Привлекательность рынка
реклама
1 Тема 1. Эволюция управленческих систем и формирование стратегических представлений. Стратегический менеджмент – это система концепций, методических приемов, направленных на изучение средовых изменений и ключевых компетенций организационноэкономических систем с целью обретения ими долгосрочного конкурентного преимущества. Ключевое слово «стратегия» определяется сегодня с помощью подхода Г. Минцберга, именуемого «5 П»: 1. стратегия – это план; 2. стратегия – это принципы; 3. стратегия – это позиция; 4. стратегия – это приемы и маневры; 5. стратегия – это перспектива. Стратегии характерен ряд свойств: стратегия задает направление (определяет курс и снижает степень неопределенности, но «заслоняет» потенциальные опасности); обеспечивает логику поведения организации; характеризует организацию; координирует усилия. Эволюция стратегических представлений. Начало 20-го вв. Будущее воспринимается как повторение прошлого. В качестве аргумента приводится сезонная повторяемость, повторяемость дней недели, невысокий темп изменений. Управление осуществляется с помощью справочников и инструкций. В 30-е – 50-е гг. будущее воспринимается как измененное прошлое. Основным стратегическим приемом выбирается экстраполяция – перенесение прошлых тенденций в будущее. В 50-е гг. возникает представление, что можно предсказать в будущем лишь наиболее значимые проблемы и некоторые возможности. Стратегическое управление обретает свойства управления изменениями. В 70-е гг. в связи со всемирным ресурсным кризисом, прежде всего энергетическим, возникает представление, что в будущем могут быть предсказаны лишь слабые (малоинформативные) сигналы внешней среды. С начала 90-х гг. и до сегодняшнего времени темп средовых изменений становится столь стремительным, что любой мониторинг среды может привести к ошибочным выводам. Именно поэтому возникает интерес к внешней среде, и, прежде всего, к ключевым компетенциям. 2 Конкурентное преимущество описывается целой системой показателей: прибыльность; рост акционерного капитала и дивидендов; рост рыночной доли; рост активов; потребительская приверженность; удовлетворенность собственных сотрудников; обучение сотрудников. Конкурентное преимущество показателей в целом. должно определяться системой Контрольные вопросы: 1. Являются ли понятия «стратегия» и «планирование» тождественными? 2. Как определяется стратегический менеджмент? 3. Дайте определение экстраполяции. 4. Что означает подход 5 «П» к определению стратегии? 5. В какой период возник стратегический менеджмент? Используемая литература. 1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989. 2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб., 1999. 3. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. 3 Тема 2. Алгоритм стратегического менеджмента. Цель темы: представить иерархическую систему стратегий компании. Задачи темы: определить проблемы разработки функциональных стратегий, дать определение деловой стратегии как манеры рыночного поведения. Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений: 1) корпоративный, 2) деловой, 3) функциональный. Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанного с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; • решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; • изменение структуры корпорации; • решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интегрированные структуры; • единую стратегическую ориентацию подразделений. 4 Рис. 1. Три уровня стратегических решений. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. По мнению Б. Карлофа, «независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения». 5 Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но считается, что это слишком дробное деление. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимосвязаны друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента. Рис. 2. Иерархическая структура стратегий. Деловая или конкурентная стратегия рыночного поведения компании. определяет модель 6 Контрольные вопросы: 1. В чем состоит проблема автономной функциональных стратегий? 2. Каковы направления портфельной стратегии? 3. Каково назначение финансовой стратегии? разработки Используемая литература. 1. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб., 1999. 2. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. – М., 1992. 3. Карлоф В. Деловая стратегия. – М., 1991. 7 Тема 3. Понятие стратегической единицы бизнеса. Цель главы: представить методику идентификации СЕБ. Задачи главы: дать представление о стратегической единице бизнеса, охарактеризовать рыночный сегмент. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970—80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют: ♦ географические критерии (мировой рынок, российский, местный); ♦ социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.); ♦ поведенческие (образ жизни, специфические занятия - садоводы, автолюбители, туристы и т. д.). Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятийпотребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов: ♦ потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения); ♦ конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта. 8 Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения: 1.Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков. 2.Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материальнотехническое снабжение. 3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами. При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortnne-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. Так, завод низковольтной аппаратуры производит охотничьи патроны и миксеры. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделение, связанное с выпуском патронов, и другое - с производством бытовой техники. Эти подразделения продают свою продукцию разным потребителям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является 9 для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг. Контрольные вопросы: 1. Назовите признаки СЕБ. 2. В каких случаях СЕБ представляет собой совокупность компаний? 3. Каким образом определяется рыночный сегмент? Используемая литература. 1. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. 2. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. 3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 1999. 10 Тема 4. Стратегические решения. Цель темы: определить стратегические решения и их признаки. Задачи темы: представить примеры стратегических решений; объяснить свойства необратимости и субъективности стратегических решений. В стратегическом менеджменте важно правильно идентифицировать стратегические решения для определения области функционирования высшего уровня менеджмента. Стратегическими решениями называют результат управленческого выбора, который: закладывает основу образа будущего компании и создает базис для оперативных решений; «опирается» на неопределенность внешней среды и руководствуется слабыми (малоинформативными) сигналами внешней среды; связан с вовлечением значительных ресурсов (финансовых, материальных, информационных, человеческих). Свойства стратегических решений: 1. инновационность, характеризующая свойство системы воспринимать и адаптировать новые цели, продукты и технологии, что связано с высокой степенью неопределенности и риска. Персонал-ресурс предпочитает функционировать в условиях привычности и предсказуемости, что противоречит инновационным свойствам системы. Для ликвидации данного противоречия необходимо обширное информирование сотрудников о сути и последствиях стратегического решения. 2. субъективизм. Рассмотрение школой предпринимательства стратегического решения как результата индивидуального озарения топ-менеджера свидетельствует в пользу субъективизма решения. 3. необратимость. Вовлечение значительных ресурсов ограничивает маневренность организации. 