Евгений Шапка: Бизнес-план за десять недель. Часть 1

Евгений Шапка: Бизнес-план за десять недель. Часть 1
http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1518530/
Введение.
Что такое бизнес-план?
Бизнес-план – это план деятельности компании на определенный период времени. Степень детализации
бизнес-плана и его особенности зависит от тех целей, для которых он составляется.
Какие есть виды бизнес-планов?
Бизнес-план проекта (инвестиционный бизнес-план) – это план деятельности компании по реализации
инвестиционного проекта (новый вид продукции, новое производство, новое направление
деятельности). К этой же категории относятся бизнес-планы вновь создаваемых компаний. Основная
часть издаваемой литературы описывает проектное бизнес-планирование, хотя область бизнеспланирования вовсе не ограничивается этим видом планирования.
Стратегический бизнес-план – это план деятельности компании на долгосрочный период.
Стратегический бизнес-план включает планы компании по текущим и по новым направлениям
деятельности. Поскольку плановый период является длительным, стратегический бизнес-план
определяет ограниченный круг ключевых показателей компании. Стоит отметить, что «длительность» понятие очень условное, и то, что будет считаться длительным (долгосрочным) в одной отрасли, может
считаться краткосрочным в другой.
Операционный бизнес-план – это план деятельности компании на финансовый год. В хорошо
прогнозируемых отраслях возможно формирование операционного бизнес-плана на 2-3 года.
Операционный бизнес-план включает планы компании по направлениям деятельности, сложившимся к
моменту начала планирования, а также планы компании по утвержденным инвестиционным проектам. В
силу короткого планового периода операционный бизнес-план предполагает высокую точность
планирования.
Данная методика описывает процедуру формирования операционного бизнес-плана компании. Далее
везде, где употребляется термин «бизнес-план», имеется в виду операционный бизнес-план.
Для чего нужен бизнес-план?
У каждого, кто имеет отношение к планированию, свой ответ на этот вопрос. Проще всего определить
назначение бизнес-плана, отталкиваясь от потребностей тех людей, для которых он создается.
например:
1) для владельцев бизнеса бизнес-план играет роль ориентира, по которому они сверяют
эффективность своих вложений с альтернативными, кроме того, для них бизнес-план – это, своего рода,
техническое задание, которое будет исполняться менеджментом компании и, следовательно, набор
критериев оценки деятельности менеджмента, также бизнес-план выполняет функцию оптимальной
организации денежных потоков владельцев бизнеса, связанных с деятельностью компании;
2) для менеджмента предприятия бизнес-план это, во-первых, часть договора (техническое задание и
критерии оценки деятельности, о которых говорилось выше) с владельцами, во-вторых, способ
упорядочения внутренних процессов компании и инструмент повышения эффективности
использования ресурсов;
3) для кредитных организаций бизнес-план является важнейшим инструментом оценки рисков
заемщика, способ оценить будущую ликвидность.
Как соотносятся понятия бизнес-план и бюджет?
В рамках данной методики бюджет – это составная часть бизнес-плана, обязательная для исполнения
работниками компании (при нормальном развитии событий). Другими словами, бизнес-план – это набор
взаимосвязанных бюджетов (бюджет доходов, бюджет расходов, бюджет запасов и т.д.).
В какое время лучше заняться бизнес-планированием?
Бизнес-планированием надо заниматься тогда, когда вам это удобно. Компании, работающие в условиях
стабильной внешней среды, могут начать бизнес-планирование в октябре и войти в новый год с
утвержденным бизнес-планом. Если же компания работает в условиях неопределенности, то бизнеспланированием можно заняться и в январе, когда многие факторы уже проясняться.
Можно ли сделать бизнес-план быстрее?
10-недельный срок бизнес-планирования выбран с учетом следующих факторов:

участие собственника (его представителей) требует определенных временных затрат;

кроме разработки бизнес-плана у ведущих менеджеров есть текущие процессы;

разработка бизнес-плана обычно инициирует взаимосвязанные управленческие решения,
принятие которых приводит к паузам в планировании;

методика ориентирована на компании, нацеленные на качественное
улучшение своей деятельности;

