Доступен тезис

Сбалансированная система показателей.
Баланс рисков и возможностей
Любая система показателей лежит в основе принятия управленческих решений.
Руководитель планирует и мониторит показатели с целью снижения рассогласований. В
этом свете сбалансированная система показателей (ССП) – одна из систем показателей,
привлекающая руководителей своей комплексностью и ориентацией на клиента.
Повсеместное увлечение ССП навевает некое сомнение в универсальности данной
системы и сеет здоровый скепсис: не является ли данная система неким новомодным
увлечением, имеющим ограничения в применимости?
Как и любая концепция, ССП имеет достоинства и недостатки. Достоинства ССП
предоставляют дополнительные возможности организации, недостатки предопределяют
риск перехода на новую систему целей (показателей).
Несомненен тот факт, что ССП является механизмом реализации стратегии. В ходе
разработки стратегии необходимо дать ответы на вопросы: зачем мы существуем; что нам
важно; какими мы хотим стать; каков наш план игры; как мы подстраиваем организацию
под потребности клиентов; в чем приоритеты; что нужно усовершенствовать; что
необходимо сделать каждому сотруднику? То есть определить миссию, ценности,
видение, стратегию, целевые показатели, стратегические инициативы, пути улучшений,
личные цели и полномочия. ССП является одним из способов постановки целей.
В ходе внедрения ССП на российских предприятиях удалось выявить наиболее
часто повторяющиеся вопросы руководителей, ответы на которые дают возможность
избежать риска неудачи в ходе внедрения.
Вопросов пять:
Всем ли подходит ССП?
Достаточно ли 4-х измерений системы (клиенты, финансы, бизнес-процессы,
персонал)?
Как стыковать ССП с другими системами показателей?
Что делать с существующей системой показателей?
Как лучше внедрять?
Вопрос первый: всем ли подходит ССП? Ответ – нет. Традиционно, на
промышленных предприятиях системы показателей выстраивались по функциональному
принципу (НИОКР, снабжение, производство, сбыт, финансы, персонал). Именно в такой
классификации реализуется всем известная система показателей KPI (Key Performance
Indicators – ключевые факторы успеха). Из теории организации следует, что для продукта
массового спроса в условиях ненасыщенного рынка наиболее подходящей является
функциональная организационная структура. Деятельность группируется по функциям,
при этом обеспечивается высокий уровень специализации, что, в свою очередь, повышает
качество типового продукта и увеличивает объем производства и реализации. На
потребности клиента предприятие начинает обращать внимание в связи с насыщением
рынка и появлением конкурентов. Но даже и в этом случае существуют технологические
ограничения.
Если рассмотреть стратегии промышленных предприятий в зависимости от стадии
жизненного цикла рынка, то принципиально их четыре. Стратегия качественного сервиса
характерна для этапа роста объемов. Стратегия лидерства по цене (минимизации
издержек) характерна в условиях роста конкуренции. Нишевую стратегию выбирают
предприятия в условиях жесткой конкуренции. Их деятельность реализуется в форме
проектов. И, наконец, стадия насыщения рынка вызывает необходимость слиянийпоглощений, выведения непрофильных бизнесов, субподряд.
Исследования
показали,
что
в
Свердловской
области
предприятия
металлургической промышленности распределились следующим образом, в зависимости
от выбранной стратегии: 67,3% выбирают стратегию качественного сервиса; 12,1% лидерство по цене; 7,6% - нишевую стратегию. По стратегии выведения непрофильных
бизнесов данных нет, поскольку предприятия металлургического комплекса уже
находятся в стадии реструктуризации.
Каждая стратегия ориентируется на приоритет клиентов. Не стоит забывать, что
клиент бывает не только внешний, но и внутренний. Клиент заинтересован в результатах
деятельности компании. Можно выделить таких клиентов, как: потребитель, собственник,
руководитель, сотрудник.
