Стратегические линзы - Новгородский государственный
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НОВГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯРОСЛАВА МУДРОГО СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие Допущено советом Учебно-методического объединения ВУЗов России по образования в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организации» ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД 2006 г. ББК 65.290-2 С84 Печатается по решению РИС НовГУ Рецензенты: – директор Северного филиала РГУИТП, кандидат технических наук, профессор В.В.Сокол. – директор НФ ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» Кандидат физико-математических наук, профессор В.П.Нестеров Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Сост. С.В.Васильев; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2006. – 240 с. Курс признан в качестве основного для подготовки бакалавров и магистров по дисциплине «Стратегический менеджмент» экспертами университета г. Падерборн (Германия) в рамках совместного Темпус-проекта «Введение двухуровневой системы образования бакалавр-магистр в Новгородском университетет» CD_JEP-24192-2003 В учебно-методическом пособии изложены основные сведения по курсу «Стратегический менеджмент» для студентов, обучающихся по специальностям 060500, 060400, 060800, 061100, 061400, 311000. Учебно-методическое пособие предназначено для студентов дневной, вечерней и заочной форм обучения. ББК 65.290-2 © Новгородский государственный университет, 2006 © С.В.Васильев, составление, 2006 С. Васильев 2006 2 Содержание ТЕМА 1. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ. ............................................................................................................... 8 1.1. ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ? ..................................................................................................................................... 8 1.1.1. Характеристики стратегических решений. .......................................................................................... 8 1.1.2 Уровни стратегии. ..................................................................................................................................... 9 1.1.3. Словарь стратегии ................................................................................................................................. 12 1.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ..................................................................................................................... 12 1.2.1. Стратегическая позиция ........................................................................................................................ 13 1.2.2. Стратегический выбор ........................................................................................................................... 14 1.2.3. Реализация стратегии ............................................................................................................................ 14 1.2.4. Процессы разработки стратегии ......................................................................................................... 14 1.3. СТРАТЕГИЯ КАК ПРЕДМЕТ ИЗУЧЕНИЯ. .............................................................................................................. 15 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РАЗЛИЧНЫХ КОНТЕКСТАХ. ...................................................................... 16 1.4.1. Малый бизнес ........................................................................................................................................... 16 1.4.2. Многонациональные корпорации............................................................................................................ 16 1.4.3. Производственные организации и организации сервиса...................................................................... 16 1.4.4. Инновационные организации. ................................................................................................................. 16 1.4.5. Стратегия в общественном секторе. .................................................................................................. 17 1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors) ...................................................... 17 1.5 ПРОБЛЕМЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ .............................................................................................. 18 1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии................................................................................................................ 18 1.5.2. Современные темы, влияющие на развитие стратегии. .................................................................... 20 1.5.3. Три подхода к стратегии (Стратегические линзы) ............................................................................ 20 ВЫВОДЫ .................................................................................................................................................................. 21 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ............................................................................................................................................. 22 ТЕМА 2 ...................................................................................................................................................................... 23 ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ – СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЛИНЗЫ. .......................................... 23 УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ:....................................................................................................................................................... 23 2.1. СТРАТЕГИЯ КАК РЕЗУЛЬТАТ РАЗРАБОТКИ......................................................................................................... 23 2.2 СТРАТЕГИЯ КАК ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ............................................................................................................. 25 Опыт и пристрастия ....................................................................................................................................... 26 Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии. ............................................. 26 2.3 СТРАТЕГИЯ КАК ИДЕИ. ...................................................................................................................................... 28 Важность выбора и разнообразия .................................................................................................................. 29 Как генерируются идеи..................................................................................................................................... 29 Как появляются инновационные стратегии .................................................................................................. 29 Следствия для менеджмента .......................................................................................................................... 30 2.4. ОБОБЩЕНИЕ ПОДХОДОВ К СТРАТЕГИИ ............................................................................................................. 30 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ............................................................................................................................................. 32 ТЕМА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: БИЗНЕС – СРЕДА, СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ. ...... 33 УЧЕБНЫЕ ТЕМЫ ....................................................................................................................................................... 33 3.1. ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................................................................... 33 3.2. МАКРООКРУЖЕНИЕ .......................................................................................................................................... 34 3.2.1. Аналитическая структура PESTEL ...................................................................................................... 34 3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений................................................................................... 36 3.3. СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. .......................................................................................................................... 36 3.3.1. Первичное представление. ...................................................................................................................... 36 3.3.2. Восемь шагов методики. ........................................................................................................................ 37 3.3.3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования. ........................................................ 40 3.4 ОТРАСЛИ И СЕКТОРЫ. ........................................................................................................................................ 40 3.4.1. Пять сил конкуренции ............................................................................................................................. 40 3.4.2. Динамика конкуренции. ........................................................................................................................... 43 3.5. КОНКУРЕНТЫ И РЫНКИ..................................................................................................................................... 44 3.5.1. Стратегические группы ......................................................................................................................... 44 3.5.2. Рыночные сегменты ................................................................................................................................ 45 3.5.3. Критические факторы успеха ............................................................................................................... 46 3.6. ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ ................................................................................................................................ 47 3.6.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы. ............................................................................................. 47 С. Васильев 2006 3 3.6.2.SWOT-анализ ............................................................................................................................................. 47 Заключение. ........................................................................................................................................................ 49 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ............................................................................................................................................. 49 ТЕМА 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ). .................................................................................................................................................. 51 4.1. ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................................................................... 51 4.2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ. .................................................................................................. 51 4.2.1. Ресурсы и компетенции .......................................................................................................................... 52 4.2.2. Теория ресурсной базы ........................................................................................................................... 52 4.2.3. Стержневые компетенции. ................................................................................................................... 54 4.2.4. Пороговые способности ......................................................................................................................... 55 4.2.5. Уникальные ресурсы и осевые компетенции ........................................................................................ 56 4.3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАТРАТ .................................................................................................................................. 57 4.4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ................................................................. 59 4.4.1. Ценность стратегических способностей ............................................................................................ 59 4.4.2. Редкость стратегических способностей. ............................................................................................ 59 4.4.3. Устойчивость стратегических способностей .................................................................................... 59 4.4.4. Незаменимость........................................................................................................................................ 61 4.4.5. Динамические способности .................................................................................................................... 61 4.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЗНАНИЕ ............................................................................................................................ 61 4.6. ДИАГНОСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ ......................................................................................... 61 4.6.1. Цепочка создания ценности и сеть создания ценности ...................................................................... 61 4.6.2. Критические факторы успеха и карты деятельности ....................................................................... 64 4.7. BENCHMARKING................................................................................................................................................ 66 4.8. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ СПОСОБНОСТЯМИ ...................................................................................... 66 4.8.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями. ........................................................... 66 4.8.2. Расширение и добавление способностей. .............................................................................................. 67 4.8.3. Управление персоналом для развития способностей. ......................................................................... 67 4.8.4 Построение динамических способностей. ............................................................................................. 67 4.9.ОСЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ .................................................................................................................................... 67 4.9.1. Что такое осевая компетенция? .......................................................................................................... 67 4.9.2. Результативность организации ............................................................................................................ 68 4.9.3. Что такое изменение ценности со временем. ...................................................................................... 69 4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах. ................................................................... 69 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ............................................................................................................................................. 69 ТЕМА 5 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР. СТРАТЕГИЯ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ............................ 71 5.1. ВВЕДЕНИЕ. ........................................................................................................................................................ 71 5.2. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОДУКТА И РЫНКА .......................................................................................................... 72 5.2.1. Связанная диверсификация ..................................................................................................................... 72 5.2.2. Несвязанная диверсификация ................................................................................................................. 75 5.2.3. Диверсификация и рабочие характеристики........................................................................................ 75 5.3.МЕЖДУНАРОДНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ И МЕЖДУНАРОДНАЯ СТРАТЕГИЯ ......................................................... 75 5.3.1.Причины международной диверсификации ........................................................................................... 75 5.3.2.Выбор рынка и вход на рынок. ................................................................................................................ 75 5.3.3.Международная сеть ценности ............................................................................................................. 76 5.3.4.Международные стратегии ................................................................................................................... 79 5.4. СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ И КОРПОРАТИВНОЕ РУКОВОДСТВО .............................................................................. 80 5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство.............................................. 80 5.4.2. Портфельный менеджер. ....................................................................................................................... 81 5.4.3. Реструктуризатор.................................................................................................................................. 81 5.4.4. Менеджер синергии. ................................................................................................................................ 81 5.4.5. Развивающее руководство...................................................................................................................... 81 5.5. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОРТФЕЛЕМ .................................................................................................. 84 5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) ........................................................................................ 84 5.5.2. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) GE/McKinsey ........................... 87 5.5.3. Матрица корпоративного центра. ....................................................................................................... 93 5.5.4. Матрица отношений .............................................................................................................................. 94 5.5.5. Модель ADL-LC. ....................................................................................................................................... 95 5.5.6. Роли в международном портфеле. ...................................................................................................... 103 5.5.7. Тренды в управлении портфелем. ........................................................................................................ 104 5.6. КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ ................................................................................................... 104 С. Васильев 2006 4 5.7. СТРАТЕГИЯ СИСТЕМЫ БИЗНЕСОВ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ ................................................................. 104 5.7.1. Стратегия системы бизнесов. ............................................................................................................ 104 5.7.2. Синергия. ................................................................................................................................................ 105 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ........................................................................................................................................... 106 ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР. СТРАТЕГИЯ НА УРОВНЕ БИЗНЕСА. .................................. 107 6.1. ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................................................... 107 6.2. ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ. .......................................................................................... 107 6.3. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦИФЕРБЛАТ». .......................................... 108 6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2) ......................................................................................................... 109 6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4) ............................................... 110 6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3) ............................................................................................................ 110 6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5) ...................................................................................... 110 6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8) ................................................................................................ 111 6.3.6. Базовые конкурентные стратегии. ..................................................................................................... 111 6.3.7. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации .......................................................................... 112 6.4. ПОДДЕРЖАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА. ...................................................................................... 116 6.4.1. Поддержание преимущества низких цен. ........................................................................................... 117 6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации. .................................................................................. 118 6.4.3. Замыкание отрасли. .............................................................................................................................. 118 6.5. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ГИПЕРКОНКУРЕНТНЫХ УСЛОВИЯХ. ............................................................... 119 6.5.1. Изменение позиции ................................................................................................................................ 119 6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ ........................................................ 119 6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента ................................................................................... 120 6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров. ................................................................................................ 120 6.5.5. Расширение основ конкуренции ............................................................................................................ 120 6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии ......................................................................................... 121 6.6. КОНКУРЕНЦИЯ И СОТРУДНИЧЕСТВО .............................................................................................................. 122 6.7. ТЕОРИЯ ИГР..................................................................................................................................................... 122 6.7.1. Одновременные игры. ............................................................................................................................ 123 6.7.2. Последовательные игры. ...................................................................................................................... 125 6.7.3. Повторяющиеся игры. .......................................................................................................................... 125 6.7.4. Изменение правил игры. ........................................................................................................................ 125 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ........................................................................................................................................... 126 ТЕМА 7 НАПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ. ......................................... 127 7.1. ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................................................... 127 7.2. НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ............................................................................................... 127 7.2.1. Защита и построение текущей позиции. ............................................................................................ 128 7.2.2. Развитие продукта ............................................................................................................................... 129 7.2.3. Развитие рынка ..................................................................................................................................... 129 7.2.4. Диверсификация ..................................................................................................................................... 129 7.2.5. Матрица TOWS ..................................................................................................................................... 130 7.3. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ......................................................................................................... 130 7.3.1. Внутреннее развитие ............................................................................................................................ 130 7.3.2. Поглощения и приобретения ................................................................................................................ 130 7.3.3. Совместное развитие и стратегические альянсы ............................................................................. 131 7.4. КРИТЕРИИ УСПЕХА ......................................................................................................................................... 132 7.4.1. Пригодность (suitability). ...................................................................................................................... 132 7.4.2. Приемлемость (acceptability). .............................................................................................................. 135 7.4.3. Осуществимость (feasibility). .............................................................................................................. 138 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ........................................................................................................................................... 138 ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. ......................................................................................... 140 8.1. ВВЕДЕНИЕ. ...................................................................................................................................................... 140 8.2. ТИПЫ СТРУКТУР. ............................................................................................................................................ 140 8.2.1. Простая структура .............................................................................................................................. 140 8.2.2. Функциональная структура ................................................................................................................. 141 8.2.3. Матричная структура ......................................................................................................................... 142 8.2.4. Транснациональная структура ............................................................................................................ 144 8.2.5. Структуры, основанные на работе в команде .................................................................................. 145 8.2.6. Проектные структуры ......................................................................................................................... 145 8.2.7. Выбор структур .................................................................................................................................... 145 С. Васильев 2006 5 8.3. ПРОЦЕССЫ ...................................................................................................................................................... 146 8.3.1. Прямое управление ................................................................................................................................ 146 8.3.2. Системы планирования и контроля .................................................................................................... 146 8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация ......................................................................................... 147 8.3.4. Культурные процессы. .......................................................................................................................... 147 8.3.5. Цели по рабочим характеристикам. ................................................................................................... 149 8.3.6. Сбалансированная система показателей. .......................................................................................... 150 8.3.7. Рыночные механизмы ............................................................................................................................ 151 8.4. ОТНОШЕНИЯ И ГРАНИЦЫ ............................................................................................................................... 151 8.4.1.Внутренние отношения ......................................................................................................................... 151 8.4.2. Внешние связи ........................................................................................................................................ 154 8.5. КОНФИГУРАЦИИ ............................................................................................................................................. 155 8.5.1. Типовые конфигурации .......................................................................................................................... 156 8.5.2. Конфигурации и глобализация .............................................................................................................. 157 8.5.3. Циклы усиления ...................................................................................................................................... 157 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДИЛЕММЫ. .................................................................................................................... 159 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ........................................................................................................................................... 159 ТЕМА 9. ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА ................................................................................................................. 161 9.1. ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................................................... 161 9.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. .......................................................................................................................... 162 9.2.1. Персонал как ресурс. ............................................................................................................................. 162 9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст. ..................................................................... 163 9.2.4. Организация персонала. ........................................................................................................................ 163 9.2.4. Требования к менеджерам. ................................................................................................................... 164 9.3. УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ. ....................................................................................................................... 165 9.3.1. Информация и стратегические возможности. ................................................................................. 165 9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса. ...................................................................................... 167 9.3.3. Информация и структурирование ....................................................................................................... 168 9.3.4. Выводы для менеджеров. ...................................................................................................................... 168 9.4. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ. ........................................................................................................................... 169 9.4.1. Управление ценностью ......................................................................................................................... 169 9.4.2. Финансирование стратегического развития. .................................................................................... 170 9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп............................................................................... 171 9.5. УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЕЙ. ......................................................................................................................... 171 9.5.1. Технология и конкурентная ситуация. ................................................................................................ 172 9.5.2. Диффузия инновации. ............................................................................................................................ 173 9.5.3. Технологические и стратегические возможности. ........................................................................... 174 9.5.4. Организация разработки технологии ................................................................................................. 175 9.6. ИНТЕГРАЦИЯ РЕСУРСОВ. ................................................................................................................................ 176 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ........................................................................................................................................... 176 ТЕМА 10. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ .................................................... 177 10.1 ВВЕДЕНИЕ. ..................................................................................................................................................... 177 10.2. СИТУАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА ИЗМЕНЕНИЯ .............................................................................................. 177 10.2.1. Типы стратегических изменений. ...................................................................................................... 178 10.2.2. Важность контекста......................................................................................................................... 178 10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста............... 179 10.2.4. Анализ силового поля. .......................................................................................................................... 181 10.3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. ............................................................................................................................ 182 10.3.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии.................................................. 182 10.3.2. Существенные отличия ...................................................................................................................... 183 10.3.3. Основные этапы цикла реализации ................................................................................................... 184 10.4. МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ: СТИЛИ И РОЛИ. ................................................................................................ 186 10.4.1. Стили управления изменениями. ........................................................................................................ 186 10.4.2. Роли в управлении изменениями ......................................................................................................... 188 10.5. РЫЧАГИ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ........................................................................ 189 10.5.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой. ................................................ 189 10.5.2. Опасности привычных подходов. ....................................................................................................... 190 10.5.3. Организационные рутины .................................................................................................................. 190 10.5.4. Символические процессы .................................................................................................................... 191 10.5.5. Власть и политические процессы ...................................................................................................... 192 10.5.6. Коммуникация и мониторинг изменений. .......................................................................................... 193 С. Васильев 2006 6 10.5.7. Тактика изменений .............................................................................................................................. 194 10.6. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ЛОВУШКИ ПРОГРАММ ИЗМЕНЕНИЙ. ............................................................................... 195 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ........................................................................................................................................... 195 ТЕМА 11. ЭТИКА БИЗНЕСА И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. .............................................. 197 11.1 ЭТИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ.................................................................................................................................... 197 11.2. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. .................................................................................. 198 11.3. РОЛЬ РАБОТНИКОВ И МЕНЕДЖЕРОВ.............................................................................................................. 199 ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ. ........................................................................................................................................... 200 ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ..................................................................................................................................... 201 Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist? .............................................................................................. 201 Пример 2. Ethical dilemmas ............................................................................................................................. 202 ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ ..................................................................................................................................... 203 ЛИТЕРАТУРА ....................................................................................................................................................... 205 ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА ....................................................................................................................................... 205 ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА........................................................................................................................... 205 С. Васильев 2006 7 Тема 1. Введение в стратегию. Тема 1. Введение в стратегию. Характеристики стратегических решений Смысл стратегии и стратегического менеджмента. Объяснение того, как стратегические приоритеты меняются от корпоративного до операционного уровня. Отличие стратегического менеджмента от операционного. Терминология стратегии. Элементы модели стратегического менеджмента Рис.1. 1 Шаги разработки стратегии 1.1. Что такое стратегия? 1.1.1. Характеристики стратегических решений. Стратегия обычно связана с долгосрочной направленностью организации. Стратегические решения связаны с областями функционирования организации. Стратегические решения предназначены для эффективного позиционирования организации по отношению к конкурентам и достижения преимущества над ними. Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает. Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей. С. Васильев 2006 8 Тема 1. Введение в стратегию. На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию - «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество. Strategy Direction and scope of an organization over the long term, which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment and to fulfill stakeholder expectations Стратегия Направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп Стратегия — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию. Центральной для стратегического управления фирмами является проблема создания и поддержания конкурентных преимуществ, обеспечивающих недоступные соперникам ренты. Стратегические решения относятся к: Долгосрочной направленности организации Совокупности действий организации Достижению преимуществ над конкурентами Отслеживанию изменений в бизнес-окружении Использованию ресурсов и компетенций (способностей) организации Ценностям и ожиданиям заинтересованных групп. Поэтому они, вероятно, должны: Быть сложными по природе Строиться в ситуации неопределенности Воздействовать на оперативные решения Требовать интегрального подхода (как вне, так и внутри организации) Приводить к значительным изменениям. 1.1.2 Уровни стратегии. Пирамида стратегии. Corporate-level strategy С. Васильев 2006 Стратегия корпоративного уровня 9 Тема 1. Введение в стратегию. Concerned with the overall purpose and scope of an organization and how value will be added to the different parts (business units) of the organization Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации Business unit strategy Is about how to compete successfully in particular markets Стратегия бизнес-единицы Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса Operational strategies Are concerned with how the component parts of an organisation deliver effectively the corporateand business-level strategies in terms of resources, processes and people Операционные стратегии Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала. Согласно подходу Томпсена-Стрикленда (Рис. 1.2) , в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности - для каждого бизнеса компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). С. Васильев 2006 10 Тема 1. Введение в стратегию. Рис.1. 2. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании. В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии. Таблица 1. 1. Четыре уровня стратегии Уровень стратегии Корпоративная стратегия Ответственные Мероприятия, характерные для каждого уровня лица Управляющие выс- Создание и управление высокопродуктивным шего ранга, другие хозяйственным портфелем структурных ключевые менедже- подразделений корпорации (приобретение ры (решения компаний, укрепление существующих деловых обычно позиций, прекращение деятельности, не принимаются совесоответствующей управленческим планам) том директоров) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности Деловая Генеральные Разработка мер, направленных на усиление стратегия директора/руковод конкурентоспособности и сохранение ители конкурентных преимуществ. подразделений Формирование механизма реагирования на (решения внешние изменения » обычно Объединение стратегических действий принимаются основных функциональных подразделений » корпоративным Усилия по решению специфических руководством или вопросов и проблем компании советом директоров) Функциональная Руководители Действия по поддержке деловой стратегии и стратегия среднего звена достижению целей подразделения (решения Обзор, пересмотр и объединение предложений принимаются менеджеров на местах главой подразделения) Операционная Руководители Действия по решению узкоспециальных стратегия на местах вопросов и проблем, связанных с достижением (решения целей подразделения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) Корпоративная стратегия – базис для разработки других стратегий. С. Васильев 2006 11 Тема 1. Введение в стратегию. 1.1.3. Словарь стратегии Миссия – общее выражение главного назначения организации, которое, в идеале, совпадает с ценностями и ожиданиями основных заинтересованных лиц и определяет компетенцию и границы организации. Это ответ на вопрос «чем мы занимаемся?» Видение или стратегическое намерение – желаемое будущее состояние организации. Это надежда, на которой руководитель организации должен сфокусировать внимание и энергию членов организации. Если используется слово цель (goal), оно обычно означает главное направление и предполагается совпадающим с направленностью миссии. Цель может быть качественной. С другой стороны, задача (objective), с большей вероятностью является количественной, или, по меньшей мере, соответствует цели и уточняет ее. 1 Стратегические способности относятся к ресурсам и компетенциям, которые организация может использовать для обеспечения ценности для потребителей и клиентов. Уникальные ресурсы и осевые компетенции – база, опираясь на которую организация достигает стратегического преимущества в терминах действий, навыков или ноу-хау, которыми она отличается от конкурентов. Модель бизнеса описывает структуру потоков продуктов, услуг и информации и роли участвующих сторон. Наконец, должна быть определена концепция стратегии. Это долгосрочная направленность организации. Она, вероятно, должна быть выражена в достаточно общих указаниях о направлениях, которых организация должна придерживаться в процессе достижения целей, например в терминах выхода на рынок, новых продуктов или услуг или путей работы. Важно, также осуществлять некоторый уровень стратегического контроля, для того, чтобы отслеживать уровень, до которого решаются задачи или действия достигают целей. A strategic business unit Стратегическая бизнес-единица Is a part of an organization for which there is a distinct external market for goods or services that is different from another SBU Часть организации, для которой существует отдельный внешний рынок продуктов или услуг, отличных от других СБЕ 1.2. Стратегический менеджмент 1 Словари Мюллера и Lingvo считают слова goal и objective синонимами С. Васильев 2006 12 Тема 1. Введение в стратегию. Рис.1. 3 Модель элементов стратегического менеджмента Strategic management Includes understanding the strategic position of an organization, strategic choices for future and turning strategy into action Стратегический менеджмент включает уяснение стратегической позиции организации, стратегический выбор и преобразование стратегии в действия. Обычная подготовка менеджеров состояла ранее в умении детально планировать и анализировать. Стратегический менеджмент сосредоточен на проблемах, возникающих в амбициозных и неповторяющихся ситуациях более в организации в целом, чем в ее операционных областях. Поэтому, в частности, для менеджера, планирующего будущее организации, важно представлять ситуацию в целом. Ввиду сложности стратегического управления, необходимо, чтобы решения и суждения основывались на концептуализации источников трудностей. Стратегический менеджмент включает три главных элемента: уяснение стратегической позиции организации, стратегический выбор и преобразование стратегии в действия. 1.2.1. Стратегическая позиция The strategic position Is concerned with the impact on strategy of the external environment, internal resources and competences, and the expectations and influence of stakeholders С. Васильев 2006 Стратегическая позиция Определяется воздействием на стратегию внешней среды, внутренних ресурсов и компетенция и ожидания и влияния заинтересованных групп. 13 Тема 1. Введение в стратегию. Окружение меняется и является более или менее сложным для разных организаций. Многие изменения окружения создают для организации, как благоприятные возможности, так и угрозы. Задача состоит в том, чтобы уметь выделить среди большого числа изменений ключевые воздействия. Ресурсы и компетенции организации определяют ее стратегические возможности. Одним из подходов к их оценке является выделение сильных и слабых сторон организации. Они во многом определяют стратегический выбор. Конкурентное преимущество может состоять в специфических ресурсах, особом месте расположения. В компетенциях организации выделяются ключевые компетенции, ими могут быть виды деятельности, ноу-хау и др., что в совокупности может составить для организации преимущество, которое другим будет трудно повторить. На направленность организации (organisation’s purpose) воздействуют многие факторы. В управлении корпорацией (corporate governance) серьезный вопрос состоит в том, кому служит корпорация и перед кем менеджмент отвечает в первую очередь. 1.2.2. Стратегический выбор Strategic choices Involve understanding the underlying bases for future strategy at both the corporate and business unit levels and the options for developing strategy in terms of both the directions and methods of development Стратегический выбор Включает понимание основы для будущей стратегии как на корпоративном, уровне так и на уровне бизнес-единиц, а также варианты развития стратегии как по направлениям, так и по методам На самом высоком уровне организации сосредоточены проблемы корпоративной стратегии, относящиеся к объединенной стратегии, отношениям между разными частями бизнеса и тому, как руководство корпорацией добавляет ценность этим частям. Это может быть синергия бизнес-единиц в ресурсных потоках, например в финансах, уникальных компетенциях частей – например в маркетинге или в управлении брендом. Есть опасность, что центр не добавит ничего, требуя при этом дополнительных издержек на свое содержание. Стратегии могут различаться направленностью. Организация может диверсифицировать свой бизнес в соседних отраслях, может концентрировать усилия в собственной отрасли, может расширяться на новые рынки и др. 1.2.3. Реализация стратегии Strategy into action is concerned with ensuring that strategies are working in practice Приведение стратегии в действие Обеспечение работоспособности стратегии на практике. 1.2.4. Процессы разработки стратегии Strategy development processes Are the ways in which strategy develops in organizations Процессы разработки стратегии Методы развития стратегии в организации Выделяется два подхода к разработке стратегий: концепция желаемых стратегий и концепция возникающих стратегий. Первая предполагает развитие стратегии в соответствии с желаниями менеджмента. Вторая описывает возникновение стратегии из социальных и политических процессов, существующих внутри и вокруг всех организаций. Реальная стратегия представляет собой сложную комбинацию этих двух концепций. С. Васильев 2006 14 Тема 1. Введение в стратегию. 1.3. Стратегия как предмет изучения. Изучение истории стратегии в бизнесе позволяет использовать разные масштабы для ее рассмотрения и для оценки ее перспектив. Один из первых подходов относится к Гарварду 60-х годов и рассматривает стратегию как задачи генеральных менеджеров по выработке политики организации (business policy). Изучение стратегии здесь базировалось на реальных примерах – кейсах. Параллельно в 60-х и 70-х гг. развивались методы корпоративного планирования (corporate planning). Здесь стали рассматриваться возможности организации, влияние окружающей среды, ее возможности и угрозы и методы принятия решений на основе анализа этих данных. Предполагалось, что на основе объективного анализа этих данных менеджеры способны принимать оптимальные решения по развитию организации. Это весьма влиятельное мнение привело к появлению подразделений стратегического планирования. В 80-е годы эти подходы подверглись существенной критике, что вызвало новый поток исследований и разработку нескольких ключевых вопросов (а также ликвидацию многих подразделений стратегического планирования). Обычно эти вопросы состоят в нахождении свидетельств связи между финансовыми характеристиками и стратегиями организаций в области, например, разработки продукта, входа на рынок, диверсификации и связанных с ними решений по структуре организации. Доказывается, что на основе таких исследований менеджеры смогут принимать более мудрые решения. При этом предполагается, что оптимальные стратегические решения могут быть выработаны на основе анализа и оценки. Альтернативное мнение (Quinn and Mintzberg) состоит в том, что мир не настолько прост. Его сложность и неопределенность делают невозможным полный анализ текущей ситуации и предсказание будущего, поэтому поиск оптимальных решений бесполезен. Необходимо принимать решения с учетом коллективного и индивидуального опыта, политики организации при влиянии политики, истории и культуры организации. При этом необходимо изучать управленческие процессы принятия решений в их социальном, политическом и культурном контекстах. Есть ортодоксальный взгляд, утверждающий, что социальные, политические и культурные преграды приводят менеджеров к субоптимальным решениям, инерции и снижению результативности. Другими словами, для разработки оптимальных решений менеджеры нуждаются в изменениях культуры. Организация более похожа на живой организм, реагирующий на изменения внешней среды не планами, а изменением поведения и, в пределах возможного, самого себя. Главной задачей в этом случае становится изучение того, как эти социальные взаимодействия функционируют в быстро меняющейся среде. Параллельно, начиная с работ М.Портера 80-х годов и далее в работах Хамела и Прахалада в 90-х, развивались ресурсные теории фирмы, описывавшие главные воздействия, вокруг которых строятся ключевые концепции стратегий. Теории базировались на экономике. Совсем недавно ряд исследователей (Stacey, Brown, Eistnhardt) предположили, что организации не слишком отличаются от живых организмов. Эти организмы не просто планируют и анализируют, они живут, экспериментируют, интерпретируют, и есть существенная разница в том, как они справляются с изменяющейся средой посредством инноваций и изменений. Исследователи утверждают, что менеджеры используют свои С. Васильев 2006 15 Тема 1. Введение в стратегию. умения и чувства в сложном мире социального взаимодействия внутри и вокруг их организации. Желательно познакомиться со всеми этими взглядами. 1.4. Стратегический менеджмент в различных контекстах. 1.4.1. Малый бизнес Предприятие малого бизнеса зачастую работает на небольшом рынке или с ограниченным числом рынков и с ограниченным выбором продуктов и услуг. В рассмотрении его операций стратегическая часть обычно занимает небольшую долю. Такое предприятие не может позволить себе большой отдел стратегического планирования. В большинстве случаев этим занимается сам директор, часто он же и владелец предприятия. Ожидания и личные пристрастия владельца, таким образом, оказывают на стратегию сильное влияние. Кроме этого важными факторами являются конкуренция, очень жесткая в малом бизнесе, и возможность получения финансирования, что для частных компаний также достаточно сложно. 1.4.2. Многонациональные корпорации Ключевые стратегические проблемы здесь сильно отличаются от проблем малого бизнеса. Организация обычно диверсифицирована как по продуктам, так и по географическим рынкам. Это может быть холдинг, объединяющий различные субсидиарные компаниибизнесы, это может быть мультидивизиональная структура. Таким образом, на уровне корпорации одной из главных стратегических проблем являются отношения между бизнесами, а также оценка того, насколько корпоративный центр увеличивает или уменьшает ценность бизнесов. На уровне отдельных бизнесов стратегии могут быть похожи на стратегии небольших предприятий, но с учетом дополнительной силы корпорации в данном географическом регионе. Серьезными задачами являются координация распределения ресурсов и операционная логистика, которые могут быть как централизованными, так и децентрализованными. 1.4.3. Производственные организации и организации сервиса. Для организаций, оказывающих услуги, таких как страховые компании, консалтинг и др., физический продукт отсутствует, и конкурентными преимуществами являются респектабельность фирмы, вид офиса, солидность рекомендаций и др. Для производственной фирмы предполагается, что физические продукты можно сравнить и выбрать лучший. Реально, и в этом случае победителей в конкурентной борьбе отличает не только качество товара, но и высокий уровень сервиса и ценность бренда. 1.4.4. Инновационные организации. Растет число организаций, стратегический успех которых достигается инновациями, а также организаций, желающих встать на этот путь. Естественно речь идет в первую очередь о высокотехнологичных (например, фармацевтических) компаниях, впрямую зависящих от инноваций. Инновация рассматривается как способность «изменить правила игры». Быстрое развитие информационных технологий открывает новые возможности дот-ком (dot-com) компаниям и электронной коммерции. Инновационный успех основывается на желании изменить статус-кво на рынке или в отрасли и в способности подругому выстроить ресурсы и компетенции, создав тем самым новые возможности. С. Васильев 2006 16 Тема 1. Введение в стратегию. Другим ключевым фактором инновационного контекста является необходимость действовать в более дальней перспективе. Хотя такая же стратегическая проблема стоит и перед другими компаниями, определяющими являются тип и качество персонала, источники знания в организации и поддержка передачи знания в рамках культуры данной организации. Инновационность определяется также тем, как люди управляются и как они взаимодействуют. Так, организационные структуры, поощряющие взаимодействие и интеграцию более чем формальное разделение и ответственность, могут стимулировать инновации более эффективно. 1.4.5. Стратегия в общественном секторе. Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован. Несколько примеров. Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия. Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда и денежные отношения и поставщики и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений.. Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов. Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т.е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов. 1.4.6. Некоммерческий сектор (The voluntary and not-for-profit sectors) В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые – моральные, этические, общественные и др. - ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации. В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т.д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО. С. Васильев 2006 17 Тема 1. Введение в стратегию. Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО. 1.5 Проблемы в стратегическом менеджменте Мы рассмотрим три серьезных проблемы, связанных со стратегическим будущим организации: Предотвращение стратегического дрейфа. Понимание и отслеживание таких современных тем, как, электронная торговля, изменение целей, знания и научение. Преимущества рассмотрения стратегии более чем одним способом. Здесь это три подхода к стратегии: разработка, опыт и идеи. 1.5.1. Смещение (дрейф) стратегии. Изучая стратегии организаций, можно выделить периоды постоянства; инкрементального изменения; колебаний, при которых изменение стратегии происходит, но его трудно определить; и трансформирующее изменение, связанное с радикальным изменением стратегического направления и достаточно редкое. Рис.1. 4 Типы развития стратегий Такое явление (Рис. 1.4.) известно как периодически нарушаемое равновесие. Для его рассмотрения удобен экспериментальный подход. Punctuated equilibrium Периодически нарушаемое равновесие (тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически нарушается кратким периодом бурного развития ) Is the tendency of strategies to develop Тенденция стратегий развиваться С. Васильев 2006 18 Тема 1. Введение в стратегию. incrementally with periodic transformational change инкрементально с периодическими трансформационными изменениями. Рис.1. 5 Динамика изменения парадигмы Последовательное развитие имеет смысл, так как происходит в рамках имеющихся опыта и понятий. Однако результаты этой стратегии могут не соответствовать изменениям окружения. Со временем это приводит к стратегическому дрейфу, при котором стратегия последовательно удаляется от соответствия среде. Это может случиться и с успешной компанией. В этом случае говорят о парадоксе Икара – бизнесах, ставших жертвой своего предыдущего успеха. Strategic drift Стратегический дрейф Is where strategies progressively fail to address the strategic position of the organization and performance deteriorates Происходит при прогрессирующем несоответствии стратегии стратегической позиции организации и ухудшении рабочих характеристик организации С. Васильев 2006 19 Тема 1. Введение в стратегию. Рис.1. 6. Риск дрейфа стратегии. Наличие дрейфа здесь трудно определить, так как каждое изменение стратегии приводит к краткосрочному улучшению характеристик. Однако рассогласование нарастает (фаза 2) стратегия переходит в фазу неопределенности (фаза 3) и для избежания гибели (фаза 4) необходим трансформационный переход. Нужно отметить и другую проблему, которая может встать перед организацией: серьезное преобразование, связанное с новым продуктом/услугой, может не найти потребителя. Организация оказывается «вне» окружения (фаза 5). Все это указывает на необходимость поддержания баланса при разработке стратегии организации. 1.5.2. Современные темы, влияющие на развитие стратегии. Интернационализация. Мир становится глобальным, что создает как невиданные возможности, так и серьезные угрозы. Электронная торговля. Один из наиболее важных сейчас результатов информационной революции и перехода к информационному обществу. Меняющиеся цели Знание и обучение. Для успешной конкуренции на рынке продуктов, услуг и труда фирмы и работники должны непрерывно учиться, добывая новые знания, осваивая новые технологии и новые продукты. 1.5.3. Три подхода к стратегии (Стратегические линзы) The strategy lenses Стратегические линзы Are three different ways of looking at the issues of strategy development for an organization Три различных взгляда - три подхода к разработке стратегии организации С. Васильев 2006 20 Тема 1. Введение в стратегию. Рис.1. 7. Подходы к разработке стратегии Стратегия как разработка (strategy as design). Стратегия как опыт (strategy as experience). Стратегия как идеи (strategy as ideas). Выводы Стратегия – это долгосрочные направленность и предмет интересов организации, обеспечивающие для организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющемся окружении и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп. Стратегические решения формируются на различных уровнях организации. Корпоративный уровень стратегии концентрируется на общеорганизационных целях и подходах; уровень стратегии отдельного бизнеса (или конкурентный уровень) - на успешной конкуренции на рынке; операционные стратегии – как ресурсы, процессы и люди могут эффективно обеспечивать реализацию корпоративной и бизнес-стратегий. Выделяется три главных элемента стратегического менеджмента: понимание стратегической позиции, стратегический выбор будущего и преобразование стратегии в действие. На стратегическую позицию организации влияют внешнее окружение, внутренние стратегические возможности и ожидания и давление заинтересованных групп. Стратегический выбор включает базовую стратегию, как на корпоративном, так и на бизнес-уровнях и направления и методы развития. Преобразование стратегии в действия включают структурирование, обеспечение будущей стратегии ресурсами и управление изменениями. В различных условиях организации сосредотачиваются на различных аспектах процесса стратегического управления. Для некоторых организаций главным является разработка конкурентной стратегии; для других это может быть построение организационных структур, способных интегрировать сложные глобальные операции; для третьей группы это может быть осознание их компетенций для фокусирования на тех, которые особенно С. Васильев 2006 21 Тема 1. Введение в стратегию. близки фирме; для четвертых – развитие культуры инноваций. Стратегические приоритеты необходимо рассматривать в контексте конкретной организации Существует масса трудностей для успешного стратегического управления. Во-первых это необходимость избежать дрейфа стратегии. Во-вторых, это понимание воздействия важных современных тем - вызовов, влияющих на большинство организаций в данный момент времени. Три сегодняшних вызова включают интернационализацию, электронную торговлю, изменение целей и знание / обучение. В будущем они могут замениться другими. В-третьих, желательно рассматривать стратегические темы организации под разным углом. Есть три подхода – три «стратегические линзы». Разработочный подход рассматривает стратегию как логический аналитический путь. Практический подход видит стратегию как продукт индивидуального опыта и организационной культуры. Идейный подход видит стратегию возникающей из идей внутри и вокруг организации. Вопросы и задания. 1. Что определяет стратегическую позицию? 2. Что определяет стратегический выбор? 3. Что может включать реализацию стратегии? 4. Назовите три основные составляющие стратегического менеджмента. 5. Опишите концепцию желаемых стратегий и концепцию возникающих стратегий. 6. Назовите особенности стратегии малого бизнеса. Как эти стратегии реализуются в МСБ Великого Новгорода? 7. Перечислите ключевые стратегические проблемы многонациональных корпораций. Попробуйте привести примеры из литературы, Интернет и личного опыта. 8. Назовите типы развития стратегий 9. Объясните явление стратегического дрейфа. Приведите известные Вам примеры. 10. Опишите три основных подхода к стратегии организации («Стратегические линзы») С. Васильев 2006 22 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы Тема 2 Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы. Учебные цели: Рассмотрение трех альтернативных подходов к созданию стратегии: Рациональное, аналитическое проектирование; Адаптация предыдущей стратегии на основе опыта, принятых предположений и подходов; Стратегия, появляющаяся из разнообразных и многочисленных идей вне и внутри организации. 2.1. Стратегия как результат разработки. Хотя на характеристики организации действует много различных факторов, внимательный анализ позволяет выделить наиболее значащие. Можно также построить сценарии, предсказывающие будущие воздействия на организацию и условия, в которых ей придется работать. Разработка стратегии при этом является процессом систематического обдумывания и решений. Основами стратегического управления являются (рис. 2.1.): Рис.2.1. Традиционная последовательность этапов разработки и реализации стратегии 1) анализ внешней среды организации; 2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации; 3) определение миссии и целей организации; 4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; 5) разработка и развернутое определение программы конкретных действий; корпоративной стратегии как 6) реализация стратегии; С.В.Васильев 2005 23 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы 7) оценка результатов и обратная связь. Анализ пп. 1, 2 позволяет соотнести сильные стороны и ресурсы организации с изменениями окружающей организацию бизнес-среды так, чтобы использовать ее благоприятные возможности и преодолеть опасности. Стратегия организации, есть, таким образом, результат решений о позиционировании и репозиционировании организации с учетом ее рыночной силы и воздействия на нее окружающей среды. Стратегические решения по нисходящей доводятся до исполнителей этих решений. (Решения о стратегии могут значительно отличаться от практической реализации этих решений). Планирование судьбы организации – это обязанность высшего менеджмента организации. В организации существует иерархия, в которой высший менеджмент принимает важные решения, а нижние уровни управления и операционные исполнители, реализуют эти решения. Все хорошо организовано логически. Цели ясны и явно выражены, анализ внутренних и внешних факторов, которые влияют или будут влиять на организацию, показывает менеджменту стратегическую позицию организации, и совокупность возможностей для будущего стратегического направления выбирается в терминах целей и сил, действующих в организации. Стратегическое решение, принятое на этой основе, считается оптимальным и реализация его поручается различным функциональным подразделениям и уровням организации. Предполагается, что организация может быть изучена аналитическим путем, руководство может рационально принять решение, а исполнители могут воспринять логику этого решения. Организация считается рациональной системой. Структура организации должна соответствовать принятой стратегии. Подобная система может рационально контролироваться. Здесь используются такие системы контроля как бюджеты, анализ вариантов, управление по целям и др. В большинстве организаций используются постановка целей, системы планирования и средства анализа и оценки. Другие причины, по которым менеджеры используют этот подход: Подход позволяет справиться со сложностью, поняв ее логику и структуру. Желание контролировать ситуацию. Предположения, средства и методы разработки дают менеджерам чувство «ситуации под контролем». Процесс разработки стратегии позиционирует организацию посредством рационального, аналитического, структурированного и директивного процесса. The design lens Проектный подход views strategy development as the deliberate positioning of the organisation through a rational, analytic, structured and directive process Рассматривает разработку стратегии как продуманное позиционирование организации посредством рационального, аналитического, структурированного и директивного процесса. С.В.Васильев 2005 24 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы Таблица 2. 1. Зависимость стратегии от уровня организации с бизнес среды Уровень в организации Восприятие на соответствующем уровне Стабильность бизнес-среды CEO Средний менеджмент Выше Ниже Точность целей Да Нет Да Нет Детальное планирование Да Нет Да Нет Систематический анализ бизнессреды Да Нет Да Аккуратная оценка стратегических возможностей Да Нет 2.2 Стратегия как практический опыт Здесь стратегия реализуется посредством постепенных изменений. Одно принятое решение влечет за собой принятие следующего, пока образовавшийся комплекс решений не сформирует стратегию организации. The experience lens Практический подход views strategy development as the outcome of individual and collective experience of individuals and the taken-for-granted assumptions Рассматривает разработку стратегии как результат индивидуального и коллективного опыта и предположений, считающихся верными. Процесс показан на рис. 2.2. С.В.Васильев 2005 25 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы Рис.2.2. Эволюция стратегической направленности. Стратегические решения: запуск продукта, приобретения, изъятие капитала, зарубежная экспансия. Стратегии развиваются, доставляют данные для следующих стратегических решений, которые в свою очередь консолидируют развивающееся стратегическое направление. Опыт и пристрастия Менеджеры вникают в ситуацию, опираясь на ментальные модели – основу их опыта. Однако, ментальная модель имеет индивидуальную окраску – пристрастия – определяемую прошлым опытом. Individual experience: Индивидуальный опыт mental (or cognitive) models people build over time to help make sense of their situation Ментальные (или когнитивные) модели, которые люди строят для того, чтобы разобраться в ситуации Интерпретация событий и трудностей во многом основывается на прошлом опыте; здесь нельзя рассчитывать на беспристрастное и объективное рассмотрение ситуации. В некоторой мере проблема может быть преодолена переговорами между влиятельными участниками. Поскольку интерпретация событий основывается на прошлом опыте, будущее описывается в терминах прошлого. Этим объясняется, почему стратегии имеют тенденцию постепенного (инкрементального) развития на основе предыдущей стратегии. Коллективный опыт: организационная культура и разработка стратегии. Organizational culture Организационная культура is the 'basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, that operate unconsciously and define in a basic Это основные предположения и убеждения, которые разделяются членами организации, которые влияют С.В.Васильев 2005 26 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы taken-for-granted fashion an organization’s view of itself and its environment' бессознательно и определяются как данное, и представление организации о самой себе и о ее окружении. Стратегии могут рассматриваться как результат коллективных оценок и предположений. Следовательно, важно учитывать воздействие на стратегию организационной культуры. В группах поддерживаются наборы установившихся оценок. Такими группами могут быть области функционального управления. Национальные (или региональные) Организационное поле Индивид Функциональные/ Дивизиональные Организация Рис.2.3. Референтные рамки организационной культуры. Сходство наблюдается в том, как люди оценивают свою организацию, окружение, в котором организация оперирует. Так создаются организационные поля, представляющие собой сети связанных организаций, разделяющих похожие оценки, ценности и способы работы, исходные посылки и институционализированные таким образом, что кому-то трудно их изменить. Поведение, правильное с точки зрения организационной культуры может рассматриваться как легитимизация способа поведения или мышления. Организации при этом стремятся развиваться в рамках институционально близких им культурных параметров. Реальные стратегии, таким образом, ограничены еще и рамками соответствующих отраслевых институтов. organizational fields организационные поля are networks of related organisations which share common assumptions, values and ways of doing things сети связанных организаций, разделяющих похожие оценки, ценности и способы работы. Разделяемые большинством организации предположения влияют и могут ограничивать способы реализации бизнеса и развитие стратегии. С.В.Васильев 2005 27 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы Принимаемые за данность, предположения существуют на уровне организации как организационная парадигма – и могут серьезно влиять на организационную стратегию. При существенном изменении требований к организации могут возникать серьезные проблемы. Главные (осевые) предположения парадигмы трудно менять, поскольку они считаются исходно заданными, и организация может быть неспособной это сделать. На уровне организации парадигма связана с другими аспектами организационной культуры, такими как организационные ритуалы, легенды и повседневные рутины жизни организации. Принятые за данность положения увеличивают консервативность организационной культуры. Соотношение между парадигмой и разработкой стратегии показано на рис.2.3. Рис.2.4. Парадигма организации в разработке стратегии Эта задача изменения парадигмы сопоставима с изменением религиозных ценностей или пристрастия к определенной спортивной команде. 2.3 Стратегия как идеи. Идейный подход рассматривает стратегию как возникновение порядка и инновации из разнообразия, существующего внутри и вне организации. Новые идеи а, следовательно, и инновация могут возникнуть непонятно из чего, как внутри организации, так и в окружающем мире. Есть свидетельства, что инновация приходит не сверху, а снизу организации. Чем больше разнообразие опытов, тем более вероятно возникновение инноваций. Организации в быстро развивающемся и фрагментированном промышленном секторе более инновационны, чем в сформировавшемся и сконцентрированном, ибо в первом случае идеи разнообразнее. Культура организации служит фильтром для идей, пройдут ли идеи дальше, определяется формальными процессами контроля, планирования и оценки. Идеи могут быть блокированы личными интересами руководителя. The ideas lens С.В.Васильев 2005 Идейный (творческий) подход 28 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы sees strategy as the emergence of order and innovation from the variety and diversity which exist in and around organisations Рассматривает стратегию как появление порядка и инновации из совокупности выборов и разнообразия внутри и вне организации. Важность выбора и разнообразия И теория сложности, и эволюционная теория подтверждают важность выбора и разнообразия в организации. Эти выбор и разнообразия потенциально существуют для всех организаций и форме постоянно меняющейся среды, различных бизнесов в корпорации, различных групп в бизнесе и выбора различных личностей и их опыта и идей в организации. Важно, чтобы выбор поддерживался, а не подавлялся. Как генерируются идеи Эволюция объясняет, как живые системы (включая организации) развиваются в условиях выбора и разнообразия. Скорость изменения организаций определяется скоростью изменения их окружения, и это происходит не в результате планирования или расчета. Изменяющаяся и непредсказуемая среда будет генерировать разнообразие идей и инноваций, ибо она вызывает ответные реакции организации и они меняются. Высокий уровень контроля и жесткая иерархия, поддерживают конформизм и сокращают разнообразие. Инновации менее возможны в бюрократии и при жестком контроле. В разработочном подходе неявно предполагается, что консенсус полезен, так как упрощает совместную деятельность и понимание стратегии. В идейном – инновационном - подходе окружение меняется настолько быстро, что консенсус невозможен и даже нежелателен. Это может создавать дополнительные трудности, но поддерживает необходимое для инноваций разнообразие и состояние конструктивного конфликта («вызова»), проверки устоявшихся догм и экспериментирования. Новые идеи лучше развиваются, если они конкурируют друг с другом Теория сложности утверждает также, что инновации и креативность появляются, если порядок достаточен для того, чтобы успешно работать, но контроль не настолько жесткий, чтобы предотвратить всякие инновации. Это идея «Адаптивного Напряжения» или «Края Хаоса». Вероятность инноваций повышается, когда организация никогда не достигает устойчивого или равновесного состояния и изменчивость и разнообразие с одной стороны находятся под контролем, но с другой, могут влиять на ситуацию. Утверждается также, что в контексте неустойчивости и сложности слишком мало внимания уделяется интуитивным способностям людей, в то время как люди способны чувствовать изменения и адекватно реагировать на изменения в своем окружении; Чем более размываются границы между организацией и ее окружением, тем более вероятны инновации. Для многих высокотехнологичных бизнесов трудно определить и сами границы. Это более сети, чем организации с границами. Если меняется окружение, меняются идеи в сети. Как появляются инновационные стратегии Теория сложности и эволюционная теория трактуют развитие стратегии как появление образцов стратегического направления изнутри организации. Организации состоят из многих индивидов, располагающих способностями работы в разных направлениях, осуществления разных действия, разными мыслями и т.д.: это сложные системы с высоким потенциальным С.В.Васильев 2005 29 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы разнообразием. Примеры упорядоченного поведения появляются не от жесткого и конкретного управления, но в результате ограниченного числа формирующих порядок правил 2. Таким образом, образцы поведения, которые можно рассматривать как стратегические направления, могут появляться в организациях в результате действия набора ведущих принципов или правил. Исследования начинают устанавливать природу этого явления. Следствия для менеджмента Высший менеджмент не может знать, а потому не может и планировать будущее. Будущее придет само. Нереалистично представлять себе новые идеи и инновации планируемыми по типу «сверху – вниз» Важно, однако, чтобы менеджмент был готов и чувствителен к обширному окружению, которое воздействует на организацию и вбрасывает новые идеи и вызовы. Менеджмент также нуждается в поиске путей поддержки разнообразия внутри организации, способного генерировать новые идеи. Это может быть получено созданием форм организации и культуры организации, которая поощряет разнообразие, выбор и образование неформальных сетей. Речь идет, таким образом, об отказе от формальных планирования и систем; основной упор делается на повседневных аспектах организационной жизни и на разработке организации, которая стимулирует социальное взаимодействие людей и их интуитивную чувствительность и осведомленность о том, что происходит вокруг. Наблюдения показывают, что стратегические изменения обычно происходят постепенно, но возможны случайные и драматические изменения, при появлении новых идей, затрагивающих организационные формы. Теория сложности делает упор на важности правил создания порядка. Стратегический менеджмент может быть скорее идентификацией порядка в том виде, как он возникает, чем управлением этим порядком. Другое мнение: роль высшего менеджмента состоит в поддержке наличия адаптивного напряжения, например посредством установления некоторых правил, которые будут генерировать это адаптивное напряжение. Утверждается, что менеджеры могут с пользой сгенерировать некоторый вид обобщающей миссии, направленности или видения, описанных выше, и обеспечить немного ведущих «правил» или принципов. 2.4. Обобщение подходов к стратегии Таблица 2. 2. Three lenses. STRATEGY AS: Overview/ Summary 2 DESIGN EXPERIENCE IDEAS Deliberate positioning through rational, analytic, structured and Incremental development as the outcome of individual and collective Emergence of order and innovation through variety and diversity in and around the поведение птичьей стаи моделируется на компьютере соблюдением всего трех правил: Поддерживать минимальную дистанцию от других птиц и объектов среды; Согласовывать скорость с другими птицами; Двигаться к центру масс окружающих птиц. С.В.Васильев 2005 30 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы directive processes experience and the taken for granted organization Assumptions about organizations Mechanistic, Cultures based on Complex systems of hierarchical, logical history, legitimacy and variety and diversity past success Role of top management Strategic decision makers Enactors of their experience Implications for change Change = implementation of planned strategy Change incremental Change incremental but with resistance to major occasionally sudden change Underpinning theories Economics; decision sciences Institutional theory; theories of culture; psychology Complexity and evolutionary theories Опыт Идеи 'Coaches', creators of context and 'champions' of ideas Рис.2.5. Три линзы – три подхода Стратегия как: Разработка С.В.Васильев 2005 31 Тема 2. Подходы к разработке стратегии – стратегические линзы Обобщение Вырабатывает позицию посредством рационального, аналитического, структурированного и директивного процессов Инкрементальное развитие как результат индивидуального и коллективного опыта и устоявшихся норм. Появление порядка и инновации на основе различий и разнообразия вне и внутри организации Предположения относительно организации Механистическая, иерархическая, логичная Культура, основанная на истории, законности и прошлых успехах Сложные системы различия и разнообразия Роль высшего менеджмента Создатели стратегических решений Законодатели опыта «Тренеры», создатели контекста и проводники идей Вовлечение в изменения Изменение = реализация запланированной стратегии Последовательное изменение и сопротивление главному изменению Последовательное изменение, но случайно происходящее Основные теории Экономика; Теория решения Институциональная теория; теории культуры; психология Теории сложности и эволюции. Рис.2.6. Три подхода к разработке стратегии Вопросы и задания. 1. Определите проектный подход к созданию стратегии. 2. Определите практический (The experience lens) подход к созданию стратегии. 3. Опишите референтные рамки культуры организации 4. Что такое «Организационное поле»? Приведите примеры таких полей для Новгородского региона. 5. Что такое «Организационная парадигма»? Как она включается в разработку стратегии? 6. Определите инновационный (The ideas lens) подход к созданию стратегии. Как этот подход коррелирует с изменяющейся и непредсказуемой средой? 7. Соотнесите три подхода к стратегии с типом организации, для которой разрабатывается стратегия. 8. На каких теориях основываются три подхода к стратегии? С.В.Васильев 2005 32 Тема 3. Бизнес-среда Тема 3. Стратегический анализ: бизнес – среда, стратегическая позиция. Учебные темы Составляющие бизнес-среды Макроокружение: Аналитическая структура PESTEL Ключевые драйверы изменений макросреды Сценарии изменений макросреды Отрасли и секторы. Конкуренция. Пять сил конкуренции Динамика конкуренции Конкуренты и рынки Стратегические группы Рыночные сегменты Критические факторы успеха Возможности и угрозы Strategic gaps. (Стратегические разрывы) 3.1. Введение Трудности анализа бизнес-среды: Разнообразие, скорость изменения, сложность. Рис. 3.1. Оболочки бизнес-окружения С.В.Васильев 2005 33 Тема 3. Бизнес-среда Для анализа макросреды можно использовать PESTEL – анализ: анализ политических, экономических, социальных, технологических, окружающих и законодательных условий (political, economic, social, technological, environmental and legal environments). Некоторые специфические факторы могут действовать на организацию больше остальных. Важно идентифицировать эти структурные (сценарные) драйверы, Так как будущее окружение может значительно отличаться от настоящего, может быть полезен механизм сценариев. Следующий уровень рассмотрения – отрасль или группа сходных организаций. Здесь важно отметить тенденции слияния и объединения. Здесь же выделяется пять конкурентных сил и концепция гиперконкуренции. Внутри отрасли можно выделить группы сходных между собой, но отличающихся от остальных организаций – стратегические группы. Организации тесно связаны с каналами снабжения, распределения, местным сообществом, правительством и т.