий уровень управления производством достигается тогда, когда функции четко распределены между конкретными исполнителями и выполняются качественно, при тесном взаимодействии руководителей, специалистов и технических исполнителей. В настоящее время с развитием научно-технического прогресса, индустриализацией сельского хозяйства, ростом масштабов производства и управления объем работ по каждой функции возрастает, происходит неизбежный процесс сокращения количества функций управления, выполняемых одним работником или даже группой работников, при одновременном усложнении их содержания. Например, в зависимости от отраслей производства технологическая функция дифференцируется на управление технологией в зерновом хозяйстве, овощеводстве, кормопроизводстве, молочном животноводстве, птицеводстве, химизации сельского хозяйства, защите растений и т.д. Процесс дифференциации управленческих работ на предприятиях АПК отчетливо проявляется в деятельности инженерной службы. В крупных хозяйствах, где широко внедряется механизация и автоматизация производственных процессов, нужны специалисты не только по эксплуатации машинно-тракторного парка и его ремонту, но и по механизации ферм, холодильным установкам, контрольно-измерительным приборам и автоматике, электрохозяйству и теплоэнергетике и др. Для этого создаются самостоятельные структурные подразделения в хозяйствах. Становление и развитие коммунально-бытового хозяйства тоже требует создания соответствующей службы управления.