для новичков в бизнес-планировании и 10 недель может быть мало.
На схеме показано понедельное планирование действий по созданию бизнесплана.
Рассмотрим каждую неделю более подробно.
Неделя 1. Расширяем кругозор.
В переводе с английского бизнес – это дело. Абсолютное большинство собственников относится к
своему бизнесу как делу всей своей жизни.
Многие наемные руководители длительное время работают в одной отрасли и также воспринимают
бизнес (банковский, производственный, торговый, транспортный и любой другой) как способ
самореализации и профессиональное занятие на всю жизнь.
Стоит ли говорить, что и собственники, и руководители обычно считают, что они досконально
разбираются в своем бизнесе. Разумеется, любой бизнесмен знает своих конкурентов, новые продукты и
тенденции своего рынка. Однако многие затрудняются привести цифры, описывающие внешнюю среду.
Для объективной оценки ситуации надо владеть данными за среднесрочный период (минимум три года).
В вашей компании может не быть штатных маркетологов, но отдел продаж есть в любом случае. В
самом начале бизнес-планирования следует потратить время и описать внешнюю среду языком цифр.
Поручите специалистам по продажам собрать открытую информацию о вашем рынке и о месте вашей
компании на рынке. Обычно информацию найти легче, чем кажется. Много полезных сведений
находится на сайтах Росстата и его региональных отделений. Необходимую информацию можно
почерпнуть и на сайтах конкурентов, особенно если они работают в форме открытых акционерных
обществ.
Если ваша компания работает на потребительском рынке, можно обратиться к услугам маркетинговых
агентств. Возможно, существуют отраслевые обзоры вашего сегмента. Если же вы работаете за
пределами потребительского рынка, то исследование своего рынка лучше делать самостоятельно.
Одновременно с анализом рыночной среды следует оценить макроэкономические показатели. Это
задача штатного экономиста. Если у вас в компании нет экономиста, то придется взять его на работу
(постоянно или на время бизнес-планирования).
Источник макроэкономических показателей на плановый период должен быть авторитетным, например
Министерство экономического развития. На его сайте можно найти данные о плановой инфляции,
средней зарплате, средней пенсии и о прогнозе роста потребления. О том, как эти показатели влияют
на бизнес-план, вы узнаете в следующих разделах.
Не забудьте уточнить налоговые ставки на плановый период. Для этого есть один источник: Налоговый
кодекс.
Надеемся, аналитическая работа не сильно выбила компанию из колеи? Тогда следует обсудить
собранные цифры на общей встрече с ведущими менеджерами, добавить необходимые показатели,
уточнить спорные данные.
В любом случае итогом первой недели бизнес-планирования должен стать документ с условным
названием «Основные показатели внешней среды», в котором будут представлены как минимум
следующие данные за предыдущий, текущий и плановый период:

наименование и границы рынка;

тип конкуренции на рынке;

объем рынка в натуральном и денежном выражении;

потребление данного продукта на одного потребителя (клиента);

основные участники рынка;

курсы евро и доллара США;

кредитная ставка по текущим кредитам;

кредитная ставка по инвестиционным кредитам;

инфляция;

рост потребительских цен;

средняя зарплата;

изменение потребления потребительских товаров в натуральном выражении;

налоговые ставки.
Неделя 2. Пишем сценарий.
Вторая неделя бизнес-планирования – это мозговой штурм с участием ведущих менеджеров на тему:
«Чего мы можем достичь в следующем году?». Цель мозгового штурма – сформулировать сценарные
условия бизнес-плана. Сценарные условия должны включать в себя существенные показатели
деятельности компании (10-20 показателей).
Для любого мозгового штурма нужны исходные данные. Замечательно, если в вашей компании все в
порядке со статистикой. В противном случае придется потратить время и собрать необходимые данные.
Документ с условным названием «Основные показатели компании» должен включать примерно
следующие данные как минимум за предыдущий и текущий год:

производственные мощности;

продажи в натуральных единицах;

загрузка производственных мощностей;

продажи в денежных единицах;

доля компании на рынке (сопоставление натуральных и денежных показателей);

