МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

Реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
30 июня 2012 г.
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
Компетентностный подход в управлении персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
Школа Экономики и менеджмента
Кафедра управления персоналом и экономики труда
курс 4 семестр 8
лекции 34 (час.)
практические занятия 17 час.
семинарские занятия________час.
лабораторные работы_______час.
консультации
всего часов аудиторной нагрузки 51 (час.)
самостоятельная работа 15 (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет 8 семестр
экзамен __ семестр
Учебно-методический комплекс составлен на основании требований государственного образовательного
стандарта высшего профессионального образования по специальности 080104.65 Экономика труда
(квалификация «экономист»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской
Федерации от 17 марта 2000 года №197эк/сп.
Учебно-методический комплекс дисциплины обсужден на заседании
кафедры управления персоналом и экономики труда
Протокол № 11 от 30 июня 2012 г.Заведующая кафедрой
Составитель: ст. преподаватель кафедры УПиЭТ,
. Савинкина Л. А.
Дроздова Е. М.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
2 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Содержание
Стр.
1. Аннотация
3
2. Рабочая программа учебной дисциплины
5
3. Конспект лекций
19
4. Материалы для практических занятий
128
5. Материалы для организации самостоятельной работы студентов
137
6. Контрольно-измерительные материалы
141
7. Список литературы
153
8. Глоссарий
156
9. Дополнительные материалы
163
2
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
3 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
АННОТАЦИЯ
Учебно-методического комплекса дисциплины
«Компетентностный подход в управлении персоналом»
по специальности 080104.65 «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Учебно-методический
комплекс
дисциплины
«Компетентностный
подход в управлении персоналом» разработан для студентов 4 курса по
специальности 080104.65 «Экономика труда» в соответствии с требованиями
государственного образовательного стандарта по данной специальности,
Положением об УМКД образовательных программ ВПО (утверждено
приказом ректора ДВФУ от 17.04.2012 № 12-13-87).
Дисциплина «Компетентностный подход в управлении персоналом»
относится к циклу общепрофессиональных дисциплин (дисциплина по
выбору). Знания, полученные в курсе, являются основой успешного освоения
профессиональных дисциплин.
Общая трудоемкость дисциплины составляет 66 часов, из них: 51
аудиторный час (34 часа лекции, 17 часов практических занятий), 15 часов
самостоятельной работы. Дисциплина реализуется на 4 курсе в 8 семестре.
Продолжительность изучения дисциплины 1 семестр.
Содержание дисциплины охватывает следующий круг вопросов:
сущность понятия «компетенция», современное состояние и тенденции
формирования компетенций и их применения в практической деятельности,
основы разработки модели компетенций, анализ существующих моделей
компетенций типовых профессиональных позиций, современные приложения
компетентностного
возможности
подхода
интегрированных
в
практике
управления
информационных
систем
персоналом,
управления
человеческими ресурсами, стратегическое управление персоналом.
3
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
4 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
«Компетентностный подход в управлении персоналом» является
комплексной междисциплинарной учебной дисциплиной, в которой поновому применяются теории и методы многих наук и дисциплин: рынок
труда, поведение в организации, управление персоналом и других смежных
наук и учебных дисциплин.
Учебно-методический комплекс включает в себя:
 рабочую учебную программу дисциплины;
 базовый конспект лекций;
 материалы для практических занятий;
 материалы для организации самостоятельной работы студентов в
виде методических указаний по выполнению заданий;
 контрольно-измерительные материалы: вопросы к экзамену;
 список литературы (в том числе Интернет-ресурсов);
 глоссарий;
 дополнительные материалы в виде интернет-ссылок и ссылок на
электронные учебники.
Достоинством данного УМКД является использование разнообразных
форм работы с возможностью включения игрового момента, что влечет за
собой повышение мотивации обучающихся, интереса и их познавательной
активности.
Автор-составитель учебно-методического комплекса ст. преподаватель
кафедры УПиЭТ, Школы экономики и менеджмента,
Зав. кафедрой УПиЭТ
Дроздова Е. М.
