Приложение к информационному дайджесту: политика, образование, университеты 15 апреля 2014 года

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Центр перспективного развития
Приложение к информационному дайджесту:
политика, образование, университеты
15 апреля 2014 года
Мантия в машинном масле
Уральский федеральный университет пытается сочетать участие в
глобальной университетской гонке с решением проблем региональной
реиндустриализации и выращиванием национальных чемпионов
В мире происходит настоящая университетская революция. Во-первых,
жесткая конкуренция между самими университетами приводит к
концентрации ресурсов и вымыванию с рынка слабых и отсталых. Вовторых, университет начинает приобретать все больше новых функций — он
становится центром развития региона, ключевым объектом национальной
инновационной
инфраструктуры,
инжиниринговым
подспорьем
промышленности, источником новых бизнесов и бог знает кем еще.
Справиться с таким напряжением одному из старейших общественных
институтов непросто.
Мы включились в мировую университетскую гонку в не самых лучших
стартовых условиях — исторически фундаментальная и прикладная наука
концентрировалась в институтах, университетский менеджмент был заточен
прежде всего под образовательные задачи, а предпринимательская
инициатива вступала в непримиримое противоречие с вузовской культурой.
Между тем Россия вслед за другими странами решила делать на
университеты ставку и в научном, и в инновационном, и в региональном
развитии. Под руководством МОНа стало концентрироваться элитное ядро,
состоящее из университетов, способных выдержать глобальную
конкуренцию и решать ключевые задачи национальной повестки. О
результатах этого амбициозного проекта говорить пока рано, но уже
очевидно, что получается не у всех. Тем интереснее разобрать конкретные
кейсы, по крайней мере кейсы самых сильных университетов. Начать мы
решили с крупнейшего федерального университета — Уральского (УрФУ),
имеющего почти вековую историю, но «созданного заново» в 2009–2011
1
годах путем слияния двух старейших университетов Урала — УГТУ-УПИ и
УрГУ.
С ректором УрФУ Виктором Кокшаровым мы обсуждаем плюсы и минусы
принадлежности к элитному российскому ядру и варианты выживания в
глобальной университетской гонке.
— Как вы смотрите на ситуацию, складывающуюся на мировом
университетском рынке? Каковы главные тренды?
— Есть три основные тенденции. Первая — это массификация высшего
образования: все больше и больше абитуриентов, несмотря на
демографические взлеты или падения, идут в высшие учебные заведения.
Если взять Северную Америку или Европу — до 80, а то и больше
процентов. Россия, кстати, тоже к этому приближается.
— Это хорошо или плохо?
— В принципе это не плохо, поскольку, чем больше будет университетов,
тем лучше. И даже плохой университет лучше хорошей тюрьмы. Люди
учатся, заняты делом, приобретают какие-то знания, которые в жизни так или
иначе потребуются. Но важно действительно отличать хорошие
университеты от плохих, давайте об этом чуть позже.
Вторая тенденция — интернационализация. Сегодня все больше и больше
студентов и абитуриентов, особенно с приближением к Болонской системе,
получают возможность — и пользуются этой возможностью — продолжать
обучение в зарубежных странах. И, по некоторым прогнозам, к 2020 году до
восьми миллионов студентов будут обучаться в других странах — это
огромная армия!
Наконец, третья тенденция — это коммерциализация, университеты
вынуждены зарабатывать все больше и больше, если хотят оставаться на
плаву. Тут условно можно выделить две модели. Первая —
«студентоориентированный» университет. Он производит знания и дает их
студентам. Вторая — это модель университета предпринимательского,
ориентированного на работодателя, такой университет производит
высококвалифицированных классных специалистов для предприятий и самих
предпринимателей. Модели могут сочетаться, существовать в разных
формах. Скажем, если брать чисто технический университет, понятно, что он
больше предпринимательский в силу своей природы. Если брать
многопрофильные университеты, как наш, где все есть — и гуманитарная
составляющая, и естественно-научная, и инженерная, то это смесь. Из этих
трех тенденций следует: для растущей массы абитуриентов и их родителей
выбор, где учиться, на какие университеты делать ставку, в какой стране,
2
становится все богаче и сложнее, а конкуренция между университетами —
все жестче.
— Поэтому и оказываются востребованными университетские рейтинги и
сильно неравномерное финансирование со стороны государства, вроде
программы «5–100»?