чистая прибыль;

рентабельность по чистой прибыли;

инвестиции в разработку новых продуктов;

инвестиции в основные средства;

оборотные активы;

краткосрочная задолженность;

собственные оборотные активы;

финансовый долг;

процентные расходы;

средняя процентная ставка;

собственный капитал;

рентабельность собственного капитала.
Основная тема мозгового штурма – рыночное положение компании. Ведущие менеджеры должны
сформировать единое мнение о сильных и слабых сторонах предприятия, о возможностях и угрозах
рыночной среды. Важно, чтобы итогом мозгового штурма стал SWOT-анализ в письменном виде. Еще
важнее, чтобы все ведущие менеджеры разделяли полученные выводы.
Следующий этап мозгового штурма – планы компании на следующий год. Обсуждение должно
фокусироваться на росте рыночной доли компании, создании новых продуктов, развитии отношений с
ключевыми клиентами. Можно замахнуться на рост продаж в 2 раза. Но и 20-процентный рост в
натуральном выражении будет достойной целью. Конечно, адекватные планы должны учитывать
тенденции развития отрасли и те силы, которые могут на повлиять на предприятие.
Определившись со сценарием роста продаж, надо оценить необходимые ресурсы. Самый простой
вариант – существующие мощности достаточны для производства необходимого объема товара, текущая
рентабельность позволяет увеличить расходы на продвижение, а поставщики готовы предоставить
увеличенные объемы сырья в долг.
На практике всегда возникают узкие места: дефицит мощностей по востребованным продуктам,
необходимость авансировать дополнительные объемы сырья, дефицит высококвалифицированных
специалистов, нехватка залоговой массы для привлечения новых кредитов. Каждое из узких мест
требует детального обсуждения. Необходимо оценить размер инвестиций для расширения мощностей,
способы привлечения дефицитных кадров, варианты продвижения товара на рынке и объемы внешнего
финансирования.
Итогом второй недели бизнес-планирования должны стать сценарные условия бизнес-плана –
спрогнозированные на плановый период основные показатели компании, идентичные тем, что
использовались для мозгового штурма. При необходимости можно разработать несколько сценариев
(оптимистичный, пессимистичный, прагматичный).
Неделя 3. Соизмеряем амбиции и реальность.
Пожалуй, третья неделя бизнес-планирования – самая важная в этом процессе. На этой неделе должно
произойти согласование позиций собственников и менеджмента в отношении планов на следующий год.
Разумеется, для согласования позиций собственнику должны быть переданы «Основные показатели
внешней среды» и «Основные показатели компании», включая сценарные условия на плановый период.
Собственником бизнеса может быть частное лицо, юридическое лицо, муниципалитет или государство.
Самая простая ситуация: генеральный директор компании и собственник – это одно и то же лицо. В
этом случае собственнику надо достичь согласия с самим с собой, возможно, при помощи внешних
консультантов или других гуру.
Другая ситуация: генеральный директор является одним из совладельцев компании. Согласовать
позиции будет легче, если другие совладельцы также работают в компании и владеют всей текущей
информацией. Если же совладельцы занимаются другими делами, то стоит потратить время и подробно
обсудить ситуацию в компании и сценарные условия на следующий год.
Очень распространенный вариант: генеральный директор является наемным работником и подотчетен
собственнику (совладельцам) бизнеса. В такой ситуации обсуждение текущих дел компании и сценария
на плановый период должно стать темой одной из встреч, которые в любом случае проходят между
собственниками и менеджментом компании.
Более сложный случай: наемный генеральный директор подотчетен холдинговой компании, которая
управляет вложениями в дочерние предприятия. В такой ситуации генеральный директор может быть
не знаком с конечными владельцами бизнеса или общаться с ними эпизодически. Значит, сценарные
условия должны обсуждаться между руководством холдинговой компании и дочернего предприятия.
Вариант отношений с представителями муниципалитета или государства не рассматриваем из-за
отсутствия личного опыта.
Что именно надо обсуждать на встрече собственников и менеджмента? Здесь нет общего ответа,
поскольку каждый собственник сам определяет глубину своего интереса. Кто-то контролирует в бизнесе