4. безальтернативность. Идея, лежащая в основе стратегического решения, бывает настолько смела, что другие попросту не рассматриваются. Примерами стратегических решений являются: 1. изменение названия компании; 2. реструктуризация; 3. реорганизация; 4. диверсификация; 5. выведение нового продукта; 6. освоение и адаптация новых технологических схем; 11 7. рыночная экспансия; 8. расширение нового ассортиментного ряда; 9. внедрение новой системы оплаты; 10. сокращение числа поставщиков; 11. слияния и поглощения; 12. стратегические альянсы. Контрольные вопросы. 1. В чем состоит свойство инновационности стратегического решения? 2. Является ли стратегическим решением решение о создании модификаций базового продукта компании? 3. В чем состоят отличия оперативных и стратегических решений? 4. Почему решение о переходе на новую систему оплаты носит характер стратегического? Используемая литература. 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., 1999. 2. Кейн К. Как упорядочить процесс разработки стратегии // Экономические стратегии, 2001, осень, с.83-92. 3. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. 4. О’Шонесси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. – СПб., 2001. 5. Экономическая стратегия фирмы. – СПб., 1995. 12 Тема 5. Стратегические альянсы. Цель темы: дать определение и представить классификацию способов альянсового взаимодействия в конкурентной среде. Задачи темы: представить различия между альянсами и формами слияний и поглощений; определить такие формы альянсов как коопцион, взаимная специализация и интернализация. Опыт подтверждает, что именно слияния и поглощения заканчиваются большим количеством неудач (73% от общего количества слияний/поглощений) в сравнении со статистикой вступления компаний в стратегический альянс. Причинами рыночных неудач слияний/поглощений являются: так как слияния на самом деле являются поглощениями, то менеджмент поглощаемой компании не встраивается в управленческий механизм, создаваемые поглощающей компанией; недооценка определенных статей затрат (на интеграцию, на создание нового имиджа, на трансформацию маркетинговой функции); уменьшение клиентской аудитории одного из партнеров; неопытность менеджмента в силу более сложного объекта управления; культурные барьеры; неопределенность ключевой компетенции; часто отсутствие стратегии и, как следствие, функционирование методом проб и ошибок. Слияние подразумевает приблизительно равный уровень рыночных возможностей компании, стоимости их активов, величины сегмента и опыта. В случае поглощения одна из компаний явно уступает другой по вышеуказанным параметрам, поэтому лишь она меняет свою организационно-правовую форму, структуру, часто теряя и уникальностью В конкурентной среде представлены: 1. отраслевые гранды – компании, осуществляющие передовые технологии в отрасли и разрабатывающие новые модели рыночного поведения; 2. компании второго рода – четко позиционированные, со сложившимся имиджем и предсказуемой манерой рыночного поведения; 3. первично позиционированные компании, посягающие на рыночный сегмент и апробирующие базовую продуктовую линию. Стратегические альянсы в отличие слияний/поглощений характеризуются большим процентом рыночного успеха. 13 Стратегические альянсы – результат объединения усилий нескольких компаний в целях обретения нового конкурентного преимущества или реализации крупномасштабных проектов. В отличие от слияний/поглощений: альянс не подразумевает изменения организационноправовой формы и потери уникальности; количество участников альянса может быть неизмеримо большим; объем использованных ресурсов может изначально не оговариваться, что дает автономность и свободу в принятии решений для его участников; альянс оперирует только передовыми технологиями, продуктами и проектами; в альянсе стираются различия между конкуренцией и сотрудничеством, поэтому управлять альянсом гораздо сложнее. Эволюция стратегических альянсов. 1. Альянсы «первой волны». Первые альянсы формируются в нефтяной отрасли Соединенных Штатов в 20-е гг. ХХ в. Мотивация первых альянсов состояла в необходимости объединения усилий для эффективного хранения, складирования и транспортировки ресурсов. 2. Альянсы «второй волны» формировались для совмещения бизнес-процессов, часто по принципу «технологической цепочки». 3. Альянсы «третьей волны» были направлены на реализацию крупномасштабных проектов и внутриотраслевое обучение. Формы альянсов. Коопцион или коопция. Направлен на обретение нового конкурентного преимущества и может осуществляться в нескольких вариантах. Во-первых, если отрасль характеризуется высокой степенью монополизации, то в альянс вступают компании второго рода для уменьшения возможностей отраслевого гранда. Во-вторых, первично и устойчиво позиционированные компании объединяют усилия в целях создания нового продукта или освоения новой технологии, формируя при этом единый сектор НИОКР. Взаимная специализация. Для большинства проектных стратегических альянсов, связанных с территориальным, ресурсным или программным освоением, взаимное использование навыков, знаний и опыта друг друга, является наилучшим способом для достижения эффекта синергии. 14 Интернализация или взаимообучение компаний является одной из форм тиражирования собственного опыта и, как следствие, типизации поведения активно развивающихся компаний. Для отраслевого гранда это единственный способ сформировать предсказуемое поведение компаний, имеющих наиболее высокие темпы развития. Обучаемая компания инициирует данный процесс в преддверии диверсификации или рыночной экспансии для обретения отраслевого знания. Как любое обучение, интернализация имеет высокую стоимость и может привести к поглощению обучаемой компании. Существуют и другие формы альянсов. Например, горизонтальный альянс формируется компаниями, функционирующими в рамках одной отрасли. Вертикально интегрированный альянс объединяет усилия компаний в рамках единого технологического цикла. Родственно диверсифицированный альянс объединяет усилия компаний со схожими технологическими процессами. Перспективно диверсифицированный альянс формируется компаниями в условиях их технологической разнородности. Контрольные вопросы: 1. Какова эволюция стратегических альянсов? 2. В чем состоят отличия альянсов от поглощений? 3. Моноотраслевым или полиотраслевым альянсом является коопцион? 4. Для чего инициируется грандом интернализационный процесс? Используемая литература. 1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари. – СПб., 2001. 2. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент – М., 2003. 3. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. 4. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. – М., 1999. 5. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М., 2000. 