Савинкина Л.А.
4
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
5 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
30 июня 2012 г.
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (РПУД)
Компетентностный подход в управлении персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
Школа Экономики и менеджмента
Кафедра управления персоналом и экономики труда
курс 4 семестр 8
лекции 34 (час.)
практические занятия 17 час.
семинарские занятия________час.
лабораторные работы_______час.
консультации
всего часов аудиторной нагрузки 51 (час.)
самостоятельная работа 15 (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет 8 семестр
экзамен __ семестр
Рабочая программа составлена на основании государственного образовательного стандарта высшего
профессионального образования по специальности 080104.65 Экономика труда (квалификация
«экономист»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 17
марта 2000 года №197эк/сп.
Рабочая программа обсуждена на заседании
кафедры управления персоналом и экономики труда Протокол № 11 от 30 июня 2012 г.
Заведующая кафедрой
. Савинкина Л. А.
Составитель: ст. преподаватель кафедры УПиЭТ,
Дроздова Е. М.
5
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
6 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Оборотная сторона титульного листа РПУД
I. Рабочая программа пересмотрена на заседании кафедры:
Протокол от «_____» _________________ 20 г. № ______
Заведующий кафедрой _______________________ __________________
(подпись)
(и.о. фамилия)
II. Рабочая программа пересмотрена на заседании кафедры:
Протокол от «_____» _________________ 20
г. № ______
Заведующий кафедрой _______________________ __________________
(подпись)
(и.о. фамилия)
6
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
7 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
АННОТАЦИЯ
рабочей программы учебной дисциплины
«Компетентностный подход в управлении персоналом»
по специальности 080104.65 «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Дисциплина «Компетентностный подход в управлении персоналом»
разработана для студентов 4 курса по специальности 080104.65 «Экономика
труда» в соответствии с требованиями государственного образовательного
стандарта по данной специальности, Положением об УМКД образовательных
программ ВПО (утверждено приказом ректора ДВФУ от 17.04.2012 № 12-1387).
Дисциплина «Компетентностный подход в управлении персоналом»
относится к циклу общепрофессиональных дисциплин (дисциплина по
выбору). Знания, полученные в курсе, являются основой успешного освоения
профессиональных дисциплин.
Общая трудоемкость дисциплины составляет 66 часов, из них: 51
аудиторный час (34 часа лекции, 17 часов практических занятий), 15 часов
самостоятельной работы. Дисциплина реализуется на 4 курсе в 8 семестре.
Продолжительность изучения дисциплины 1 семестр.
Содержание дисциплины охватывает следующий круг вопросов:
сущность понятия «компетенция», современное состояние и тенденции
формирования компетенций и их применения в практической деятельности,
основы разработки модели компетенций, анализ существующих моделей
компетенций типовых профессиональных позиций, современные приложения
компетентностного
возможности
подхода
интегрированных
в
практике
управления
информационных
систем
персоналом,
управления
человеческими ресурсами, стратегическое управление персоналом.
7
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
8 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
«Компетентностный подход в управлении персоналом» является
комплексной междисциплинарной учебной дисциплиной, в которой поновому применяются теории и методы многих наук и дисциплин: рынок
труда, поведение в организации, управление персоналом и других смежных
наук и учебных дисциплин. Она тесно увязывается с дисциплиной
«Демография» и в свою очередь является базовой дисциплиной при изучении
таких курсов, как «Экономика управления персоналом», «Экономика труда
(экономика социально-трудовых отношений)».
Цель освоения учебной дисциплины – систематизированное описание
возможностей использования оценки компетенций в различных областях
управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка, отбор,
планирование замещения, карьерный рост, управление эффективностью
работы, обучение и развитие, оплата в зависимости от компетенций и
интегрированные информационные системы управления человеческими
ресурсами.