д. Для отражения этих – сетевых – взаимодействий вводится понятие организационных полей. Для организации критически важны клиенты и следующий уровень – сегментация рынка, ценности клиента и жизненные циклы продукции. Все это позволяет лучше представлять позиции организации, возможности и угрозы для организации, которые существуют во внешней среде. 3.2. Макроокружение 3.2.1. Аналитическая структура PESTEL Какие факторы окружения влияют на организацию? Какие из них наиболее важны в настоящее время? Какие из них будут важны в следующие несколько лет? The PESTEL framework Аналитический формат PESTEL Categorizes environmental influences into six main types political, economic, social, technological, environmental and legal Разделяет внешние воздействия на шесть главных типов: политические, экономические, социальные, технологические, окружающей среды и законодательные условия Политические Стабильность правительства Налоговая политика Регулирование международной торговли Социальная политика Экономические факторы Деловые циклы Тренды ВНП Уровни прибыли Денежная масса Инфляция Безработица Распределение прибыли Социокультурные факторы С.В.Васильев 2005 34 Тема 3. Бизнес-среда Демография населения Распределение доходов Социальная мобильность Изменения продолжительности жизни Традиции работы и досуга Консъюмеризм Уровни образования Технологические факторы Правительственные затраты на исследования Правительственное и промышленное фокусирование на технологических усилиях Новые открытия / разработки. Скорость распространения технологий Доля устарелых технологий Окружающая среда Законы об охране окружающей среды Распоряжение отходами Потребление энергии Экономические факторы Деловые циклы Тренды ВНП Уровни прибыли Юридические факторы Законы о конкуренции Законы о занятости Безопасность и охрана здоровья Безопасность продуктов. Рис. 3.2. Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL Ключевые аспекты PESTEL- анализа – не просто перечисление воздействий. Необходимо понимать ключевые драйверы изменений. Драйверы изменений оказывают различное С.В.Васильев 2005 35 Тема 3. Бизнес-среда воздействие на отрасли, рынки и организации. Сосредоточьтесь на будущих воздействиях факторов окружения. Наиболее важен совокупный эффект воздействия этих факторов. 3.2.2. Ключевые (Структурные) драйверы изменений Key (Structural) drivers of change Ключевые (Структурные) драйверы изменений Are forces likely to affect the structure of an industry, sector or market Силы, воздействующие на структуру промышленности, сектора или рынка Позиции, перечисленные в 3.2.1, нужно рассматривать как структурные драйверы изменений - силы, воздействующие на структуру промышленности, сектора или рынка. Совместное действие этих сил может быть более существенным, чем сумма их отдельных воздействий, см. рис. 3.3. 3.3. Сценарное планирование. 3.3.1. Первичное представление. A scenario Сценарий Is a detailed and plausible view of how the business environment of an organisation might develop in the future based on groupings of key environmental influences and drivers of change about which there is a high level of uncertainty Детальное и вероятное предположение того, как бизнес-среда организации может развиваться в будущем, основанное на группировании ключевых внешних воздействий и драйверов изменений, неопределенность которых очень высока Выделяется три ключевых составляющих сценариев: Построение сценариев на основе ключевых драйверов; Построение стратегии (плана возможностей) для каждого сценария Мониторинг окружения и соответствующая подстройка стратегий и планов. Увеличение числа драйверов увеличивает число сценариев в геометрической прогрессии, поэтому в случае большого числа драйверов используют либо подход благоприятного и неблагоприятного развития событий, либо подход доминирующей темы. Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-изменчивой внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии именно стратегических решений. С.В.Васильев 2005 36 Тема 3. Бизнес-среда Принадлежность к стратегии существенна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий. 3.3.2. Восемь шагов методики. (Источник – Попов С.А. Стратегическое управление. М. 1999), Методические рекомендации по сценарному планированию Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Вовторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Полный перечень формулировок направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов конкретной организации. Предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению. Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2. Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить С.В.Васильев 2005 37 Тема 3. Бизнес-среда несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). Втретьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1. Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться именно по неопределенным факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4. Шаг 5. Выявление логики каждого сценария Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть немного, в идеальном варианте — не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер». В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д. Пример Для автомобилестроительной компании в стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам. Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей. Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина. Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом. Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках. С.В.Васильев 2005 38 Тема 3. Бизнес-среда Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1. Шаг 6. «Очистка» сценариев На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. Шаг 7. Выводы Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев. В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 необходимо оценивать риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. Шаг 8. Определение характерных индикаторов Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы». Понятно, что установление таких индикаторов является не простой задачей. Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационнонасыщенную фазу развития. Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества. Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров. С.В.Васильев 2005 39 Тема 3. Бизнес-среда 3.3.3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования. Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации. Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений. Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов. Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии. На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется. Главное для сценария — это точно показать образ будущего бизнес-успеха. 3.4 Отрасли и секторы. An industry Отрасль Is a “group of firms producing the same principal product” Rutherford. «Группа предприятий, производящих один основной продукт» (Резерфорд) ”the group of firms producing products that are close substitutes for each other”. Porter «Группа фирм, производящих продукты, являющиеся субститутами друг для друга» Портер. Convergence Конвергенция Is where previously separate industries begin to overlap in terms of activities, technologies, products and customers Процесс, при котором ранее отдельные отрасли начинают перекрываться по видам работ, технологиям, продуктам и потребителям 3.4.1. Пять сил конкуренции The five forces framework Пять сил конкуренции helps identify the sources of competition in an industry or sector Помогают определить источники конкуренции в отрасли или в секторе промышленности С.В.Васильев 2005 40 Тема 3. Бизнес-среда Рис. 3.3. Пять сил конкуренции Портера Подход пяти конкурентных сил используется: На уровне стратегических бизнес-единиц В первую очередь для анализа будущей ситуации Метод особенно важен для анализа прерывностей в развитии обстановки Пять конкурентных сил зависят друг от друга Конкурентное поведение может предполагать не только адаптацию к пяти силам, но и их разрушение. Угроза появления новых конкурентов тесно связана со входными барьерами. Barriers to entry Входные барьеры Are factors that need to be overcome by new entrants if they are to compete successfully Показатели, которые должны быть превышены новыми участниками, входящими на рынок, для того чтобы успешно конкурировать Барьеры сокращают (но не устраняют) количество возможных конкурентов и задерживают (но не отменяют) их появление. К входным барьерам относятся: Экономия на масштабе; Капитал, требуемый для входа; С.В.Васильев 2005 41 Тема 3. Бизнес-среда Доступ к каналам распределения; Опыт; Ожидаемые неприятности; Легитимизация или правительственные установления; Дифференциация. Угроза появления товаров-заменителей Substitution Reduces demand for a particular “class” of products as customers switch to the alternatives Замещение Сокращает спрос на некоторый класс продуктов, когда потребитель переключается на альтернативный класс Может выражаться как: Замена продукт на продукт, Замена потребностей, Разнородное замещение Сила покупателей и поставщиков. Сила покупателей велика в следующих случаях: Концентрация покупателей – небольшое количество крупных покупателей. Производящая отрасль состоит из большого количества мелких производителей. Есть альтернативные производители, т.е. продукт недифференцирован. Доля материалов в цене очень высока и покупатель может надавить на продавца угрозой перекупить материал. Стоимость переключения с одного поставщика на другого невелика Существует опасность обратной интеграции с покупателем. Сила продавцов (поставщиков) велика в следующих случаях: Высокий уровень концентрации поставок Высокая цена перехода от одного поставщика к другому Сильный бренд поставщика Есть вероятность интеграции поставщика вперед Потребители поставщика сильно фрагментированы. Конкурентная борьба внутри отрасли Competitive rivals Конкуренты (конкурентные соперники) Are organizations with similar products and services aimed at the same customer group Организации с аналогичными продуктами и услугами, предназначенными для той же группы потребителей С.В.Васильев 2005 42 Тема 3. Бизнес-среда Рис. 3.4. Модель жизненного цикла продукта Рис. 3.5. Циклы конкуренции 3.4.2. Динамика конкуренции. Следует отметить, что рассмотренные конкурентные позиции, сегменты и др. с течением времени изменяются и, в конце концов, разрушаются. Временная шкала при этом может быть разной. Реакция организаций на это разрушение выражается циклами конкуренции (рис.3.5.) С.В.Васильев 2005 43 Тема 3. Бизнес-среда 3.5. Конкуренты и рынки 3.5.1. Стратегические группы Strategic groups Are organizations within an industry with similar strategic characteristics, following similar strategies or competing on similar bases Стратегические группы Организации с отрасли с одинаковыми стратегическими характеристиками, следующие одинаковой стратегии или одинаково конкурирующие Полезно рассмотреть масштаб отличий организации в следующих терминах: Области деятельности Масштаб диверсификации продукта (или услуги) Масштаб географического покрытия Число обслуживаемых сегментов рынка. Используемые каналы распределения Использование ресурсов Масштаб (число) брендинга Маркетинговые усилия (реклама, каналы продажи) Масштаб вертикальной интеграции Качество продукта или услуги Технологическое лидерство (лидер или последователь) Размер организации. Рис. 3.6. Некоторые характеристики для идентификации стратегических групп. Концепция стратегических групп полезна в следующих случаях: Она помогает понять, кто является непосредственным конкурентом. Она позволяет понять, насколько легко или возможно перейти из одной стратегической группы в другую. Она идентифицирует потенциальные возможности и угрозы для организаций. Организационные поля An organizational field Организационное поле Is a community of organizations that partake of a common meaning system and whose participants interact more frequently with one another than with those outside the field Совокупность организаций, разделяющих общую систему понятий, и члены которых чаще взаимодействуют друг с другом, чем вне поля Границы отрасли не являются жесткими. С.В.Васильев 2005 44 Тема 3. Бизнес-среда Границы организационных полей могут меняться под воздействием соседних полей. Различные организации в организационном поле часто связаны друг с другом экономическими отношениями. Важным свойством организационного поля является то, что организации связаны друг с другом не только экономически. Это могут быть и общие нормы, и общие убеждения. Следствием этой институализации является то, что организационные стратегии меняются медленно – организационное поле создает инерцию. 3.5.2. Рыночные сегменты Market segmentation Рыночная сегментация Identifies similarities and differences between groups of customers or users Определяет сходство и различия между группами потребителей или пользователей Могут быть выбраны различные основы для сегментации – принадлежность к отрасли, по поведению покупателя и др. см. рис. 3.7. Важно учитывать долю рынка, что связано также с кривой научения Еще один фактор – жизненные циклы рынков. Тип фактора Характеристики людей / организаций Потребление / ситуация использования Потребительский рынок Промышленный рынок Возраст, пол, раса Отрасль Доход Размещение Размер семьи Размер Этап жизненного цикла Технология Место проживания Доходность Стиль жизни Менеджмент Размер покупки Применение Верность бренду Важность покупки Назначение Объем Поведение покупателя Частота потребления Важность покупки Процедура покупки Критерии выбора Критерии выбора Канал распределения Потребности и предпочтения потребителей к характеристикам продукта Схожесть продуктов Требуемые параметры Ценовые предпочтения Помощь от поставщика Брендовые предпочтения Брендовые предпочтения Желаемые характеристики Желаемые характеристики Качество Качество Требования к обслуживанию С.В.Васильев 2005 45 Тема 3. Бизнес-среда Рис. 3.7. Некоторые параметры рыночной сегментации Понятие ценности для потребителя является многомерным и различается для разных потребителей. Пример приведен на рис. 3.8. Особенно важны репутация производителя, послепродажный сервис, надежность поставок, средства тестирования и техническое качество. Особенно важны в этом сегменте репутация, послепродажный сервис и надежность поставок. Эти качества рассматриваются некоторыми производителями как критические факторы успеха. Результатом анализа могут быть как дополнительные инвестиции в предпочитаемую потребителями ценность, так и переход в сегмент, где требуются ценности, которые производитель уже обеспечивает. 3.5.3. Критические факторы успеха The strategic customer The person(s) to whom strategy is primarily addressed because they have the most influence Стратегический клиент Фигура (ы), на которую стратегия ориентирована в первую очередь, как самую влиятельную What customers value – critical success factors (CSF) Критические факторы успеха Those product features particularly valued by a group of customers and where the organisation must excel to outperform competition Свойства продукта, особенно ценимые группой клиентов в которых организация должна превосходить своих конкурентов С.В.Васильев 2005 46 Тема 3. Бизнес-среда Рис. 3.8. Основа для разработки стратегии – воспринимаемая пользователями ценность в электропромышленности 3.6. Возможности и угрозы 3.6.1. Strategic gaps. Стратегические разрывы. Strategic Gaps Стратегические разрывы Opportunities in business environment not being fully exploited by the competition Возможности в бизнес-среде, не полностью затронутые конкуренцией Более подробное изложение факторов окружающей среды, могущих привести организацию как к победе, так и к поражению: замещающие отрасли, стратегические группы, цепочки покупателей, дополнительные продукты, новые рыночные сегменты, временной фактор. 3.6.2.SWOT-анализ SWOT-analysis SWOT-анализ Analysis summarises the key issues from the business environment and the strategic capability of an organization that are most likely to impact on strategy development Анализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегии С.В.Васильев 2005 47 Тема 3. Бизнес-среда SWOT- анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT- анализа. SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабые стороны, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы Таблица 3. 1. SWOT-анализ SWOT-анализ — первичный стратегический анализ _______________________________ (наименование организации) на период t -летней стратегии организации Возможности О Сильные стороны 1 1 2 2 ... ... n1 N2 Угрозы Т Слабые стороны 1 1 2 2 ... ... M1 M2 Внешнее окружение S W Организация Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны». К особенностям целевого SWOT- анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие. Рекомендуется соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы». Анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе. В случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению. SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический С.В.Васильев 2005 48 Тема 3. Бизнес-среда анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д. Заключение. Внешние воздействия на организацию могут быть представлены в виде совокупности слоев, наиболее общим из которых из которых является макросреда, содержащая политические, экономические, социальные, технологические, средовые и юридические воздействия (PESTEL) – совокупность сил, действующих на организацию. При большой неопределенности внешней среды и большом периоде прогнозирования полезен механизм сценариев. На более высоком уровне находятся отрасли или сектора промышленности, однако границы между ними не являются жесткими и смещаются из-за явления конвергенции ранее отдельных отраслей. Подход пяти конкурентных сил помогает понять источники конкуренции внутри и вне отрасли. Мультинациональные диверсифицированные компании одновременно работают на разных рынках, в разных циклах конкуренции. Многие отрасли и сектора быстро изменяются. Здесь можно говорить о гиперконкуренции. Преимущества со временем исчезают и должны замещаться новыми и новыми. Внутри отрасли или сектора обычно образуются стратегические группы, внутри которых организации конкурируют одинаково и разделяют общие ценности и правила. Организации объединяются в сеть посредством экономических и других связей других организаций и не только производителей. Успех или поражение фирмы зависит также от того, насколько хорошо она учитывает нужды покупателей / пользователей. Это приводит к появлению концепции рыночного сегмента. Вопросы и задания. 1. Назовите три основных составляющих бизнес-среды организации и их характерные признаки. 2. Перечислите составляющие аналитического формата PESTEL и содержание каждой из составляющих. 3. Проанализируйте факторы бизнес-окружения для группы «отрасль – рынок – организация», известной Вам в регионе. Оцените их динамику на ближайшие три – пять лет. Оцените уровень взаимодействия этих факторов и совокупный эффект их воздействия. 4. Какие из факторов п.3. являются ключевыми (структурными) драйверами изменений? Почему? 5. Что такое сценарии и в каком случае оправдано их использование? 6. Дайте определение отрасли по Резерфорду и по Портеру. В чем различие этих определений? 7. Поясните смысл явления конвергенции. Приведите знакомые Вам примеры. 8. Перечислите пять сил конкуренции по М. Портеру. Назовите основные области применения этой модели. С.В.Васильев 2005 49 Тема 3. Бизнес-среда 9. Какие экономические факторы могут служить входными барьерами? 10. В чем может выражаться сила поставщиков? Сила покупателей? 11. Изобразите типичную кривую жизненного цикла товара и соотнесите с характерными участками этих кривых конкурентные условия и поведение клиентов. 12. Опишите, для чего может использоваться концепция стратегических групп. 13. Что такое организационные поля и чем вызвано появление этой модели бизнесокружения? 14. Что такое рыночная сегментация и для чего она проводится? Приведите примеры параметров рыночной сегментации. 15. Дайте определения критических факторов успеха. 16. Что такое стратегические разрывы? С.В.Васильев 2005 50 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Тема 4. Стратегический анализ: внутренние факторы (Стратегические способности). 4.1. Введение Выше мы рассмотрели внешнюю бизнес-среду, содержащую как благоприятные условия для организации, так и угрозы для существования. Успешные стратегии зависят, кроме того, и от внутренних стратегических способностей организации. Стратегия может основываться на благоприятных возможностях во внешней среде. Но и в этом случае стратегия подкрепляется достижением стратегического соответствия (strategic fit) этим возможностям внутренних способностей организации. В последнее десятилетие это были производительность и обладание новыми технологиями. К началу 21-го века, чтобы остаться в бизнесе, организации должны владеть информационными технологиями. Стратегические способности могут стать ведущей темой в разработке стратегии. Новые возможности могут быть созданы развитием и использованием способностей организации или способом, недоступным для конкурентов, или развитием новых рынков или и тем и другим способом одновременно. Так, информационные технологии могут помочь организации создать новые услуги или новые области экономической активности. Как в случае стратегического соответствия, так и в случае развития способностей стратегическое преимущество достигается за счет того, что конкуренты не могут или могут с большим трудом достигнуть таких способностей. Такие способности могут быть ресурсами, доступными организации. Это могут быть новые способы использования или концентрации ресурсов, в этом случае речь идет о компетенциях организации. Достижение конкурентных преимуществ за счет стратегических возможностей известно как ресурсный подход к стратегии. Resource-based View of Strategy Ресурсный подход к стратегии Competitive advantage derives from the of an organisation’s capabilities конкурентные преимущества выводятся из организационных способностей 4.2. Основы стратегических способностей. Для того, чтобы дальнейшее описание не вызывало разночтений, приведем ряд определений. Strategic Capability Strategic capability is the adequacy and suitability of the resources and competences of an organisation for it to survive and prosper С.В.Васильев 2005 Стратегические способности Соответствие и пригодность ресурсов и компетенций организации для выживания и процветания. 51 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности 4.2.1. Ресурсы и компетенции Tangible resources – physical assets of an organisation such as plant, labor and finance Материальные ресурсы Физические активы организации, такие как оборудование, труд и финансы Intangible resources non-physical assets of an organisation Нематериальные ресурсы Нефизические активы, такие как информация, репутация и знание. Компетенции Деятельность и процессы, посредством которых организация эффективно распределяет свои ресурсы Рис. 4.1. Основы стратегических возможностей Competences The activities and processes through which an organisation deploys its resources effectively Пороговые способности То же, что у конкурентов и легко имитируется Ресурсы Компетенции Способности, обеспечивающие конкурентные преимущества Лучше, чем у конкурентов и трудно имитируется Пороговые ресурсы (материальные и нематериальные) Уникальные ресурсы (материальные и нематериальные) Пороговые компетенции Осевые (core) компетенции Рис. 4.2. Стратегические способности и конкурентное преимущество Традиционно выделяют четыре типа ресурсов: Физические ресурсы – машины, строения или производственные мощности. Человеческие ресурсы – включая знание, навыки людей и их адаптивность. Финансовые ресурсы – капитал, касса, дебиторы и кредиторы и источники денег (акционеры, банкиры и др.). Интеллектуальный капитал – нематериальные ресурсы организации, часто не замечаемые и недооцениваемые. Он включает знание, заключенное в патентах, брэндах, системе бизнеса, клиентских базах данных и отношениях с партнерами. При продаже бизнеса эта часть входит в гудвилл. 4.2.2. Теория ресурсной базы Теория ресурсной базы принадлежит Биргеру Вернерфельту. Ее основные положения состоят в следующем: 1. Взгляд на фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. Так, в новом свете предстают диверсифицированные компании. С.В.Васильев 2005 52 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности 2. Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рынки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позиционирования ресурсов. 3. Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов на крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цены покупки я получения высокой прибыли (Wernerfelt, 1984:172). Идею ресурсной базы развил Джей Барни, в 1991 г. К ресурсам он относит "все активы, возможности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой" и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ресурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие капитальные (подготовка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами) (Вarney, 1991:103). Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений - это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом материальную культуру с культурой социальной. Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов 1. Ценность. 2. Редкость. 3. Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического факта, "причинной неопределенности" ( что же есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести ее?) или абсолютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед). 4. Незаменимость. Будучи редким и неподражаемым, стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену. Культура как важнейший ресурс ресурс не станет Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимущества, воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита - неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний, т.е. культуры организации. В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?» Дж. Барни (Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Вопервых, она способствует получению уникальных результатов. Во-вторых. для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры "дитя" будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента. С.В.Васильев 2005 53 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства - намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства. Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию. 4.2.3. Стержневые компетенции. Принцип Гауса или аксиома Гриннеля – В природе два вида животных как правило не занимают одну нишу; если два вида находятся в одной нише, они будут развивать разные способы поведения, или один вид будет угнетать другого. С принципом Гауса связано понятие отличительной компетенции – сильной стороны, которая отличает организацию от ее конкурентов. Руководители организации должны выделять отличительные компетенции из широкого круга видов деятельности, которыми занята фирма. Профессора Прахалад и Хаммель советуют руководству компаний "нанизывать" стратегию компании на ее осевую компетенцию. Истоки этих идей содержатся в работе Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов». X. Итами утверждает, что "суть успешной стратегии заключается в... ее динамичной стратегической подгонке", в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стратегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов - таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей» Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии», их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового применения, а также являются входом и выходом деловой активности». Подразумевается, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия. Предполагается, что для того чтобы «повысить текущий уровень невидимых активов», компания должна «перенапрячься». Накапливаемые в сложных условиях ресурсы должны быть стойкими, подобно растениям, которые пережили сильные зимние ветры. Невидимые человеческие активы компании должны иметь глубокие корни и быть достаточно сильными, чтобы выстоять против суровых ветров конкуренции. Такие выносливые растения трудно отыскать в теплице; то же самое можно сказать и о выносливых невидимых активах... ресурсы необходимо подвергнуть воздействию жесткой конкурентной среды для того, чтобы они стали сильными, и лучшим способом для достижения этого может стать стратегия перенапряжения. К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях компании. При разработке этой идеи авторы использовали образ "дерева компетенции": ...Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви - основная продукция, ветки поменьше - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть па листья дерева, не обращая внимания на его корни. С.В.Васильев 2005 54 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности В качестве примеров таких "деревьев" К. Прахалад и Г. Хэмел рассматривают компании Casio и Canon. Стержневые компетенции последней, к примеру, - оптика, которая "распространяется на такие сферы бизнеса, как производство кинокамер, копировальных машин и полупроводникового литографического оборудования". Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ компании - ее глубоко укоренившиеся способности, которые способствуют внедрению на новые рынки, в тех случаях когда фирма находит новое применение тому, что у нее лучше всего получается. Кроме того, поскольку компетенции, подобно корневой системе дерева, глубоко "запрятаны", подражать им не так-то просто. Секрет успеха здесь заключается не в хорошей продукции, а в уникальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отличные товары. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми невероятными способами. Авторы рассматривают стержневые компетенции как результат «коллективного обучения организации - в первую очередь координации различных производственных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков». Здесь требуются «коммуникации, вовлеченность в процесс и глубокая преданность работе в пределах организации...» Компетенции являются клеящим раствором, связывающим различные направления деятельности компании. Кроме того, они выступают движущей силой развития новых видов бизнеса компании. К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что наличие стержневых компетенции определяется тремя условиями. Во-первых, они должны обеспечивать «доступ к большому числу рынков»; во-вторых, "вносить существенный вклад в создание учитывающей запросы потребителей конечной продукции"; и в-третьих, "должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов... Какие-то технологии, входящие в состав стержневых компетенции, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более-менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности". М. Тампоу предлагает особую методику определения стержневых компетенции, которые, по мнению автора, «должны обеспечивать корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах; должны быть невидимыми для конкурентов; трудновоспроизводимыми; уникальными для корпорации; должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который организация сможет реализовывать в течение длительного времени; они должна быть больше, чем компетенции отдельной личности; должны играть решающую роль в совершенствовании основной продукции, а также при внедрении стратегического видения; и должны играть существенную роль при принятии стратегически важных решений корпорации... ценных с коммерческой и рыночной точек зрения». 4.2.4. Пороговые способности Strategic capability Стратегические способности The ability to perform at the level required for success. It is underpinned by the resources and competences of the organisation Способность функционировать на уровне, достаточном ля успеха. Это поддерживается ресурсами и компетенцией организации. С.В.Васильев 2005 55 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Threshold resources Пороговые ресурсы Resources needed to stay in the business Ресурсы, необходимые для того, чтобы заниматься данным бизнесом Unique resources Уникальные ресурсы Resources that create competitive advantage and are difficult to imitate Ресурсы, создающие конкурентное преимущество и сложные для имитации Неадекватные ресурсы Inadequate resources Resources that do not adequately underpin the meeting of threshold product features. They may be adequate for other segments Ресурсы, неадекватные пороговым требованиям к продукту. Они могут быть адекватны в других сегментах. Пороговая компетентность Threshold competences Activities that underpin the meeting of threshold product features Действия, которые обеспечивают достижение пороговых характеристик продукта Пороговые способности Threshold capabilities Are those capabilities essential for the organization to be able to compete in a given market Способности, важные для организация для возможности конкуренции на данном рынке Организация должна располагать этими ресурсами и компетенциями просто для того, чтобы оставаться в бизнесе. Современные тенденции: удорожание, усложнение и качественное изменение этих способностей; изменение порогового уровня способностей; необходимость компромиссов при выходе на другие рынки; возможная избыточность ресурсов; включение дополнительных ресурсов и компетенций. 4.2.5. Уникальные ресурсы и осевые компетенции С.В.Васильев 2005 56 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Unique resources Уникальные ресурсы Critically underpin competitive advantage and cannot be imitated or obtained by others Критичны для поддержания конкурентного преимущества и не могут быть сымитированы или получены другими Core competences Осевые компетенции Activities and processes through which resources are deployed such as to achieve competitive advantages in ways which others cannot imitate or obtain Действия и процессы, посредством которых ресурсы развертываются таким образом, чтобы достигнуть конкурентного преимущества методом, который другие не могут ни имитировать, ни воспроизвести Ресурсы и компетенции могут быть и неадекватными: Redundant competences Activities where performance standards are below the level needed to stay in business. They may be adequate for other segments Избыточная компетенция Действия, где рабочие стандарты ниже уровня, необходимого для того, чтобы остаться в бизнесе. Они могут быть адекватны в других сегментах 4.3 Эффективность затрат Эффективность затрат - основа лидерства по издержкам - определяется четырьмя драйверами затрат, показанными на рисунке: Экономия на масштабе; Опыт; Разработка продукта/процесса; Издержки поставок. С.В.Васильев 2005 57 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Рис. 4.3. Источники эффективности затрат. Опыт может быть ключевым источником ценовых преимуществ и много исследований посвящено зависимости между накоплением опыта в организации и ее затратами на единицу продукции – так называемой кривой научения. (Рис. 4.3.), с которой, в свою очередь связано несколько положений: Если Ваша организация растет медленнее конкурентов, преимущество по научению перейдет к ним. Важным является преимущество первого пришедшего. Установившееся преимущество за счет кривой научения непостоянно. Необходимое условие для ее использования – большая доля рынка. Для организации на конкурентном рынке обязательно постоянное снижение затрат. Перестав быть конкурентным преимуществом, это требование становится пороговой компетенцией. Если организация решает уменьшить скорость роста, она рискует увидеть своих конкурентов научившихся быстрее, т.е. с меньшими единичными издержками. Единичные издержки падают с каждым годом, быстро – при быстром росте рынка, но продолжают падать, хотя и медленно, и при насыщении рынка и прекращении роста производства. Издержки можно уменьшить посредством аутсорсинга, используя услуги уже опытных в определенных процессах организаций. С.В.Васильев 2005 58 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Рис. 4.4. Кривая научения 4.4. Обеспечение устойчивости стратегических преимуществ. 4.4.1. Ценность стратегических способностей При построении конкурентного преимущества важно оценить необходимость и ценность соответствующих способностей организации для ее клиентов, так как даже при уникальности способностей, часть из них может клиентов не интересовать. 4.4.2. Редкость стратегических способностей. Редкость может зависеть от конкретных личностей. Организация может иметь защищенный выход на клиентов или заказчиков – лицензию, выигранный конкурс и др. Некоторые компетенции не могут быть перемещены, так как они зависят от ситуации – конкретного оборудования, конкретных условий и др. Иногда местные организации работают в условиях уже списанных невозвратимых затрат и способны работать при значительно меньших общих затратах. 4.4.3. Устойчивость стратегических способностей С.В.Васильев 2005 59 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Рис. 4.5. Критерии устойчивости стратегической способности Сложность. Одним из самых сложных аспектов организации является ее база знаний, поскольку это распределенное знание. Это не индивидуальное знание, это не технологии, но накопленное знание того, как сделать вещи. Это знание трудно кодифицировать, а, следовательно, и трудно имитировать. Существенна также сложность системы внутренних и внешних связей. Культура и история Key rigidities Are activities that are deeply embedded and difficult to change and out of line with the requirements of new strategies «Ребра жесткости» Виды деятельности, глубоко встроенные и трудные для изменения и выделения в соответствии с требованиями новой стратегии Осевые компетенции особенно трудно определяются, когда они встроены в культуру организации. Это создает трудности и самой организации, например, при внедрении ИТ. Причинная неопределенность. Выделяются неопределенность характеристик и неопределенность связей. Конкурентам бывает трудно определить: Какие факторы среди пороговых являются критическими факторами успеха; На каких ресурсах основан успех; На какой компетенции основан успех и что является осевой компетенцией. С.В.Васильев 2005 60 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности 4.4.4. Незаменимость Опасность замены (см. Пять сил Портера) может проистекать из простой замены способа выполнения функции. Так электронная почта передает те же письменные сообщения, что и обычная почта. Может быть заменен результат. Ремесленное исполнение заменяется массовым. 4.4.5. Динамические способности Dynamic capabilities Are an organisation’s abilities to develop and change competences to meet the needs of rapidly changing environments Динамические способности Способность организации развивать и изменять компетенции для удовлетворения потребностей быстро меняющегося окружения В первую очередь речь идет о способности организации меняться, быть гибкой, инновационной, адаптивной и учащейся. 4.5. Организационное знание Knowledge Is awareness consciousness or familiarity gained by experience or learning Organisational knowledge is the collective and shared experience accumulated through systems, routines and activities of sharing across the organisation Знание Осведомленность, понимание или ознакомленность, полученные в результате опыта или обучения Организационное знание Коллективный и разделяемый (всеми) опыт, аккумулированный в системах, рутинах и действиях по разделению (труда) в организации 4.6. Диагностика стратегических способностей 4.6.1. Цепочка создания ценности и сеть создания ценности The value chain Describes the activities within and around an organization which together create a product or service Primary activities С.В.Васильев 2005 Цепочка создания ценности (стоимости) Описывает действия внутри и вне организации, которые совместно создают продукт или услугу Первичные действия 61 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Are directly concerned with the creation or delivery of a product or service Прямо связаны с созданием или доставкой продукта или услуги Рис. 4.6. Цепочка ценности Портера Первичные действия (основная деятельность) включает в себя: Входную логистику – получение, хранение и распределение входных продуктов или услуг – перемещение материала, управление запасами, транспорт и др. Операции, преобразующие входные ресурсы в конечный продукт или услугу – обработка, упаковка, сборки, тестирование и др. Выходную логистику – собирающую, накапливающую и распределяющую продукт клиентам. Для материальных продуктов это может быть складирование, транспортировка материалов и др. Для услуг это может быть доставка клиентов к месту услуги, н.п. на спортивные соревнования. Маркетинг и продажи обеспечивают для потребителя / пользователя возможность ознакомиться с продуктом и приобрести его. Сюда включаются управление продажами, реклама, продажи и др. в общественных службах полезна коммуникационная сеть, помогающая пользователю получить доступ к услугам. Сервис включает все действия, которые обеспечивают или поддерживают ценность продукта или услуги – установка, ремонт, тренинг и запчасти. Support activities Help to improve the effectiveness or efficiency of primary activities Поддерживающие действия Помогает улучшить эффективность или результативность первичных действий Обеспечивающие действия: Закупки, снабжение - обеспечивают основную деятельность необходимыми ресурсами. Технологические разработки. Все действия по созданию ценности имеют свою технологию, хотя бы это ноу-хау. Ключевые технологии могут быть сосредоточены прямо С.В.Васильев 2005 62 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности в продукте или связаны процессами или с отдельными ресурсами. Эта область является ключевой для инновационных возможностей организации. Управление человеческими ресурсами. Это чрезвычайно важная область деятельности, включающая рекрутинг, управление, тренинг, развитие и вознаграждение людей в организации. Инфраструктура. Системы планирования, финансов, управления качеством, управления информацией и др. инфраструктура также содержит структуры и рутины организации, составляющие ее культуру. В большинстве отраслей одна организация не обеспечивает полного цикла от производства изделия до его установки у потребителя. Практически всегда речь идет о более или менее сложной системе связанных организаций, совместными усилиями которых создается конечная ценность – о системе стоимости или системе ценности. Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис. 4.6. Они объединены в так называемую цепь создания ценности. Все виды деятельности, входящие в цепь, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта -товара. Цель организации — создание и удержание максимума компонентов конкурентного преимущества по звеньям цепочки и по элементам системы ценности. Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ, как во всех звеньях цепи, так и в различных элементах обеспечивающей деятельности — по всей системе стоимости. Система стоимости (ценности) The value system Is the set of inter- organisational links and relationships which are necessary to create a product or service Совокупность внутриорганизационных связей и отношений, которые необходимы для создания продукта или услуги По мере перехода организаций к электронной торговле, системы ценностей становятся сетями ценности3. Сеть стоимости (ценности) A value network Is a value system where the interorganisational relationships are more fluid 3 Система стоимости, с изменчивыми внутриорганизационными связями P. Timmers. Electronic Commerce, Wiley, 2000, pp. 182-193 С.В.Васильев 2005 63 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Рис. 4.7. Сеть ценности Компетенция в понимании и управлении связями и отношениями как внутри, так и вне организации является главным аспектом создания и поставки ценности клиенту и может быть источником конкурентного преимущества для организаций. 