15 Тема 6. Способы интеграции в бизнес-пространство. В последние годы в условиях жесточайшего обострения конкуренции компании стараются снизить зависимость от целого ряда агентов внешней среды. Прежде всего - это посредники, поставщики, потребители и представленные в отрасли конкуренты. Посредники имеют обыкновение «пропускать» через собственные сети продукты нескольких конкурирующих производителей. Поставщики определяют производственные и технологические процессы и оказывают конкурирующее воздействие посредством влияния на цену и качество продукта. Потребители также отличаются конкурентным воздействием, при этом их информированность о рыночном разнообразии и зависимость от трудно управляемых факторов, таких, например, как настроение, делает работу с ними сложно прогнозируемой. Бизнес-пространство является «ближайшим» окружением компании. Бизнес-пространство разделяется на отрасль и рынок. В отрасли представлены конкуренты, поставщики, посредники, консультанты, со стороны отрасли бизнес-система приобретает возможности. Рынок есть совокупность потенциальных и целевых потребителей, и он является источником потребностей. При интеграции компании в бизнес-пространство со стороны отрасли границы бизнес-системы начинают «размываться». Существует три основных способа интеграции: инсорсинг; аутсорсинг; виртуальная компания. Инсорсинг представляет собой такой способ интеграции, при котором собственные функции выполняются путем привлечения репутационных ресурсов и ресурсов компетенции сторонних организаций. В преддверии инсорсинга к «контуру» бизнес-системы приближается целый ряд сторонних организаций, наилучшим образом выполняющих ту или иную бизнес-функцию. Отношения с данными организациями имеют долгосрочный характер, наиболее доверительны и предсказуемы. Фактически осуществляется процесс децентрализации бизнес-функции. В условиях инсорсинга формируются следующие стратегические альтернативы: 1. прямая интеграция – приобретение в собственность или получение возможности контроля над работой дистрибьютора и продавца 2. обратная интеграция – стремление получить в собственность 3. горизонтальная интеграция – стремление получить в собственность 16 4. захват рынка – стремление увеличить долю продукции на традиционных рынках 5. развитие рынка – выведение продукта на рынок в новых географических районах 6. развитие продукта – стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта 7. концентрическая диверсификация – организация новых производств непрофильной продукции, совпадающих с основным профилем компании 8. конгломеративная диверсификация – организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании 9. горизонтальная диверсификация - организация выпуска новой непрофильной продукции для традиционных потребителей 10. совместное предприятие – объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом 11. сокращение – перегруппировка производств с целью уменьшения издержек для остановки процесса падения объемов производства 12. отторжение – продажа отделения или части организации. Аутсорсинг – это использование ресурсов и способностей сторонних организаций для осуществления собственных бизнес-функций. Мотивация бизнес-системы основана на снижении транзакционных издержек и использовании эффекта специализации сторонней организации. Аутсорсинг предполагает разработку и реализацию стратегий кооперации, а именно: 1. прямой контрактации - передачи на контрактной основе сторонним организациям отдельных функций дистрибьюции и сбыта; 2. обратной контрактации - передачи сторонним организациям выполнения отдельных, обслуживающих производство функций; 3. совместного производства – объединения со сторонней организацией для обеспечения выполнения отдельных функций. Виртуальная компания или 100% аутсорсинг – это способ интеграции, при котором все бизнес-процессы и функции осуществляются силами сторонних организаций. Ядром компании выступает ее имидж, репутация, рыночная востребованность, которая, по сути, и продается. Последней из функций в бизнес-пространство уходит функций НИОКР, ей предшествует производство. Задача «материнской» организации состоит в комбинировании бизнес-компетенций сторонних организаций. 17 Контрольные вопросы: 1. Какими составляющими представлено бизнес-пространство? 2. Что включает «ядро» компании в период ее виртуализации? 3. В чем состоит сущность стратегии прямой контрактации? 4. В чем заключается стратегия обратной концентрации? Используемая литература. 1. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М., 2000. 2. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004 3. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент – М., 2003. 18 Тема 7. Виртуальный способ интеграции фирмы в бизнеспространство. Основная задача виртуального способа состоит в комбинировании с помощью IT технологических возможностей сторонних организаций. Виртуальный способ предполагает продажу продукта по системе заказа. Изначально продукт продается, а затем создается на основе предпочтений индивидуального потребителя, т.е. продается не товар, а репутация и узнаваемость бренда. Это позволяет свести к минимуму затраты на маркетинг, рекламу, подготовку производства и минимизировать затраты на послепродажное обслуживание. Именно поэтому многие компании стремятся работать по данной схеме. Первыми на нее перешли мебельные компании и производители автомобилей (Ford, GM, Toyota), производители компьютеров (Dell), средств связи (Motorolla). Среди стратегий комбинирования определены: 1. виртуальная корпорация (бизнес-бизнес) – комбинирование бизнес-процессов двух и более организаций с целью производства товаров и услуг 2. виртуальный магазин (бизнес-клиент) – комбинирование бизнес-процессов, ориентирование на торговлю в виртуальном бизнес-пространстве готовыми товарами 3. виртуальный аукцион (клиент-клиент) – комбинирование потребностей одних клиентов с возможностями других 4. виртуальное бюро заказов (клиент-бизнес) – комбинирование потребностей клиентов с возможностями производства. Контрольные вопросы: 1. В чем состоит стратегия виртуального аукциона? 2. Какова сущность виртуального способа интеграции? 3. Комбинирование бизнес-процессов каких организаций предполагает виртуальное «бюро заказов»? Используемая литература. 1. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М., 2000. 2. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004 3. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент – М., 2003. 19 Тема 8. Школа дизайна стратегического менеджмента. Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором анализируются факторы окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) среды для определения «текущего состояния дел» и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в рыночных условиях. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбор стратегических альтернатив. В западных исследованиях в области стратегического управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое значение. Он рассматривается как один из трех функциональных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором), проведя специальные исследования в области внешней окружающей среды. Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития. Анализ внешней среды. Под внешней окружающей средой понимается совокупность социально-экологическо-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней окружающей среды, особо обращают внимание на динамизм и сложность. Уровень динамизма внешней окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений, а сложность, в свою очередь, может был результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются: • некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (выход на внешний рынок, где другое законодательство, вкусы, конкуренты); • недостаток знаний о внешней окружающей среде; • взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам. Анализ динамизма и сложности внешней окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль 20 формализованных методов прогнозирования и повышая роль неформальных экспертных оценок и прогнозов. Возможна карта системы «организация - внешняя среда», которую можно использовать при анализе внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо оценивать происходящие изменения. Сегодня, предприятиям для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности нужно время от времени вносить изменения в свою деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. На практике и в научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»). 21 и Рис. 3. Система «организация - внешняя среда». Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может 22 противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему). На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие как психологические способности восприятия изменений персоналом организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации, что в нашей стране не редкость. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или 23 технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы. Но вернемся к анализу внешней среды и еще раз отметим, что он представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности ближайших факторов внешней среды, на которую организация не может оказывать непосредственное влияние. Данный анализ служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволяет организации достигнуть поставленных целей и внешней среды представлена на рисунке. Рис. 4. Анализ внешней среды. В условиях рыночной экономики анализ окружающей среды позволяет предприятию действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и, наоборот, стараясь максимально использовать положительные тенденции хозяйственного развития. Г. Гринли приводит следующую градацию 24 наиболее часто встречающихся методов прогнозирования при анализе окружающей среды: (таб. 1 ) Таб. 1. Экономическая среда. В условиях рыночной экономики анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.п. Наиболее агрегированным показателем, использованным в прогнозах, является ВНП. Одним из 25 важных вопросов, которые предприятию необходимо выделить в анализе экономической среды, является следующим: «На какой стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступает следующая стадия цикла». Совмещение полученных данных с характеристикой развития отрасли и предприятия позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую не только потенциальные возможности самого предприятия, но и спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Важным при прогнозе цикла деловой активности (дна экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является не только определение длины этапа во времени и величины изменений, но и наступление «точки перегиба» (пика или дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими, особенностями поведения в экономике. Это касается роста ВНП, уровня занятости, покупательской способности хозяйственных объектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т.д. Поэтому знать «точку перегиба» в цикле деловой активности означает для предприятия своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде и использовать представившиеся возможности, или искать способы компенсации негативных явлений. Также, для предприятия важным является выяснение экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций. Выше уже отмечалось, что стратегическое планирование возможно лишь в условиях относительно стабильного хозяйственного механизма. Аналогично, в условиях большой экономической неопределенности, прогнозы экономической среды не являются достаточно надежными и это должно учитываться при принятии стратегических решений. Политическая и социальная среда. Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полномочий и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, но не подверженных коренному пересмотру несколько раз в течении года. Кроме прогноза политической обстановки в стране, предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государственного регулирования в областях: 26 • социальной защиты населения • внешней торговли • политики ценообразования • экономических мероприятий • охраны труда и здоровья трудящихся • определения ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества. Усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соответственно, диверсификация товаров по группам покупателей требует более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические, климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа, прогнозирования. С другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервис-центров, также напрямую связано с социально-культурными факторами, поскольку зависят от образовательного уровня населения, национальных особенностей с точки зрения общественного разделения, а также других факторов. В связи с этим предлагаются следующие характеристики: • демографические признаки населения; • распределение доходов по группам населения; • социальная мобильность общества; • изменение в стиле жизни, включая национальные традиции и устой; • отношение к работе и отдыху; • уровень образования населения; • уровень потребления товаров и услуг. Данный анализ можно представить в виде аналитической записки. Технологическая среда. Технологическая среда анализируется при помощи НТП, который на данном этапе предусматривает три цели: • прогнозируется НТ тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т.д.) • прогноз является основой для определения стратегии предприятия в области НИОКР (размер бюджета на НИОКР, структура бюджета, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т.д.) 27 • сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технологического уровня производства НТ уровня выпускаемых изделий. При проведении технологического анализа и составлении прогноза окружающей среды, чаще всего используются следующие характеристики: • Государственные расходы на НИОКР • Выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий • Новые открытия и изобретения (национальные , мировые) • Скорость передачи технологий (длина цепочки «исследованиепроизводство») • Скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий). Анализ окружающей среды предполагает изучение производственных трендов (направления возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также через конкуренцию на производство отдельных групп товаров (конкурентный анализ). Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также о таких характеристиках как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и т. д. Конкурентная среда. Одним из главнейших направлений при анализе внешней окружающей среды будет являться конкурентный анализ, который проводится чаще всего по трем основным параметрам; • Структурный анализ конкурентного окружения • Определение конкурентных позиций (анализ структурных групп) • Анализ структуры Но для начала разберем такие понятия как конкурентоспособность и конкурентный потенциал фирмы. Под конкурентоспособностью (КС) организации подразумевается способность организации приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Важным понятием также является конкурентный потенциал (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать ее конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, конкурентный потенциал организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность 28 (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности в перспективе). Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что стратегическое управление занимается изучением того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности. Для диагностики внутренней среды организации в обследование, к описанным ранее параметрам, рекомендуется включить такие функциональные зоны как: Производство Организация (культура, имидж). Производство. Методика анализа производственной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие, в первую очередь, объясняется направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для современной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде. • Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? • Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? • Каково оборудование фирмы? • Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы над входящими материалами, их движением в производстве и выходными изделиями? • Может ли организация обслужить те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? • Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? • Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить? Организация (культура, имидж). Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Культура не является изначально заданной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается 29 главным образом через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегические планы и процедуры Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех в организации больше зависит от общей культурной среды, в которой осуществляется планирование. Культура и имидж организации подкрепляется или ослабляется репутацией. И здесь возникает ряд вопросов: - Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? - Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а так же, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Здесь необходимо отметить, что на данном этапе стратегический аудит можно дополнить SWOT-анализом, или упорядочить в нем базовые исследования макро- и микросреды. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: 1. Принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; 2. Развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями; Иными словами, стратегия компании должна обеспечить соотношение между внутренними возможностями организации (ее сильными и слабыми сторонами — strengths and weakness) и внешней ситуацией (существующие возможности и угрозы opportunities and threats). На первом этапе глубоко изучается силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях: - патентоспособность выпускаемых товаров и/или услуг - цена товаров и/или услуг - прогрессивность технологии - квалификация кадров - стоимость ресурсов, применяемых фирмой - возврат основных производственных фондов - географическое положение фирмы - инфраструктура 30 - система менеджмента (в т.ч. маркетинга) - сила конкуренции на «входе» и «выходе» системы маркетинга. На втором этапе изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности, где на нулевом уровне комплексный показатель конкурентоспособности товара и/или услуг (технологические, экологические, органические, социальные, психологические аспекты); на первом уровне - полезная эффективность (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на втором уровне - конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам, определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентного преимущества фирмы. На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирмы и своевременного предотвращения убытков о них. На четверном этапе изучается стратегические и тактические возможности фирмы (капиталовложения, активы и т.д.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. Как уже отмечалось в самом начале данной главы, стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана. Проведя базовую диагностику окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия и проанализировав полученные данные, мы получим необходимую информацию для формирования стратегии развития. Тщательный стратегический анализ позволяет фирме быть максимально подготовленной к различным изменениям, предоставляет необходимую информацию о конкурентах, дает возможность изучить потребности нынешних и будущих клиентов, а также позволяет найти тот путь, те альтернативы, которые необходимы не только для ее существования, но и дальнейшего развития. 31 Контрольные вопросы: 1. В чем заключается дизайн-направление стратегического менеджмента? 2. Какие параметры сопоставляются в SWOT-анализе? 3. Каковы составляющие внешней среды? 4. Какими параметрами представлена внутренняя среда? Используемая литература. 1. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. 2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 1999. 3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари. – СПб., 2001. 32 Тема 9. Школа стратегического планирования. В настоящее время российская экономика более или менее стабилизировалась, и отечественные предприятия получили возможность расти достаточно быстро. Но до окончательной стабилизации еще далеко, поэтому очень важно не только создать предприятие, но и приспособить его к изменениям окружающей среды и уметь реагировать на эти изменения. Стратегический менеджмент должен являться неотъемлемой частью развития организации, и этому есть немало доказательств, как в литературе, так и в реальной жизни. На пути становления организации возникает проблема выработки такой стратегии, которая позволяет организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получаю прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, не добиваются желаемого успеха изза того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее добивается успеха. Слово «стратегия» означает искусство развертывания войск в бою. За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единственное направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий 33 организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает большой интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новой стратегии. Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией. Задача стратегического планирования заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций и организаций. Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Необходимо не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность непременное условие стратегического плана реализующегося через ситуационный подход к планированию и предполагающее наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, нужно еще раз отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, 34 которые вступают в жесткую конкуренцию между собой. Но перед разработкой стратегического плана следует определить горизонт планирования, т.к. долгосрочность стратегического планирования весьма относительна, ведь стратегия - это не функция времени, а в первую очередь, функция направления. Американские специалисты в области стратегического планирования Д. Кинг и В. Клиланд отмечают, что чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Р. Вебер писал, что «фирма, производящая одежду, также нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и «Дженерал Моторс» необходим десятилетний план». Горизонт планирования зависит от: среднего времени от появления идеи до ее внедрения; продолжительности воздействия принимаемых решений; степени предсказуемости будущего, зависящей от состояния внешней среды. Для отечественных предприятий выбор значительного периода (5-10 лет), на который разрабатывается стратегия развития, сегодня более чем затруднителен из-за высокой неопределенности внешней среды (в частности, инфляционных процессов). Этот период в значительной мере зависит от наличия таких факторов, как финансовая устойчивость; экономическая стабильность; производственная мобильность и динамичность (возможность к диверсификации); рыночная устойчивость (стабильные конкурентные позиции, обеспечивающие устойчивый сбыт выпускаемой продукции и относительно высокий уровень ее конкурентоспособности на освоенных рынках). Абсолютное большинство российских предприятий, к сожалению, такими свойствами не обладают. Поэтому оптимальный горизонт планирования для них уменьшается до 2-3 лет. Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы: 1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? 2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем? 3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? 4. Что и как надо сделать, чтобы достичь поставленных целей? На рисунке представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. 35 Рис. 5. Процесс стратегического планирования. Иными словами, цикл стратегического управления состоит из пяти этапов: 1. Определение бизнеса и миссии организации 2. Разработка ее целей 3. Разработка стратегии организации 4. Реализация стратегии 5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Этап разработки стратегии, в свою очередь, состоит из нескольких стадий: 1. Анализ конкуренции 2. Анализ внешней среды организации 3. Формирование портфеля стратегий. 36 Рис. 6. Основные этапы цикла стратегического управления. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов: адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана адаптация культуры к требованиям стратегического плана. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов. На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. Прогнозирование образа будущего включает обоснование или корректирование миссии предприятия. Первичная информация, содержащаяся в формулировке миссии - определение текущего и будущего ожидаемого размера и охвата деятельности. Контраст между текущим и будущим положением - это эффективный инструмент от недальновидного позиционирования деятельности. Определение миссии включает диапазон продукции, размер рынка, географические границы, пути достижения конкурентного преимущества. Несомненно, планирование - наиболее значимый этап в процессе реализации стратегии, благодаря которому предприятие способно не только предусмотреть все необходимые действия, но способно предвидеть любые неожиданности. На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные 37 типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы, о которой будет рассказано в следующей главе, посвященной исследованию основных параметров стратегической программы развития фирмы. Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Как уже упоминалось выше, современный темп изменения окружающей среды является динамичным и, что в данной ситуации, стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия 38 неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Для организации любой формы собственности и любых масштабов существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Именно при таком положении дел целесообразно применять управление посредствам экстраполяции. Многие хозяйственные зоны, в которых работают организации, характеризуются повышенным риском, т.к. не существует достаточно информации о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров пока нет большого опыта в управлении фирмами в сложившихся рыночных условиях. Но нынешние проблемы связаны еще и с таким фактором как скептическое отношение руководителей к процессу стратегического планирования. Они обосновывают это тем, что им и так известно, что необходимо их предприятию для развития и дальнейшего существования. По результатам обследования более двухсот предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЕНИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром в 2000 году, более 68 предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 из них он был положительным. При этом, почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое состояние как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля вдвое меньше. Те предприятия, на которых стратегические планы не разрабатывались, наиболее часто в качестве причины (с большим отрывом от других причин) называли следующую: «Надо было выживать, а не строить планы». На втором месте среди причин слишком быстрая изменчивость внешней среды. Предприятия также отмечали следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться: - Отсутствие методических пособий, рекомендаций (25%) - Неподготовленность работников (23%) - Невозможность освобождения от каждодневной текучки (23%). Сегодня такое положение меняется, и стратегический менеджмент становится скорее правилом, чем исключением. И 39 поэтому, анализируя нынешнюю ситуацию на российском рынке, стоит сказать о том, что наиболее приемлемым путем развития для вновь созданного предприятия станет управление на основе экстраполяции. Данный метод используется, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать. Он широко используется в практике управления многих фирм. Считается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции уже сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики постановка оптимистичных целей развития. Но не всегда такие результаты совпадают с реальными, и будущее становится лучше прошлого. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Стратегический менеджмент является неотъемлемой часть успешного развития предприятия и позволяет поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе, что немаловажно в нынешних рыночных условиях, особенно для только что создавшегося предприятия. 40 Контрольные вопросы: 1. Каковы этапы цикла стратегического управления? 2. Дайте определение стратегическому планированию? 3. На что ориентируется планирование – на прошлое или будущее? Используемая литература. 1. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. – М., 1987. 2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 1999. 3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари. – СПб., 2001. 41 Тема 10. Стратегическое позиционирование. Матрица Бостонской консультационной группы. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар «дойная корова») и спад (товар-«собака>>). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой. Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис.). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от 42 последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы: • Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. • Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании. 43 Сравнительная доля рынка Рис. 7. Матрица БКГ. 44 Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени. Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами. Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для 45 инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. Товары-«собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий). Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» —> «Звезда» —> «Дойная корова» —> «Собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе, решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Несбалансированный портфель включает, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории: «траектория новатора»; «траектория последователя; «траектория неудачи»; «траектория перманентной посредственности». Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане. 46 Матрица McKincey — General Electric. Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис.). Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы: Рис. 8. Матрица McKinsey. 47 Как и все матрицы стратегического менеджмента, данная матрица построена с помощью двух параметров: внешнего и внутреннего. В качестве внутреннего параметра выступает конкурентная позиция бизнеса, в качестве внешнего - привлекательность отраслевого рынка. В отличие от матрицы БКГ. За каждым из этих параметров стоит сумма переменных факторов. Табл. 2. Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции бизнеса. Привлекательность рынка Конкурентная позиция СЕБ Отраслевой аспект: Размер рынка Доля рынка, контролируемая фирмой Темп роста отраслевого рынка Темп роста СЕБ за последние 10 лет Географические преимущества Конкурентоспособность фирмы рынка Динамика цен и чувствительность Характеристика продуктового ассортимента рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Эффективность системы маркетинга Цикличность рынка Зависимость страновых рынков от внешних Конкурентный аспект: Уровень конкуренции на рынке Относительная доля рынка Тенденция изменения числа конкурентов Потенциал фирмы и ее конкурентное преимущество Преимущества лидеров в отрасли Чувствительность товаров к товарам-заменителям Финансово-экономический аспект: Барьеры входа и выхода из Уровень использования отрасли производственных мощностей Уровень загрузки Уровень рентабельности производственных мощностей Среднеотраслевой уровень Уровень технологического развития рентабельности Отраслевая структура затрат Структура затрат фирмы Социально-психологический аспект: 48 Социальная среда отрасли Юридические ограничения бизнеса Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы и ее репутационная стоимость • инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; • снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; • деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги. 1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 2). Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров. 2.Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса. 49 Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. 4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. Методика McKinsey построена также на использовании механизма экстраполяции. Объективность данного анализа повышается, если используется как внешнее, так и внутреннее представительство в экспертной группе. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)3 В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл.). Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X). Таблица показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного 50 обслуживания, производства. вертикальной интеграции, общая эффективность Табл. 3. Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц. Позиции бизнеса Характеристика позиции Ведущая Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом монополии или надежно защищенного технологического лидерства. Сильная Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. Благоп риятна я (замет ная) Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. Прочная Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить. 51 Слабая Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. Нежизнес Нет сильных сторон, и они не могут появиться в пособная будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси /(суммарное значение каждого ряда). Табл. 4. Характеристики стадий жизненного цикла отрасли Стадия жизненного цикла Фактор Темп роста Рождение Рост 7 Выше темпа Ниже темпа роста ВНП роста ВНП Продуктовая линия Базовая Зрелость Спад Меньше нуля Разнообразн Обновленна Сужающаяся ая я 52 Число конкурентов Возрастаю Большое щее- Сокращающе еся Деление рынка Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Постоянство потребителей Стартовые барьеры Технология Незначитель ное (постоянные конкуренты) Фрагмента Фрагментар Концентрац рное ное, ия несколько лидеров Непостоянн Позиции Закрепивши ая лидеров еся лидеры меняются Высокая Отсутствуе Некоторое, т агрессивност ь покупателей Наличие Высокое определенн ых покупательск их предпочтени й Отсутствую Достаточно Высокие Очень т низкие высокие Разработка Расширение Обновление Минимально продукта продуктовой продуктовой необходимая линии линии Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов: 1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы. 2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнесединицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнесединицы). Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл). Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методический инструментарий стратегического планирования. По существу, выбор 53 такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. А Обратная интеграция В Развитие бизнеса за рубежом Табл. 5. Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little М Рационализация рынка N Методы и направления повышения эффективности С Развитие производственных О Новые продукты/новые рынки мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта Р Новые продукты/старые рынки Е Наращивание Рационализация Q производственных мощностей F Экспорт той же продукции производства R Рационализация ассортимента продукции G Прямая интеграция S Чистое выживание Н Неуверенность Т Старые продукты/новые рынки 1 Начальная стадия развития и Старые J рынка Лицензирование за рубежом V рынки Эффективная технология К Полная рационализация W Снижение себестоимости L Проникновение на рынок X Отказ от производства продукты/старые Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если 54 вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию. Контрольные вопросы: 1. Как рассчитывается относительная доля рынка в методике BCG? 2. С помощью каких параметров построена матрица BCG? 3. В чем состоят отличия между методикой BCG и McKinsey? 4. Как определяется MCKinsey? относительная доля рынка в Используемая литература. 1. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент – М., 2003. 2. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. 3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 1999. 4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари. – СПб., 2001. методике 55 Тема 11. Когнитивная школа. Когнитивная (познавательная) предпринимает попытку понять стратега. Стратегический процесс анализируется с точки зрения познавательных способностей человека. В когнитивном направлении существуют две совершенно разные ветви. Первая более позитивная трактует обработку и структурирование знания как попытку создания некой объективной картины мира. Когнитивные способности рассматриваются как кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые далеко не полностью передают объективную реальность. Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнение относительно увиденного – событий, символов, поведения клиентов и т.д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая, убирая приставку, полагает, что познание создает мир. Под влиянием работ Г. Саймона и С. Макридакиса была определена следующая функция человеческого познания. Человеческое сознание в первую очередь выхватывает и усваивает факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований. Человеческий разум предпочитает пользоваться недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное. Исследователи когнитивного направления придерживаются следующих тенденций: Поиск подтверждающих данных (готовность собирать факты в пользу определенных данных и пренебрежение данными, противоречащими им). Непоследовательность (неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях). Консерватизм (неспособность изменить собственное мнение при появлении новых фактов). Новизна (произошедшие в последний момент события доминируют над ранними). Доступность (склонность полагаться на отдельные, легко восстанавливаемые в памяти события). Привязка (прогнозы подвержены чрезмерному влиянию первоначальной информации). Обманчивые взаимосвязи (убежденность в очевидности некоторых схем). Избирательное восприятие (склонность воспринимать проблемы через призму собственной позиции или опыта). 56 Регрессионная зависимость (устойчивый рост увеличивает вероятность последующего спада, а продолжительный спад может повысить вероятность нового рывка вперед). Объяснение успеха и неудач (успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением). Оптимизм (желательный для человека исход влияет на его прогноз развития событий). Недооценка неизвестности (излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке неизвестности). Контрольные вопросы: 1. В чем состоит оптимизм познавательного процесса? 2. Каковы основные направления познавательной школы? 3. Каковы противоречивые посылы когнитивного направления стратегического менеджера? Используемая литература. 1. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент – М., 2003. 2. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. 3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 1999. 4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари. – СПб., 2001. 57 Тема 12. Школа обучения. Ключевым моментом школы обучения является то, что она основывается не столько на предписаниях, сколько на описаниях. Сторонники этой школы не устают задавать простой, но чрезвычайно важный вопрос: а как на самом деле формируются организационные стратегии? Не как они формулируются, а как они формируются? У. Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале «Fortune», однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Т. Питерс назвал «чрезмерно раздутой»!). Высшее руководство корпораций откликнулось незамедлительно: были предприняты колоссальные усилия по «наведению порядка» по внедрению стратегии в жизнь. Новое поколение консультантов сосредоточило усилия на развитии «культуры менеджмента», или «усилении систем контроля». Было объявлено, что наконец-то пришло отказаться от мишуры блестящих формулировок. Как правило, в случаях фиаско стратегий теоретики обвиняли во всем исполнителей: «Если бы только вы, недоумки, разобрались в наших прекрасных планах…» Но если бы «недоумки» были достаточно умны, то они бы ответили: «Если вы такие умные, то почему вы не сформулировали такую стратегию, которую мы, дурачки, были бы в состоянии внедрить?» Короче говоря, каждая неудача при реализации стратегии является, по определению, ошибкой формулирования. Но на самом деле проблема может выходить далеко за рамки такой постановки вопроса: само разграничение формулирования и внедрения разрывает связь между мыслями и действиями. Быть может, следует просто поменьше умничать. Симпатизирующие подходам школы обучения исследователи обнаружили, что существенные изменения стратегического направления весьма редко осуществляются на основе формальных плановых усилий (на самом деле встречающихся у старших менеджеров не столь уж часто). Если мы хотим до истоков стратегий, то двигаться необходимо не вверх, а вниз – к, казалось бы, совсем незначительным действиям и второстепенным решениям, которые принимаются различными людьми на всех уровнях организации (которым нередко нет никакого дела до стратегических проблем). Но взятые вместе, эти крайне незначительные, малые, последовательные (т.е. инкрементальные) изменения с течением времени могут привести к резкому повороту стратегического курса. В процессе создания стратегии свой вклад может внести практически любой приобщенный к данной организации и нужной информации человек. Это может быть и ученый, работающий в какой-нибудь заштатной лаборатории, который в определенный момент «выходит 58 на арену» и демонстрирует разработку, обладающую невиданными ранее характеристиками. Это может быть и группа торговцев, решившая как можно быстрее, опередив других, «загнать» свой товар, - им оказывается по силам переориентировать рыночные позиции компании. Скажите, кто способен оказать большее влияние на стратегию, как не пехотинец на передней линии огня и таким образом находящийся ближе всех к месту решающих событий? Таким образом, основными посылами школы обучения являются: процесс формирования стратегии действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми, приращениями, организации подходят к стратегиям как к интегрированным концепциям, планирование даже не пытается описать формирование стратегии. Контрольные вопросы: 1. В чем состоит основное различие когнитивной школы обучения? 2. Назовите основные положения школы обучения. 3. В чем состоит стратегия малых приращений? Используемая литература. 1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М., 1995. 2. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М., 2004. 3. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М., 1996. и 59 Тема 13. Трансформация компании в продуктово-рыночном направлении. Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели. 1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: • развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара; • увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирмконкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара; • приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов; • защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; • рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж. 2.Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет 60 сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии: ♦добавление потребительских характеристик товара. Скажем, на ряду с телевизорами производятся видеодвойки; ♦расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка. 3.Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив: • освоение новых сегментов на том же рынке; • выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия. При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы Arthur D. Little. . 61 Старый рынок Старый товар Совершенствовани е деятельности Новый товар Товарная экспансия Новый рынок Стратегия развития рынка Диверсификация Рис. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам. 62 Трехмерная схема Абеля. Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис.): • обслуживаемые группы покупателей (кто?); • потребности покупателей (что?); • технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?). Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает: • что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа); • главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект. Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции. Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование 63 новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии. В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии. Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию. Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис.), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области. 64 РИС. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю). Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий. 65 Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров — товары—«дойные коровы» и товары-собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары-«дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кормят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако сточки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития. Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарамсобакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ. Контрольные вопросы: 1. Какие переменные факторы использованы в матрице И. Ансоффа? 2. Для патиента или виолента рекомендована трехмерная схема Абеля? 3. Что представляет собой интегральный показатель «сила бизнеса»? 66 Используемая литература. 1. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент – М., 2003. 2. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. 3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996. 67 Тема 14. Эмпирические методики стратегического менеджмента. Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль»; в российской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий. «Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций». Наиболее существенными из них являются следующие: 1.Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие. 2.Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты. 3.Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных 68 условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями. 4.Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов. 5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой). 6.Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т. е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными. 7.Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке. В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена—качество,, уровень качества доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет с сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с 69 другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка. Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабная деятельность позволяет такой компании создавать «больший шум» на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании. В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестированный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты. Безусловно, формальный анализ, даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS, не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа, и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса. Контрольные вопросы: 1. Каково назначение проекта PIMS? 2. В каких странах он проводился? 3. Какие компании дистанцировались от данных исследований? Используемая литература. 1. Стерлин А.Р., Тулин Н.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. – М., 1990. 2. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэй Л.. Рэнделла Р. – М., 2004. 70 71