Основные задачи изучения курса заключаются в следующем:
– дать определение термина «компетенция»,
– изучить
историю
внедрения
компетенций
в
индустриальной/
организационной психологии,
– определить численные критерии компетенций,
– дать представление об основных методах изучения компетенций и
разработки моделей компетенций,
– дать представление о применении компетенций в управлении
человеческими ресурсами.
В результате освоения дисциплины студент должен:
Знать:
– сущность концепции компетенций,
– основные менеджерские и когнитивные компетенции,
8
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
9 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
– принципы и этапы разработки модели компетенций,
– возможности практического приложения подхода, основанного на
компетенциях,
– особенности
развития
компетенции
персонала
в
условиях
стратегического управления.
Уметь:
– анализировать модель причинного потока компетенций,
– разрабатывать модели компетенций,
– применять модели компетенций на практике.
Владеть:
– специальной терминологией и лексикой специальности;
– навыками применения методов исследования компетенций;
– навыками профессионального определения областей эффективного
использования компетентностного подхода.
Формы и методы обучения, способствующие формированию и
развитию компетенции.
Лекция, семинарские занятия, рассказ, демонстрация, беседа, работа с
книгой, познавательная игра, решение ситуационных задач, разработка
документов, тестовый обучающий и проверочный контроль, учебное видео.
I.
СОДЕРЖАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА
ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС (34 часа)
Тема 1 Определение понятия «компетенция» (2 часа)
Терминологическая сущность понятия «компетенция»
«Граничный» подход к определению понятия «компетенция»
Тема 2 Концепция компетенций (2 часа)
Определение компетенции
9
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
10 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Типы и уровни компетенции
Категоризация компетенций
Тема 3 Менеджерские компетенции (2 часа)
Обеспечение роста и развития подчиненных
Применение власти. Контроль и дисциплина (директивность)
Командное лидерство
Командная работа и сотрудничество
Тема 4 Когнитивные компетенции (2 часа)
Аналитическое мышление
Концептуальное мышление
Экспертиза как компетенция
Тема 5 Личная эффективность (4 часа)
Самоконтроль
Уверенность в себе
Гибкость
Преданность компании
Тема 6 Основы разработки модели компетенций (4 часа)
Этапы проектирования исследования компетенций
Правила проведения интервью по получению поведенческих примеров
Этапы разработки модели компетенций
Тема 7 Обобщенные модели компетенций (2 часа)
Технические специалисты
Продавцы
Работники служб социальной помощи
Менеджеры
Тема 8 Приложения подхода, основанного на компетенциях (8 часов)
Отбор: оценка и сопоставление человека и работы в рамках
рекрутмента, определения на должность, удержания и продвижения
10
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
11 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Управление эффективностью работы
Развитие и карьера
Оплата труда
Тема 9 Интегрированные информационные системы управления
человеческими ресурсами (4 часа)
Элементы интегрированной информационной системы управления
человеческими ресурсами
Необходимость введения интегрированных систем по человеческим
ресурсам
Этапы разработки интегрированной информационной системы
управления человеческими ресурсами
Тема 10 Стратегическое управление персоналом (4 часа)
Сущность стратегического управления персоналом
Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития
организации
Развитие компетенции персонала в условиях стратегического
управления
II. СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА
Практические занятия (17 часов)
1. Компетенции в образовании (2 часа)
2. Базовая характеристика индивида (2 часов)
3. Стили лидерства (2 часа)
4. Работа в команде (2 часа)
5. Интервью по получению поведенческих примеров (2 часа)
6. Разработка модели компетенций (7 часов)
11
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
12 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
III. КОНТРОЛЬ ДОСТИЖЕНИЙ ЦЕЛЕЙ КУРСА
Формы текущего и промежуточного контроля:
- промежуточные контрольные работы;
- результаты проверки письменных работ;
- устный доклад по назначенной теме с ответом на дополнительные
вопросы;
- результаты решения ситуационных задач;
- промежуточная аттестация проводится в форме зачета в 8 семестре.
Все результаты контроля заносятся в систему WebRate ДВФУ.