4.6.2. Критические факторы успеха и карты деятельности Critical success factors (CSFs) Are those product features that are particularly valued by a group of customers and, therefore, where the organization must excel to outperform competition Unique resources Are those resources which critically underpin competitive advantage Критические факторы успеха (КФУ) Те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентов Уникальные ресурсы Те ресурсы, которые критичны для поддержки конкурентных преимуществ Карта деятельности показывает связь различных действий организации. Она может быть выполнена в виде сетевой диаграммы – см. рис. 4.8 – которую обычно строит группа специалистов организации при анализе ее деятельности. В примере все начинается с конкурентного анализа, описанного в теме 3. во-первых выделяются критические факторы успеха в связи с клиентами; во-вторых те из них, которые превосходят аналогичные факторы конкурентов. Идентифицируются КФУ: репутация бренда, продуктовой линии, инноваций, превосходства сервиса и надежности поставок, а также то, насколько сервис и продуктовая линия превосходят конкурентные. Выделяются стратегические темы высокого уровня – по М. Портеру. На рис. 4.8. представлена небольшая часть такой диаграммы. С.В.Васильев 2005 64 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Ручная сборка Малые заводы Гибкость Разработка Разнообразие производстве нных ресурсов Продуктовый ряд Изменение производства Уровень запасов Широта Доступность склада Успех Решение проблем клиента Способность реагировать Гибкость Гибкое диспетчирование Возврат клиента Неформальные связи между продавцами и диспетчерами Обычай и практика Сервис Малый транспорт на субконтракте Логистика Стандартная практика Рис.4. 8. Карта системы деятельности Основные выводы из подобных карт: Связность. Поскольку различные действия связаны одной цепью стоимости, они не должны мешать, а должны поддерживать друг друга. Взаимоусиление. Различные действия могут усиливать друг друга. Трудности имитации. Компетенция должна быть устойчивой, т.е. трудной для воспроизведения конкурентами. Хорошо, когда она распределена по организации и встроена во многие процессы. Компетенция должны быть связана с действием или процессом, который определяет ценность продукта или услуги с точки зрения клиента (а не изготовителя или продавца); Компетенция обеспечивает уровень характеристик процессов значительно более высокий, чем у конкурентов (или аналогичных организаций в общественном секторе). В анализе этих характеристик может помочь бенчмаркинг – анализ лучших показателей; С.В.Васильев 2005 65 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности 4.7. Benchmarking Исторический Benchmarking. Историческое сравнение Historical comparison Looks at the performance of an organization in relation to previous years in order to identify any significant changes Рассмотрение характеристик организации по отношению к предыдущим годам для идентификации значимых изменений Отраслевой бенчмаркинг. Отраслевые нормы Industry norms Compare the performance of organizations in the same industry or sector against a set of agreed performance indicators Сравнивают характеристики организаций в одной отрасли или секторе по отношению к системе принятых показателей Установление лучших показателей в своем классе. Best-in-class benchmarking Установление лучших в классе показателей Compares an organisation’s performance against “best in class” performance – wherever that is found Сравнивают характеристики организаций в одной отрасли или секторе по отношению к показателям, лучшим в классе, где бы они ни были достигнуты Ценность бенчмаркинга Ценность бенчмаркинга заключается не в точной механике сравнения, но во влиянии, которое это сравнение может оказать на поведение. Может быть полезным посмотреть на процесс с точки зрения его улучшения и изменения. Отметим также опасности: Основная критика бенчмаркинга заключается в том, что «вы получаете то, что измеряете», и это может быть не то, что важно стратегически. Поскольку бенчмаркинг сравнивает входы (ресурсы), выходы или результаты, важно помнить, что он не идентифицирует причины хороших или плохих рабочих характеристик. 4.8. Управление стратегическими способностями 4.8.1. Ограничения в управлении стратегическими способностями. Возможности управления стратегическими способностями могут быть достаточно ограничены. Отметим три варианта: Компетенции оцениваются, но непонятны. Менеджеры могут знать, что в организации есть действия и процессы, действующие положительно, и их можно оценить. Но непонятно, как возникает это влияние. Есть опасность его нарушить. С.В.Васильев 2005 66 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Компетенции не оцениваются. Опасная ситуация, так как направление движения определить трудно. Компетенции узнаются, оцениваются и понимаются. Здесь возможна осознанная деятельность по улучшению, важно лишь не слишком формализовать этот процесс. 4.8.2. Расширение и добавление способностей. Расширение лучшей практики. Добавление и изменение действий. Расширение компетенций. Построение на кажущихся «слабостях» Отказ от некоторых действий. Компромисс Развитие внешних способностей. 4.8.3. Управление персоналом для развития способностей. Целевой тренинг и развитие Политика в отношении человеческих ресурсов. Важно развивать осведомленность персонала. 4.8.4 Построение динамических способностей. В быстро меняющихся условиях добиться успеха могут те фирмы, которые разовьют у себя динамические способности непрерывной подстройки требуемых компетенций. Таким образом их компетенции становятся компетенциями в обучении и развитии. Свойства «учащихся организаций» включают: Осознание важности интуиции персонала организации. Признание желательности разных, даже конфликтующих идей и взглядов. Признание того, что экспериментирование является нормой и становится частью процесса обучения. Управление организационным знанием требует соответствующего подхода, особой культуры организации, а также некоторых формальных механизмов. 4.9.Осевые компетенции 4.9.1. Что такое осевая компетенция? Core competence Activities or processes that critically underpin an organisation’s competitive advantage Осевая компетенция Действия или процессы, которые критичны для поддержки конкурентных преимуществ Разница в производительности организаций редко определяется ресурсами, так как они обычно доступны всем. Разница возникает на уровне распоряжения этими ресурсами, что и определяет компетенции организаций. Трудности выделения осевых компетенций: С.В.Васильев 2005 67 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности Выделяются не компетенции, а ключевые факторы успеха – результат компетенций. Ключевые компетенции глубоко встроены в процесс на операционном уровне. Сами менеджеры затрудняются их определить, что, кстати, обеспечивает и трудности имитации. Рис. 4. 9. Осевые компетенции в бизнесе потребительских товаров 4.9.2. Результативность организации Effectiveness Результативность Is the ability to meet customer requirements on product features at a given cost Способность удовлетворять требования клиента в свойствах продукта при заданных затратах Cost efficiency Эффективность затрат Is a measure of the level of resources needed to Мера количества ресурсов, необходимых С.В.Васильев 2005 68 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности create a given level of value для создания заданного уровня стоимости Результативность достигается, если менеджеры следуют некоторым принципам: Они должны четко представлять, какие свойства продукта будут цениться клиентами в будущем – пороговые характеристики продукта и критические факторы успеха. Они должны понимать источник уникальности своей организации или, шире, систему ценностей и как можно создать и поддерживать эту уникальность. Не превышают ли дополнительные затраты на обеспечение лучших характеристик цены, которую клиенты готовы заплатить за эту дополнительную ценность. Пользователи заплатят премию за характеристики, которые они ценят. Они не платят просто за превышение пороговых характеристик. Важен также процесс сообщения характеристик продукта, который в определенных условиях может стать осевой компетенцией. Таким путем может строиться имидж корпорации или брэнд. В быстро меняющемся мире конкурентные преимущества оказываются более связанными с услугами, нежели с продуктом как таковым. Различие между конкурентами может лежать в процессе заказа, послепродажном обслуживании и т.д. 4.9.3. Что такое изменение ценности со временем. Стратегические способности нельзя рассматривать в статике. Потребительские ценности меняются со временем. Если компетенции не подстраиваются под это изменение, они становятся излишними, и другие ключевые компетенции становятся пороговыми для нахождения в бизнесе. 4.9.4. Обеспечение ценности на новых рынках и новых аренах. Осевая компетенция может быть распространена на новые рынки. КФУ могут изменить правила игры на этих рынках. Вопросы и задания. 1. На чем основан ресурсный подход к стратегии? 2. Дайте определение стратегических способностей. 3. Что относится к материальным ресурсам организации? 4. Что относится к нематериальным ресурсам организации? 5. Что такое компетенции организации? 6. Перечислите четыре основных типа ресурсов. 7. Объясните понятие пороговых величин – ресурсов, компетенций, способностей. 8. Поясните смысл и значение кривой научения. 9. От чего зависит редкость стратегических преимуществ? 10. От чего зависит устойчивость стратегических возможностей? 11. Дайте определение динамических способностей. 12. Дайте определение цепочки ценности по М. Портеру и перечислите ее основные составляющие. С.В.Васильев 2005 69 Тема 4 Стратегический анализ: внутренние факторы. Стратегические способности 13. Опишите виды Benchmarking’a. 14. Что такое осевые компетенции? С.В.Васильев 2005 70 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Тема 5 Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации. 5.1. Введение. Рис. 5.1. Темы корпоративного уровня Рис. 5.2. Мультипроизводственная организация. Corporate parent The levels of management above that of the business units and therefore without direct interaction with buyers and competitors are referred to as the corporate parent С.В.Васильев 2005 Корпоративное руководство Уровни управления, находящиеся выше бизнес-единиц и потому без прямого взаимодействия с покупателями и конкурентами относятся к управлению корпорацией. 71 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 5.2. Диверсификация продукта и рынка Диверсификация Diversification Is typically defined as a strategy which takes the organization away from its current markets or products or competences Обычно определяется как стратегия, которая уводит организацию от текущих рынков, продуктов или компетенций Диверсификация может обеспечить «экономию на охвате» - economies of scope - в противовес экономии на объеме. Здесь фирма использует свои ресурсы или возможности на новых рынках или применительно к новым продуктам. При взаимных поддержке и развитии разных процессов говорят о синергии – еще одном поводе для диверсификации. Эффект может быть получен за счет эффективного использования корпоративного уровня управления – «доминантной логики высшего менеджмента». Диверсифицированный ряд продуктов или услуг может увеличить рыночную силу. Диверсификация используется как ответ на изменение окружения, а также для распределения риска по ряду бизнесов. Еще одной причиной диверсификации могут быть требования влиятельных заинтересованных групп. Синергия Synergy Can occur in situations where two or more activities or processes complement each other, to the extent that their combined effect is greater than the sum of the parts Может возникать в ситуации, когда два или более действия или процесса дополняют друг друга так, что общий эффект превышает сумму их отдельных воздействий 5.2.1. Связанная диверсификация Related Diversification Is strategy development beyond current products and markets, but within the value system or “industry” in which the company operates Vertical integration Describes either backward or forward С.В.Васильев 2005 Связанная диверсификация Развитие стратегии вне текущих продуктов и рынков, но в системе ценности или отрасли, в которой компания работает. Вертикальная интеграция Описывает интеграцию вперед или 72 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации integration into adjacent activities in the value system назад в смежные области деятельности в системе создания ценности Интеграция назад Backward integration is development into activities concerned with the inputs into the company’s current business Развитие деятельности, связанной со входными ресурсами существующих бизнесов компании Интеграция вперед Forward integration Is development into activities which are concerned with a company’s outputs Развитие деятельности, связанной с выходами – продуктами и услугами организации Горизонтальная интеграция Horizontal integration Is development into activities which are competitive with or complementary to, a company’s present activities Есть развитие действий, которые являются конкурентными или дополняющими по отношению к текущей деятельности компании Интеграция назад обеспечивает управление следующими процессами (рис.5.3): Производство сырья; Поставки сырья; Производство компонентов; Поставки компонентов; Производство оборудования; Поставка оборудования; Исследования и разработки и части продуктов и процессов; Финансирование; Доставка сырья, компонентов и оборудования. Интеграция вперед обеспечивает управление следующими процессами (рис.5.3): Каналы распределения; Транспорт; Маркетинговая информация; Ремонт и обслуживание. Горизонтальная интеграция обеспечивает управление следующими процессами (рис.5.3): Выпуск конкурирующих продуктов; С.В.Васильев 2005 73 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Выпуск дополняющих продуктов; Обеспечение дополняющих возможностей; Использование субпродуктов. Преимущества связанной диверсификации: Управление поставщиками по количеству качеству и цене Управление рынками Доступ к информации Экономия затрат Построение на основе осевой компетенции и технологии Распределение риска Использование ресурсов. Использование центрального управления. Рис. 5.3. Возможности связанной диверсификации для производителя С.В.Васильев 2005 74 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 5.2.2. Несвязанная диверсификация Unrelated Diversification Несвязанная диверсификация Is an organization moving beyond its current value system or “industry” Движение организации за пределы системы ценности или отрасли. 5.2.3. Диверсификация и рабочие характеристики. Рис. 5.4. Диверсификация и характеристики Из рисунка видно, что характеристики улучшаются при наличии ограниченной связанной диверсификации. 5.3.Международная диверсификация и международная стратегия 5.3.1.Причины международной диверсификации глобализация рынков и конкуренции – однородность продуктов и услуг; движение за глобализующимися заказчиками; преодоление ограничений национального рынка; возможность получить преимущества в стратегических возможностях и экономические выгоды – экономию на масштабе и стабилизацию рыночной позиции 5.3.2.Выбор рынка и вход на рынок. Для анализа внешней бизнес-среды может быть использована методика PESTEL. Отметим ряд важных факторов, которые важно оценить: С.В.Васильев 2005 75 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Макроэкономические условия Политическое окружение Инфраструктура. Схожесть культурных норм и социальных структур с собственной страной фирмы. Политические и юридические риски. Методы входа на рынки, их преимущества и недостатки показаны на рис. 5.5 5.3.3.Международная сеть ценности Глобальное снабжение Global sourcing Purchasing services and components from the most appropriate suppliers around the world regardless of their location Потребление услуг и компонентов от наиболее подходящих поставщиков в мире, несмотря на их размещение Причины использования сети: Ценовые преимущества; Наличие уникальных возможностей; Возможность использовать характеристики национальных производителей для производства специальных продуктов. С.В.Васильев 2005 76 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Экспорт Преимущества Не требуется производственных мощностей в стране продажи С.В.Васильев 2005 Недостатки Не удается использовать преимущества расположения 77 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Можно использовать экономию на масштабе За счет использования Интернет малые и неопытные фирмы могут получить доступ на международные рынки страны продажи. Ограничены возможности изучения местных рынков и конкурентов Может возникнуть зависимость от экспортных посредников Подверженность входным барьерам, типа импортных пошлин Транспортные потери Может ограничиваться возможность быстро ответить на запросы клиента Совместные предприятия Преимущества Недостатки Риск инвестиций делится с партнером Комбинирование взаимодополняющих ресурсов и ноу-хау Может быть государственным требованием для входа на рынок Трудности нахождения подходящего партнера и согласования соглашения Управление отношениями с иностранным партнером Потери конкурентного преимущества из-за имитации Ограниченная возможность интеграции и координации действий за пределами национальных границ Лицензирование Преимущества Недостатки Подтвержденная контрактом прибыль от продажи продукции и рыночные права Трудности нахождения подходящего партнера и согласования соглашения Ограничение экономического и финансового давления Потери конкурентного преимущества из-за имитации Ограничение прибыли за счет местных преимуществ страны С.В.Васильев 2005 78 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации продажи Прямые иностранные инвестиции Преимущества Недостатки Полный контроль над ресурсами и возможностями Упрощает интеграцию и координацию действий за пределами национальных границ Приобретения обеспечивают быстрый вход на рынок Инвестиции в новое строительство обеспечивают развитие технического уровня и могут привлекать финансовую поддержку правительства принимающей страны. Существенные инвестиции и соглашения с принимающей страной ведут к экономическому и финансовому давлению Приобретения могут приводить к проблемам интеграции и координации Новое строительство требует затрат времени и может приводить к непредсказуемым затратам Рис. 5.5. Методы входа на рынок – преимущества и недостатки 5.3.4.Международные стратегии The global-local dilemma Relates to the extent to which products and services may be standardized across national boundaries or need to be adapted to meet the requirements of specific national markets Дилемма «глобальное – локальное Относится к масштабу, до которого продукты и услуги могут быть стандартизованы без учета национальных границ или должны быть адаптированы к специфическим требованиям национальных рынков In a Multi-domestic strategy Многоместная стратегия Value adding activities are located in individual national markets served by the organization and products and/or services are adapted to the unique local requirements Предполагает размещение добавляющих ценность действий на индивидуальных национальных рынках, обслуживаемых организацией, а продукты или услуги адаптированы к уникальным местным требованиям In a Global strategy В глобальной стратегии С.В.Васильев 2005 79 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Standardized products exploiting economies of scale and value-adding activities are typically concentrated in a limited set of locations Стандартизованные продукты используют экономию на масштабе, а действия, добавляющие стоимость обычно сконцентрированы в ограниченном числе мест 5.4. Создание ценности и корпоративное руководство 5.4.1. Добавляющее и разрушающее ценность корпоративное руководство Создание ценности Разрушение ценности Прибыльное управление бизнесами и лучшее размещение ресурсов посредством: - Быстрого доступа к внутренней информации; - Кооперации руководства бизнесов; - Принятия решений в реальном времени. Бизнесы чувствуют себя лучше при управлении только рыночными механизмами Улучшенный потенциал для использования «шлаков», синергии, перемещений и обучения между бизнесами Центр: - Добавляет издержки - создает бюрократический туман; - задерживает решения и реакцию на рынок; - отделяет бизнесы от инвестиционных вливаний; - вызывает рост менеджерских амбиций. Вмешательство в назначения и развитие менеджеров Менеджерские амбиции и создание империи предпочитаются росту корпорации и развитию. Потенциальные возможности корпоративного руководства по добавлению ценности: В основе аргументов за корпоративное управление лежат меньшие трансакционные издержки в рамках корпорации. Повышение эффективности за счет эффекта масштаба, разделения ресурсов, использования инфраструктуры, поддерживающих сервисов и др. Обеспечение квалификации и сервиса,. Обеспечение инвестирования,. Разрушающее ценность корпоративное руководство. Затраты могут возрастать по причине: Бюрократических механизмов и иерархий, задерживающих решения. С.В.Васильев 2005 80 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации корпоративный уровень управления потребляет больше ресурсов, чем привносит ценности руководимым им бизнесам. Корпоративное управление отделяет руководство бизнесов от реальностей финансовых рынков, в результате это руководство не отвечает за характеристики их бизнесов. При отсутствии ясного общего видения цели, которую пытаются достичь, разнообразие и размеры некоторых корпораций делают трудным для понимания того, что происходит вокруг. Корпоративная иерархия приводит к менеджерским амбициям. Менеджеры больше стараются возглавить корпорацию, чем обеспечить создание ценности в бизнесединицах. Корпоративный центр становится средством построения империи. 5.4.2. Портфельный менеджер. Менеджер портфеля A portfolio manager Is a corporate parent acting as an agent of behalf of financial markets and sharegolders Корпоративное руководство, действующее как агент в интересах финансовых рынков и акционеров 5.4.3. Реструктуризатор. Реструктуризаторы Restructurers Are adept at identifying restructuring opportunities in businesses Сторонники идентификации возможностей реструктуризации бизнеса 5.4.4. Менеджер синергии. Синергия Synergy Can occur in situations where two or more activities or processes complement each other, to the extent that their combined effect is greater than the sum of the parts Может возникать в ситуации, когда два или более действия или процесса дополняют друг друга так, что общий эффект превышает сумму их отдельных воздействий 5.4.5. Развивающее руководство. The parental developer Seeks to employ its own competences as a parent to add value to its businesses Развивающее руководство Старается использовать свои собственные компетенции как управляющие для добавления ценности своим бизнесам Портфельные менеджеры, реструктуризаторы, синергетические менеджеры и развивающее руководство. С.В.Васильев 2005 81 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Портфельные Менеджеры Реструктуризаторы Синергетические Менеджеры Развивающее Руководство Логика «Агент» для финансовых рынков Создание ценности на уровне СБЕ: ограниченные возможности во взаимной подстройке СБЕ Достижение синергетических преимуществ Компетенция центра может использоваться для создания ценности в СБЕ Стратегические требования Идентификация и приобретение недооцененных активов Идентификация возможностей реструктуризации Распределение действий / ресурсов или передача умений / компетенций для повышения конкурентоспособ ности СБЕ СБЕ не реализуют свой потенциал (возможности руководства) Прекращение инвестировани я неэффективны х СБЕ, премирование эффективных Организационные требования Автономные СБЕ Небольшой и недорогой корпоративный штат Стимулы, основанные на результатах СБЕ Преобразование производительнос ти СБЕ Продажа СБЕ после завершения или при невозможности реструктуризации или при благоприятных рыночных условиях Автономные СБЕ Небольшой, специализированн ый центр Навыки в обороте у корпоративной команды Стимулы, основанные на результатах СБЕ Идентификация приемлемой базы для распределения и передачи Идентификация преимуществ, превышающих затраты Сотрудничающие СБЕ Корпоративный штат как интеграторы Преодоление сопротивления СБЕ к обменам и передаче информации Стимулы, основанные на результатах корпорации Центр обладает понятными и пригодными ресурсами или возможностями для повышения потенциала СБЕ Портфель подлежит экспертизе центра Центр управляет пониманием СБЕ (достаточная ориентация) Эффективные структурные и управляющие связи от центра к СБЕ Несмотря на сотрудничество, СБЕ могут быть автономными. Стимулы, основанные на рабочих характеристиках СБЕ Рис. 5.6. Портфельные Менеджеры; Синергетические Менеджеры; Развивающее Руководство С.В.Васильев 2005 82 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Портфельные менеджеры Менеджеры синергии Развивающий центр Автономные СБЕ Сотрудничающие СБЕ Небольшой, недорогой персонал корпорации Корпоративные персонал в роли интеграторов Менеджеры корпорации понимают СБЕ («достаточное знание») Поощрения, основанные на результатах СБЕ Организационные требования Преодоление сопротивления СБЕ сотрудничеству или обмену Вознаграждения по корпоративным результатам Эффективные структурные и управленческие связи центра и СБЕ Несмотря на необходимость сотрудничества СБЕ могут быть автономными Вознаграждение основывается на характеристиках СБЕ Развивающее руководство Действия, добавляющие ценность Синергетик Портфельный менеджер Рис. 5.7. Организационные требования Предвидение Развитие стратегической ориентации / миссии * * Ясный внешний имидж * * Установление ожиданий / стандартов * Вмешательство Мониторинг рабочих характеристик * Улучшение бизнеса и рабочих характеристик Вызовы / развитие стратегии * * * Наставничество и тренинг Развитие стратегических способностей * Достижение синергии * Услуги Центра С.В.Васильев 2005 83 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Инвестиции * * Преимущества масштаба * Передача менеджерских способностей * * Возможности экспертов Специальные вопросы * Разделение знания * Использование кредита * Посредничество * Рис. 5.8. Потенциал добавления ценности разных типов корпоративного менеджмента. 5.5. Управление корпоративным портфелем Для оптимизации портфеля разработано много средств, каждое из которых фокусируется на следующих критериях: Баланс портфеля; Привлекательность бизнесов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста Уровень соответствия другим бизнесам в смысле создания синергии. 5.5.1. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) Рис. 5.9. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) A star Is a business unit which has a high С.В.Васильев 2005 Звезда Бизнес-единица, имеющая большую 84 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации market share in a growing market долю рынка на растущем рынке A question mark Знак вопроса (или трудный ребенок) (or problem child) is a business unit in a growing market, but without a high market share Бизнес-единица на растущем рынке, но без большой доли рынка A cash cow Дойная корова Is a business unit with a high market share in a mature market Бизнес-единица с большой долей рынка на насыщенном рынке. Dogs Собаки Are business units with a low share in static or declining markets Бизнес-единицы с малой долей на статическом или падающем рынке Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта. Матрица BCG представлена на рис. 5.9. В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации. Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG. Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы: 1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать. 2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов. 3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить. 4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения). Модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса: С.В.Васильев 2005 85 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации • достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе; • в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов. Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия. К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие. 1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста. Как минимум, для этого необходимо: вопервых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла; во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам. 2. В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели BCG. В конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью. Если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации. При работе с матрицей BCG следует иметь в виду: В реальной ситуации бывает трудно определить как скорость роста рынка, так и свою долю на нем. Анализ должен производиться по отношению к СБЕ, а не продуктам и по отношению к конкретным, а не многосегментным рынкам. Во многих организациях критическим ресурсом для планирования и балансирования являются не деньги, а инновационная способность, основанная на творческих способностях менеджеров, разработчиков инженеров и др. для знаков вопроса и звезд этот вид ресурса наиболее важен. Позиция собаки часто недооценивается. Конечно, есть бизнесы, от которых нужно отказываться. Однако, такой бизнес может быть любимым детищем руководства, он может замыкать продуктовый ряд, обеспечивать уважаемое место на рынке, он может поддерживаться из соображений конкурентной борьбы. Еще один вопрос – как мотивировать менеджеров дойных коров, чья прибыль уходит из СБЕ? Практическая трудность в перегородках, закрывающих от них общую стратегию организации. С.В.Васильев 2005 86 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 5.5.2. Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) GE/McKinsey The directional policy matrix Positions SBUs according to (a) how attractive the relevant market is in which they are operating, and (b) the competitive strength of the SBU in than market Матрица направляющей политики Позиционирует СБЕ в соответствии с привлекательностью рынка, на котором работает и с конкурентной силой СБЕ на этом рынке. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со. Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500. Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу. При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Существенное достоинство модели GE/McKinsey — это интегральная многофакторная оценка координат каждого бизнеса в конкурентном бизнес-пространстве Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной. Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Таблица 5. 1. Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey С.В.Васильев 2005 87 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Оценка конкурентного статуса (ось Х) Оценка привлекательности рынка (ось Y) 1. Относительная доля рынка 1. Размер рынка и темпы роста 2. Разброс по прибыли относительно 2. Особенности конкуренции основных конкурентов 3. Способность конкурировать по ценам и 3. Прибыльность рынка (ретроспектива и качеству перспектива) 4. Технологические преимущества Требования к технологиям и инвестициям 5. Маркетинговые преимущества 5. Барьеры входа и выхода 6. Уровень менеджмента 6. Сезонность 7. Знание потребителя и рынка 7. Цикличность 8. Гибкость 8. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов) Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему. В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X— которые зависят от организации. На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице приведен один из вариантов 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы. Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга. Рисунок 5.11 демонстрирует, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических позиций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему. 1. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования. 2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса. С.В.Васильев 2005 88 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса. 4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса. 5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену. 6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса. 7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации. 8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. 9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка. Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по девяти клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из девяти позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели. При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в таблице. Таблица 5. 2. Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey №п/п Наименование позиции Стратегические указания 1 Победитель №1 Инвестировать или удерживать позиции 2 Победитель №2 Инвестировать, реинвестировать прибыль С.В.Васильев 2005 89 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 3 Победитель №3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду 4 Промежуточный №1 Инвестировать, реинвестировать, уходить 5 Промежуточный №2 Извлекать уходить максимальную выгоду или 6 Промежуточный №3 Извлекать уходить максимальную выгоду или 7 Проигравший №1 Оставаться или медленно уходить 8 Проигравший №2 Медленно уходить 9 Проигравший №3 Уходить быстро (медленно) или оставаться Модель GE/McKinsey имеет ряд существенных ограничений. 1. Конкурентный статус конкретного бизнеса экстраполируется на весь рассматриваемый стратегический период. Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом. 2. Организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры активно участвуют в создании будущего своими предпринимательскими действиями, предлагая рынку новые продукты, внедряя новые технологии и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель организации, но при этом не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации. С.В.Васильев 2005 90 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Каждая СБЕ позиционируется в соответствии с интегральными показателями собственной силы и привлекательности рынка. Пример таких показателей: Indicators of SBU strength compared with competition Indicators of market attractiveness Индикаторы сильных сторон СБЕ сравнительно с конкурентами Индикаторы рыночной привлекательности Market share Market size Рыночная доля Размер рынка Salesforce Market growth rate Сила продаж Скорость роста рынка Marketing Cyclicality Маркетинг Цикличность R&D Competitive structure Конкурентная структура Manufacturing Barriers to entry Исследования и разработки Distribution Financial resources Managerial competence Competitive position in terms of, e.g. image, breadth of product line, quality / reliability, customer service Industry profitability Technology Inflation Regulation Workforce availability Social issues Environmental issues Political issues Legal issues Производство Распределение Финансовые ресурсы Компетенция менеджмента Конкурентная позиция в терминах имиджа, широты продуктовой линии, качества / надежности, обслуживания клиента Входные барьеры Доходность отрасли Технология Инфляция Регулировка Доступность рабочей силы Социальные преграды Трудности окружения Политические трудности Юридические трудности Рис. 5.10. Индикаторы силы стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка С.В.Васильев 2005 91 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Рис. 5.11. Матрица Привлекательности - СБЕ Рис. 5.12. Стратегические указания, основанные на матрице направляющей политики. С.В.Васильев 2005 92 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Рис. 5.13. Возможности международного инвестирования на основе матрицы направляющей политики. Матрица позволяет наглядно оценить положение бизнес-единиц в портфеле корпорации и выбрать стратегию по отношению к ним. Типовыми стратегиями являются сбор урожая и уход из мало привлекательных областей, дополнительный анализ стратегий в проблемных областях и выборочный рост или рост и инвестиции в областях привлекательных. 5.5.3. Матрица корпоративного центра. Здесь портфель корпорации строится по принципу соответствия навыкам и компетенции корпоративного центра, в свою очередь корпоративный центр развивает свои возможности в направлении портфеля. Два направления: Соответствие навыкам и компетенции руководства означает в первую очередь соответствие критических факторов успеха СБЕ и навыков, ресурсов и характеристик корпоративного центра. Соответствие между благоприятными возможностями СБЕ относительно корпоративного центра – насколько бизнес может воспользоваться возможностями центра. С.В.Васильев 2005 93 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Рис. 5.14. Пример матрицы корпоративного центра. 5.5.4. Матрица отношений Уровень отношений бизнес-единиц Низкий Высокий Высокая Раздоры «Родные» бизнесы Низкая «Чужие» бизнесы Бизнесы «Ловушка ценности» Управляемость Рис. 5. 15. Матрица отношений Для получения преимуществ центр должен не только выделить нужные отношения, но и управлять взаимодействием бизнесов так, чтобы сделать возможным передачу ресурсов, способностей и компетенций. Это ограничивает число бизнесов возможностью такого управления. С другой стороны для достижения успеха менеджеры отдельных бизнесов должны хотеть учиться друг у друга. Стоимость такой организации должна быть меньше преимуществ, которые эта С.В.Васильев 2005 94 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации организация приносит. Здесь потребуется гораздо больший объем работы высококвалифицированных менеджеров. 5.5.5. Модель ADL-LC. Модель ADL-LC (ADL — аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL, — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, который уже представлен моделью GE/McKinsey и моделью BCG. Конкретные модели, относящиеся к этому подходу, в основном различаются по трем ключевым характеристикам: 1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса; 2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования; 3) наборы типовых стратегических решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения бизнеса по разным позициям в пространстве каждой матрицы. Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отличия от других подобных моделей касаются именно трех отмеченных характеристик. Матрица модели представлена на рис.3.6. Основные моменты концептуальной и методической специфики модели ADL-LC сводятся к следующему. В матрице ADL по горизонтали (ось X) задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали (ось Y) — интегральная оценка жизненного цикла. В расчете показателя «конкурентная позиция»используется до десяти переменных. Для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. С.В.Васильев 2005 95 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Рис. 5. 16. Матрица модели ADL-LC Характерная особенность модели ADL-LC — это выделение (по оси Y) следующих четырех стадий жизненного цикла рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение. Согласно концепции жизненного цикла, которую разделяют и развивают разработчики модели ADL-LC, данная отрасль бизнеса и конкретный рынок соответствующего продукта в каждый конкретный период времени находятся в одной из указанных четырех стадий. Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC — это матрица размерности 5х4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из двадцати клеток — согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (см. Рис. 3.6). Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем. Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности (Cash Flow) отрицательный, так как он поглощается на развитие рынка. Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным. Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает. Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль. С.В.Васильев 2005 96 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Особенности конкурентных позиций бизнеса по модели ADL-LС заключаются в следующем. Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может. Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции. Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции. Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна. Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная. Каждая клетка матрицы ADL характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими: 1) каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели; 2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности; 3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений». Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (как это показано на рис. 3.6) возможен выбор как минимум из двух альтернатив будущего стратегического маршрута. Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная — Развитие, возможен стратегический выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие. Характеристика позиций бизнеса для каждой клетки совместно с перечнем типовых стратегических уточнений (ТСУ) приведены в Табл. 3.7. Перечень типовых стратегических уточнений представлен в табл. 3.8. Таблица 5. 3. Характеристики позиций по модели ADL-LC № пози- Название ции позиции 1 Слабая Рождение С.В.Васильев 2005 Краткая многоаспектная характеристика Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два стратегических маршрута: 1. По линии Развитие— выживание с типовой стратегией «Догнать-Догнать» и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18 2. Выход из бизнеса с типовой стратегией «Выход-Выход» и ТСУ: 6,15,17,18,22; или стратегией Выход – «Отказ от инвестиций» и ТСУ: 6,16,17,18,23 97 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Слабая Развитие Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Развитие— выживание — с типовой стратегией «Сдвиг» и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией «Возобновление» и ТСУ: 6,12,13,15,17,18,20 2. Выход — с типовой стратегией Отказ и ТСУ: 24 3 Слабая Зрелость Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Развитие— выживание — с типовой стратегией «Сдвиг» и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией «Одновление» и ТСУ: 6, 12, 13, 15, 17, 18,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – уход» и ТСУ: 6,15,17, 18,22 4 Слабая — Старение Позиция неприбыльная. Отказ от инвестиций. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Выход — с типовой стратегией «Выход – Отказ» и ТСУ:3 2 5 Прочная Рождение 6 Прочная — Развитие 7 Прочная — Зрелость С.В.Васильев 2005 Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение» и ТСУ: 1,3,19 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение» и ТСУ: 1,3,19 Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Возможны три стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация» и ТСУ: 1,3,19 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация» и ТСУ: 1,3,19 3. Развитие— выживание — с типовой стратегией «Стремительный поиск своей доли – Успеть» и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18 Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Избирательное развитие — с типовой стратегией «Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу» ТСУ: 6,7,14,18,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный выход – Выход» ТСУ: 6, 15, 17,18, 22 98 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 8 Прочная — Старение 9 Заметная Рождение 10 Заметная — Развитие 11 Заметная — Зрелость 12 13 Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Рекомендуется 1 стратегический маршрут: 1 . Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» или типовой стратегией «Отказ – Отказ» и ТСУ: 24 Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,19,21 Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством» ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Найти и защищать свою нишу» и ТСУ: 1,2,4,15,17,19 Заметная Старение Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Избирательное развитие — с типовой стратегией «Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши» и ТСУ: 3,7,8,12,14,19,20,21; или типовой стратегией «Удерживать – Удержать нишу» и ТСУ: 6,7,14,1 8,20 2. Выход — с типовой стратегией «Поэтапный уход – Уход» и ТСУ: 6,15,17,18,22 Сильная Рождение Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Старт» и ТСУ: 3,4,5; или типовой стратегией «Полное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21 С.В.Васильев 2005 99 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 14 Сильная Развитие 15 Сильная Зрелость 16 Сильная Старение 17 18 19 Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Попытка улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21 Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Удержание доли – Расти вместе с производством» и ТСУ: 1,2,7, 8,9,10,12,14,19,20 Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное. Возможны два стратегических маршрута: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Собрать» и ТСУ: 6,11,15,16,17,18,21,22 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией «Удерживать – Держитесь за нишу» и ТСУ: 6,7,14,18,20 Ведущая Рождение Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Полное сосредоточение на увеличении доли рынка – Быстрый рост» и ТСУ: 1,3,5,7,8,12,13,14,19,21; или типовой стратегией «Удержание доли рынка – Защита положения» и ТСУ: 3,4,5 Ведущая Развитие Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, генерируется. Инвестирование интенсивное. Возможен 1 стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22; или типовой стратегией «Удержание доли рынка – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 Ведущая Зрелость Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен 1 стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание доли – Рост вместе с производством» и ТСУ: 1,2,7,8,9,10,12,14,19,20; или типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 С.В.Васильев 2005 100 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 20 Ведущая - Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: 1 . Естественное развитие — с типовой стратегией «Удержание положения – Защита положения» и ТСУ: 2,7,14,20,21,22 Таблица 5. 4. Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC №п/п Наименование уточнения 1 Прямая интеграция 2 Обратная интеграция 3 Вхождение в рынок 4 Первичное развитие рынка 5 Увеличение производственных мощностей 6 Рационализация дистрибьюторской системы 7 Развитие производства за рубежом 8 Развитие бизнеса за рубежом 9 Экспорт традиционного продукта 10 Лицензирование за рубежом 11 Осторожные действия 12 Новые продукты/традиционные рынки 13 Новые продукты/новые рынки 14 Системное повышение эффективности 15 Действия при национализации рынка 16 Полная рационализация бизнеса 17 Улучшение ассортимента продукта 18 Совершенствование продукта 19 Традиционные продукты/ новые рынки 20 Традиционные продукты/традиционные рынки 21 Переход на эффективную технологию 22 Традиционное снижение стоимости 23 Обеспечение выживания 24 Отказ от бизнеса С.В.Васильев 2005 101 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему. 1. В соответствии с оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. 2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из двух-трех возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; вовторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ). По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ. 3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осуществляется по следующим критериям: на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков; бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности; проводится балансировка по показателю RONA средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы; бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям. т.е. по показателю Применяя модель ADL-LC, надо одновременно следовать ее методике и проверять модель на соответствие конкретной ситуации Необходимо отметить следующие ограничения модели ADL-LC. 1. Целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. В условиях современного турбулентного развития решить эту задачу для практически любого рынка непросто. 2. В модели ADL-LC рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов. 3. Модель ADL-LC очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична. Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям. Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам. С.В.Васильев 2005 102 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации 1. Применять подобные модели можно и нужно, только при условии их глубокой адаптации к российской специфике. 2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует уникальной модификации конкретной модели. 3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами. 4. Правильное практическое применение любой типовой модели — это не только весьма сложное дело, но почти всегда достаточно дорогое удовольствие. 5.5.6. Роли в международном портфеле. Strategic leaders Стратегические лидеры (in the context of international strategy) are subsidiaries that not only hold valuable resources and capabilities but are located in countries that are crucial for competitive success (в контексте международной стратегии) – филиалы (дочерние компании), которые не только располагают ценными ресурсами и способностями, но расположены в странах, ключевых для успеха конкуренции Contributors Ключевые участники are subsidiaries with valuable internal resources but located in countries of lesser strategic significance which nonetheless play key roles in a multinational rganization’s competitive success филиалы, которые располагают ценными ресурсами, но расположены в странах c меньшей стратегической значимостью, но которые, тем не менее, играют ключевую роль в конкурентном успехе организации. Black holes Черные дыры Are subsidiaries located in countries that are crucial for competitive success but with low-level resources or capabilities филиалы, расположенные в странах, ключевых для успеха конкуренции, но с низким уровнем ресурсов или способностей. Implementer Реализатор Are important in the sense that they help Предприятия, важные в первую С.В.Васильев 2005 103 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации generate vital financial resources очередь для генерации финансовых ресурсов Рис. 5. 17. Роли дочерних компаний в мультинациональной фирме. 5.5.7. Тренды в управлении портфелем. В 70-е и 80-е годы наметилась тенденция к переходу от простой совокупности в портфеле прибыльных бизнесов к достижению синергии. Многие их этих экспериментов закончились неудачно и к 90-м годам начался процесс разъединения. В это же время процесс достижения синергии начался в финансовом бизнесе и в общественном управлении. 5.6. Корпоративный уровень конкуренции Конкуренция на уровне корпорации развертывается как на товарном, так и на фондовом рынке, где представители более активной корпорации демонстрируют акционерам свои способности и, как следствие, приобретают менее активные бизнесы. Таким образом, эффективная стратегия – не только вопрос повышения эффективности, но и вопрос выживания организации. 5.7. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия 5.7.1. Стратегия системы бизнесов. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки». С.В.Васильев 2005 104 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнесстратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации. Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для российских предпринимателей). При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого. Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес. На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов. 5.7.2. Синергия. Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий. Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергетического эффекта. 1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам. 2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплементарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов. 3. Управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта посредством особой системной компетенции менеджмента организации. Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий». Задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационноструктурном, ресурсном и т.д. С.В.Васильев 2005 105 Тема 5. Стратегический выбор. Стратегия на уровне корпорации Вопросы и задания. 1. Какие уровни управления относятся к корпоративному руководству? 2. Дайте определение диверсификации и опишите надежды, с ней связанные. 3. Опишите основные процессы, относящиеся к связанной диверсификации: ее определение, виды вертикальной и горизонтальной интеграции и ее преимущества 4. Перечислите преимущества связанной диверсификации. 5. Дайте определение несвязанной диверсификации и опишите связь диверсификации и характеристик эффективности организации. 6. Опишите причины международной диверсификации. 7. В чем заключается методика PESTEL? 8. Опишите несколько вариантов выхода на международный рынок, преимущества и недостатки этих методов. 9. Как корпоративное руководство воздействует на процесс создания ценности? 10. Опишите типы корпоративного руководства и связанные с ними потенциал добавления ценности. 11. Опишите задачи управления корпоративным портфелем и использование для этого матрицы «доля рынка – рост рынка» (BCG). С.В.Васильев 2005 106 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса. 6.1. Введение Ниже рассматриваются условия устойчивой генерации прибыли (ренты) на уровне бизнесединиц. Рис. 6. 1 Стратегии на уровне бизнеса 6.2. Выделение стратегических бизнес-единиц. A strategic business unit Is a part of an organization for which there is a distinct external market for goods or services that is different from another SBU Стратегическая бизнес-единица Часть организации, для товаров и услуг которой имеется отдельный внешний рынок, отличный от других СБЕ два общих критерия для идентификации СБЕ. Внешний критерий выделяет СБЕ на основе природы рынка для разных частей организации. Две части организации могут рассматриваться как одна СБЕ, если они нацелены на один тип клиентов посредством одного типа каналов и встречаются с одинаковыми конкурентами. Внутренний критерий выделения СБЕ основан на стратегических способностях организации – ресурсах и компетенциях. Две части организации могут рассматриваться, как одна СБЕ, если они имеют одинаковые продукты / услуги, производимые по одинаковым технологиям и разделяющие одинаковую совокупность ресурсов и компетенций. Обычно это соответствует и одинаковой структуре издержек. С.В.Васильев 2005 107 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса 6.3. Основы конкурентного преимущества: «стратегический циферблат». Competitive strategy Is the bases on which a business unit might achieve competitive advantage in its market Конкурентная стратегия Основа, на которой бизнес-единица может достичь на своем рынке конкурентного преимущества Рис. 6. 2 «Стратегический циферблат» - варианты конкурентных стратегий. Таблица 6. 1. Варианты стратегий. Стратегия Потребность / риск 1. “no frills” «без излишеств» Может отражать специфику сегмента 2. low price Стратегия низких цен Риск ценовых войн и низкой прибыли; нужно быть ценовым лидером. 3. Гибридная стратегия Низкие издержки и реинвестирование в низкие цены и дифференциацию 4. Differentiation Стратегия дифференциации С.В.Васильев 2005 108 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса 4а без премиальной цены Пользователь воспринимает добавочную ценность, что ведет к увеличению рыночной доли 4b с премиальной ценой Воспринимаемая добавочная ценность достаточна для получения премиальной цены 5. Фокусированная дифференциация Воспринимаемая добавочная ценность для отдельного сегмента; оправдание премиальной цены. 6. Растущая цена / стандартная ценность Рост прибыли при низкой конкуренции; риск потери рыночной доли 7. Растущая цена / низкая ценность Доступны только при монопольном положении 8. Низкая ценность / стандартная цена Потеря рыночной доли 6.3.1. Ценовые стратегии (пути 1 и 2) A “no frills” strategy Combines a low price, low perceived added value and a focus on a pricesensitive market segment Стратегия «без излишеств» Комбинирует низкую цену, низкую воспринимаемую добавленную стоимость и фокусирование на сегменте рынка, чувствительном к цене Сегменты, ориентированные на эту стратегию могут существовать по многим причинам: Продукты или услуги – насущная необходимость. Потребители чувствительны к цене. Покупатели обладают большой силой при низких затратах на смену поставщика. сегмент низких цен может быть интересен для слабых игроков, что позволяет им избегнуть конкуренции. A low price strategy Seeks to achieve a lower price than competitors whilst trying to maintain similar value of product or service to that offered by competitors Стратегия низких цен Ищет пути достижения цены, ниже чем у конкурентов, пытаясь при этом сохранить ту же ценность продукта или услуги, что и предлагаемая конкурентами Стратегия низких цен возможна только на основе низких издержек. возможны следующие опасности: Сокращение прибыли С.В.Васильев 2005 109 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Невозможность повторного инвестирования в развитие продукта или услуги, приводящая к потере преимущество. 6.3.2. Добавленная стоимость или стратегии дифференциации (путь 4) Стратегия дифференциации A differentiation strategy Seeks to provide products or services unique or different from those of competitors in terms of dimensions widely valued by buyers Ищет пути реализации продукта или услуги, уникальных или отличающихся от конкурентных по показателям, особенно ценимых покупателями. Реализация стратегии возможна при следующих условиях: Уникальность или усовершенствование продукта. Маркетинговый подход – например, лучшая, чем у конкурентов, демонстрация преимуществ продукта Подход на основе уникальной компетенции организации, которая и является основой дифференциации. При этом организация должна четко представлять себе кто ее клиент, что ценно для ее клиента; кто ее конкуренты, в том числе с учетом глобализации. 6.3.3. Гибридная стратегия (путь 3) A hybrid strategy Seeks simultaneously to achieve differentiation and a price lower than that of competitors Гибридная стратегия Пытается достичь одновременно дифференциации и цены, ниже чем у конкурентов Гибридная стратегия имеет преимущества при следующих условиях: Большие объемы производства, чем у конкурента, необходимые для получения прибыли. Имеется ясность относительно осевой компетенции, необходимой для дифференциации. Наличие сегмента рынка, воспринимающего подход низких цен. Стратегия принимается как стратегия входа на рынок с высокой конкуренцией. 6.3.4 . Фокусированная дифференциация (путь 5) A focused differentiation Strategy seeks to provide high perceived value justifying a substantial price premium, usually to a selected market segment Фокусированная дифференциация Стратегия достижения высокой воспринимаемой ценности, оправдывающей премиальную цену обычно для выбранного рынка Может возникнуть необходимость выбора между широкой и узкой дифференциацией. В 90-х годах многие глобальные производители сузили целевые рынки. Выбрав целевой сегмент необходимо уточнить стратегию внутри этого сегмента. С.В.Васильев 2005 110 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Важно точно представлять себе целевой сегмент и требования клиента в этом сегменте, Стратегия фокусирования может не устраивать заинтересованные группы. Новые предприятия (венчуры) часто начинают с узкой дифференциации, но затем не видят путей роста в выбранном сегменте. Преимущества фокусированного подхода необходимо постоянно проверять. Со временем границы сегментов могут размываться, а конкуренция – возрастать. 6.3.5. Стратегии поражения (пути 6, 7 и 8) Опасности путей 6, 7 и 8 перечислены выше. Важно отметить, что организация должна четко представлять себе свою стратегию в рамках базовых направлений. Попытка остановиться на чем-то среднем и неопределенном обычно ведет к поражению. 6.3.6. Базовые конкурентные стратегии. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис. 1.3. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС. 1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Рис. 6.3. Базовые конкурентные стратегии. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. 2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил. 3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая С.В.Васильев 2005 111 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация. По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС. Одна из самых больших стратегических ошибок организации — это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными. 6.3.7. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий. Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стратегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зрения стратегическими указаниями. Другими словами, конечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными. При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным. Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий. Представленные положения конкретизируются и уточняются данными табл. 6.1., 6.2. Таблица 6.1. — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации. Таблица 6.2. — пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной. Таблица 6. 2. Типовые стратегии (по Дэвиду) № п/п Название Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) 1 Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью С.В.Васильев 2005 112 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса 2 Обратная интеграция Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль 3 Горизонтальная интеграция Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль 4 Захват рынка Стремление увеличить традиционных рынках 5 Развитие рынка Выведение своего продукта географических районах 6 Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта 7 Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации 8 Конгломеративная диверсификация Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации 9 Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей 10 Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом 11 Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации 12 Отторжение Продажа отделения или части организации 13 Ликвидация Продажа всех активов организации 14 Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий долю своего на продукта рынок в на новых Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986. Таблица 6. 3. Типовые ситуации № Стратегия п/п Ситуация 1 2 3 1 Прямая интеграция КОГДА ВОЗМОЖНОСТИ СБЫТА ОГРАНИЧЕНЫ В СМЫСЛЕ СОЗДАНИЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта С.В.Васильев 2005 113 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) 2 Обратная интеграция Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов 3 Горизонтальная интеграция Когда организация может стать монополистом в определенном регионе Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает ваша организация 4 Захват рынка Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества 5 Развитие рынка Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе Когда существуют новые не проработанные или ненасыщенные рынки 6 Развитие продукта Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями 7 Концентрическая диверсификация Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу Когда организация располагает сильной управленческой командой С.В.Васильев 2005 114 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса 8 Конгломеративная диверсификация Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены 9 Горизонтальная диверсификация Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов 10 Совместное предприятие Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии 11 Сокращение Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации 12 Отторжение Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией 13 Ликвидация Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов С.В.Васильев 2005 115 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986. Анализ приведенных таблиц показывает, что типичная для больших транснациональных корпораций форма диверсифицированной компании может использовать любую из приведенных в табл. 3.4. стратегий или их комбинацию. Правильное комбинирование этих стратегий и является, собственно, главной задачей стратегического планирования таких компаний. Анализ инвестиционных портфелей, выбор траекторий в пространстве бизнесов, матрицы BCG, GE-McKinsey и др. предназначены для решения именно этой задачи. Ситуация узкопрофильной, не слишком большой компании является более ограниченной. Во-первых здесь исключаются многие возможности комбинирования, т.е. стратегия 14 по Дэвиду. Во-вторых, по определению, фирма отказывается от стратегий диверсификации (8 и 9 по Дэвиду). Остальные варианты остаются теоретически возможными, однако не стоит забывать, что малые, да и средние фирмы не всегда занимаются стратегическим планированием. Это занятие предполагает запас устойчивости фирмы не несколько лет и достаточно крупные ресурсы. Рост компании выше определенного порога почти всегда приводит ее к необходимости диверсификации бизнеса, т.е. к появлению крупной диверсифицированной компании (см. выше). 6.4. Поддержание конкурентного преимущества. устойчивость преимущества во многом определяется возможностью его имитации, что в свою очередь связано со сложностью, неясностью и встроенностью конкурентного преимущества в культуру. В гипертурбулентной среде устойчивость, вероятно, невозможна. С.В.Васильев 2005 116 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Дифференциация Ценовые стратегии Создание трудностей в имитации Достижение затрудненной мобильности (ресурсов / компетенций) Реинвестиция прибыли Ограничение прибыли Победа в ценовой войне Ограничение издержек Фокусирование на особых сегментах Поддержание конкурентного преимущества Запирание Достижение доминирования в размерах / рынке Преимущества первого Усиление Жесткое давление Рис. 6. 4. Поддержание конкурентного преимуществ 6.4.1. Поддержание преимущества низких цен. Перечислим проблемы удержания низких цен. Для сохранения низких цен организация должна иметь наименьшие затраты, которые конкуренты не могут повторить - будучи ценовым лидером и быть готовым удерживать цену в возможной ценовой войне. При разработке стратегии опасно предполагать прямую связь между относительной долей рынка и устойчивостью рыночных преимуществ. Снижение издержек должно происходить по всей цепочке ценности. Сосредоточение на минимальных издержках заставляет пользователя предполагать средний или низкий уровень качества. Организация может иметь преимущества, не позволяющие дифференцировать товар в достаточной степени, но обеспечивающие высокий уровень стандартизации, как это реализовано в Мак-Дональдс. Есть риск достижения того же конкурентами, а также трудность оценки затрат в случае широкого использования аутсорсинга. Легко следовать стратегии низких цен в рыночном сегменте, где а) низкие цены важны и b) имеется преимущество по издержкам над конкурентами, действующими в этом С.В.Васильев 2005 117 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса сегменте. Надо отметить, что немного фирм способны объективно оценить издержки конкурентов. Отметим основные пункты. Устойчивое конкурентное преимущество за счет низких цен, основанных на низких издержках трудно достижимо. Если оно достигнуто, задача менеджмента – постоянно отслеживать минимум издержек по многим точкам цепи ценности и непрерывно искать новые пути сокращения затрат. 6.4.2. Поддержание преимуществ дифференциации. Устойчивая дифференциация должна опираться на трудно имитируемые аспекты конкурентных преимуществ. Трудности имитации основываются на осевой компетенции. Причины следующие: Сложность: компетенции трудны для понимания конкурентов. Причинная неопределенность. Она связана со сложностью. Здесь конкурент не может понять, что является причиной успеха. Ваша стратегия непонятна конкуренту. Особенно сложно имитировать стратегию, основанную на культурных ценностях, встроенных в организацию. Недостаточная мобильность. Часть источников преимущества может быть мобильной. Так, футбольная звезда может быть куплена другим клубом; ученый фармацевт приглашен на работу конкурентами. Но часть источников немобильна: Многие нематериальные активы, такие как имидж бренда или репутация трудно приобретаются и могут не продаваться. Издержки перехода к другому поставщику могут превышать преимущества. Покупатель может в чем-то зависеть от старого поставщика. Переход может быть сопряжен с риском. Ко-специализация вариант, когда компетенция одной организации тесно связана с задачами другой. Полезна также комбинация нескольких факторов. 6.4.3. Замыкание отрасли. Организация «замыкает» отрасль, когда ее продукт становится отраслевым стандартом де факто. Стандартом отрасли была IBM, стандартом стали Microsoft Windows и Pentium Intel. Стандарт не обязательно лучший. Макинтош фирмы Эппл лучше Пентиума, Бетамакс лучше VHS, однако для того, чтобы преуспеть в своих отраслях, фирмы должны работать с Пентиумом и с VHS. Замыкание зависит от многих факторов: Во-первых необходимо доминирование в размерах или на рынке. Во-вторых желательно выходить на развивающийся, а не на установившийся рынок и делать это как можно раньше. Таков пример Microsoft & Intel. Когда позиция достигнута, необходимо непрерывное самоусиление и развитие. Необходима жесткая позиция и настойчивость в защите позиции замыкания. С.В.Васильев 2005 118 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса 6.5. Конкурентная стратегия в гиперконкурентных условиях. Репозиционирование Преодоление конкурентных барьеров Сокращение жизненного цикла Подрыв опорных пунктов Противостоять преимуществам «глубокого кармана» Успешная конкуренция Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях Преодоление рыночных действий конкурентов Опережающая конкуренция (новая стратегия) Не атаковать слабости конкурента Разрушение рынка Непредсказуемость Дезориентация конкурентов Блокирование преимуществ первого пришедшего Имитация продуктовых / рыночных действий Рис. 6. 5. Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях 6.5.1. Изменение позиции Речь идет об изменении позиции на диаграмме стратегий (Рис. 6.2.). 6.5.2. Выход за традиционные основы конкурентных преимуществ Традиционно организации пытаются построить барьеры, защищающие их преимущества на рынке. Однако в быстро меняющихся условиях некоторые организации, наоборот, пытаются разрушить или обойти эти барьеры. Во многих отраслях в условиях гиперконкуренции перестают работать выгоды, основанные на цене или дифференциации. Конкурентные преимущества создаются посредством рыночных действий: Стратегии низких цен или дифференциации (см. циферблат стратегий); Преимущества первого на рынке; Разработки новых продуктов и новых рынков; Построения барьеров; Преимуществ на основе ресурсов; Области сопротивления; «Глубоких карманов»; Масштаба. Поиск преимуществ посредством стратегических действий на рынке. С.В.Васильев 2005 119 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Одной из таких стратегий является стратегия первого на рынке. Фирма, появившаяся на рынке первой с новым товаром может получить значительные преимущества от отсутствия конкурентов, и от экономии на объемах, создать лояльность клиентов. Такое преимущество не живет долго, поэтому задача состоит в постоянном развитии товара. Фирма может также достигнуть преимуществ, разрабатывая новые продукты или выходя на новые рынки. Поиск преимуществ посредством строительства барьеров. Фирма может опираться на ресурсные преимущества. Фирма может укрепиться в некотором районе. Пробить такое укрепление удается низкими ценами, лучшим обслуживанием, созданием собственных каналов распределения и др. Преимущества «глубокого кармана» - то есть относительного преимущества по ресурсам чаще всего выражаются в чисто финансовой возможности вести ценовые войны. Однако, оно может выражаться и наличием талантов или умением использовать возможности глобализации и перекачивать ресурсы наиболее выгодным способом. Преимущества глубокого кармана тесно связаны с преимуществами масштаба. Отмечается, что большие размеры оказываются очень полезными при глобальной конкуренции. 6.5.3. Преодоление рыночных действий конкурента Блокирование преимуществ первого пришедшего, стремящегося «замкнуть» рынок. Помимо не слишком удачной стратегии имитации, используются более продуктивные: выход на рынок с дифференцированным продуктом лучшего качества, захват отдельных сегментов рынка, реализация стратегии «ничего лишнего», ориентированной на нижний сегмент. Имитация рыночных действий конкурентов. Здесь конкурент будет поставлен перед проблемой рыночной устойчивости своего продукта. 6.5.4. Преодоление конкурентных барьеров. Рыночные барьеры преодолеваются: Сокращением жизненного цикла Подрывом сильных сторон конкурента. Так преимущество масштаба подрывается экспортом продукции, произведенной с теми же преимуществами на своей территории. Учетом «глубоких карманов» конкурентов – избежанием прямой конкуренции путем концентрации на рыночной нише, а также слиянием или созданием альянсов. 6.5.5. Расширение основ конкуренции В гиперконкурентных условиях цикл конкуренции укорачивается, и организация ищет другие маркетинговые действия. Возможная последовательность решений показана на рисунке. С.В.Васильев 2005 120 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса 7. «Совершенный конкурент» 6. Построение масштаба 3. Новые рынки 2. Барьеры на основе ресурсов 1. Дифференциация 5. Построение защитной области Имитация или преодоление Имитация 4. Гибридная стратегия Имитация Имитация Рис. 6. 6. Расширение основ конкуренции 6.5.6. Успешные гиперконкурентные стратегии Некоторые рекомендации для гиперконкурентной среды. долгосрочное преимущество может быть удержано посредством последовательности временных преимуществ. Нарушение статус-кво – как стратегическое поведение. Способность постоянно разбивать форму может быть осевой компетенцией. Поддержание старого преимущества может быть отвлечением от развития новых преимуществ. Решающей может быть воля лидера разрушить основу собственного успеха. Таким же образом избегайте атаковать слабые места конкурента. Если конкурент привыкнет к атакам одного и того же типа, он узнает о сильных сторонах противника и будет знать, как тот будет конкурировать. Если в гиперконкурентной среде необходимо конкурировать, делайте это простым увеличением скорости гиперконкуренции и делайте победу более трудной. Альтернативы нет: менеджеры просто должны научиться быть лучше, делая это и быстрее, чем конкуренты. Небольшие стратегические инициативы, в рамках общей стратегии лучше, чем один «большой план». Долгосрочное направление не так просто определяется конкурентами и дает большую гибкость в управлении стратегией. Опасна предсказуемость поведения. Полезны сигналы или обманные сигналы о стратегических намерениях. Здесь может быть использован аппарат теории игр. С.В.Васильев 2005 121 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса 6.6. Конкуренция и сотрудничество Увеличение силы продаж Увеличение силы покупателя Ожидания влиятельных групп Сотрудничество с конкурентами Конкурентоспособность может быть улучшена сотрудничеством для достижения Увеличение входных барьеров Выход на новые рынки Уменьшение риска замещения Рис. 6.7. Конкуренция и сотрудничество Сотрудничество позволяет достичь: повышения рыночной силы (силы продаж); уменьшения силы поставщиков (силы покупок); удовлетворения ожиданий заинтересованных групп; роста входных барьеров; разделения работы с клиентами; входов на новые рынки; уменьшения риска замещения продуктов/услуг. Можно выделить пять основных направлений сотрудничества: Покупатель – продавец Сотрудничество для повышения рыночной силы (силы продаж) Сотрудничество для построения входных барьеров или устранения товаровзаменителей. Сотрудничество для достижения силы для входа и конкуренции Сотрудничество для разделения работы с клиентами. 6.7. Теория игр. Game Theory С.В.Васильев 2005 Теория игр 122 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Is concerned with the inter-relationships between the competitive moves of a set of competitors Рассматривает взаимозависимости между конкурентными действиями совокупности конкурентов Центральная идея теории – необходимость предвидения реакции противника – врагов или конкурентов. Два основных предположения. Первое – конкурент будет вести себя рационально, то есть всегда пытаться выиграть и получить свою прибыль. Второе – конкурент взаимозависим с другими конкурентами. Таким образом, все конкуренты зависят от того, что делают другие. Действие одного вызывает ответную реакцию другого. Предположения теории заключаются в пределах, в которых конкуренты зависят друг от друга и в видах действий, которые они могут выбирать. Ключевой принцип для стратега в этой теории – исходить из рационального и информированного поведения конкурента или конкурентов и в этих условиях выбрать наилучший способ действий. 6.7.1. Одновременные игры. Игра является одновременной, когда участники – например, конкуренты, должны принимать решение в некоторый момент времени. Один из наиболее известных примеров такой игра – дилемма узника. Конкурент А Высокие маркетинговые затраты Низкие маркетинговые затраты Высокие маркетинговые затраты В=5 А=5 В=12 А=2 Низкие маркетинговые затраты В=2 А=12 В=9 А=9 Конкурент В Рис. 6.8. «Дилемма узника» Компании решают, сколько вкладывать в маркетинговую компанию. Возможный выигрыш показан на рисунке. При согласованных малых затратах выигрыш (правый нижний квадрант) больше, чем при согласованных больших. Однако, может возникнуть искушение вложить много втайне от конкурента. Выигрыш нарушителя равновесия при этом увеличивается, вторая сторона теряет. Ответный ход второй стороны приводит к общей потере. Дилемма узника показывает, что наличие стимула, известного обеим сторонам, может привести к результату, наихудшему для обеих. Практически, участников оказывается достаточно много. Однако, в случае нескольких участников, претендующих на некоторый сегмент рынка, всем имеет смысл поддерживать достаточно высокий уровень цен. Достаточно одному нарушить это условие – начинается ценовая война. С.В.Васильев 2005 123 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Тем не менее, дилемма узника показывает некоторые важные принципы. Может быть, что конечный результат будет меньшим, чем тот, который логически мог быть достигнут – но это доминантная стратегия, то есть максимальный результат, что бы ни выбрали соперники. Вероятно, ее и надо использовать, если она есть. В нашем примере максимальный эффект дают малые затраты, но при этом есть опасность пострадать от соседа. Таким образом доминантная стратегия – большие затраты для всех. Возможна ситуация, когда у одной стороны есть доминантная стратегия, а у другой такой стратегии нет. В этом случае следует определить, есть ли вообще такая стратегия, и, если есть, устранить вероятность появления такой ситуации. Третий принцип теории игр гласит: если доминантной или доминирующей стратегии нет – нужно искать равновесие, то есть максимальную стратегию с учетом действий конкурентов. Рис. 6. 9. Одновременная игра A dominant strategy Is one that outperforms all other strategies whatever rivals choose A dominated strategy Доминантная стратегия Стратегия, превосходящая все другие стратегии, какую бы не выбрали соперники Доминирующая стратегия Is a competitive strategy that, if pursued by a competitor, is bound to outperform the company Конкурентная стратегия, которая при использовании конкурентом предназначена для превышения характеристик компании Equilibrium Равновесие In game theory, equilibrium is a situation where each competitor contrives to get the best possible strategic solution for itself given the response from the other В теории игр равновесие - это ситуация, когда каждый конкурент получает наилучшее возможное для себя стратегическое решение, зная С.В.Васильев 2005 124 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса реакцию других участников 6.7.2. Последовательные игры. В одновременных играх конкуренты принимают решения одновременно, не зная, что делают другие. Реально, одна сторона совершает движение в ответ на движение другой стороны. Здесь базовый принцип – думать вперед и объяснять назад. Другими словами, пытаться обдумывать последовательность шагов конкурента, основываясь на разумных предположениях о том, что этот конкурент хочет получить в итоге, и на этой основе решать, какие нужно сделать наиболее выгодные шаги. Наиболее важные соображения – правильный выбор момента для стратегического движения, тщательное взвешивание риска, важность установления доверия и понимания. 6.7.3. Повторяющиеся игры. В повторяющихся играх конкуренты взаимодействуют неоднократно и показано, что в этих условиях равновесный выход более вероятен, что поощряет кооперацию. Это происходит не в результате явного сговора, но в процессе экспериментального обучения. Наличие или отсутствие кооперации зависит от многих факторов. Сюда включаются: Число конкурентов на рынке. Если оно небольшое, то кооперация весьма вероятна; чем конкурентов больше, тем больше вероятность, что кто-нибудь нарушит порядок. Если небольшие конкуренты конкурируют с большими, очень возможно, что первые будут непропорционально выигрывать от нарушения ряда, а вторые будут смотреть на это сквозь пальцы. При наличии существенных различий между фирмами, например в структурах затрат, качестве, рыночных долях и др., кооперация менее вероятна, не в последнюю очередь изза различий в конкурентной базе. Кооперация также затруднена при отсутствии на рынке прозрачности в конкурентных базах. Например, ценовая кооперация затруднена при представлении заявки на подряд. 6.7.4. Изменение правил игры. Вдумываясь в логику игры конкурент может обнаружить, что он просто не может эффективно конкурировать в рамках существующих правил. Так, для рынка, где доминируют ценовые стратегии правила могут быть смещены так: Основой дифференциации становится ясная идентификация потребительских ценностей. Построение стимулов для потребительской лояльности. Например, программы поддержки часто летающих пассажиров в авиакомпаниях. Более прозрачная политика цен, например публикация прайс листов, основанных на отраслевых нормах. Это не устранит ценовой конкуренции, но теория игр предполагает, что большая информированность вероятно поощряет кооперативное поведение между конкурентами. Теория игр, конечно, основывается на принципе рациональности, а конкуренты могут вести себя и нерационально. Тем не менее, она обеспечивает полезный метод обдумывания логики взаимодействующих конкурентных рынков и, в частности, когда есть смысл конкурировать, то на какой базе, а когда есть смысл кооперироваться. С.В.Васильев 2005 125 Тема 6. Стратегический выбор. Стратегия на уровне бизнеса Вопросы и задания. 1. Дайте определение стратегической бизнес-единицы опишите внешний и внутренний критерии идентификации СБЕ 2. Дайте определение и перечислите основные варианты конкурентных стратегий. 3. Опишите основные особенности ценовых стратегий. 4. Опишите основные особенности стратегий дифференциации. 5. Перечислите проблемы удержания преимущества низких цен. 6. Перечислите проблемы удержания преимущества дифференциации. 7. В чем заключается явление замыкания отрасли? 8. Опишите конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях. 9. В чем заключаются преимущества сочетания конкуренции и сотрудничества? 10. Опишите два основных предположения теории игр и значение этой теории для построения конкурентных стратегий. 11. Что такое одновременные, последовательные и повторяющиеся игры? С.В.Васильев 2005 126 Тема 7. Направления и методы развития. Тема 7 Направления и методы стратегического развития. 7.1. Введение Три группы мотивов, определяющих выбор стратегии: Мотивы, связанные с окружением – подстройка новых стратегий к изменяющемуся бизнес-окружению; Мотивы, основанные на ресурсной базе – расширение и использование компетенций организации; Мотивы, связанные с ожиданиями – достижение ожиданий, основанных на регулирующих и административных установлениях, мнениях влиятельных групп, этических нормах и культуре. 7.2. Направления стратегического развития Направления развития Development Directions Development directions are the strategic options available to an organisation, in terms of products and market coverage, taking into account the strategic capability of the organisation and the expectations of stakeholders Стратегические возможности, доступные организации в терминах продуктов и покрытия рынка с учетом стратегических возможностей организации и ожиданий заинтересованных групп ПРОДУКТЫ Существующие Существующие РЫНКИ Новые A B ЗАЩИТА / ПОСТРОЕНИЕ РАЗВИТИЕ ПРОДУКТА Консолидация В существующей компетенции Проникновение на рынок В новой компетенции За пределами текущих ожиданий Новые C D РАЗВИТИЕ РЫНКА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ Новые сегменты В существующих компетенциях Новые территории С новыми С.В.Васильев 2005 127 Тема 7. Направления и методы развития. Новое использование компетенциями С новыми компетенциями За пределами текущих ожиданий За пределами текущих ожиданий Рис. 7. 1 Направления стратегического развития 7.2.1. Защита и построение текущей позиции. Стратегии представлены в квадранте А. Консолидация Консолидация Consolidation Is where organizations protect and strengthen their position in their current markets with current products Организация защищает и укрепляет свою позицию на своих текущих рынках с текущим продуктом Консолидация может потребовать отказа от чего-то или снижения какой-то деятельности. Консолидация может также сконцентрироваться на поддержании рыночной доли.. Хорошее финансовое положение определяется созданием и использованием лучшей, чем у конкурентов базы ресурсов и компетенций. Главный фактор – это оборот активов; Фирмы с большой долей рынка пользуются большей силой при покупках, а также добавляют большую ценность к купленным ресурсам. Та же зависимость для отношений исследования и разработки / продажи. Фирмы с большой долей могут эффективно развивать стратегии «высокие цены / высокое качество», и этот процесс может стать самоподдерживающимся. Уровень качества также важен для увеличения прибыльности. Высокие затраты на маркетинг не компенсируют низкого качества. Важно также удержание доли рынка в течение фазы роста рынка. Это обеспечит преимущества на фазе насыщения рынка. Проникновение на рынок Проникновение на рынок Market penetration Is where an organization gains market share Организация завоевывает рыночной доли Проникновение на рынок зависит от ряда условий: Природа рынка – растущий он или уменьшающийся. Ресурсы - качество, инновации и интеллектуальная собственность (патенты). Иногда безмятежность лидеров рынка позволяют проникнуть на него конкурентам, которых не рассматривают как серьезных. С.В.Васильев 2005 128 Тема 7. Направления и методы развития. 7.2.2. Развитие продукта Product development Развитие продукта Is where organizations deliver modified or new products to existing markets Организация выбрасывает модифицированные или новые продукты на существующие рынки Развитие продукта может быть средством выживания, но может обеспечивать хорошие возможности. Иногда можно развивать продукт, используя существующие компетенции. Однако разработка продукта может потребовать и развития новых компетенций. 