— Понятно же, сколько бы государство ни тратило на нужды высшего
образования, оно не может обеспечить в равной степени очень высокий
уровень повсеместно. Это дорогое удовольствие. Поэтому государство
должно выделять какие-то университеты. Это не только к «5–100» относится,
это касается и ранжирования университетов в соответствии с Законом об
образовании, который четко определяет понятие «ведущий университет».
Туда попадают два национальных достояния — Московский и СанктПетербургский университеты, 10 федеральных университетов и 29
национально-исследовательских. Этот список ведущих университетов
определен, хотя и не навсегда, и им даны большие права (понятно, что и
большие возможности). Права, в том числе связанные с разработкой
собственных образовательных стандартов и их внедрением. Права, связанные
с большим финансированием, с подготовкой кадров высшей квалификации
— магистратура, аспирантура. Им достается больше денег, но с них больше и
спрашивают.
Во всем мире происходит именно так. Все равно выделяется элитное ядро
университетов, хотим мы этого или нет. В Америке, в Англии, в Малайзии, в
Японии…
— Ядро выделили, а что с периферией?
— У Министерства образования и науки есть ответ на этот вопрос. Первый
уровень — это ведущие университеты. Там сейчас 41 университет, о которых
я сказал. Это не только «5–100». Потому что «5–100» — это конкурентная
программа, там, может быть, через год останется десять, потом, может быть,
вообще пять. Это просто программа, которая заставляет вуз быстрее
поворачиваться. Поэтому, кстати, некоторые университеты сделали все для
того, чтобы не победить в этой программе. Дальше, после четырех десятков
«элитных», второй уровень. Это так называемые опорные вузы, которые
должны обязательно работать в регионах, ведь проблема, когда все таланты
уезжают в столицу, стоит очень остро. Даже из Екатеринбурга далеко не все
возвращаются после учебы в уральские города, где, собственно,
сосредоточены промышленные предприятия. Надо поэтому в регионах
развивать сеть образовательных услуг и образование, которое приближено к
интересам промышленности и вообще к интересам местной экономики. Это
3
не только инженерные вузы, это и педагогические, и медицинские. Не поедут
из Москвы медики, к сожалению, в глубинку.
Это нормальная региональная задача, поэтому сейчас выделяют сеть
опорных вузов, которым дается право готовить магистрантов и аспирантов,
то, что называется подготовкой кадров высшей квалификации, второй,
третьей ступенью высшего образования.
— Но на всех уровнях важно дать абитуриентам и родителям способ
отделять хорошие университеты от плохих.
— Да, хочется же, чтобы самые талантливые дети обучались все-таки в очень
хороших университетах, потому что там больше перспектив и для карьерного
роста, и для развития. И на «высшем» уровне есть такой ориентир:
университет мирового класса. Там разные дефиниции есть, но в любом
случае это концентрация талантов. Талантливые преподаватели — раз и
наиболее талантливые абитуриенты — два. Это необходимые ресурсы, без
которых нельзя обеспечить высококачественное образование. И третий
признак — талантливые управленцы, эффективная управленческая команда.
Вот эти три составляющие должны присутствовать. Как их измерить? К
сожалению, только с помощью общепризнанных международных рейтингов
— другие механизмы пока не созданы. Поэтому и программа «5–100»
появилась.
— Международные рейтинги университетов все немного разное меряют, тот
же «Томсон-Рейтерс» не похож на шанхайский, ориентированный на
выдающихся ученых, QS с его установкой на снятие сливок вообще
особняком стоит…
— При этом «Томсон-Рейтерс» и QS больше под англосаксонскую
университетскую систему заточены. И конечно, университетам из других
стран тяжелее туда пробиться, просто больше ресурсов требуется. Но
пробиваются — китайцы, японцы, корейцы. Вот китайцы молодцы —
сделали шанхайский рейтинг, и, скажем, МГУ, в котором хватает лауреатов
престижных научных премий, там уверенно в первой сотне.
Национальные рейтинги университетов, чем «Эксперт», кстати, занимается,
тоже должны быть. В любом случае нужны объективные данные. Одно из
последних китайских исследований показывает: более трети абитуриентов
выбирают университет на основе международных рейтингов. Участие в
рейтингах, но, подчеркну, самых разных рейтингах, имеет смысл. Это имидж,
это борьба за ресурс. А в случае нашей программы «5–100» это еще и толчок,
который должен придать динамику консервативной и аморфной
университетской среде.