Стратегия качественного сервиса ориентирована на сотрудников. Рост объемов
вносит дезорганизацию в работу, поэтому очень важно учесть интересы сотрудников и
выстроить их эффективную деятельность на основе бизнес-процессов (TQM – Total
Quality Management). На этом этапе формируется система управленческого учета (ABC –
Activity Based Costing), как основа учета показателей. Минимизация затрат волнует
другого клиента – руководителя. На этом этапе оптимизируются бизнес-процессы (BPR –
Business Process Reengineering), выстраивается система бюджетирования (ABB – Activity
Based Budgeting). Именно здесь актуальна ССП (BSC – Balanced ScoreCard). Нишевая
стратегия актуальна для потребителя. Переход к проектной деятельности требует
проектного управления, (PM – Project Management), реинжиниринга бизнеса (BR –
Business Reengineering), разработки системы показателей проектного управления (TPS –
Total Performance ScoreCard). Слияния-поглощения (M&A – Mergers & Acquisitions)
ориентированы на рост стоимости бизнеса, который волнует собственника. На этой
стадии организация заинтересована в системе управления эффективностью (TPM – Total
Performance Management) и системе управления знаниями (KM – Knowledge Management).
Логика жизненного цикла организации предопределяет последовательность
внедрения концепций. Получается, что если не сложились предпосылки во внешней и
внутренней среде, нет смысла внедрять очередную концепцию менеджмента. Вполне
вероятно, что она не будет эффективной из-за несоответствия ситуации. Пусть даже она и
рассчитана на опережение.
Второй вопрос: достаточно ли 4-х измерений в ССП? Ответ – не всегда. Как мы
уже обсуждали, система KPI имеет 6 измерений, а система показателей модели
превосходства, удостоенной премии по качеству, EFQM (European Foundation for Quality
Management) – 9. Количество измерений определяется количеством заинтересованных
клиентов и их потребностями, которые организация переводит в целевые показатели. В
зависимости от приоритетного клиента, меняется последовательность измерений в
стратегической карте. Например, собственник ориентируется, в первую очередь, на
финансовые показатели. Исполнительный директор – на клиентов. Высокотехнологичные
фирмы делают ставку на бизнес-процессы, директор семейной фирмы – на персонал.
Хочется привести пример1 крупного промышленного предприятия под условным
названием ФГУП Х. На предприятии с 1997 года функционирует информационная
система IFS. Показатели сгруппированы по функциональным областям, ежемесячно
используются руководителями для мотивации сотрудников. В 2005 году у руководителей,
обучающихся по программе МВА, возник интерес к системе сбалансированных
показателей. На предприятии был проведен ряд семинаров по BSC, был создан Научнопрактический совет, в задачи которого входила разработка Концепции BSC. Спустя
некоторое время был сделан вывод о том, что в настоящих условиях предприятие
устраивает система показателей, выстроенная по принципц функционального разбиения.
Именно по такому принципу выделены центры ответственности, центры прибыли и
затрат. Именно таким образом происходит сбор показателей, их учет, контроль, анализ и
1
По этическим причинам в данной статье названия предприятий не разглашаются
принятие решений. За 8 лет по показателям накоплена статистическая информация,
пригодная для прогнозирования в условиях медленного изменения рынка.
Третий вопрос. Как стыковать ССП с другими системами показателей? Сложность
выбора показателей обусловлена, прежде всего, невозможностью совмещать
противоречивые требования к системе. Показатели должны предоставлять возможность
оценить прошлые действия и спрогнозировать будущие; балансировать между
вознаграждением и мотивацией; совместить обобщение и декомпозицию. В то же время
показатель должен быть согласован с требованиями клиента, целями компании,
исполнитель должен влиять на показатель, который, в свою очередь, должен быть
измерим. Сведение показателей в систему привносит дополнительные проблемы:
взаимное влияние показателей друг на друга, избыточность, сложность изменения части
системы.