7.2.3. Развитие рынка Развитие рынка Market development Is where existing products are offered in new markets Организация предлагает существующие продукты на новых рынках Причины использования этой стратегии: ресурсы развития на имеющихся рынках исчерпаны. продукты востребованы в других рыночных сегментах. Развиваются новые применения для существующих продуктов. Географическое распространение, как национальное, так и интернациональное. Важно иметь большую долю рынка. Глобализация. Развитие рынка обычно требует некоторого уровня развития продукта и развития компетенции. Входя на новые рынки или рыночные сегменты, организации могут встретить трудности в доверии и ожиданиях. 7.2.4. Диверсификация Диверсификация Diversification Is typically defined as a strategy which takes the organization away from its current markets or products or competences Обычно определяется как стратегия, выводящая организацию из ее обычных рынков, продуктов или компетенций Диверсификация может происходить, если: Бизнес окружение меняется, одновременно создавая угрозу текущей стратегии и открывая новые возможности. Организация располагает ресурсами и компетенциями, которые могут быть использованы на новых аренах. Влиятельные заинтересованные группы могут требовать диверсификации. Диверсификация может вести к снижению характеристик. С.В.Васильев 2005 129 Тема 7. Направления и методы развития. 7.2.5. Матрица TOWS Внутренние факторы Сильные стороны Возможности Стратегические возможности СиВ Внешние факторы Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для использования возможностей Угрозы Слабые стороны Стратегические возможности СлВ Создание средств, позволяющих использовать возможности для преодоления слабых сторон организации Стратегические возможности СиУ Стратегические возможности СлУ Создание средств, позволяющих применить сильные стороны для устранения опасностей Создание средств, позволяющих минимизировать слабости и устранить опасности Рис. 7. 2 Матрица TOWS. Матрица TOWS строится на базе информации, полученной из SWOT анализа. 7.3. Методы стратегического развития A development method Is the means by which any strategic direction will be pursued Метод развития Средство, посредством которого развивается некоторое стратегические направление 7.3.1. Внутреннее развитие Internal (organic) development Is where strategies are developed by building up an organization’s own resource base and competences Внутреннее (органическое) развитие Происходит когда стратегии организации строятся на основе собственных ресурсов и компетенций организации 7.3.2. Поглощения и приобретения Acquisition Is where an organization develops its resources and competences by taking over another organisation С.В.Васильев 2005 Приобретение Происходит когда организация развивает свои ресурсы и компетенции приобретая другую организацию 130 Тема 7. Направления и методы развития. 7.3.3. Совместное развитие и стратегические альянсы Стратегический альянс A strategic alliance Is where two or more organizations share resources and activities to pursue a strategy Объединение ресурсов и действий двух или более организаций для реализации стратегии Совместное развитие A joint development Is where two or more organizations share resources and activities to pursue a strategy Происходит когда две или более организаций объединяют свои ресурсы и действия для реализации стратегии Мотивы для альянсов: Необходимость создания критической массы Ко-специализация. Возможность для каждого партнера концентрироваться на действиях, которые наиболее соответствуют их способностям. Обучение, получаемое от партнеров и развитие компетенций. Формы альянсов. Факторы, влияющие на форму альянса. Формы отношений Примеры Мягкие (Рынок) Контрактные Собственность Сети Лицензирование Консорциум Оппортунистические альянсы Франчайзинг Совместное предприятие Субконтрактация Влияющие факторы А. Рынок Быстрое изменение Медленное изменение Управление активами Управляются раздельно каждым партнером Управляются совместно Активы партнеров Используются «родительские» активы Выделенные активы для альянса Риск потери Высокий Низкий Скорость изменения рынка В. Ресурсы С.В.Васильев 2005 131 Тема 7. Направления и методы развития. активов для партнера С. Ожидания Распределение Поддержание риска финансового риска Уменьшение риска Политический Неблагоприятный климат Благоприятный Рис. 7. 3 Типы стратегических альянсов Составляющие успешных альянсов Доверие, основанное на компетенции и совместных мотивах участников Поддержка высшего руководства. Определение и достижение ожиданий по характеристикам. Ясные цели и организационные договоренности Совместимость на операционном уровне. Допущение развития и изменения альянса. 7.4. Критерии успеха Пригодность (suitability) Осуществимость (feasibility) Приемлемость (acceptability) 7.4.1. Пригодность (suitability). Success criteria Are used to assess the likely success of a strategic option Suitability Is concerned with whether a strategy addresses the circumstances in which an organization is operating – the strategic position С.В.Васильев 2005 Критерий успеха Используется для оценки возможного успеха стратегической возможности Пригодность Определяет насколько стратегия соответствует условиям, в которых находится организация – стратегической позиции 132 Тема 7. Направления и методы развития. Относительная пригодность стратегических вариантов может быть оценена посредством: Метод Реализация Ранжирование Варианты оцениваются относительно ключевых факторов среды, ресурсов и ожиданий Уровень (и ранжирование) устанавливаются для каждого варианта Дерево решений Варианты последовательно устраняются введением дополнительных требований. Сценарии Варианты подстраиваются к различным сценариям будущего. Концепция Облегчает понимание Изменения в структуре отрасли Слияние отраслей (посредством вертикальной интеграции?) Сценарии Пределы неопределенности / риск Необходимость учета неопределенности Пять сил Портера Конкурентные силы Установление барьеров для новых участников рынка Стратегические группы Привлекательность групп Необходимость перехода в более привлекательную группу. PESTEL Возможности роста / спада. Применимость стратегии (примеры) Барьеры для мобильности Стратегические сроки Осевые компетенции Пороговые стандарты отрасли Устранение слабых сторон Основа конкурентного преимущества Использование сильных сторон Цепочка ценности Возможности вертикальной интеграции или аутсорсинга Пути достижения вертикальной интеграции (например слияние или альянс) Карта групп влияния Приемлемость стратегий Как может С.В.Васильев 2005 133 Тема 7. Направления и методы развития. Паутина культуры для групп влияния. Власть и интересы. воздействовать каждая группа. Как можно управлять этой (власть / интересы) политической ситуацией? «Реальная» приемлемость. Как можно справиться со столкновением культур при слиянии или альянсе. Воздействие на осуществимость Рис. 7. 4 Рассмотрение пригодности стратегических возможностей с использованием концепций стратегической позиции Стратегическая альтернатива Почему эта альтернатива может быть использована с точки зрения… Окружения Способностей Уход с падающего рынка Удержание рыночной доли Построение преимущества («силы») посредством непрерывного инвестирования и инноваций Проникновение на рынок Завоевание рыночной доли для преимущества Использование лучших ресурсов и компетенций Развитие продукта Использование знания потребностей клиента Развитие рынка Текущие рынки насыщены Ожиданий Направления Консолидация Продажа ценных активов (спекуляция) Использование исследований и разработок (НИОКР) Использование имеющихся продуктов Улучшить прибыли при малом риске посредством использования текущих стратегий Улучшить прибыли при среднем риске посредством использования текущих стратегий или знания рынка Новые возможности для: географического распространения, входа на новые сегменты или новое использование Диверсификация Имеющиеся рынки насыщены или падают Использование осевых компетенций на новых аренах Повышение прибыли при высоком риске посредством «Выжимания ресурсов» Методы Внутреннее развитие Первый на рынке Партнеры или приобретения недоступны Слияния / поглощения Скорость Поставки / спрос С.В.Васильев 2005 Развитие знаний и компетенций Культурная / политическая свобода Распределение затрат Приобретение компетенций. Прибыль: рост или ценность акций. Проблемы культурных 134 Тема 7. Направления и методы развития. Отношение цены к прибыли Совместное развитие Скорость Отраслевые нормы Экономия на масштабах конфликтов Необходимы для входа на рынок Дополнительные компетенции Обучение от партнеров Риск поглощения (растворения). Рис. 7. 5 Некоторые примеры пригодности Стратегическое решение может быть непригодным. Например: Выбор может быть смещен (biased) в том смысле, что он не точно адресуется по трем перечисленным факторам стратегической позиции организации. Здесь рассматривается относительная пригодность. В оценке пригодности могут быть использованы Ранжирование стратегических возможностей относительно факторов, описывающих стратегическую позицию организации; Дерево решений относительно списка ключевых факторов; Сценарии. Элементы стратегии могут быть внутренне несовместными. Конкурентная стратегия, направление развития и метод развития должны работать вместе, «в пакете». Метод Ранжирование Деревья решений Сценарии Возможности Возможности соотносятся с ключевыми факторами среды, ресурсами и ожиданиями Оценка (и ранг) определяются для каждой возможности Возможности последовательно «устраняются» путем ввода новых требований Возможности подстраиваются под различные сценарии будущего. Рис. 7. 6 Относительная пригодность стратегических возможностей. 7.4.2. Приемлемость (acceptability). Acceptability Приемлемость In concerned with the expected performance outcomes (such as the return or risk) of a strategy and the extent to which these would be in line with the expectations of stakeholders Относится к ожидаемым характеристикам результатов (прибыли или риску) стратегии и их соответствию ожиданиям заинтересованных групп Приемлемость оценивается с точки зрения: Использования возможностей среды и избежания угроз; С.В.Васильев 2005 135 Тема 7. Направления и методы развития. Капитализации сильных сторон организации и устранения или исправления слабых сторон Соответствия ожиданиям. Некоторые критерии приемлемости. Доход - Анализ прибыльности; Издержки – доходы; Подход реальных опционов; Анализ ценности для акционеров. Риск - Финансовые коэффициенты; Анализ чувствительности. Реакция заинтересованных групп. КРИТЕРИЙ ОПИСАНИЕ ПРИМЕРЫ ОГРАНИЧЕНИЯ Оборот Прибыльность Финансовая отдача на инвестиции Отдача на капитал Период окупаемости Применяется к дискретным проектам Дисконтированный денежный поток Только материальные затраты / доходы. Трудности количественной оценки. Затраты – доход Общие затраты / доходы (включая нематериальные) Главные инфраструктурные проекты Количественная оценка. Реальные опционы Последовательность решений Анализ реальных опционов Очень трудны технические детали Анализ ценности для акционера Воздействие новых стратегий на ценность для акционера Слияния / поглощения Очень трудны технические детали Проектирование финансовых коэффициентов Устойчивость стратегии Анализ безубыточности Анализ чувствительности Проверочные предположения / устойчивость Анализ «что если?» Раздельная проверка факторов Реакция заинтересованных групп Политические аспекты стратегии Структура заинтересованных групп В основном качественные Риск Влияние на зависимость и ликвидность Теория игр. Рис. 7. 7 Некоторые критерии оценки приемлемости стратегических возможностей Доходы Returns Are the benefits which stakeholders are expected to receive from a strategy С.В.Васильев 2005 Доходы Экономический эффект, которые заинтересованные группы предполагают 136 Тема 7. Направления и методы развития. получить от стратегии Анализ прибыльности. Здесь используется традиционный финансовый анализ. Три наиболее распространенных метода: Прогнозирование отдачи на вложенный капитал – return on capital employed (ROCE); Оценка периода окупаемости - payback period; Расчет дисконтированного денежного потока – discounted cash flow (SCF). Издержки – эффект (cost – benefit). Подход реальных опционов. Преимуществом данного подхода является возможность ясного понимания как стратегических и финансовых результатов, так и риска стратегии, проверкой каждого шага (опциона) отдельно, когда он происходит. Например, ценность, возникающая от инвестирования в технологию, которая создает базу усовершенствования некоторых продуктов или процессов, может быть неясной. Однако, происходит научение при развитии проекта, в результате чего проект может интенсифицироваться или сворачиваться. Этот метод реализован в поэтапном (stage-gate) подходе к исследовательским проектам. Уровень неопределенности стратегии со временем изменяется в результате последовательных улучшений (предыдущих шагов (опционов)). Таким образом, стратегические и финансовые изменения оказываются более связанными. Реальные опционы связывают жесткий подход дисконтированного денежного потока и интуитивные подходы (такие как сценарии). Рис. 7. 8 Подход реальных опционов. На рис. 7.8. показано, что высокий уровень неопределенности может приводить к двум эффектам. Во-первых, оттягивать решения как можно дальше, ибо (во-вторых) со временем результаты проясняются – даже до ситуации, когда кажущиеся неблагоприятными стратегии могут остаться действенными до поздней даты (категория С.В.Васильев 2005 137 Тема 7. Направления и методы развития. «может быть, вложить попозже» на рисунке). Это может помочь в решении запустить ли стратегию вообще, запустить ли ее немедленно или отложить запуск до более поздней даты. Анализ ценности для акционеров. Традиционный финансовый анализ недостаточен. Разработанная (Раппопортом) методика анализа ценности для акционеров (shareholder value analysis (SVA)) позволяет решить эту задачу удачнее. Оценивается общий доход акционеров total shareholder return (TSR), который в каждом году равен годовому росту цены акции плюс дивиденды, деленному на цену акции в начале года. Риск Риск Risk Concerns the probability and consequences of the failure of a strategy Описывает вероятность и последствия провала стратегии В оценке риска могут использоваться такие инструменты, как: Финансовые отношения – структура капитала, ликвидность и др.; Анализ чувствительности – иначе называемый анализ «что будет, если?»; Реакция заинтересованных групп – неоднозначную реакцию могут вызвать выпуск новых акций, планы слияния, использование электронной торговли, нарушение статус-кво на рынке. 7.4.3. Осуществимость (feasibility). Feasibility Is concerned with whether a strategy could be made to work in practice. Assessing the feasibility of a strategy requires an emphasis on more detailed practicalities of strategic capability Осуществимость Относится к возможности практической реализации стратегии. Оценка осуществимости стратегии требует детального рассмотрения практических сторон стратегических возможностей. Обычно оцениваются: Финансовая осуществимость Размещение ресурсов. Вопросы и задания. 1. Опишите три группы мотивов, определяющих выбор стратегии. 2. Дайте определение четырех основных направлений стратегического развития. 3. На чем основываются защита и построение текущей позиции? 4. Опишите основные особенности стратегий развития продукта. 5. Опишите основные особенности стратегий развития рынка. 6. Опишите основные особенности стратегий диверсификации. С.В.Васильев 2005 138 Тема 7. Направления и методы развития. 7. Опишите основные методы стратегического развития. 8. Опишите основные критерии успеха стратегии. С.В.Васильев 2005 139 Тема 8. Организационные структуры Тема 8. Организационные структуры. 8.1. Введение. В последнее время стали проблематичными как проведение стратегии сверху-вниз, так и необходимость механистических структур и централизованного контроля. В быстро меняющемся мире лучше думать об организации как о чем-то активном и текучем, чем как о статической концепции. Термин организовывание (organizing ) оказывается более точным, чем организация (organization). Организационные конфигурации: структура, процессы и отношения. An organization’s configuration Организационная конфигурация Consists of the structures, processes, Состоит из структур, процессов, отношений relationships and boundaries through which the и границ, посредством которых работает organization operates организация Рассмотрим организацию в свете следующих трендов, которые приводят к росту важности сетей как внутри, так и вне организации: Растущая скорость изменения и неустойчивость окружения. Возрастающая важность знаний. Глобализация. Разработка структуры организации (роли, ответственность, линии отчетности) потеряла главную роль, но остается весьма важной. Процессы определяют поведение людей вне и внутри организации и, следовательно, определяют успех. Это формальные системы и управление, и неформальные процессы взаимодействия. Отношения вне и внутри организации определяют характеристики организации совместно с границами между игроками. Три аспекта отношений здесь: Централизация и передача власти; Аутсорсинг; Стратегические альянсы. 8.2. Типы структур. Важно отметить, что во многих случаях структура определяется другими элементами отношений, а не определяет их. 8.2.1. Простая структура In a simple structure The organization is run by the personal control С.В.Васильев 2005 Простая структура Организация работает под персональным 140 Тема 8. Организационные структуры управлением индивида. of an individual Типично для малых организаций, семейных дел. 8.2.2. Функциональная структура A functional structure Функциональная структура Is based on the primary activities that have to be undertaken by an organization such as production, finance and accounting, marketing, human resources and information management Основана на первичных действиях, которые должны быть совершены организацией, таких как производство, финансы и учет, маркетинг, управление человеческими ресурсами и информацией. Главный управляющий Производство Маркетинг и продажи Преимущества Главный управляющий связан со всеми операциями Упрощенные механизмы контроля Простое определение ответственности Специалисты на постах старших и средних менеджеров Учет и финансы Управление персоналом Недостатки Старшие управляющие перегружены рутиной Старшие управляющие пренебрегают стратегией Трудности с сохранением разнообразия Трудности с координацией между функциональными подразделениями Рис. 8. 1 Функциональная структура. 8.2.3. Мультидивизиональная структура A multidivisional structure Мультидивизиональная (дивизиональная) структура Is built up of separate divisions on the basis of products, services or geographical areas Строится из отдельных дивизионов на базе продуктов, услуг или географических зон. С.В.Васильев 2005 141 Тема 8. Организационные структуры Центральный офис Центральные службы (н.п. финансы) Дивизион А Дивизион В Дивизион С Дивизион D Функции Функции Функции Функции Преимущества Гибкость (добавление или ликвидация дивизионов Контроль характеристик Наличие собственной стратегии Специализация на компетенции Тренинг в стратегическом подходе Недостатки Добавление издержек центра Дублирование на уровне дивизионов Фрагментация и отсутствие кооперации Рис. 8. 2 Мультидивизиональная структура. 8.2.4. Холдинговая компания. A holding company Холдинговая компания Is an investment company consisting of shareholdings in a variety of separate business operations Инвестиционная компания, состоящая из вложений акций в совокупность отдельных бизнес-операций. Преимуществами для входящих бизнесов могут быть более дешевые кредиты; для управляющего холдинга – прибыль. Недостаток – несогласованность внутри стратегии. 8.2.3. Матричная структура A matrix structure Матричная структура Is a combination of structures which could take Комбинация структур, которая может the form of product and geographical divisions принимать форму продуктовых и or functional and divisional structures географических подразделений или С.В.Васильев 2005 142 Тема 8. Организационные структуры функциональных и дивизиональных структур, работающих совместно operating in tandem Главный управляющий Директор по продажам Директора торговых компаний Финансовый директор Директор по маркетингу Правление Торговые компании Европа США Дальний Восток Продуктовая группа А Продуктовые дивизионы Продуктовая группа В Правление Продуктовая группа С (а) Мультинациональная организация Зав. учебной частью Руководители направлений Языковая подготовка Научная подготовка Социальные И т.д. науки Руководитель начальной Школьные школы группы Руководитель второго звена С.В.Васильев 2005 143 Тема 8. Организационные структуры Руководитель шестого класса (б) Школа Рис. 8. 3 Два примера матричных структур Преимущества. Недостатки. Интегральное знание Увеличение времени принятия решения Гибкость Неясна ответственность за работы и задачи Допустимы два измерения Неясны ответственность за затраты и прибыль Высокий уровень конфликтности 8.2.4. Транснациональная структура A Transnational Structure Транснациональная структура Combines the local responsiveness of the international subsidiary with the coordination advantages found in global product companies Объединяет локальную ответственность международных филиалов с преимуществами координации, осуществляемой компанией глобального продукта Глобальная координация Высокая Низкая Международные подразделения Локальная независимость и ответственность Высокая Локальные дочерние компании Низкая Подразделения глобального продукта Транснациональные корпорации Структура объединяет преимущества двух международных стратегий: многоместной стратегии и глобальной стратегии. С.В.Васильев 2005 144 Тема 8. Организационные структуры Бартлет и Гхошал описывают транснациональную структуру как матрицу с двумя специфическими особенностями: она ориентирована на глобализацию и обладает фиксированными зонами ответственности. Выделяются следующие характеристики. Каждая национальная единица работает независимо, но является источником идей и возможностей для всей корпорации. Национальные единицы достигают больших экономических масштабов посредством специализации в интересах всей корпорации Корпоративный центр управляет глобальной сетью, в первую очередь устанавливая роль каждой бизнес-единицы, затем создавая системы, отношения и культуру для того, чтобы сеть бизнес-единиц работала эффективно. 8.2.5. Структуры, основанные на работе в команде Структура, основанная на командной работе A team-based structure Attempts to combine both horizontal and vertical coordination through structuring people into cross-functional teams Попытка комбинации горизонтальной и вертикальной координации посредством объединения (структурирования) людей в кросс-функциональные команды Так, в информационной компании могут быть команды: a) разработки новых продуктов; b) сервиса и поддержки стандартного продукта; с) адаптации продуктов для конкретного пользователя или группы пользователей. 8.2.6. Проектные структуры A project-based structure Is one where teams are created, undertake the work and are then dissolved Проектная структура Такая структура, где команды создаются, выполняют работу и после этого расформировываются 8.2.7. Выбор структур Могут быть созданы различные комбинации перечисленных выше структур. С.В.Васильев 2005 145 Тема 8. Организационные структуры Рис. 8. 4 Сравнение структур 8.3. Процессы Формальное управление Социальный контроль Самоконтроль Системы Культура Правила Рутины Индивидуальная мотивация Процедуры Вход Прямое Непрямое Выход Прямое управление Планирование процессов Установление желаемых характеристик Культурные процессы Внутренние рынки Самоконтроль Рис. 8. 5 Типы процессов управления 8.3.1. Прямое управление Прямое управление Direct supervision Is the direct control of strategic decisions by one or a few individuals Прямое управление стратегическими решениями одним или немногими людьми Типичны для простых организаций, семейных бизнесов, стабильных систем в устойчивом окружении, систем в экстремальной ситуации – «спасение организации под личным руководством». 8.3.2. Системы планирования и контроля Planning and control С.В.Васильев 2005 Планирование и контроль 146 Тема 8. Организационные структуры Is where the successful implementation of strategies is achieved through systems that plan and control the allocation of resources and monitor their utilization Здесь успешная реализация стратегий достигается посредством систем, которые планируют и контролируют размещение ресурсов и контролируют их использование План может принимать форму бюджета. Планирование может осуществляться «сверху-вниз» и сопровождаться стандартизацией рабочих процессов или выходов (таких как свойства продукта или услуги). Многие большие организации используют системы планирования ресурсов – ERP(Enterprise Resource Planning) –разработанные специалистами фирм SAP, ORACLE, Epicor или Baan. Эти системы могут интегрировать все деловые операции, включая персонал, финансы, производственные операции, складирование и др. например, можно начать с электронной точки продажи – Electronic Point of Sale – EPOS, связанной с системой контроля склада. Подобные системы могут быть продолжены за пределы организации – в систему сбыта и поставок, что позволит избежать ситуации нехватки комплектующих. Еще дальше эту тенденцию продолжает электронная торговля (E-commerce). При централизованном планировании часто используются формулы для расчета распределения ресурсов. Так, в общественном управлении используют показатели, приведенные к исполнителю например число пациентов на одного доктора. Во многих организациях планирование сверху вниз оказывается неприемлемым ввиду быстрого изменения обстановки или разнообразию условий отношений между бизнес-единицами. В этом случае используется планирование снизу-вверх с последующим согласованием совокупного бюджета. Во многих случаях требуется несколько итераций. Отрицательным свойством такой системы является то, что в планах бизнес-единиц не учитываются инвестиции в новые технологии, инфраструктуру или интеллектуальный капитал. 8.3.3. Самоконтроль и персональная мотивация Processes of self-controls Achieve the integration of knowledge and coordination of activities by the direct interaction of individuals without supervision Процессы самоконтроля Обеспечивают интеграцию знаний и координацию действий посредством прямого взаимодействия людей без управления В этой области задача менеджмента состоит в устранении дисфункциональных конфликтов, создании среды – контекста - поощряющих личные контакты и деятельность работников в интересах организации. Отмечается также важная роль менеджеров, которые должны быть хорошими специалистами, создавать продуктивную среду и обеспечивать подразделение достаточными ресурсами – триединая задача – grinding, minding and finding roles. 8.3.4. Культурные процессы. Cultural processes Are concerned with organizational culture and С.В.Васильев 2005 Культурные процессы Связаны с организационной культурой и 147 Тема 8. Организационные структуры the standardization of norms Social processes Are concerned with organizational culture and the standardization of norms стандартизацией процессов Социальные процессы Связаны с организационной культурой и стандартизацией норм Культура определяет разрешенные усилия и инициативы, в том числе и оптимальные формы управления. С ростом сложности и динамичности среды, все большую важность приобретают мягкие процессы внутри организации – социальные процессы и персональная мотивация. Социальные процессы важны в процессе создания знания, важны неформальные процессы взаимоотношений внутри групп и групп между собой. Социальные процессы важны и в отношениях организаций между собой – см. пример малых предприятий обувной промышленности и производства кухонного оборудования Третьей Италии. Культурные процессы важны для организаций, находящихся в динамической и неопределенной среде. Особенно это важно для инновационных процессов. Культурные процессы существенны для создания и поддержания межорганизационных связей. Культура определяет жесткость организации и в этом смысле противодействует организационным изменениям. Отмечается важность создания профессиональных сетей как внутри, так и вне организации, а также тренинги и развитие персонала. С.В.Васильев 2005 148 Тема 8. Организационные структуры Установление границ Центральные спецификации Видение Ключевая политика Распределение ресурсов Ограничения Планирование внизу вверх Подразделения готовят свои планы Урегулирование Обсуждение Согласование с основными направлениями Согласование с планами Подстройка ресурсов Операционализация Окончательные планы Согласование годового бюджета Установление характеристических показателей Утверждение процессов контроля Коммуникация Распространение плана Окончательные планы Внутреннее Внешнее Рис. 8. 6. Планирование «Снизу – вверх» 8.3.5. Цели по рабочим характеристикам. Performance targets Цели по эффективности Relate to the outputs of an organization (or part Относятся к выходным параметрам of an organization), such as product quality, организации (или части организации), prices, or its outcomes such as profit таким как качество продукта, цены или прибыль Цели по выходным (рабочим) характеристикам дополняют цели по входным ресурсам. Это могут быть цели по результатам для дивизионов, бизнес-единиц, функциональных подразделений и т.д. вплоть до отдельных исполнителей. В общественных организациях традиционными показателями являются входные – чаще всего финансовые ресурсы. Однако в последнее время и здесь начинают использоваться выходные показатели, н.п. показатели качества услуг, (уровень смертности в здравоохранении). С.В.Васильев 2005 149 Тема 8. Организационные структуры 8.3.6. Сбалансированная система показателей. Balanced scorecards Сбалансированная система показателей Combine both qualitative and quantitative measures, acknowledge the expectations of different stakeholders and relate an assessment of performance to choice of strategy Объединяет как качественные, так и количественные характеристики, учитывает ожидания различных заинтересованных групп и связана с оценкой характеристик для выбора стратегии Во многих случаях разработка характеристических индикаторов оказывается достаточно сложной, при этом они не дают полной картины. Некоторые индикаторы являются по своей природе качественными, количественными являются лишь финансовые показатели. Для оценки подобной гетерогенной среды предложена сбалансированная система показателей. Рис. 8. 7 Пример сбалансированной системы показателей Пример ССП для создающейся небольшой фирмы. Критический фактор успеха Средство оценки Финансовая перспектива Выживание Кассовый поток Перспектива клиента Обслуживание клиента (стандартные продукты) Время поставки Время отклика на запрос о поддержке Внутренняя перспектива Развитие ИТ систем С.В.Васильев 2005 Характеристики на инвестированный фунт стерлингов (по сравнению с 150 Тема 8. Организационные структуры Возможности конкурентами) Затраты Перспектива по инновациям и обучению Лидерство в обслуживании Скорость отклика на рынок(новые стандарты) Скорость имитации (устойчивость) 8.3.7. Рыночные механизмы Market mechanisms Рыночные механизмы Involve some formalized system of contracting for resources Включают некоторую формализованную контрактную систему для ресурсов Традиционно используются во внешних отношениях организаций, однако могут быть использованы и в отношениях подразделений между собой и при запросах финансирования (например инновационных разработок) от центрального руководства. Здесь могут использоваться конкурентные торги (competitive bidding) и инвестиционные подразделения внутри корпорации. 8.4. Отношения и границы Решение проблемы «кто что делает в организации» приводит к проблеме «демаркации границ» внутри организации, так же как задача аутсорсинга приводит к проблеме внешних границ. Внутри организации выделяются ответственность руководства за операционные и стратегические решения. Внешние отношения требуют внимания к аутсорсингу, альянсам, сетям и виртуальным организациям. Рис. 8. 8 Внутренние и внешние отношения 8.4.1.Внутренние отношения Отношения с центром С.В.Васильев 2005 151 Тема 8. Организационные структуры Передача власти Devolution Concerns the extent to which the center of an Описывается пределами до которых organization delegates decision making to units организация делегирует принятие решений and managers lower down in the hierarchy единицам и менеджерам вниз по иерархии Две важных темы: Сверхцентрализация в большой организации заставляет средний менеджмент больше заниматься внутренними проблемами, чем работой с клиентами, в то время как высший уровень далек от конкретного поля действий. Сокращение числа уровней управления может недопустимо расширять сферу контроля высшего звена. Разделение ответственности (относительно стратегии) Важным показателем успешной организации является ясность разделения ответственности за принятие решений между центром и бизнес-единицами. Гулд и Кемпбел (Goold and Campbell) предложили три возможных модели. 1. Планирование стратегии In a strategic planning style The relationship between the center and the business units is one of a parent who is the master planner prescribing detailed roles for departments and business units Стиль планирования стратегии Предполагает отношения между центром и бизнес-единицами при которых высшее руководство в своем плане описывает детальные роли для отделов и бизнесединиц Рис. 8. 9 Планирование стратегии Здесь центр играет роль Главного Планировщика (Master Planner) и обеспечивает для бизнес-единиц детальный бюджет, размещение капитала, штат, процедуры и инструкции, систему обслуживания и инфраструктуру. Бизнес-единицы могут согласовывать конкретные пункты планов. 2. Финансовый контроль. In financial control С.В.Васильев 2005 Финансовый контроль 152 Тема 8. Организационные структуры The role of the center is confined to setting financial targets, allocating resources, appraising performance and intervening to avert or correct poor performance Роль центра здесь состоит в установлении финансовых целей, размещении ресурсов, оценке рабочих характеристик и вмешательстве для предотвращения или корректировки плохого функционирования Рис. 8. 10 Финансовое управление Центр здесь играет роль акционера/банкира. Бизнес-единицы получают от него цели («единая линия»), цену капитала и оценку характеристик. 3. Стратегическое управление Strategic control Is concerned with shaping the behavior in business units and with shaping the contest within which managers are operating Стратегическое управление-контроль Состоит в формировании поведения бизнесединиц и в формировании контекста, в котором работают менеджеры Стратегическое управление контроль находится между двумя описанными выше моделями. Критерием участия здесь является добавление ценности центром. Функции центра могут быть следующими. Определение и формирование общей стратегии организации. Определение баланса действий и роли каждой бизнес-единицы. Определение и управление политики организации (найм, рынок и др.). Определение правил сотрудничества / конкуренции между подразделениями, включая создание внутреннего рынка. Определение границ подразделений поддержка инноваций и обучения организации. Определение стандартов и оценка характеристик отдельных бизнес-единиц и вмешательство для поддержания рабочих характеристик. При этом отличие от первой модели заключается в том, что представленный центром план должен быть принят бизнес-единицами. С.В.Васильев 2005 153 Тема 8. Организационные структуры 8.4.2. Внешние связи Аутсорсинг. Традиционно внешним исполнителям поручают производство компонентов, услуги ИТ, тренинг. Два важных принципа: во-первых внешний поставщик должен обеспечивать ценность лучше, чем собственное производство, во-вторых осевая компетенция никогда не передается внешним исполнителям. Стратегические альянсы. Могут варьироваться от жестких контрактных до весьма общих отношений. Могут обеспечивать существенные возможности по обмену знаниями, но требуют дополнительных усилий по согласованию работы по обмену и, главное, по реализации этих знаний в рыночном продукте. Сети Возможности сетей проявляются в следующих направлениях. Современные ИТ средства позволяют эффективно организовать работу т.н. «телеработников» - teleworkers. Сеть может поддерживать «федерацию» экспертов – виртуальное сообщество, собравшееся для решения некоторой задачи, разработки и выпуска некоторого продукта и т.д. Сейчас таким образом довольно часто объединяются творческие специалисты. Критической проверкой для стратегии является удовлетворение запросов клиента. Варианты использования сетей для этой цели перечислены ниже. A one-stop shop Обслуживание в одном окне Is where a physical presence is created through which all client inquiries are channeled Обеспечение физического наличия необходимых ресурсов для удовлетворения всех запросов клиента. A one-start shop Обслуживание с одной исходной точки deals with client enquiries by diagnosing the client’s needs and referring them to the most appropriate provider In a service network The client may access all of the services of the network through any of the constituent members of the network Работает с запросами клиента посредством диагностирования нужд клиента и связывания его с наиболее подходящим провайдером. Сервисная сеть Клиент может получить доступ ко всем сервисам сети посредством любого из официальных членов сети Виртуальная организация. Логическое завершение идеи альянса и аутсорсинга заключается в виртуальной организации. С.В.Васильев 2005 154 Тема 8. Организационные структуры Virtual organizations Виртуальные организации Are held together not through formal structure and physical proximity of people, but by partnership, collaboration and networking Удерживаются вместе благодаря партнерству, сотрудничеству и формированию сетей, а не посредством формальной структуры и пространственной близости исполнителей Рис. 8. 11 Выравнивание сети 8.5. Конфигурации Еще раз отмечается, что организация не достигает успеха за счет отдельных составляющих – структур, процессов и отношений – но посредством их согласованной работы этих элементов, содержательно связанной с окружающей обстановкой – т.н. конфигурацией организации. Исследования показали, что к успеху ведет целостный, холистический подход, состоящий из дополняющих друг друга – комплементарных – изменений, содержательных по отношению к окружающей обстановке. An organization’s configurations Конфигурация организации Consists of the structures, processes, Состоит из структур, процессов, отношений relationships and boundaries through which the и границ, в рамках которых работает organization- operates организация С.В.Васильев 2005 155 Тема 8. Организационные структуры 8.5.1. Типовые конфигурации Mintzberg's six organisational configurations SITUATIONAL FACTORS DESIGN PARAMETERS Configuration Environment Internal Key part of organization Key processes Simple Simple/dynami c Hostile Small Young Simple tasks CEO control Strategic apex Direct supervision Machine bureaucracy Simple/static Old Large Regulated tasks Technocrat control Technostructure Planning and control systems Professional bureaucracy Complex/static Simple systems Professional control Operating core Planning systems Divisionalised Simple/static Diversity Old Very large Divisible tasks Middle-line control Middle line Social control Adhocracy Complex/dynamic Often young Complex tasks Expert control Missionary Simple/static Middle-aged Often 'enclaves' Simple systems Ideological control Performance targets Operating core Support staff Social processes Self-control Culture Social processes Шесть конфигураций организации по Минцбергу Ситуационные факторы Конфигурация Окружение Внутреннее состояние Простая Простое / динамическое Молодое малое предприятие простые задачи Контроль старшего Старые обширные управляющего управляемые задачи. Технократический контроль Враждебное Машинная бюрократи я Простое / статическое Профессион альная бюрократия Сложные / статические Простые системы Дивизиональн ая Простые / статические Старые обширные разделяемые задачи. Управление на среднем уровне Разнообразн ые С.В.Васильев 2005 Профессиональный контроль Параметры разработки Ключевые части организаци и Стратегический Ключевые процессы Прямое управление центр Техноструктура Системы планирования и контроля Операционное ядро Системы планирования Средняя линия Социальный контроль 156 Тема 8. Организационные структуры Адхократия Миссионерств о Сложная / динамическая Простые / статические Часто молодая сложные задачи контроль экспертов Средний возраст. Часто анклав, простые системы Операционное ядро Социальные процессы Штат поддержки культура Самоконтроль Социальные процессы. 8.5.2. Конфигурации и глобализация A transnational corporation Транснациональная корпорация Combines the local responsiveness of the international subsidiary with the advantages available from co-ordination found in global product companies Комбинирует локальную ответственность международных дочерних компаний с преимуществами координации, основанной на компаниях глобального продукта ГЛОБАЛЬНАЯ КООРДИНАЦИЯ МЕСТНАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ И РЕАКТИВНОСТЬ Низкая Высокая Низкие Международные подразделения Компании глобального продукта Высокие Международные дочерние компании Транснациональные корпорации 8.5.3. Циклы усиления Reinforcing cycles Are created by the dynamic interaction between the various factors of environment, configuration and elements of strategy; they tend to preserve the status quo С.В.Васильев 2005 Циклы усиления Создаются посредством динамического взаимодействия между разнообразными факторами окружения, конфигурации и элементами стратегии; они стремятся сохранить статус-кво. 157 Тема 8. Организационные структуры Рис. 8. 12 Циклы усиления – два примера С.В.Васильев 2005 158 Тема 8. Организационные структуры 8.6. Организационные дилеммы. Ниже приведены дилеммы или пары противоположностей, с которыми менеджер сталкивается при построении успешной стратегии. Рис. 8. 13 Некоторые дилеммы в создании успешной организации Дилеммы в стратегии. Стандартизация и адаптация к требованиям клиента (позиционирование) Создание знания и распространение знания Постоянство и изменения Инновации и стабильность Ведут к дилеммам в создании успешной организации: Иерархии и сети Вертикальная отчетность и горизонтальная интеграция Наделение властью и сохранение подчинения (тесная – свободная зависимость) Централизация и передача власти (стиль делегирования) Холистические (общесистемные) решения и лучшая практика в каждом элементе (но не прихоти) Вопросы и задания. 1. Дайте определение организационной конфигурации и опишите основные тренды, которые приводят к росту важности сетей как внутри, так и вне организации. С.В.Васильев 2005 159 Тема 8. Организационные структуры 2. Опишите основные типы организационных структур, их преимущества и недостатки. 3. Опишите роль самоконтроля и персональной мотивации. 4. Опишите роль культурных процессов и социальных процессов в стратегическом управлении организацией. 5. Опишите принципы сбалансированной системы показателей и ее использование в разработке стратегии организации. 6. Опишите основные проблемы отношений и границ в организации. 7. Опишите три модели разделения ответственности за принятие решений между центром и бизнес-единицами Гулда и Кемпбелла (Goold and Campbell). 8. Опишите основные типы и стратегическую роль внешних связей. 