4
— Университет — один из самых старых и консервативных общественных
институтов…
— Понимаете, есть хороший консерватизм, но ориентироваться на
средневековую ситуацию (помните, четыре факультета, главный из которых
теологический?) и даже на ситуацию десяти-двадцатилетней давности
бессмысленно. Появляются новые образовательные технологии, в том числе
дистанционные. Появляются инновационные технологии, университет не
должен стоять в стороне, потому что он должен зарабатывать деньги и
воплощать те научные идеи, разработки, которые у него есть. Если они
никому не нужны, тогда это что, чистая наука? Тогда университету нужно
подтверждать свой научный потенциал. Преподаватели должны
публиковаться в журналах с высоким импакт-фактором, на английском —
это тоже в рейтингах учитывается. Потому что, если не публикуются на
иностранном языке, не взаимодействуют с иностранными коллегами, они
выбывают из мировой гонки, университет окукливается.
Вернемся к образовательным технологиям — появляется новый формат
обучения. Переход на индивидуальную траекторию обучения, масса новых
специальностей появляется. И поэтому надо будущему бакалавру начиная со
второго курса дать возможность уже выбирать то, что ему по вкусу: он
должен получать общий уровень образования, но специализироваться на
выбранном направлении. Отсюда индивидуальная траектория обучения,
кредитно-модульная система. Происходит отход от стабильных
академических групп, которые составляли основу гумбольдтовского
образования, основу советских университетов — и европейских до недавнего
времени. Мировая практика сейчас — проектные команды, learning by doing,
самообучение, возможность выбора индивидуальной траектории. Понимаете,
сейчас наше образование похоже на «систему труб» — попал в начало своей
трубы и до выхода не можешь ее покинуть. Мы должны давать возможность
менять траекторию в процессе обучения.
А это влечет за собой отказ от набора и обучения по профилям. Будет
обучение
по
направлениям
подготовки,
причем
руководитель
образовательной программы не задается автоматически кафедрой, мы будем
его выбирать на основе конкурса. И те, кто предложит более качественную
программу, получат ресурсы. Это для российской высшей школы революция,
но она неизбежна.
— Консерватор в шоке. Следующий шаг — упразднение кафедр?
— Кафедры — это интересный вопрос. О какой модели кафедры речь?
Давайте на примере нашего университета разберем. УрФУ — результат
объединения технического (УГТУ-УПИ) и классического (УрГУ)
5
университетов. Это две разные культуры и разные модели организации. В
техническом университете кафедра выступала организатором всего учебного
процесса. Сама набирала группы, сама проводила процесс обучения. А в
классическом университете кафедра — это научная единица, научная школа,
объединение по научным интересам. Преподаватели, занимающиеся
исследованиями в одной области, собираются вместе, выбирают
заведующего кафедрой и привлекают к своим занятиям интересующихся
студентов. И вот эта система, она ведь ничем не хуже, она даже во многом
лучше, потому что не происходит этого окукливания, когда каждый бьется за
ресурсы: «захватить» группу студентов, получить за них деньги и удержаться
всячески. А вопросы науки и инноваций оказываются вторичными. Поэтому
кафедры у нас останутся, но их модель будет меняться.
— Кроме модели кафедры какие черты УрФУ взял от классического
университета, а какие от технического?
— Мы пока еще в переходном периоде, идет процесс взаимного обогащения.
Это прежде всего касается взаимного проникновения организационных
культур. В культуре УПИ, скажем, было следование четким инструкциям,
регламенту, исполнительская дисциплина. Сказали «надо сделать» —
сделали. А в УрГУ было, может быть, чересчур творческое восприятие
руководящих указаний, но зато и простор для творчества был
соответствующий. И мы сейчас создаем единую организационную культуру,
которая элементы и того и другого предусматривает.
— Что еще хорошего получил УрФУ от слияния?
—
Большим
достижением
я
считаю появление
возможности
междисциплинарных исследований и подходов. Раньше мы даже думать не
могли, например, о когнитивных исследованиях на границах IT и
психологии. Сейчас мы активно развиваем направление «Живые системы и
здоровье», где естественники из бывшего классического университета с
инженерами бывшего технического университета создают единые команды,
единые школы, единые центры. Междисциплинарность — наше большое
преимущество, соответствие мировому тренду: в междисциплинарных зонах
большая публикационная активность и цитируемость.
— Как вы относитесь еще к одному модному тренду — дистанционному
образованию?