Оценка выставляется на основании совокупного рейтингового балла:
86 – 100 баллов – отлично;
76 – 85 балла – хорошо;
61 – 75 баллов – удовлетворительно.
Вопросы к зачету:
1.
Дайте определение компетенции. В чем заключается сущность
данного понятия?
2.
Охарактеризуйте
пять
основных
базовых
качеств
людей,
предопределяющих их поведение.
3.
Дате характеристику типам и уровням компетенций.
4.
Раскройте суть модели причинного потока компетенций.
5.
Какие
критерии
чаще
всего
применяются
при
изучении
компетенций?
6.
Охарактеризуйте параметры и шкалы компетенций. Приведите
пример.
7.
Перечислите и охарактеризуйте основные кластеры компетенций.
8.
Какие типы поведения выражают Ориентацию на достижение?
Приведите примеры.
12
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
13 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
9.
В чем заключается особенность шкалы Забота о порядке и качестве?
10. Каким образом проявляется Инициатива в работе? Какова связь
уровней Инициативы с шкалой Поиска информации?
11. Какие
компетенции
включает
в
себя
кластер
Помощи
и
обслуживания других? Кратко их охарактеризуйте.
12. Как именно измеряется компетенция Межличностное понимание?
Каким образом она выражается?
13. Охарактеризуйте
проявление
компетенции
Ориентация
на
обслуживание клиентов. Какова структура ее шкалы измерения?
14. Назовите стандартные признаки компетенции Воздействия и
оказания влияния. Приведите пример.
15. Дайте
характеристику
стандартным
индикаторам
Понимания
компании.
16. В
чем
заключаются
типичные
поведенческие
индикаторы
компетенции построения отношений?
17. Перечислите и дайте характеристику основным менеджерским
компетенциям.
18. Назовите стандартные типы поведения, выражающие Развитие
других.
19. Опишите типичное Директивное поведение.
20. Какие основные поведенческие характеристики включает в себя
компетенция Командная работа и сотрудничество?
21. В чем заключаются особенности использования компетенции
Командное лидерство? В каких случаях появляется положительный эффект
от ее применения?
22. Охарактеризуйте
основные
Когнитивные
компетенции.
23. Что представляет собой аналитическое мышление?
13
(познавательные)
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
14 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
24. Что представляет собой концептуальное мышление?
25. Что есть общего и в чем различия компетенций, входящих в кластер
Личная эффективность?
26. Каким образом проявляется в поведении Самоконтроль?
27. Представьте стандартное поведенческое описание Уверенности в
себе.
28. Что представляет собой шкала измерения Гибкости?
29. Охарактеризуйте основные поведенческие индикаторы Преданности
компании. Приведите пример.
30. Назовите
и
охарактеризуйте
распространенные
уникальные
компетенции.
31. Дайте характеристику трем методам проектирования исследований
компетенций.
32. Раскройте поэтапно проектирование классического исследования
компетенций.
33. Каким образом можно
определить
критерии
эффективности
исполнения?
34. В чем состоит необходимость определения критериальной выборки
для исследования компетенций?
35. Охарактеризуйте основные преимущества и недостатки методов
сбора
данных,
необходимых
для
разработки
классических
моделей
компетенций.
36. С
какими
сложностями
связан
процесс
разработки
списка
поведенческих кодов, описывающих компетенции?
37. Дайте
характеристику
трем
способам
валидизации
модели
компетенций.
38. Охарактеризуйте
процесс
построения
основанный на группах экспертов.
14
модели
компетенций,
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
15 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
39. Какие трудности возникают при изучении будущих работ или
единичных работ, где исполнитель может быть только один или
определяемая работа до сих пор не существовала?
40. В
компетенций,
чем
заключаются
основанного
на
преимущества
проведении
метода
интервью
исследования
по
получению
поведенческих примеров?
41. Чем метод интервью по получению поведенческих примеров
отличается от традиционных методов проведения интервью?
42. Охарактеризуйте стратегии традиционного проведения интервью и
их проблемы.