9. Опишите шесть основных конфигураций организации по Минцбергу. 10. Как конфигурация организации зависит от процессов глобализации? 11. Опишите принцип и приведите примеры процессов поддержания статус-кво в организационных структурах. 12. Опишите некоторые дилеммы в создании успешной организации. С.В.Васильев 2005 160 Тема 9. Достижение успеха Тема 9. Достижение успеха 9.1. Введение Организационные стратегии опираются на четыре типа ресурсов (см. рис. 9.1.). Рис. 9. 1 Обеспечение успеха стратегии Enabling success Is concerned with the two-way relationship between overall business strategies and strategies in separate resource areas such as people, information, finance and technology С.В.Васильев 2005 Обеспечение успеха Основывается на двусторонних отношениях между общей стратегией бизнеса и стратегиями в отдельных ресурсных областях, таких как персонал, информация, финансы и технология. 161 Тема 9. Достижение успеха 9.2. Управление персоналом. Рис. 9. 2 Стратегия и персонал Важность контекста Формальный и поведенческий подходы к человеческим ресурсам. Hard human resource approaches Формальный подход к человеческим ресурсам Are about how systems and procedures can be used to acquire, utilize, develop and retain people Состоит в изучении использования систем и процедур для получения, использования, развития и удержания персонала Soft human resource approaches Поведенческий подход к человеческим ресурсам Are concerned with people’s behavior, both individually and collectively Сосредоточен на человеческом поведении, как индивидуальном, так и коллективном. 9.2.1. Персонал как ресурс. Традиционные подходы управления человеческими ресурсами могут быть полезны для: Аудита. Оценки того, поддерживают ли стратегию требования к человеческим ресурсам и позволяют ли они идентифицировать осевую компетенции на базе которых можно построить стратегию. Постановки целей и оценки рабочих характеристик работников и рабочих команд. Планирования системы вознаграждений. С.В.Васильев 2005 162 Тема 9. Достижение успеха Рекрутинга, перераспределения и сокращения персонала. Выделения уникальных компетенций у специалистов и распространения знания в организации Тренинга и развития. Обязательное требование к специалистам по управлению персоналом и высшему менеджменту – обеспечить глубокое понимание общей стратегии организации. 9.2.2. Персонал, как культурный и политический контекст. Задачи, встающие перед менеджерами: Рассматривать свою роль как ориентированное на людей формирование контекста, а не только аналитически выверенное планирование. Это требует понимания влияния подобных «мягких» аспектов на стратегию организации. Понимание зависимостей между поведением и стратегическим выбором. Реально относиться к трудности и затратам времени на достижение изменений в поведении. Быть способным менять стили управления в зависимости от обстановки. 9.2.4. Организация персонала. Функция службы человеческих ресурсов. Сервис – обеспечение рекрутинга, подготовки и переподготовки персонала; Регулирование – установление правил – например, правил продвижения и премирования линейных менеджеров; Контроль выполнения составляющих стратегии, связанных с персоналом; Агент изменений. Менеджеры среднего звена (линейные менеджеры) Необходимо, чтобы они были компетентны в работе с кадрами, а также были знакомы с управлением информацией. Краткосрочные темы не должны полностью занимать их рабочее время. Следует иметь в виду, что профсоюзы предпочитают иметь дело с централизованным руководством и противятся передаче управления персоналом специалистам по человеческим ресурсам. Менеджеры могут иметь недостаточные стимулы для более чем формальной работы с персоналом. Существует критика в адрес среднего менеджмента как противников стратегических изменений. Существенно, чтобы их роль была ролью передатчика изменений – промежуточной между руководством и операционными менеджерами. Структуры и процессы. Реализация новой стратегии может потребовать изменения структуры организации и ролей ее работников, например создания новых связей и отношений. Еще одна проблема – оставлять ли функции рекрутинга и переподготовки за собственными подразделениями или поручить их внешним организациям. С.В.Васильев 2005 163 Тема 9. Достижение успеха 9.2.4. Требования к менеджерам. Рис. 9. 3 Достижение конкурентных преимуществ посредством персонала. Необходимы действия по поддержанию компетентности персонала, что обеспечит выполнение стратегии в краткосрочной перспективе. Одновременно должна быть обеспечена база, на которой может быть построена новая стратегия в долгосрочной перспективе – лидерство, культура и компетенции в развитии организации. Должна быть обеспечена возможность преобразований в стратегии и компетенциях. Организации, компетентные в управлении этими процессами приобретают конкурентное преимущество. Другие сталкиваются с риском невыполнения стратегий по причинам: Несовпадения стратегии по персоналу и общей бизнес-стратегии; Компетенции и/или поведение персонала не совпадают со стратегией организации и/или стратегией по персоналу. Структура бизнеса не использует сильные стороны организации. С.В.Васильев 2005 164 Тема 9. Достижение успеха 9.3. Управление информацией. Рис. 9. 4 Стратегия и информация 9.3.1. Информация и стратегические возможности. Информация и свойства продукта или услуги. Развитие информационных технологий обеспечивает следующие возможности: Уменьшение цен (за счет сокращения издержек). Улучшение предпродажной информации Облегчение и ускорение процессов продаж. Сокращение времени разработки новых возможностей. Надежность продукта или услуги и улучшение диагностики. Персонализация продуктов или услуг. Улучшение послепродажного обслуживания. Информация и конкурентные возможности. Конкурентоспособность и стандарты характеристик определяются не только в конкретных отраслях, но и в обществе в целом. Так органы государственного управления завели свои сайты в Интернет потому что граждане привыкли к сайтам организаций бизнеса. Главный вклад ИТ в работу производителей физических продуктов состоит в улучшении сервиса (скорости и надежности поставок, обслуживания и др.) более чем самого продукта. Даже производственную организацию сейчас правильнее рассматривать как организацию сервиса, обеспечивающую поставки продукта. Еще одно важное умение для производителей физического продукта – логистика и каналы распределения. С.В.Васильев 2005 165 Тема 9. Достижение успеха Еще одна возможность – значительно более глубокое знание рынка. Оно основано на анализе тонких различий между потребностями клиентов в разных частях рынка и создании свойств продукта или услуги, соответствующих этим потребностям. Здесь требуются вложения в ИТ средства сбора и обработки информации. Этот процесс добычи данных должен также включать нахождение трендов, устойчивых структур и связей. Этот процесс должен также помогать в анализе прибыльности как основе для определения приоритетов, оценку кредитного риска, оценку усталости конкурентов и др. Data mining Добыча данных Is about finding trends and connections in Состоит в поиске тенденций и связей в data in order to inform and improve данных с целью информирования и competitive performance улучшения конкурентных характеристик Информация и устойчивость Конкурентный ресурс должен быть редким. Сейчас это уже не средства ИТ – они доступны и дешевы, это скорее сама информация. Осевые компетенции должно быть трудно воспроизвести, так как они сложны. Осевые компетенции могут быть устойчивыми благодаря причинной неопределенности – непонятно, почему организация успешна. Здесь, чаще всего, успешность встроена в культуру организации. ИТ здесь может быть использована для кодификации имплицитного знания, хотя интуиция не кодифицируется. Информация и конкурентная стратегия. Рис. 9. 5 Стратегический циферблат Роль информации в установлении различий конкурентных стратегий может быть следующей: С.В.Васильев 2005 166 Тема 9. Достижение успеха Рутинизация (позиции 1 и 2 на стратегическом циферблате), где роль информации состоит в существенном сокращении затрат на взаимодействие с заказчиками, поставщиками или смежниками, вплоть до перевода клиентов на самообслуживание. Массовая персонализация (Customisation) (позиция 3) где ИТ используется для уточнения конкретных требований клиентов. Персонализация (Customisation) (позиции 4 и 5) где пользователю перед встречей или телефонным разговором предоставляется дополнительная информация на сайте, что позволяет получить более подготовленного клиента. Наличие ИТ ретроградов может создавать трудности во взаимодействии бизнесов и в продажах. 9.3.2. Информация и меняющиеся модели бизнеса. Модель бизнеса A business model Describes the structure of product, service and information flows and the roles of the participating parties Описывает структуру продукта, услуги и информационные потоки и роли участвующих сторон. Уровень инновации Одна функция Тот же, что и раньше Расширенный Новое Электронный магазин Электронный аукцион Электронные покупки Услуги цепочки ценности (например системы оплаты, логистка) Продажа информации (например поисковые машины) Уровень интеграции Трастовые услуги Интегрированные Электронный функции магазин Рыночное место третьего уровня (например Веб-хостинг) Виртуальные сообщества Платформы сотрудничества Интегратор цепочки ценности Рис. 9. 6 Три основных способа использования ИТ: С.В.Васильев 2005 167 Тема 9. Достижение успеха Замена физических или основанных на бумажных носителях процессов электронными процессами. Например, электронный магазин выкладкой на сайте. Электронное снабжение предполагает конкурс, переговоры и поставки на сайте. В обоих случаях преимущество заключается в сокращении издержек более широком выборе. Электронная галерея (e-mall) объединяет электронные магазины, например в рамках бренда. Отметим значительное расширение функций по сравнению с традиционными бизнесмоделями. Трансформационные модели в смысле того, что данный бизнес может осуществляться только электронным способом. ИТ может обеспечить уникальные возможности. Это продажа информации, реализуемая система Yahoo! или Google. Это виртуальные сообщества, поддерживаемые ИТ средствами, типа того, которое организует Amazon, объединяя авторов, читателей и издателей. 9.3.3. Информация и структурирование Организации, имеющие структуру централизованной бюрократии (система стратегического планирования Гулда и Кэмпбелла) должна осуществлять рутинизированные процессы, сокращающие издержки и обеспечивающие стратегии низких цен. ИТ может упростить это сокращение издержек посредством рутинизации и достаточно сложной координации. В организациях, реализующих модель финансового контроля от ИТ необходимо обеспечение точного и своевременного информирования о характеристиках бизнесединиц и их соответствия поставленным задачам. При использовании стратегического контроля информация может использоваться поразному. Во-первых при планировании бизнеса снизу-вверх от уровня бизнес-единиц необходимо скоординировать и уточнить эти планы. Для этого необходима высококачественная и надежная информация. Во-вторых части организации могут иметь отношения типа поставщик – покупатель, может быть на внутреннем рынке. Это также требует точной информации. Наконец, необходима информация о рабочих характеристиках бизнес-единиц и корпоративного центра. Gatekeepers Are individuals or groups who gain power from their control of information «Сторожа» Лица или группы лиц, имеющие власть за счет контроля над информацией Таким образом, ИТ создает мир с меньшим числом «сторожей», с более плоскими структурами и с прямыми стратегическими коммуникациями между передней линией и высшим руководством. 9.3.4. Выводы для менеджеров. Менеджерам необходимо помнить, что ИТ способны преобразовать организацию, а не только улучшить выполнение традиционных функций и процессов. Информационные менеджеры также должны знать полный потенциал ИТ , образуемый их знаниями и внешними сетями (быть бенчмаркерами компании). Они также должны С.В.Васильев 2005 168 Тема 9. Достижение успеха понимать ограничения ИТ – ИТ не заменяет интуиции и обмена знаниями (последнее требует социальных контактов) 9.4. Управление финансами. Финансы и способы управления ими могут быть ключевым детерминантом стратегического успеха. Рис. 9. 7 Стратегия и финансы 9.4.1. Управление ценностью Managing for value Is concerned with maximizing the longterm cash-generating capability of an organization Управление ценностью Состоит в максимизации способности организации генерировать денежный поток в долгосрочной перспективе Долгосрочный успех стратегий определяется теми рамками, в которых они обеспечивают наилучшую ценность в глазах главных заинтересованных групп – клиентов и акционеров. Выручка от операций вносит главный вклад в создание ценности. В долгосрочной перспективе она определяется прибыльностью операций. Последняя определяется: Выручкой от продаж, зависящей от объемов и цен, которые организация может поддерживать на рынке Издержками на производство и продажу, каждая из которых содержит постоянные и переменные составляющие. Накладными или непрямыми затратами. С.В.Васильев 2005 169 Тема 9. Достижение успеха Инвестиции в активы – масштаб инвестиций в активы и рабочий капитал – также ключевая составляющая. Они влияют на создание ценности следующим образом: Издержки капитальных инвестиций или, в некоторых случаях, избыточных активов. Управление элементами рабочего капитала, такими как склад, дебиторы и кредиторы могут, как показано, увеличить или уменьшить ценность для заинтересованных групп. Издержки финансирования – смесь капитала в бизнесе – между долгом (требующим уплаты процентов) и акциями – определяет цену капитала (а также финансовый риск). Ключевые драйверы ценности и затрат. Key value and cost drivers are the factors that have most influence on the cash generation capability of an organization Ключевые драйверы ценности и затрат Факторы, оказывающие наибольшее влияние на способность организации генерировать денежный поток Источники капитала Затраты капитала Структура затрат Иногда главные драйверы затрат или ценности находятся вне организации. Тип стратегии. Ключевые драйверы затрат и ценности могут меняться со временем. 9.4.2. Финансирование стратегического развития. РОСТ ВЫВОД НА РЫНОК (Звезды) (Вопросительные знаки) Деловой риск: Высокий Деловой риск: Очень высокий Финансовый риск должен быть Низкий Финансовый риск должен быть Очень низкий Финансируется посредством Ценные бумаги (инвесторы) Финансируется посредством Ценные бумаги (венчурный капитал) Дивиденды номинальные Дивиденды Нулевые НАСЫЩЕНИЕ СПАД (Денежная корова) (Собаки) Деловой риск: Средний Деловой риск: Низкий Финансовый риск должен быть Средний Финансовый риск должен быть Высокий Финансируется посредством Займы и акции (нераспределенная прибыль) Финансируется посредством Займы С.В.Васильев 2005 170 Тема 9. Достижение успеха Дивиденды Высокие Дивиденды Общие Рис. 9. 8 Финансирование стратегий в различных условиях 9.4.3. Финансовые ожидания заинтересованных групп. Ситуация институциональных (например, пенсионные фонды) акционеров: менеджмент более ориентирован на краткосрочные цели в ущерб долгосрочным, акционеры активно определяют стратегию организации, ориентируясь на свои нужды и мнение биржевых аналитиков. Банкиры и другие финансисты, обеспечивающие процентные ссуды оценивают риск, связанный с этими ссудами и компетенцию, с которой этими ссудами управляют. Поставщики и служащие заинтересованы в хороших ценах, а также в ликвидности компании, с помощью которой оценивается ее способность погасить краткосрочную задолженность кредиторам и задолженность по зарплате. Общество ориентируется на рабочие места, а также на социальные издержки, связанные с реализацией стратегии организации, такие как нагрузка на окружающую среду или маркетинг. Это редко оценивается традиционным финансовым анализом. Затраты на социальную ответственность могут оказаться слабостью организации. Клиенты ориентируются на наилучшую ценность товаров или услуг. Это также редко оценивается традиционным финансовым анализом. 9.5. Управление технологией. Критическим является вопрос, как технология обеспечивает конкурентное преимущество. Механизм Стратегическое преимущество Примеры Новизна в продукте или услуге Обеспечивает нечто, доселе невозможное Появление первых в мире Walkman, авторучки, камеры, посудомоечной машины… Новизна в процессах Обещает то, чего другие не могут получить: быстроту, низкие затраты, лучшую приспособленность и др. Процесс Пилкингтона получения флоат-стекла, бессемеровский сталелитейный процесс, Интернет банки, продажа книг онлайн и др. Сложность Обещает то, что другим делать слишком сложно Роллс-Ройс и авиадвигатели – сложная механообработка и металлургия. Законодательная защита интеллектуальной собственности Обеспечивает нечто, что другие не могут делать, пока не заплатят вам за лицензию или другое вознаграждение. Лекарства – блокбастеры, типа Зантаг, Виагра и др. Трудоемкая разработка Обеспечивает нечто, что создает платформу, на которой могут быть построены другие Боинг 737 – более тридцати лет эта разработка адаптируется и С.В.Васильев 2005 171 Тема 9. Достижение успеха Переписывание правил варианты или поколения конфигурируется для различных пользователей. Обеспечивает нечто, что представляет собой полностью новый продукт или процесс, которые делают предыдущий продукт / процесс ненужными. Пишущая машинка и компьютер с текстовым процессором, лед и холодильник.. Рис. 9. 9 Стратегические преимущества за счет развития технологии. Технологическое развитие может принимать разные формы, как показано на рис. 9.9. Связь между технологией и стратегией бизнеса зависит от контекста – таких факторов, как размер компании, сектор промышленности, тип продукта и географическая область. Полезно, однако, выделить несколько разных типов технологического развития, связанных с разными стратегиями. Это называется технологическими путями или траекториями. Технологический путь A technological path Identifies the major factors that are influencing technological developments Идентифицирует главные факторы, которые влияют на технологическое развитие. Развитие, определяемое поставщиком –. Масштабное развитие Информационно интенсивное развитие Развитие, основанное на науке 9.5.1. Технология и конкурентная ситуация. Рис. 9. 10 Стратегия и технология Входные барьеры для потенциальных участников могут уменьшаться с уменьшением экономии на масштабах, например в компьютерных фирмах; или увеличиваться с ростом сложности и цен на запуск фирмы, например в аэрокосмической промышленности. С.В.Васильев 2005 172 Тема 9. Достижение успеха Замена может обеспечиваться технологией на разных уровнях. Старые продукты могут заменяться на новые, например DVD для видеозаписи. Могут изменять потребности, например использование видеоконференций вместо поездки на собрание. Технологическое развитие в других секторах может «украсть» потребительских спрос, например электронные товары сдвинули потребительский спрос с кухонь и ковров. Иногда технология может остановить замену, привязав использование одного продукта к другому. Так пользователи персональных компьютеров привязаны к Windows. Технологии могут изменить относительную силу поставщиков и покупателей. Так, Microsoft удалось создать серьезную зависимость как промышленных так и конечных потребителей от собственных разработок. Технологическое развитие может работать и в пользу покупателей, освобождая их от единственного источника поставок. Это часто происходит при введении международных спецификаций и стандартов (например на сталь). Конкурентная борьба между организациями может возрастать в рамках этих базовых спецификаций или уменьшаться, если одна из фирм разрабатывает новый продукт, который можно запатентовать. 9.5.2. Диффузия инновации. Диффузия Diffusion Is the extent and pace at which a market is likely to adopt new products Объем и скорость, с которыми рынок готов принимать новые продукты Диффузия зависит от двух главных тем – природа инновации и процессы вывода инновации на рынок. Эти темы тесно связывают стратегию бизнеса и технологические стратегии. Скорость диффузии определяется следующими позициями: Вопросы со стороны поставщика, связанные с продуктом: Уровень улучшения характеристик по сравнению с имеющимся продуктом, достаточный для желания его заменить. Совместимость с другими факторами. Сложность, как продукта, так и примененных маркетинговых средств (см. тарифные планы сотовой связи). Эксперимент – возможность попробовать продукт перед принятием окончательного решения – или прямо, или на основе информации об опыте других. Отсюда широкое использование для продвижения спортивных или поп- знаменитостей Управление отношениями – насколько легко получить информацию, разместить заказы и получить поддержку. Темы со стороны спроса – процессы на рынках, управляющие принятием новых продуктов или новых свойств продукта. Рыночная осведомленность – главное требование. Наблюдаемость (для потенциальных сторонников) преимуществ продукта или услуги при использовании. Для некоторых продуктов это трудно связи с нематериальностью эффекта или его задержкой по времени (эффект инвестиций, например) промежуточные С.В.Васильев 2005 173 Тема 9. Достижение успеха звенья ( например дистрибьюторы) также должны видеть в продукте преимущества для себя. Это будет, если они увидят, что их конкуренты получают коммерческое преимущество от нового продукта. Клиенты отличаются друг от друга и ранжируются от инноваторов (первых принимающих) до ретроградов. Однако благожелательность и степень принятия товара медленными группами зависит от реакции быстрых групп. Для коммерческого успеха технологической разработки важна интеграция обеих групп знания. Спрос не растет непрерывно. Это может быть медленный процесс адаптации, а затем точка перелома. Точка перелома A tipping point Is where demand for a product or service suddenly takes off or declines – sometimes dramatically Момент, когда спрос на продукт или услугу внезапно растет или падает, иногда драматически Перелом может происходить при совпадении трех факторов, ускоряющих адаптацию – влияние немногих важных людей, запоминающееся сообщения (обычно о преимуществах) и небольшие изменения в контексте. 9.5.3. Технологические и стратегические возможности. Ключевые компетенции. Ряд важных результатов для стратегии бизнеса. Основываться на единственной технологии, в которой организация является лидером, неприемлемо и рискованно. Осевые компетенции могут основываться на процессах связывания технологий более, чем на самих технологиях. В быстро меняющемся и конкурентном мире важны динамические способности. Результаты частных разработок часто живут недолго. Таким образом, конкурентное преимущество необходимо основывать на процессах, обеспечивающих непрерывный поток улучшений и на способности быстро доставлять на рынок эти улучшения Разработка или приобретение технологии. Важная альтернатива, встающая перед бизнесом – разрабатывать новую технологию самим или приобретать ее вовне организации. От правильного решения может зависеть успех или провал стратегии. Ряд соображений представлен на рис. 9.11 Мет од Влияющие факторы Собственная разработка Важность технологии Важное знание и репутация Сложность Желание рисковать Желание лидировать или следовать Скорость Ключевая Высокая Низкая / средняя Высокое Лидерство медленная С.В.Васильев 2005 174 Тема 9. Достижение успеха Альянсы Пороговая Низкая Высокая Среднее Следование средняя Приобретение Ключевая или пороговая Очень низкие высокая Низкое Следование высокая Рис. 9. 11 Разработка или приобретение технологии. Собственная разработка технологии может быть хороша, если она является ключевой для конкурентного преимущества и организация надеется выиграть от положения первого пришедшего на рынок. Альянсы хороши для получения «пороговых» технологий более, чем тех, на которых можно построить конкурентное преимущество.. Альянсы хороши также, если желание следовать и имитировать больше желания лидировать. Это может быть случай, когда сложность продукта или знаний рынка находится за пределами знаний организации и важной темой становятся знания организации. Альянсы также помогают ограничивать финансовый риск. Приобретение действующих игроков или прав может быть особенно приемлемым, если скорость важна и нет времени на обучение. Это также может быть ситуация когда сложность продукта или знаний рынка находится за пределами знаний организации, а технология важна для успеха бизнеса. 9.5.4. Организация разработки технологии Размещение и финансирование разработки технологии. Два важных вопроса, встающих перед организацией – кто будет разрабатывать в организации технологию, и кто будет финансировать эту разработку. Два крайних решения – новые технологии лучше всего оцениваются и финансируются корпорацией или небольшие изменения продукта и процесса лучше всего понимаются и финансируются локально. Где находится? Кем финансируется? Корпорация Дивизионы Корпорация Оценка новых технологий Коммерциализация новых технологий Дивизионы Исследование и разработка новых технологий Постепенное улучшение продукта или процесса Рис. 9. 12 Финансирование и размещение исследований и разработок. A stage-gate process Процесс поэтапной оценки Is a structured review process to assess progress on meeting product performance characteristics during the development process and ensuring that they are matched with market data Структурированный процесс наблюдения для оценки прогресса в достижении рабочих характеристик продукта в течении процесс развития и обеспечения его соответствия С.В.Васильев 2005 175 Тема 9. Достижение успеха рыночной информации 9.6. Интеграция ресурсов. На рис. 9.13 показаны ресурсы и действия, необходимые для вывода новых продуктов на рынок, быстрее, чем конкуренты. Рис. 9. 13 Интеграция ресурсов при выводе на рынок нового продукта Вопросы и задания. 1. На чем основывается обеспечение успеха стратегии? 2. Опишите формальный и поведенческий подходы к управлению человеческими ресурсами. 3. Опишите роль персонала в достижении конкурентных преимуществ. 4. Как информация связана со стратегическими возможностями организации? 5. Опишите воздействие информационных технологий на изменение моделей бизнеса. 6. Опишите воздействие информационных технологий на организационные структуры. 7. Опишите основные детерминанты создания ценности. 8. Опишите особенности финансирования стратегий в различных условиях и финансовые ожидания заинтересованных групп. 9. Как стратегические преимущества достигаются за счет развития технологии 10. Опишите преимущества и недостатки самостоятельной разработки и приобретения технологии. 11. Опишите процесс интеграции ресурсов в успешной стратегии организации. С.В.Васильев 2005 176 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Тема 10. Управление стратегическими изменениями 10.1 Введение. Рис. 10. 1 Ключевые элементы в управлении стратегическими изменениями 10.2. Ситуационная диагностика изменения Почему стратегические изменения необходимы? Основы стратегии в терминах стратегических целей, возможно сформулированных в форме перечня стратегических намерений и основы конкурентных преимуществ. Спецификации возможных направление и методов стратегического развития. Изменения структур, процессов, отношений, ресурсов и действий, требуемых для перехода от обдумывания стратегии к действию. С.В.Васильев 2005 177 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. 10.2.1. Типы стратегических изменений. Рис. 10. 2 Типы изменений (Balogun и Hope Hailey) Адаптация – изменение, которое находится в рамках текущей парадигмы и может реализоваться последовательно. Реконструкция – тип изменения, которое может быть быстрым и может включать достаточно потрясений для организации, но не меняет парадигму фундаментально. Эволюция – изменение в стратегии, которое может потребовать изменения парадигмы, но со временем. Революция – изменение, которое требует быстрых и существенных изменений в стратегии и парадигме. 10.2.2. Важность контекста Время, необходимое для изменения, может быть существенно разным. Может быть необходимость в сохранении некоторых аспектов организации, в первую очередь компетенций. Изменению может способствовать разнообразие опыта, взглядов и мнений в организации. С.В.Васильев 2005 178 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Рис. 10. 3 Составляющие контекста и их влияние на программы стратегических изменений. Уровень опыта или способности управления изменениями. Располагает ли организация мощностями для изменения в смысле доступных ресурсов. Разные организации имеют разную готовность к изменениям. Есть ли кто-то в организации, располагающий властью для реализации изменения? 10.2.3. Использование «Паутины культуры» для диагностики организационного контекста. Планируемое стратегическое изменение может оказаться несовместимым с культурой организации и потребуется либо отказываться от изменения, ибо корректировать какие-то элементы культуры. С.В.Васильев 2005 179 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Рис. 10. 4 Некоторые полезные вопросы в рамках «паутины культуры». История. Какие базовые убеждения отражают истории? Насколько распространены эти истории (на разных уровнях организации)? Эти истории относятся: o К силе или слабости? o Успехам или поражениям? o Согласию или противоречию? Кто положительные и отрицательные герои? Какие нормы нарушали «бунтари»? Символы. Являются ли они особыми символами, определяющими организацию? Каков статус символов? Какой язык или жаргон используется? Какие аспекты стратегии подчеркиваются в рекламе? Рутины и ритуалы. Каким рутинам придается особое значение? Что выглядит неправильным в случае изменения? Какое поведение поддерживают рутины? Каковы ключевые ритуалы? Какие основные убеждения они отражают? С.В.Васильев 2005 180 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Что подчеркивают программы тренинга? Насколько легко меняются ритуалы / рутины? Структуры власти. Как власть распределена в организации? Каковы основные убеждения руководства? Как жестко поддерживаются эти убеждения (идеалистические или прагматические)? Где находятся главные препятствия изменениям? Системы контроля. Что наиболее плотно отслеживается / контролируется? Упор делается на награды или наказания? Относится контроль к истории или текущим стратегиям? Много или мало контроля? Организационные структуры. Структуры механистические или органические? Насколько структуры плоские / вертикальные? Насколько структуры формальные / неформальные? Структуры поддерживают конкуренцию или сотрудничество? Какие типы власти поддерживают структуры? Общие вопросы. Какие (четыре) фундаментальных вывода, составляющих парадигму, можно сделать из анализа ответов на эти вопросы? Как вы охарактеризуете доминантную культуру? Насколько легко ее изменить? 10.2.4. Анализ силового поля. A forcefield analysis Provides an initial view of change problems that need to be tackled, by identifying forces for and against change Анализ силового поля Обеспечивает начальную оценку проблем изменений, которые необходимо произвести, посредством идентификации сил, способствующих и противодействующих изменению. Три основных вопроса: Какие аспекты текущей ситуации могут помощь изменению в нужном направлении и как они могут быть усилены? Какие аспекты текущей ситуации могут блокировать это изменение и как это предотвратить? С.В.Васильев 2005 181 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Что должно быть введено или развито для помощи изменению? Рис. 10. 5 Пример анализа силового поля. 10.3. Реализация стратегии. 10.3.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии Традиционный процесс реализации стратегии [4] рассчитан на достаточно стабильную внешнюю среду и во многом напоминает выполнение долгосрочного плана. Приведем его основные этапы в Табл. 4.1. Таблица 10.1. Процесс реализации стратегии 1. Определение стратегии и сообщение измеримых количественно целей компании в целом 2. Оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры 3. Распределение ресурсов по отделам или подразделением 4. Определение ключевых управленческих задач 5. Постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру 6. Делегирование полномочий и установление методов координации 7. Определение политики в качестве ориентира для действий 8. Уточнение целей отдельных руководителей 9. Определение деятельности 10. Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса С.В.Васильев 2005 критериев и методов измерения результатов 182 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. 11. Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение 12. Воспитание и образование руководителей ценностями и стилем работы организации 13. Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи. Возврат к п.1. в соответствии с 10.3.2. Существенные отличия Традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии. Во-первых, современный процесс реализации стратегии в обязательном порядке предполагает постоянный мониторинг результатов, а также гибкую систему коррекции стратегии в виде адекватных и своевременных изменений. Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии эффективной обратной связи. Во-вторых, особенностью этапа реализации стратегии является то, что на этом этапе происходит практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало создания следующей, стратегии организации. Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.1. Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются. 1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход. С.В.Васильев 2005 183 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Рис. 10.6. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997. Можно выделить несколько принципиальных условий, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений. Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов. Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации, например в виде политики, процедур, правил и тактики. Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности, которые указаны, например, в 5.1. Но особо важна мотивированность персонала организации на осуществление стратегии — это необходимое условие ее успешной реализации. 10.3.3. Основные этапы цикла реализации «Реализация стратегии» в широком смысле — это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, С.В.Васильев 2005 184 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. качественно новой. На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играют решения уровня топ-менеджеров. На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы. [5] Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации. Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами. В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие. После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией. Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим. Завершение стратегии. В соответствии с принципами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом. Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня. Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в ее границах. К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр исходной стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание. Любая организация в процессе деятельности всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития. Такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии. Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными. При плохом стратегическом менеджменте за качественными изменениями в стратегии всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства. Способность организации различать стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) — это один из самых важных моментов ее развития. Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации. С.В.Васильев 2005 185 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими моментами. • Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — мышление «от будущего к настоящему». • Выполнение долгосрочного плана — это исполнительность; реализация стратегии — креативность. • Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения. • При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии. Реализацию стратегии от выполнения плана отличают: ментальность, креативность, адаптивность и органичность. 10.4. Менеджмент изменений: стили и роли. 10.4.1. Стили управления изменениями. Стиль Средства / контекст Преимущества Проблемы Образовании и коммуникация Групповые брифинги предполагают интернационализац ию стратегической логики и доверие высшего менеджмента Преодоление недостатка или недостоверности информации Затраты времени. Направление или прогресс могут быть неясными Вовлечение в разработку стратегического плана и / или решение стратегических проблем специализированн ыми силами или группами Возрастание права собственности на решение или процесс. Вмешательство Агенты изменение осуществляют координацию и контроль; делегируют элементы изменений Процесс управляется и контролируется, но имеет место вмешательство Риск ощутимых манипуляций Последовательное или бескризисное трансформационно е изменение Управление Использование власти для Ясность и быстрота Риск недостатка приемлемости и Трансформационно е изменение Сотрудничество / участие С.В.Васильев 2005 Может улучшать качество решений. Затраты времени. Решения / выход в рамках существующей парадигмы Условия эффективности Последовательное изменение или длительное горизонтальное трансформационно е изменение 186 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. установления направления и средств изменений Насилие / приказ Явное использование власти посредством приказов плохо понятной стратегии. Может быть успешным при кризисе или замешательстве Более удачно, чем кризис Кризис, быстрое трансформационно е изменение или изменение в установившейся автократической культуре Рис. 10.7. Стили управления стратегическими изменениями. Обучение и коммуникация Education and communication involve the explanation of the reasons for and means of strategic change Обучение и сообщения Содержащие объяснение аргументов за и смысла стратегического изменения Сотрудничество Collaboration Or participation in the change process is the involvement of those who will be affected by strategic change in the identification of strategic issues, the setting of the strategic agenda, the strategic decision-making process or the planning of strategic change Сотрудничество Или участие в процессе изменений есть вовлечение тех, кто будет затронут изменением, в идентификацию стратегических проблем, установление стратегических планов, принятие стратегических решений или в планирование стратегических изменений. Вмешательство. Intervention Is the co-ordination of and authority over processes of change by a change agent who delegates elements of the change process Вмешательство Координация руководителем процесса изменений посредством агентов изменений, которым делегированы элементы процесса изменений. Руководство Direction Руководство Involves the use of personal managerial Включает использование персонального authority to establish a clear future strategy and влияния менеджера для формулирования how change will occur ясной стратегии будущего и путей ее достижения Принуждение Coercion Is the imposition of change or the issuing of edicts about change Принуждение Введение изменений или издание приказа об изменении Некоторые общие наблюдения по применимости различных стилей. С.В.Васильев 2005 187 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Различные этапы процесса изменений могут требовать разных стилей управления. С точки зрения времени и охвата, партисипативные стили более пригодны для последовательных изменений, в то время как трансформирующее изменение более требует директивного стиля. В организациях с иерархической структурой власти директивный стиль более типичен и от него трудно отказаться не последнюю очередь потому, что люди его ждут. Плоские адхократические организации, напротив, склонны к партисипативному стилю. наилучшая способность управления изменениями возникает при умении пользоваться разными стилями управления в зависимости от условий. Стили управления изменениям не исключают друг друга и могут использоваться совместно. 10.4.2. Роли в управлении изменениями Агент изменений A change agent Is the individual or group that effects strategic change in an organisation Человек или группа, которые реализуют стратегическое изменение в организации Стратегическое лидерство Лидерство Leadership Is the process of influencing an organization (or group within an organization) in its efforts towards achieving an aim or goal Процесс влияния на организацию или группу внутри организации в усилиях по достижению цели и реализации намерений Харизматические лидеры. Которые главным образом связаны с построением видения для организации и вдохновлении персонала в достижении этого видения и поэтому обычно связываются с управлением изменениями. Влияние таких лидеров усиливается, когда персонал начинает ощущать неудовлетворенность положением. Инструментальные и трансакциональные лидеры фокусируются более на разработке систем и управлении организационными действиями и более ассоциируются с исправлением текущей ситуации. Более подробное описание приведено на рис. 10.6 Стратегия Человеческие активы Компетентность Контроль Изменение Фокус внимания Стратегический анализ и формулировани е стратегии Развитие персонала Распространение компетентности как источнике конкурентного преимущества Установление процедур и средств контроля Непрерывное изменение Индикативное поведение Сканирование рынков, технологически х изменений и др. Набор соответствующих людей; создание когерентной культуры Поддержание и развитие области компетентности посредством систем и процедур Мониторинг характеристик в противовес гарантированию сходных предсказуемых характеристик Коммуникация и мотивация посредством речей, собраний и др. Роль других Каждодневные Распространение разработки Погружение и управление областью Обеспечение сходных Агенты изменений; С.В.Васильев 2005 188 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. менеджеров операции Выводы по изменению управления стратегии компетенции предсказуемых характеристик в противовес средствам контроля открытость изменениям Привлечение / развития персонала, способного локально управлять стратегией Текущее изменение с экспертным подходом Осторожное контролируемое и отслеживаемое изменение Изменение центра в соответствии с подходом Рис. 10.8. Подходы к стратегическому лидерству. Роли менеджеров среднего звена 1. Роль систематического внедрения и контроля – 2. Роль передатчиков – трансляторов стратегии,. 3. Аналогично, средний менеджент должен быть занят переинтерпретацией и подстройкой стратегических действий в случае неправильного развития событий. 4. Они также являются важнейшим связующим звеном между топ-менеджментом и работниками на нижних уровнях. 5. Они также являются для старших менеджеров контролерами организационных преград и реакции на изменения. Аутсайдеры Аусайдеры важны в процессе изменений не меньше менеджеров. Выделяется несколько типов: Для повышения способности к изменению в организацию может быть назначен новый начальник. Введение или прибытие нового менеджмента извне организации. Эти люди могут вносить изменения в свои зоны ответственности. Здесь однако решающим является требование поддержки со стороны высшего руководства. Консультанты. 10.5. Рычаги управления стратегическими изменениями 10.5.1. Переворот: управление быстрой стратегической перестройкой. В стратегии переворота In a turnaround strategy The emphasis is on speed of change and rapid cost reduction and/or revenue generation Акцент делается на скорости изменения и быстром сокращении издержек и/или генерации прибыли Перечислим главные элементы стратегии переворота. Кризисная стабилизация.. Изменения в менеджменте. С.