— Один немецкий профессор сказал, что лет через двадцать останется
пятерка ведущих университетов, все остальные погибнут, потому что будет
только дистанционное образование. Мы, конечно, с этим не согласны по
двум причинам: «дистанционка» не дает социализации и не может
полноценно вовлечь студента в научно-исследовательский контур. Можно,
6
наверное, подготовить дистанционно студента по какой-то конкретной
дисциплине, может быть, по ряду дисциплин, но он не будет в полном
смысле представителем университетской семьи. Что касается науки —
физика или химика без лабораторий не подготовишь.
Скорее, речь можно вести о дополнительном образовании, части лекционных
курсов, часть работ можно выполнять с помощью компьютерных моделей, и
с этой точки зрения мы «дистанционкой» активно занимаемся. Но полностью
заменить дистанционным обучением весь образовательный процесс
невозможно.
— Давайте теперь поговорим об инновационном направлении деятельности
УрФУ. Что вы даете промышленности помимо кадров?
— Вы знаете, что сегодня за редкими исключениями когда-то сильная
советская система отраслевых НИИ и ее связка с проектными институтами и
КБ на производствах практически полностью развалена. Поэтому
предприятия вынуждены либо целиком заимствовать технологии из-за
рубежа, либо искать возможности заменить эти технологии — особенно
сейчас — где-то здесь, в России. Понятно, что возможностей таких немного.
Кстати, и зарубежные технологии нужно адаптировать под российские
условия — это достаточно сложная и часто творческая задача. То есть нужны
прикладники, инженеры-исследователи, они у нас есть. В УПИ это было
исторически, существовала связка с уральской промышленностью, и после
слияния наш объем заказов только растет.
— У вас какие главные опорные предприятия?
— В регионе это Уральская горно-металлургическая компания, Трубнометаллургическая компания, «Синара», заводы НЛМК металлургического
профиля, это Первоуральский новотрубный завод, который входит в группу
ЧТПЗ, Уралвагонзавод, «Уралтрансмаш», «НПО Автоматики». Работаем с
ОМЗ, «Газпромом», «Росатомом», из иностранцев — с Siemens, АВВ и
Boeing. Под корпорации у нас создано 14 базовых кафедр.
Преимущество нашего университета в том, что мы находимся в центре
промышленного региона с множеством предприятий. Ряд других
университетов не имеет такого преимущества, им приходится искать
промышленных потребителей, у нас они есть. Понимаете, мы пытаемся на
базе своего университета сделать модель того, как нужно проводить
реиндустриализацию крупного промышленного региона, а это уже мировая
задача, которая вообще стоит перед многими странами, особенно перед
старопромышленными.
— Тянет на миссию…
7
— У нас миссия так прямо и записана: кадровое и научно-исследовательское
обеспечение реиндустриализации Уральского региона. А в своей программе
«5–100» написали и защищаем это: мы хотим предложить модельный
вариант в целом для России и, может быть, для других стран. Над этим
сейчас и США, и Европа работают, и всем понятно, что без университета
такую задачу не решить.
— А что вы под реиндустриализацией Уральского региона понимаете?
— Это создание новых отраслей промышленности и модернизация старых,
таких как металлургия, химическая промышленность и горнодобывающая, —
все равно Урал без них никак не обойдется. Что касается новых индустрий,
то многое уже делается. Есть предприятия, которые нам заказывают 3Dмодели, скажем, по управлению жизненным циклом, и мы эти 3D-модели им
предоставляем. Роботов сами полностью пока не делаем. Но робототехника у
нас развивается, в робототехнических соревнованиях участвуем, даже
школьники на базе нашего университета активно работают в
робототехнических кружках. Мы первые в России и в странах Восточной
Европы и Азии фабрику бережливого производства будем запускать в этом
году вместе с McKinsey и с ОМЗ.
И новые материалы, конечно. Сам бог велел нам этим заниматься, раз мы в
металлургическом регионе. Много работаем с новыми сплавами, в том числе
на основе титана. Наша школа материаловедения — одна из самых сильных в
стране и признана в мире. Аддитивными технологиями активно занимаемся,
металлические порошки для них разрабатываем.
— Следовать этой миссии вам должна помогать инновационная
инфраструктура университета, созданием которой УрФУ активно занимался
в последние годы. Причем не только «мягкая» — бизнес-инкубатор, центры
трансфера технологий, интеллектуальной собственности etc., но и вполне
«жесткая» — у вас же даже комбинат свой есть для мелкосерийного
производства, а при желании можно, наверное, и покрупнее серию наладить?