Неверно выбранный показатель отрицательно влияет на эффективность. Проблемы
систем показателей следующие:
система содержит избыточный набор – есть корреляция между рядом показателей,
часть показателей мониторится, но не используется для принятия решений;
большая часть показателей является краткосрочными;
выбранные показатели снижают эффективность организации;
показатели характеризуют поведенческие аспекты, а не результат.
Пример показателей, снижающих эффективность. Писатель Э. Тополь сетует на то,
что оплата переводчику, в зависимости от количества слов, в одном из случаев привела к
увеличению исходного текста в 2,5 раза, при этом появились дополнительные сюжетные
линии, переводчик добавил собственную оценку событий, ввел новых героев.
Показательна, так называемая, «куриная эффективность». Если предположить, что
непроданные куры-гриль – это потенциальные отходы, а критерием эффективности
выбран минимум отходов, то персоналу выгоднее не готовить кур вообще.
Выбранный показатель должен отвечать ряду требований: он должен
согласовываться с целями компании, отвечать потребностям внешнего и внутреннего
клиентов, быть измеримым. Данный показатель может использоваться для
стимулирования того сотрудника, который оказывает на него влияние.
Еще один пример – крупный завод «Y» с внедренной в 2004 г. системой
менеджмента качества (СМК). Выделены и описаны бизнес-процессы, определены
показатели эффективности. На основе показателей принимаются решения о мотивации
сотрудников. Несмотря на функционирующую СМК у предприятия возникает
потребность в семинаре по показателям эффективности. В ходе семинара выясняется, что
выбранные показатели никак не связаны с целями компании. Мало того, множество
сотрудников не оказывают никакого влияния на вмененные им в обязанности показатели.
Выход – в актуализации системы показателей, не обязательно в разбиении по
направлениям BSC.
Если руководство все-таки принимает решение о переходе к ССП, то возникает
закономерный вопрос: что делать с существующей системой? Ответ. Не нужно
торопиться выбрасывать сложившуюся систему. В конце концов, ССП – это не панацея, а
одна из многочисленных систем показателей, основным достоинством которой является
присутствие качественных показателей.
При смене системы показателей возникает очень высокий риск увольнения
сотрудников.
Еще пример. Менеджер по продажам Торгово-закупочной компании (ТЗК).
получает вознаграждение, в зависимости от объема продаж. Существует фиксированный
оклад плюс процент. С приходом столичного конкурента руководство компании
вынуждено четко позиционировать компанию и занять нишу корпоративных клиентов.
Следует отметить, что ранее ТЗК, в основном, работала с физическими лицами, но в
изменившейся ситуации не може конкурировать по цене. Объемы продаж падают,
соответственно, вознаграждение менеджера по продажам тоже. Результат закономерен.
Менеджер по продажам не стала подстраиваться под новые условия. Уволившись,
перешла к столичным конкурентам и продолжила работу в аналогичной системе
стимулирования и с той же клиентской базой.
В зависимости от целей компании, эффективность сотрудников может меняться с
точностью до наоборот. При расширении клиентской базы более эффективным будет
сотрудник, который привлек большее количество клиентов. В случае стратегии снижения
затрат более успешным окажется тот, кто при аналогичном объеме выручки отработал
меньшее время.
Ключевой пятый вопрос: как внедрять?
Здесь у нас есть рекомендации основоположников – Р. Каплана и Д. Нортона. Их
технология достаточно подробно описана в соответствующей литературе. Однако даже
при четком следовании инструкциям возникают проблемы. Первая – размытость границ
классификатора. Действительно, к чему отнести, например, заработную плату персонала:
к финансовым показателям или к индикаторам персонала? Вторая проблема –
избыточность действий. Классики рекомендуют двигаться от ключевых факторов успеха,
но если решение о внедрении принято, то BSC может разрабатываться с нуля, а затем
накладываться на существующую систему. Третья – следует отличать проект по
внедрению системы и текущие бизнес-процессы мониторинга и принятия решений по
отклонениям.