В.Васильев 2005 189 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Рост прибыли Сокращение издержек Обеспечение подстройки маркетингового микса к ключевым сегментам рынка Сокращение издержек на труд и высший менеджмент Пересмотр ценовой стратегии для максимизации прибыли Фокусирование на повышении производительности Фокусирование деятельности организации на нуждах целевого сектора потребительского рынка Сокращение расходов на маркетинг, не сфокусированный на целевом рынке Использование дополнительных возможности для создания прибыли, связанных с целевым рынком Инвестирование средств от сокращения издержек в новые растущие области Ужесточение финансового контроля Установление конкурентных условий для поставщиков; отсрочки платы за кредиты; ускорение расчетов с дебиторами. Сокращение запасов Устранение неприбыльных продуктов / услуг Рис. 10.9. Переворот: генерация прибыли и сокращение затрат. Получение поддержки заинтересованных групп. Уточнение целевых рынков.. Рефокусирование Финансовая реструктуризация.. Расстановка приоритетов в критических областях изменений. 10.5.2. Опасности привычных подходов. Одной из главных трудностей в достижении изменения стратегии может быть необходимость изменения долговременных мнений или предположений, принятых на веру – парадигмы. регулярное и открытое рассмотрение установившихся подходов и мнений на совещаниях у высшего руководства позволяет решить эту проблему. Действительно, подобные совещания становятся все более распространенными. Есть мнение, что менеджеров следует приближать к анализу изменяющейся действительности, например, привлекая их к составлению сценариев. Утверждают также, что высший менеджмент организации далек от реальности, и необходимо поставить его с этой реальностью лицом к лицу. 10.5.3. Организационные рутины Routines Are the organisationally specific ways we do things around here which tend to persist over time and guide people’s behavior Рутины Специфические для организации методы работы, устойчивые во времени и определяющие поведение людей Рутины могут составлять специфический для организации способ достижения конкурентного преимущества, но они же могут серьезно противодействовать изменениям. Можно утверждать, что требуется учитывать используемый стиль изменения; что образование и коммуникации, призванные изменить людей, менее важны, чем вовлечение людей в деятельность по изменению и что изменение рутин для изменения поведения может помочь изменить установки и оценки людей. С.В.Васильев 2005 190 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. 10.5.4. Символические процессы Символы Symbols Are objects, events, acts or people which express more than their intrinsic content Объекты, события, действия или люди, выражающие больше собственного содержания Утверждается, что изменение символов может помочь изменению установок и оценок, поскольку значения становятся ясными в повседневном опыте работников организации. Типы ритуалов Роль Примеры Ритуалы перехода Консолидирует и продвигает социальные роли и взаимодействие Планировщики воздействия Признание усилий, помогающих организации Церемонии награждения Ритуалы усиления Планировщики тренинга Продвижения Одновременная мотивация остальных Ритуалы обновления Ритуалы интеграции Убеждение в том, что нечто сделано Назначение консультантов Фокусирование внимания на задачах Проектные команды Поощрение совместных встреч Рождественские пикники Проверка правильности норм Ритуалы сокращения конфликтов Ограничение конфликтов и агрессии Комитеты по переговорам Ритуалы разжалования Публично признаваемые проблемы Увольнение высшего руководства Аннулируемые / ослабляемые социальные или политические роли Понижение в должности или «перепрыгивание через голову» Ритуалы создания общего духа Общее отношение и создание общего духа Слухи Ритуалы вызова Проход сквозь строй Новое поведение нового высшего руководства Ритуалы контр-вызова Сопротивление новым методам работы Ворчание Опросы для оценки новой практики Работа по правилам Рис. 10.10. Организационные ритуалы и изменения культуры Символическое значение встроено также в системы и процессы. Системы вознаграждения , системы информации и контроля, организационные структуры, которые представляют отношения отчетности и статуса также по природе символичны. С.В.Васильев 2005 191 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Изменения в физических аспектах рабочего окружения – это мощные символы изменений. Здесь типично изменение размещения главного офиса, перемещение персонала, изменения в одежде или униформе перестройка офиса или интерьера. Наиболее мощным символом в отношении к изменению является поведение самих агентов изменений, в частности стратегических лидеров. Важным в осуществлении изменений является язык, используемый агентами изменений. До некоторых пределов можно использовать истории.. Для использования символов к качестве рычагов изменений требуется высокая квалификация. Значимость и смысл символов зависит от их интерпретации. Так что, хотя изменение символов важно, их воздействие трудно предугадать. 10.5.5. Власть и политические процессы Для эффективной поддержки изменения от работников и групп требуется комбинирование власти и интереса. Это может быть начальник, влиятельный член совета директоров или влиятельный аутсайдер. Для достижения этого может потребоваться реконфигурация структур власти, особенно если требуется трансформационное изменение. Области деятельности Построение основы власти Механизмы Ресурсы Элиты Подсистемы Символы Ключевые проблемы Контроль над ресурсами Спонсорство со стороны элиты Построение альянса Построение законности Приобретение или идентификация посредством экспертизы Ассоциация с элитой Построение команды Время, необходимое для построения Воспринимаемая дуальность идеалов Воспринимается как угроза существующим элитам Приобретение дополнительных ресурсов Преодоление сопротивления Изъятие ресурсов Прорыв или разделение элит Использование контрразведки Ассоциация с агентом изменений Ассоциация с уважаемым аутсайдером Достижение согласия Выдача ресурсов Устранение сопротивляющих ся элит Необходимость видимого «героя изменений» Подготовка момента изменений Подрыв или устранение законности Атака со слишком малой властной базы Спонсорство / награда агентов изменений Создание замешательст ва, конфликта и сомнения Потенциально деструктивна: необходимость в быстрой перестройке. Частичное внедрение и сотрудничеств о Поддержка / награда Преобразование состава организации Введение «апостолов» Поддержка «младотурок» Подбадривани е Откат назад Символическо е подтверждени е Рис. 10.11. Политические механизмы в организациях На рис. 10.9 показаны некоторые из механизмов, связанных с властью, которые можно использовать для изменения или построения контекста изменений. Манипуляция С.В.Васильев 2005 192 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. организационными ресурсами, связи с влиятельными заинтересованными группами и элитами, действия по отношению к субсистемам организации и, наконец, символические действия могут быть использованы для (а) построения основы власти; (b) поддержки изменения или подавления сопротивления; и (с) достижения согласия по стратегии или курсу действий. Приобретение дополнительных ресурсов или связь с важными ресурсными областями или областями знаний и способность получить или разместить такие ресурсы может быть сильным средством для преодоления сопротивления или стимуляции других принять изменением. Ассоциация с влиятельными заинтересованными группами или с их сторонниками может помощь построить основу власти. Это может быть необходимо для агентов изменения, которые не имеют собственной сильной властной основы для работы. Аналогично, ассоциация с агентом изменений, завоевавшим уважение видимыми успехами, может помощь менеджеру преодолеть сопротивление изменению. Может оказаться необходимым устранить людей или группы, сопротивляющиеся изменениям. Это могут быть влиятельные лица в руководстве или слабая сеть в организации, включающая иногда внешние заинтересованные группы. Построение альянсов и сетей контактов и сочувствующих, даже если они не располагают властью, может быть важным для преодоления сопротивления более влиятельных групп. Агенты изменений и сочувствующие могут концентрироваться сначала в отдельных частях организации. Для построения власти менеджер может вначале найти необходимые символы, защищающие и усиливающие парадигму – для работы в структурах комитетов, определяться в организационных ритуалах или истории. Политические аспекты менеджмент трудны и потенциально неопределенны. Основная проблема подавления сопротивления связана с недостатком власти. Есть еще одна серьезная опасность – разрушение статус-кво может оказаться настолько деструктивным, что организация не сможет от него оправиться. 10.5.6. Коммуникация и мониторинг изменений. Менеджеры часто недооценивают, насколько члены организации понимают необходимость изменений, чего они собираются достичь и чего эти изменения касаются. Утверждается, что эффективная коммуникация – единственно важный фактор в преодолении сопротивления изменению. Важна ясность видения и стратегических намерений. Важен выбор средств для передачи стратегии и элементов программы стратегических изменений. С.В.Васильев 2005 193 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Рис. 10.12. Эффективная и неэффективная передача изменений. Вовлечение членов организации в процесс разработки стратегии само по себе является средством коммуникации и может быть весьма эффективным. Это важный элемент стиля вмешательства (intervention). Коммуникация должна рассматриваться как двусторонний процесс. В коммуникации важна обратная связь, особенно, если вводимые изменения сложны для понимания или осуществления, и критически важно провести их правильно. Важны также эмоциональные аспекты коммуникаций. Руководство обычно использует мониторинг показателей различных видов организационных действий. Однако часто программы изменений не являются предметом такого мониторинга. Некоторые исследователи отмечают, что в программах изменений подобный мониторинг имеет ключевую важность. 10.5.7. Тактика изменений Выделяется несколько видов тактики, используемых для облегчения реализации изменений. Распределение во времени. Правильный выбор времени для реализации изменений жизненно важен. Чем выше уровень необходимых изменений, тем полезней начинать их в условиях текущего или ожидаемого кризиса. Для процессов изменений могут существовать благоприятные моменты – окна возможностей (windows of opportunity). Это, например, момент после приобретения фирмы, когда новые владельцы могут естественно начать преобразования. Назначение нового начальника, запуск нового продукта и др. такие окна могут длиться недолго. Важны символические сигналы о наступлении периода перемен. Так, могут быть отменены некоторые системы вознаграждения и др. Если изменение воспринимается болезненно, может понадобиться дополнительное время для продвижения этого изменения. С.В.Васильев 2005 194 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. Потери работы и устранение противников. Проведение изменений может быть связано с увольнениями, от массовых увольнений до увольнения нескольких высших начальников. В организации могут быть несколько активных противников изменений и их увольнение может служить важным сигналом о важности изменений. Важно также избежать затягивания процесса увольнений. Не надо резать хвост по частям. Если увольнения имеют место, важен явный, ответственный и внимательный подход к увольняемым. Дело не только в этике, но и в сигналах для остающихся. Видимые краткосрочные победы Реализация стратегии посредством программы изменений включает много конкретных действий и задач. Важно, чтоб реализация некоторых из этих задач была видна и быстро и успешно заканчивалась. 10.6. Потенциальные ловушки программ изменений. Ритуализация изменений и перегрузка инициативами. (the ritualisation of change and “initiative overload”. Использование процесса изменений в посторонних целях.(Hijacked processes of change) Разрушение (erosion): исходное намерение программы изменений начинают постепенно разрушаться другими событиями в организации. Пересмотр концепции (reinvention). Концепция изменений пересматривается так, чтобы соответствовать старой культуре. Подход от башни из слоновой кости (ivory tower change) Персонал считает руководство далеким от реальностей организации. Невнимание к символам изменений (inattention to symbols of change) Неконтролируемые и некоординируемые усилия (uncontrolled and uncoordinated efforts). Поведенческая угодливость (Behavioral compliance). Изменения могут внешне приветствоваться и успех их преувеличиваться. Рекомендации для менеджмента: Мониторинг изменений. Понимание культуры Вовлечение персонала. Главная трудность. Агенты изменений могут переоценивать свои силы. Вопросы и задания. 1. Перечислите ключевые элементы в управлении стратегическими изменениями 2. Опишите основные типы стратегических изменений. 3. Перечислите составляющие контекста и их влияние на программы стратегических изменений 4. Перечислите составляющие «паутины культуры» и их использование для диагностики организационного контекста. С.В.Васильев 2005 195 Тема 10. Управление стратегическими изменениями. 5. Опишите методику анализа силового поля и три основных вопроса, которые решаются в результате этого анализа. 6. Перечислите основные стили управления изменениями. 7. Перечислите основные роли в управления изменениями. 8. Опишите главные элементы стратегии переворота. 9. Как реализации стратегии используются организационные рутины и символические процессы. 10. Опишите значение власти и политических процессов в реализации стратегии. 11. Опишите процессы и значения коммуникаций и мониторинга изменений. 12. Перечислите потенциальные ловушки программ изменений. С.В.Васильев 2005 196 Тема 11 Этика бизнеса и социальная ответственность Тема 11. Этика бизнеса и социальная ответственность. Область этики бизнеса существует на трех уровнях: На макроуровне - вопросы относительно роли бизнеса и других организаций в национальной и интернациональной организации общества. Диапазон ожиданий простирается от невмешательства (laissez-faire) в дела бизнеса до ответственности организаций за формирование общества. Еще одна важная тем – международные отношения и роль бизнеса на международном уровне. В рамках микро-уровня корпоративная социальная ответственность определяет специфические методы, которыми организация выходит за пределы минимальных обязательств, предусмотренных регулированием и корпоративным управлением и как согласуются конфликтующие запросы различных заинтересованных групп. На индивидуальном уровне речь идет о поведении и действиях работников организации. 11.1 Этическая позиция. The ethical stance Is the extent to which an organization will exceed its minimum obligations to stakeholders and society at large Этическая позиция Величина превышения минимальных обязательств организации по отношению к заинтересованным группам и обществу в целом. Регулирующая среда и установления корпоративного руководства определяют минимум ответственности организации по отношению к ее разнообразным заинтересованным группам. Этическая позиция определяет величину превышения минимальных обязательств организации по отношению к заинтересованным группам и обществу в целом. Разные организации имеют разные позиции, и есть жесткая связь между этической позицией, характером организации и тем, как она управляет стратегией. Тип 1 представляет крайнюю позицию, где организации считают, что единственная ответственность бизнеса – это краткосрочные интересы (interests – прибыль!) акционеров. Эта позиция опирается на то, что эту ответственность правительство предусмотрело законодательством и регулированием, общество – своим требованием от бизнеса экономической эффективности (так называемые законодательная и регулирующая среда и влияние корпоративного управления). Организации выполняют эти минимальные обязательства, но не больше. Утверждается также, что компании, выполняющие социальные обязанности могут, в крайних случаях подрывать авторитет правительства и приносить бизнесу избыточную власть, как это делают транснациональные компании в развивающихся странах. Когда стратегический менеджмент реализуется менеджерами, стратегии которых преследуют в первую очередь финансовые цели, это аргументируется тем, что прибыльность в краткосрочном периоде и есть главная социальная ответственность фирмы. С.В.Васильев 2005 197 Тема 11 Этика бизнеса и социальная ответственность Рис. 11. 1. Четыре возможных этических позиции. Второй тип этической позиции похож на первый, но отличается признанием долгосрочных финансовых преимуществ для акционеров и хороших отношений к другими заинтересованными группами. Это так называемая позиция просвещенного эгоизма (enlightened self-interest). Третья этическая позиция заключается в том, что интересы и ожидания заинтересованных групп (включающих не только акционеров) должны быть явно встроены в цели организации и стратегии, помимо минимальных обязательств регулирования и корпоративного управления. Четвертая группа представляет собой идеологическое завершение ряда. Их целями является формирование общества, и финансовые соображения рассматриваются здесь как вторичные. 11.2. Корпоративная социальная ответственность. Corporate social responsibility Is concerned with the ways in which an organization exceeds the minimum obligations to stakeholders specified through regulation and corporate governance Корпоративная социальная ответственность Описывает, каким путем организация превышает минимальные обязательства по отношению к заинтересованным группам посредством правил и корпоративного управления. Юридические и регулирующие рамки относятся к различным группам по-разному. Полезно разделить контрактные группы – такие как пользователи, поставщики или служащие – имеющие законные отношения с организацией, и общественные группы – такие как местные сообщества, потребители (вообще) и группы давления – которые не имеют такой же юридической поддержки, как первая группа. Методом определения того, что организация систематически обращается к этим темам, широко применяемым в прогрессивных организациях является социальный аудит. Он может принимать разные формы, от внешнего аудита, проводимого независимыми фирмами, до социальных программ (например в области окружающей среды) о выполнении которой отчитывается сама компания. С.В.Васильев 2005 198 Тема 11 Этика бизнеса и социальная ответственность Внешние аспекты Проблемы окружающей среды … сокращать ли выбросы до уровня более низкого, чем установлено законом, если конкуренты этого не делают? …запасать ли энергию? Продукты. …опасности, связанные с невниманием к использованию продукта потребителями. Рынки и маркетинг. …решения о запрете продажи на некоторых рынках. ..соблюдение стандартов на рекламу. Поставщики … справедливые условия продажи … черный лист поставщиков. Наем. … позитивная дискриминация в пользу меньшинств. … поддержание занятости. Активность местного сообщества … спонсирование местных событий и поддержка местного производства. Права человека. … уважение прав человека по отношению к: детскому труду, правам рабочих и профсоюзов, в тиранических политических режимах. Как непосредственно, так и при выборе рынков, поставщиков и партнеров. Рис. 11. 2 Некоторые вопросы по корпоративной социальной ответственности. 11.3. Роль работников и менеджеров Этика бизнеса – как часть стратегического менеджмента – создает трудные дилеммы для работников и менеджеров. 1. Могут возникать вопросы об ответственности работка, который считает, что стратегия его или ее организации является неэтичной (например, ее практика продаж) или не адекватно представляет законные интересы одной или более заинтересованных групп. Должен ли работник жаловаться на организацию или он или одна должна покинуть организацию на основе несовпадения ценностей. Это часто называется гражданской активностью (whistleblowing). В Великобритании такая активность служащих защищается Актом Защиты Общественных Интересов (1998). 2. Есть потенциальный конфликт для менеджеров между тем, какая стратегия является наилучшей для их собственной карьеры и какие стратегии преследуют долгосрочные интересы их организации и акционеров. С.В.Васильев 2005 199 Тема 11 Этика бизнеса и социальная ответственность Вопросы и задания. 1. Опишите три уровня этики бизнеса и основное содержание этих уровней. 2. Дайте определение этической позиции и перечислите типы этических позиций. 3. Дайте определение социальной ответственности корпорации 4. Какова роль работников и менеджеров организации в этике бизнеса? С.В.Васильев 2005 200 Тема 11 Этика бизнеса и социальная ответственность Приложение к Теме 11. Практические примеры. Пример 1. Starbucks, the benevolent capitalist? Can making profits be combined with a social conscience? In September 2003 The Sunday Times interviewed Howard Schultz, the chairman of Starbucks, the multinational chain of coffee stores. From its small beginnings in Seattle in 1971 Starbucks (by 2003) had 7,000 stores and 70,000 employees worldwide. The following are extracts in which Schultz explains the 'ethical stance' of Starbucks: Schultz .. . has a commitment to worker-friendly employment practices. His motivation to create an employee-centric company were based on his experience growing up poor in New York [he says]: 'One of the things I remember as a young boy was how my father's self-esteem was linked to how he was treated as an uneducated blue collar worker, who was disrespected in the workplace . . . That's why I wanted to build the kind of company that did not leave its people behind, that would value people whether they were well educated or not and that would give everyone an opportunity and a clean slate'. Schultz has also promoted an interest in fair-trade issues [and]... he is immensely proud of his firm's environmental and social awareness policies, its drive to integrate its stores into local communities and, especially, its innovative share-option scheme for employees. 'When we created that it was the first time in the history of America that a programme like that was created for part-time workers and we've brought it to the UK'. Schultz claimed that it paid off with low rates of people leaving for other jobs. Despite these claims for its progressive social policies some still see Starbucks as an evil empire - alongside the more aggressive American multinationals such as MacDonalds or WalMart. It is regularly attacked by anti-globalisation protestors and has С.В.Васильев 2005 drawn criticism from a range of opponents. Schultz himself has been targeted by fair-trade activists and Starbucks reception in Europe has been chillier than elsewhere. Schultz countered these accusations: 'I'm not concerned with Starbucks becoming the most profitable company in the world. That's a very shallow goal, to achieve profitability at all costs. That isn't a zero-sum game for me or anyone else at Starbucks. It's very important that we do something that hasn't been done before, to build a different kind of company that does achieve the fiscal issues . . . but demonstrates its heart and its conscience in giving back to our employees, to the communities we serve, to the coffee-growing regions, and then to reward our shareholders.' Source: The text has been amended and extracted from an article that was originally published in The Sunday Times, 14 September 2003, p. 3.7. Questions 1. Looking “Four possible ethical stances” how would you characterise Schultz's view of Starbucks' ethical stance? 2. Do other stakeholders see Starbucks in the same way? 3. If there are differences between these views does it matter to the success or failure of Starbucks' strategies? 201 Тема 11 Этика бизнеса и социальная ответственность Пример 2. Ethical dilemmas Managers face a range of different ethical dilemmas that need to be resolved. Conflicting objectives You are a Dutch manager in charge of the mining operations of your multinational company in Namibia. You employ mainly local workers on very low wages. Your operation provides livelihood for 1,000 families and is the mainstay of the local economy. There is no other local work other than subsistence farming. You have discovered many safety problems with the mine but the company engineer has advised that the cost of upgrading facilities would make the mine uneconomic. Closing the mine would cause a major political stir and harm the parent company's reputation. But keeping it open risks the chance of a major disaster. Performance data You are the recently appointed head teacher of a school that is now improving following a period of very poor performance under your predecessor. It has been made clear that one important performance indicator is pupil attendance levels - that must be brought up to the national average (95 per cent). You have now collected all the data for your regular statistical return and notice to your disappointment that your attendance record has fallen just below your required target. On discussing this with your deputy she asks if you would like her to 're-examine and correct' the attendance data before submission. Bribery You are the newly appointed manager in charge of a new sales office in New York set up following extensive market research by your British company. After a few months you discover that none of the company's products can be sold in New York without code approval from an obscure New York authority that is controlled by Local 4 of the electricians' union. Further investigation reveals that Local 4 had Mafia connections С.В.Васильев 2005 Shortly afterwards you are visited by Local 4 representatives who offer you a deal. If the company pays an annual 'consultative fee' of $12,000 (€10,400) (with escalation clauses as sales grew) you will secure approval in six months. The alternative is to attempt to secure approval alone, which informed sources say is unlikely to succeed. Company policy is opposed to bribery. But the project is a make-or-break for the company's ventures in the USA and your own career. Given the potential gains $12,000 is a small amount and would probably be approved if presented 'appropriately'. Rationing Rationing is one of the most important issues in many public sector organisations. You are a Swedish doctor working on secondment in charge of a local hospital in rural Nigeria. The medical facilities are poor, particularly supplies of medicines and blood. A bus leaving town has collided with a tourist vehicle. Apart from several fatalities there are four seriously injured survivors. Two are local children (both age 2), one is an elderly leader of a local tribe and the fourth is a German tourist. They all have the same blood group and need transfusions. There is only enough blood for two patients. Questions You are the 'player' faced with each of these dilemmas: 1. What choices of action do you have? 2. List the pros and cons of each choice to your organisation, the external parties and yourself. 3. Explain what you would do and justify your actions from an ethical point of view. 202 Перечень рисунков Перечень рисунков Рис.1. 1 Шаги разработки стратегии .......................................................................................................................... 8 Рис.1. 2. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании. ............................................. 11 Рис.1. 3 Модель элементов стратегического менеджмента ................................................................................... 13 Рис.1. 4 Типы развития стратегий ............................................................................................................................ 18 Рис.1. 5 Динамика изменения парадигмы ............................................................................................................... 19 Рис.1. 6. Риск дрейфа стратегии. ............................................................................................................................. 20 Рис.1. 7. Подходы к разработке стратегии .............................................................................................................. 21 Рис.2.1. Традиционная последовательность этапов разработки и реализации стратегии .................................. 23 Рис.2.2. Эволюция стратегической направленности. ............................................................................................. 26 Рис.2.3. Референтные рамки организационной культуры. .................................................................................... 27 Рис.2.4. Парадигма организации в разработке стратегии ...................................................................................... 28 Рис.2.5. Три линзы – три подхода ............................................................................................................................ 31 Рис.2.6. Три подхода к разработке стратегии ......................................................................................................... 32 Рис. 3.1. Оболочки бизнес-окружения ..................................................................................................................... 33 Рис. 3.2. Воздействие макро-окружения - Аналитический формат PESTEL ....................................................... 35 Рис. 3.3. Пять сил конкуренции Портера ................................................................................................................ 41 Рис. 3.4. Модель жизненного цикла продукта ....................................................................................................... 43 Рис. 3.5. Циклы конкуренции .................................................................................................................................. 43 Рис. 3.6. Некоторые характеристики для идентификации стратегических групп. .............................................. 44 Рис. 3.7. Некоторые параметры рыночной сегментации ...................................................................................... 46 Рис. 3.8. Основа для разработки стратегии – воспринимаемая пользователями ценность в электропромышленности .......................................................................................................................................... 47 Рис. 4.1. Основы стратегических возможностей ................................................................................................... 52 Рис. 4.2. Стратегические способности и конкурентное преимущество ............................................................... 52 Рис. 4.3. Источники эффективности затрат. ............................................................................................................ 58 Рис. 4.4. Кривая научения ......................................................................................................................................... 59 Рис. 4.5. Критерии устойчивости стратегической способности ............................................................................ 60 Рис. 4.6. Цепочка ценности Портера........................................................................................................................ 62 Рис. 4.7. Сеть ценности ............................................................................................................................................. 64 Рис.4. 8. Карта системы деятельности ..................................................................................................................... 65 Рис. 4. 9. Осевые компетенции в бизнесе потребительских товаров .................................................................... 68 Рис. 5.1. Темы корпоративного уровня ................................................................................................................... 71 Рис. 5.2. Мультипроизводственная организация. .................................................................................................. 71 Рис. 5.3. Возможности связанной диверсификации для производителя ............................................................. 74 Рис. 5.4. Диверсификация и характеристики ......................................................................................................... 75 Рис. 5.5. Методы входа на рынок – преимущества и недостатки ........................................................................ 79 Рис. 5.6. Портфельные Менеджеры; Синергетические Менеджеры; Развивающее Руководство ..................... 82 Рис. 5.7. Организационные требования ................................................................................................................... 83 Рис. 5.8. Потенциал добавления ценности разных типов корпоративного менеджмента. ................................. 84 Рис. 5.9. Матрица рост- доля рынка (матрица BCG) .............................................................................................. 84 Рис. 5.10. Индикаторы силы стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка ................................ 91 Рис. 5.11. Матрица Привлекательности - СБЕ ........................................................................................................ 92 Рис. 5.12. Стратегические указания, основанные на матрице направляющей политики.................................... 92 Рис. 5.13. Возможности международного инвестирования на основе матрицы направляющей политики. ..... 93 Рис. 5.14. Пример матрицы корпоративного центра. ............................................................................................. 94 Рис. 5. 15. Матрица модели ADL-LC ....................................................................................................................... 96 Рис. 5. 16. Роли дочерних компаний в мультинациональной фирме. ................................................................. 104 Рис. 6. 1 Стратегии на уровне бизнеса ................................................................................................................... 107 Рис. 6. 2 «Стратегический циферблат» - варианты конкурентных стратегий. ......................................... 108 Рис. 6.3. Базовые конкурентные стратегии. .......................................................................................................... 111 С.В.Васильев 2005 203 Перечень рисунков Рис. 6. 4. Поддержание конкурентного преимуществ .......................................................................................... 117 Рис. 6. 5. Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях ................................................................. 119 Рис. 6. 6. Расширение основ конкуренции ............................................................................................................ 121 Рис. 6.7. Конкуренция и сотрудничество ............................................................................................................ 122 Рис. 6.8. «Дилемма узника» .................................................................................................................................... 123 Рис. 6. 9. Одновременная игра................................................................................................................................ 124 Рис. 7. 1 Направления стратегического развития ................................................................................................. 128 Рис. 7. 2 Матрица TOWS. ....................................................................................................................................... 130 Рис. 7. 3 Типы стратегических альянсов ............................................................................................................... 132 Рис. 7. 4 Рассмотрение пригодности стратегических возможностей с использованием концепций стратегической позиции.......................................................................................................................................... 134 Рис. 7. 5 Некоторые примеры пригодности .......................................................................................................... 135 Рис. 7. 6 Относительная пригодность стратегических возможностей. ............................................................... 135 Рис. 7. 7 Некоторые критерии оценки приемлемости стратегических возможностей ...................................... 136 Рис. 7. 8 Подход реальных опционов..................................................................................................................... 137 Рис. 8. 1 Функциональная структура. .................................................................................................................... 141 Рис. 8. 2 Мультидивизиональная структура.......................................................................................................... 142 Рис. 8. 3 Два примера матричных структур .......................................................................................................... 144 Рис. 8. 4 Сравнение структур ................................................................................................................................. 146 Рис. 8. 5 Типы процессов управления.................................................................................................................... 146 Рис. 8. 6 Планирование «Снизу – вверх» .............................................................................................................. 149 Рис. 8. 7 Пример сбалансированной системы показателей ................................................................................. 150 Рис. 8. 8 Внутренние и внешние отношения ......................................................................................................... 151 Рис. 8. 9 Стратегическое планирование ................................................................................................................ 152 Рис. 8. 10 Финансовое управление ......................................................................................................................... 153 Рис. 8. 11 Выравнивание сети................................................................................................................................. 155 Рис. 8. 12 Циклы усиления – два примера ............................................................................................................. 158 Рис. 8. 13 Некоторые дилеммы в создании успешной организации ................................................................... 159 Рис. 9. 1 Обеспечение успеха стратегии ................................................................................................................ 161 Рис. 9. 2 Стратегия и персонал ............................................................................................................................... 162 Рис. 9. 3 Достижение конкурентных преимуществ посредством персонала. .................................................... 164 Рис. 9. 4 Стратегия и информация ......................................................................................................................... 165 Рис. 9. 5 Стратегический циферблат ...................................................................................................................... 166 Рис. 9. 6 Три основных способа использования ИТ: ............................................................................................ 167 Рис. 9. 7 Стратегия и финансы ............................................................................................................................... 169 Рис. 9. 8 Финансирование стратегий в различных условиях ............................................................................... 171 Рис. 9. 9 Стратегические преимущества за счет развития технологии. .............................................................. 172 Рис. 9. 10 Стратегия и технология ......................................................................................................................... 172 Рис. 9. 11 Разработка или приобретение технологии. .......................................................................................... 175 Рис. 9. 12 Финансирование и размещение исследований и разработок. ............................................................ 175 Рис. 9. 13 Интеграция ресурсов при выводе на рынок нового продукта ............................................................ 176 Рис. 10. 1 Ключевые элементы в управлении стратегическими изменениями .................................................. 177 Рис. 10. 2 Типы изменений (Balogun и Hope Hailey) ............................................................................................ 178 Рис. 10. 3 Составляющие контекста и их влияние на программы стратегических изменений. ....................... 179 Рис. 10. 4 Некоторые полезные вопросы в рамках «паутины культуры». ......................................................... 180 Рис. 10. 5 Пример анализа силового поля. ............................................................................................................ 182 Рис. 11. 1. Четыре возможных этических позиции. .............................................................................................. 198 Рис. 11. 2 Некоторые вопросы по корпоративной социальной ответственности. ............................................. 199 С.В.Васильев 2005 204 Литература Литература Основная литература 1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М. Гардарика. 2000 2. Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis ~ Blackwell Publishing Ltd , 2004 3. Johnson Gerry. Scholes Kevan. Whittington Richard.Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. The 7-th edition. Prentice Hall, 2005. 4. Wit Bob de, Meyer Ron. Strategy: Process, Content, Context. ... Third European Edition. London: Prentice Hall, 2001, Дополнительная литература 1. Cases in Contemporary Strategy Analysis ~Kent Neupert (Editor), et al Blackwell Publishers 2003 2. Currie Wendy. The Global Information Society: A New Paradigm for the 21st Century Corporation ( 2000) 3. Daft (eighth Edition): Organization - Theory and Design 4. Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications: Instructor's Manual ~ Blackwell Publishers 2001 5. Grant Robert, et al Cases to Accompany Contemporary Strategy Analysis ~ Blackwell Publishing Ltd 2004 6. Porter Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, 1998 г. 592 pp. ISBN 0-684-84146-0 7. Porter Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press 432 pp. ISBN 0-68484-148-7 8. Porter Michael E. The Competitive Advantage of Nations.: Free Press, 1998 г., 896 pp. ISBN 0-68484-147-9 9. Браун Марк Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. / Г. Альпина Бизнес Букс, 2005. 10. Виссема Х Стратегический менеджмент и предпринимательство. /. - Финпресс, 2000. 11. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей /,Олимп-Бизнес, 2004 г. 416с. 12. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Олимп-Бизнес, 2003, 304 с. 13. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты /. Олимп-Бизнес. 2004 г. 512 с. 14. Портер Майкл Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г.464 стр. С.В.Васильев 2005 205 Литература 15. Портер Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Альпина Бизнес Букс, 2005 г., 720 стр. ISBN 5-9614-0182-0, 0-684-84146-0 16. Стрикленд А. Дж. III, Томпсон Артур А. мл. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуация для анализа. Издание 12. / - Вильямс, 2003. С.В.Васильев 2005 206