каждую деталь, кто-то контролирует несколько ключевых показателей.
Поступками людей руководят стимулы. Если собственник бизнеса руководствуется экономическими
стимулами, то он должен контролировать рентабельность собственного капитала компании.
Собственный капитал – это разность между активами и обязательствами компании. При расчете
собственного капитала следует сопоставить бухгалтерские данные с реальностью. Часть активов
(товарные запасы, дебиторская задолженность, выданные займы) может оказаться неликвидной, другая
часть активов (недвижимость, ценные бумаги, товарные запасы) может стоить выше учетной стоимости.
При корректном расчете показатель собственного капитала можно считать ликвидационной стоимостью
бизнеса. Другими словами, собственный капитал – это сумма денежных средств, которые будут
распределены между совладельцами бизнеса в случае его ликвидации.
Рентабельность собственного капитала – это отношение чистой прибыли за год к среднегодовому
собственному капиталу.
Итак, у собственника есть бизнес, стоимость которого не ниже собственного капитала компании, и
несколько альтернатив: сохранить владение бизнесом, продать бизнес или ликвидировать бизнес. (В
данной методике мы не рассматриваем компании с рыночной капитализацией, поскольку наш труд
нацелен на малый и средний бизнес).
Экономический стимул сохранить владение бизнесом – это превышение рентабельности собственного
капитала над процентной ставкой по высоконадежным финансовым вложениям. Собственник
периодически должен сопоставлять рентабельность собственного капитала с доходностью
государственных ценных бумаг и депозитов высоконадежных банков. Бизнес-планирование –
подходящий момент для такого сопоставления. Даже если собственник создал бизнес с нуля, он все
равно – рано или поздно – начинает сопоставлять рентабельность собственного капитала с другими
альтернативами.
Таким образом, амбиции менеджмента, изложенные в сценарных условиях, должны соответствовать
экономическим стимулам собственника. Если генеральный директор предлагает увеличить долю рынка
за счет снижения цен или масштабных инвестиций в новое производство, надо понять, как это
отразится на рентабельности собственного капитала. Скорее всего, снижение цен сократит чистую
прибыль компании. Масштабные инвестиции за счет нераспределенной прибыли или взносов в уставный
капитал приведут к увеличению собственного капитала. Любое из этих событий (падение чистой
прибыли, рост собственного капитала) означает снижение рентабельности собственного капитала.
Взаимодействие собственников и менеджмента в рамках бизнес-планирования обычно приводит к
взаимному пониманию, что чистая прибыль бизнеса не должна сокращаться, а инвестиции лучше
финансировать за счет внешних заимствований.
Итогом третьей недели бизнес-планирования должны стать сценарные условия бизнес-плана,
уточненные с учетом позиции собственника (совладельцев) бизнеса. Данная версия сценарных условий
будет служить целевой установкой на дальнейших этапах бизнес-планирования.
Неделя 4. Прогнозируем продажи.
Следующие недели – это период, когда сценарные условия должны трансформироваться в бизнес-план,
включающий таблицы, графики, пояснительные записки. Одновременно с бизнес-планированием можно
произвести переосмысление внутренних процессов компании, что-то реформировать, что-то оставить
без изменений.
Формируя бизнес-план, следует выделить те показатели, которые могут стать контрольными в системе
мотивации работников компании. Лучше выделить максимально возможное число контрольных
показателей, чтобы в дальнейшем отобрать наиболее объективные.
Прежде чем приступить к детальному планированию, надо определить временной отрезок внутри
планового года, к которому будет привязан анализ исполнения бизнес-плана. Это может быть месяц, 2
месяца, 3 месяца или даже 4 месяца. Для упрощения изложения будем использовать месяц.
Итак, четвертая неделя – это время сформировать планы маркетинга, продаж и производства. В
средних компаниях обычно присутствует конфликт между этими подразделениями, поскольку каждый
преследует свои цели. Маркетологи стремятся запустить большое число новых продуктов, продажники
считают текущий товарный портфель оптимальным, производственники сетуют на рваный график
загрузки производственных линий.
Задача бизнес-планирования – перевести этот конфликт в здоровое русло. Предложите каждой из