Прежде всего, мы рекомендуем определить всех клиентов. Как внешних
(потребителей, собственника), так и внутренних (руководителя, персонал). Далее выявить
их интересы, перевести их в цели организации, после чего перевести их интересы в цели
организации и затем – в показатели.
Если термин «клиенты» заменить понятием «стейкхолдеры», то дальнейшие
действия по внедрению BSC напоминают структурно-логический подход (СЛП) в
управлении проектами.
Рассмотрим проект Издательского дома Гребенниова «Организация и проведение
Конференции». В качестве стейкхолдеров имеем клиентов, собственника компании,
менеджера и команду проекта. Клиенты от Конференции хотят, чтобы было интересно.
Как можно оценить степень интереса? Если уже клиенты пришли, то они ожидали
услышать заявленных в анонсе докладчиков. Стоит предположить, что наиболее
востребованы выступающие-практики. Собственник ожидает ненулевой рентабельности
проекта, менеджер – соответствия регламенту (отсутствия организационных срывов),
минимальных затрат. Затраты начинают возрастать при несоблюдении регламента,
количестве участников, меньшем расчетного. В самом простейшем случае команда
проекта рассчитывает на вознаграждение.
Зная исходную информацию, может быть построено дерево целей в форме
стратегической карты. Поскольку собственника в большей степени интересуют финансы,
менеджера проекта – бизнес-процессы, команду проекта – все, что связано с персоналом, а
клиента – все, что связано с клиентом. Декомпозиция целей может быть проедена по
четырем направлениям. Это направления BSC: финансы, клиенты, бизнес-процессы,
персонал.
Заменяя цели стратегической карты показателями, мы вновь получаем аналогию со
структурно-логическим подходом (СЛП): цели – индикаторы.
В результате, мы пришли к одному и тому же, двигаясь различными способами. И
BSC, и СЛП дали возможность сформулировать цели проекта:
Провести Конференцию в гостинице Октябрьская 2 ноября с 9.00 до 18.00,
обесепчив:
ненулевую рентабельность;
заданное количество участников;
соответствие списку докладчиков;
из них не менее 50% практиков.
Далее, в соответствии с принципами проектного управления: разрабатываем
мероприятия по достижению целей, планируем ресурсы, начинаем реализацию проекта. В
ходе проекта осуществляем корректирующие и предупреждающие действия (а это уже из
технологии СМК).
Выводы.
BSC – ОДНА ИЗ систем показателей;
Подходит не всем;
Требует постоянной актуализации;
Показатели подлежат мониторингу;
Система может устареть в ходе внедрения;
Тенологии внедрения не уникальны, BSC, как и любая другая концепция
менеджмента, предназначена для повышения эффективности деятельнсоти компании.
Можно воспользоваться другими концепциями менеджмента!
Литература
Васильева Г.А. Показатели оценки эффективности работы подразделений контроллинга //
Контроллинг, №2, 2002. 80 с.
Дедов О.А. Управление экономической адаптацией промышленного предприятия. Монография.
Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН. 2002. 312 с.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд.,
испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”. 2003, 320 с.: ил.
Маликова С.Г. Системы показателей контроллинга в маркетинге и сбыте // Контроллинг, № 5, 2003.
80 с.
Мейер М. Оценка эффективности бизнеса / Пер. с англ. М.: ООО «Вершина», 2004. 272 с.
Попов Д.Е., Романова О.А. Эволюция показателей стратегического контроллинга. Препринт.
Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН. 2002. 35 с.
Пэнди П.С., Ньюимен Р.П., Кэвенег Р.Р. Курс на шесть сигм: Как General Electric, Motorola и другие
ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство: Пер. с англ. М.: ЛОРИ, 2002. 376 с. : ил.
Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности: как достичь результатов, сохраняя
целостность / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 352 с.