— Экспериментально-производственный комбинат, да, есть, но все-таки речь
о малосерийном производстве. На самом деле там котельная,
обеспечивающая теплом и электричеством целый микрорайон и
производственные мастерские. Мы их за последнее время здорово оснастили.
219-е Постановление правительства, конечно, помогло. В рамках программы
развития УрФУ мы создали центр высоких технологий машиностроения,
центр по обработке материалов, региональный инжиниринговый центр по
лазерным и аддитивным технологиям. Десять инновационных внедренческих
центров открыли, в том числе по оптико-волоконным системам, центр
8
радиационной стерилизации, сейчас оборудуем циклотронный центр ядерной
медицины — он очень нужен Уралу и России в целом.
— Слышал, у вас там такое оборудование, что иная промышленная компания
позавидует.
— На ряде производств, может быть, получше бывают станки. Но есть у нас
и пятикоординатные машины, и разные высокопроизводительные
обрабатывающие комплексы. Университет тем самым реализует свои
компетенции, как в обучении и в науке, так и в работе с промышленными
предприятиями, которым тоже нужны какие-то инжиниринговые
организации — чтобы занимались малосерийным выпуском, подготовкой
деталей к производству, у них этого нет. У нас же создавались в советское
время мощные производственные комплексы, где было все. Потом от них во
многом отказались — и остались ни с чем. Мы подобную альтернативу
предлагаем.
— Окупаются центры?
— Да это ведь началось только. Центр лазерных и аддитивных технологий в
этом году введен в строй, центр стерилизации недавно запущен, но уже
вышел на текущую самоокупаемость. Центр высоких технологий
машиностроения окупается. По экономике динамика вполне нормальная.
— А вот если другую сторону инновационной деятельности университета
обсудить — создание малых инновационных предприятий, как здесь дела
обстоят?
— Еще по 217 ФЗ начинали, когда были бюджетным учреждением, и это
ограничивало стратегический маневр (в частности, по 217-му доля
университета в уставном капитале МИПа должна быть не менее 33%, сам
МИП может заниматься только тем проектом, который вошел в уставной
капитал как интеллектуальная собственность университета, и т. д. —
«Эксперт»). Но как стали федеральным университетом и автономным
некоммерческим учреждением, уже за рамками 217-го продолжили работу.
На сегодня мы создали 80 МИПов и пока остановились на этом. Не хотим
расширять: надо же их «вывести в люди».
— Они растут?
— Есть примеры очень успешного роста. Кроме того, мы создали
собственный венчурный фонд. И даже продали ряд предприятий крупным
инвесторам. Какие-то из МИПов не растут. Но это, в общем-то, естественный
процесс.
— Кем гордитесь?
— Хороший пример — «Геомера»: они сделали лазерный измеритель для
трубной продукции вместе с одним из трубных предприятий, и сейчас туда
9
вложился инвестор, потому что продемонстрирована высокая эффективность
этого прибора, который, кстати, заменяет импортные и стоит в несколько раз
дешевле, да еще по размерам гораздо меньше. Есть ряд других разработок,
но, поймите, эта инновационная инфраструктура начала работать с 2011 года.
Говорить о том, что вот прямо сейчас наши компании вышли на
миллиардные обороты, пока рано.
— У вас еще один элемент инновационной инфраструктуры появился —
технопарк «Университетский», большую территорию УрФУ дают, большие
деньги вкладываются.
— Технопарк принадлежит правительству Свердловской области. Он
строился в рамках программы на совместные деньги Минкомсвязи РФ и
регионального правительства. Данный объект предназначен в том числе и
для размещения малых инновационных предприятий, которые мы создаем в
УрФУ. Сейчас доведут до ума инфраструктуру этого технопарка, и там мы
будем размещать МИПы. Рядом будут строиться общежития, надеемся, что
уже в этом году. Потом будут строиться научно-образовательные центры и
вырастет целый университетский кампус, где представлена вся цепочка
наука—образование—инновации, а чуть дальше еще и промышленная
площадка. Подобный опыт в мире себя неплохо зарекомендовал. Надеемся с
помощью такой мощной инфраструктуры поучаствовать в деле выращивания
национальных чемпионов. А иначе что же мы такое звание носим —
федеральный университет?
http://expert.ru/expert/2015/12/mantiya-v-mashinnom-masle/
10