сторон разработать профильный план: план маркетинга, план продаж, план производства. Скорее всего,
у ведущих менеджеров хватит здравого смысла, чтобы договориться и представить генеральному
директору согласованные планы.
Основная задача генерального директора – управление изменениями в компании. Разумеется, текущие
процессы тоже требуют пристального внимания, но они в большей степени – рутина, которую можно
делегировать подчиненным. Чтобы новое стало рутиной, требуется личное участие первого лица
компании.
Главное внимание следует уделить плану маркетинга, который должен включать в себя проведение
исследований предпочтений потребителей, разработку новых продуктов, совершенствование текущих
продуктов, рекламу, участие в выставках и проведение маркетинговых акций. Наверное, нет смысла
каждый год реализовывать десятки новых идей, достаточно включить в план несколько новых
продуктов.
Планирование продаж начинается с помесячной оценки производственных мощностей. Некоторые
компании упускают это очевидное действие и в итоге сталкиваются с тем, что на пике спроса
начинается ремонт с участием уникального подрядчика или в конце года производственные рабочие
массово уходят в отпуска, потому что их им не предоставили ранее. План производственных мощностей
должен предусматривать все плановые остановки (техническое обслуживание, ремонт, запуск новых
продуктов, праздники, отпуска и т.п.) и давать информацию о гарантированных мощностях
производства помесячно.
Имея план производственных мощностей и статистику продаж за прошлые периоды, можно верстать
план продаж. Плановый объем продаж должен быть близок к той цели, которая заложена в сценарных
условиях, хотя возможны оперативные коррективы. В любом случае, необходимо планировать рост
продаж не ниже, чем прогноз роста потребления потребительских товаров в натуральном выражении. В
противном случае рыночная доля вашей компании будет сокращаться.
План продаж лучше сделать в нескольких форматах, чтобы проанализировать структуру продаж в
товарном, региональном, клиентском и других аспектах. Каждый из этих форматов поможет наметить
цели на следующий год: зайти в новые регионы, найти неохваченные клиентские группы, свернуть
выпуск тех видов продукции, выручка от которых мизерна. Современное производство достигло высокой
степени специализации, поэтому лучше занимать уверенные позиции в узком сегменте, чем распылять
усилия на поддержку избыточного ассортимента.
При возможности заключите соглашения с ключевыми клиентами о гарантированных
объемах продаж на следующий год. Это действие является не обязательным, но крайне полезным.
Обычно клиенты с интересом вступают в такие переговоры, но могут попросить об уступках с вашей
стороны. Если вы законтрактуете хотя бы половину годовых продаж, это существенно упростит
управление предприятием.
Следующий этап – планирование производства, товарных остатков и движения товара.
План товарных запасов формируется с учетом реальной потребности отдела продаж в остатках товара
для обеспечения непрерывных продаж. Кроме обычных товарных запасов можно рассчитать запасы,
связанные с плановыми остановками производства.
План производства формируется на основе плана производственных мощностей, плана продаж и плана
товарных запасов. При планировании производства необходимо предусмотреть все плановые остановки,
а также заложить небольшой резерв на нештатные ситуации.
План движения товара является результирующим документом, в котором сводятся помесячные данные о
производстве, отгрузке и остатках товара. План движения товара приобретает дополнительный смысл в
компаниях, имеющих логистические центры в разных регионах.
Заключительный штрих – формирование бюджета доходов. Таким документом вполне может быть план
продаж (отгрузки продукции) в денежных единицах. В бюджете доходов должно быть запланировано
изменение цен. В общем случае компании увеличивают цены реализации на индекс инфляции или на
индекс потребительских цен (в зависимости от того, какой индекс лучше подходит для вашего товара).
Итогом четвертой недели бизнес-планирования должны стать следующие документы:

план маркетинга;

план производственных мощностей;

план продаж;

план товарных запасов;

план производства;

план движения товара;

бюджет доходов.
Схема. Примерный алгоритм формирования бюджета доходов.