43. Кратко опишите шаги интервью по получению
поведенческих
примеров. На каком шаге должна фокусироваться большая часть интервью?
44. С какими проблемами может столкнуться интервьюер? Что поможет
с ними справиться?
45. Что представляет собой тематический анализ для выявления
компетенций в данных интервью по получению поведенческих примеров?
46. Какими
способами
можно
группировать
компетенции
для
представления их в виде кластера?
47. Охарактеризуйте
модель
компетенций,
предназначенную
для
модель
компетенций,
предназначенную
для
модель
компетенций,
предназначенную
для
предназначенную
для
технических специалистов.
48. Охарактеризуйте
продавцов
49. Охарактеризуйте
работников служб социальной помощи.
50. Охарактеризуйте
модель
компетенций,
менеджеров.
51. Назовите основные практические приложения подхода, основанного
на компетенциях.
15
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
16 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
52. Какие проблемы в компании свидетельствуют о необходимости
проведения отбора, основанного на компетенциях?
53. Дайте
характеристику
этапам
разработки
системы
отбора
сотрудников на основе компетенций.
54. Какие
методы
оценки
ключевых
компетенций
чаще
всего
используются в процессе отбора?
55. Какие тесты чаще всего используются для измерения компетенций?
56. Что представляет собой профиль соответствия человека работе?
57. Приведите пример влияния отбора, основанного на компетенциях,
на уровень исполнения и удержания персонала?
58. Какие
элементы
включает
в
себя
система
управления
эффективностью работы?
59. Какие проблемы в компании свидетельствуют о необходимости
управления эффективностью работы, основанной на компетенциях?
60. Дайте характеристику этапам разработки системы управления
эффективностью работы на основе компетенций.
61. Какие проблемы в компании свидетельствуют о необходимости
введения системы планирования замещения, основанной на компетенциях?
62. Дайте характеристику этапам разработки системы планирования
замещения на основе компетенций.
63. Какие проблемы в компании свидетельствуют о потребности в
обучении, основанном на компетенциях?
64. Дайте характеристику этапам разработки тренинговой программы
обучения, основанной на компетенциях.
65. Какие проблемы в компании свидетельствуют о потребности в
оплате труда в зависимости от компетенций?
66. Дайте характеристику этапам разработки систем компенсации на
основе компетенций.
16
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
17 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
67. В чем заключается сущность и необходимость использования базы
данных компетенций? Назовите основные элементы интегрированной
информационной системы управления человеческими ресурсами.
68. Охарактеризуйте
этапы
разработки
интегрированной
информационной системы управления человеческими ресурсами
69. Каковы
перспективы
в
будущем
управления
человеческими
ресурсами, основанном на компетенциях?
IV. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Основная литература
1. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова.  М. :
Альпина Паблишерз, 2009.  280 с.
2. Сперанский В.И.Современные технологии управления персоналом:
учеб.-практич.пособ-М.: Альфа-пресс,2008,495 с.
3. Порядков
А.Ю.
Развитие
личностно-профессиональной
компетентности специалиста в условиях глобального кризиса//Вестник
университета РАО, 2009, №2, с.70-72
4. Юрьева Т.В. Профессиональные компетенции менеджера в области
АКУ// Высшее образование сегодня, 2011, №3, с.32-33
5. Ускова г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите
компетенции//Кадровое дело, 2009, №?, с. 74-79
6. Ксенофонтова
Х.Компетенции
управленцев
и
конкурентоспособность организации//Человек и труд,2009, №2, с.71-72
7. Дровянников
В.И.
Модель
оценки
уровня
компетентности
профессиональных кадров//Экономические науки, 2009, №3, с.322-324.
8. Лайл М., Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. /
Пер. с англ. – М.: Гиппо, 2010. - 384 с.
17
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
18 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
9. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. –
М.: Финпресс, 2012. – 288 с.
10. Управление персоналом организации Учебник / под ред. А.Я.
Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.
Дополнительная литература
1. Карташова,
Л.В.
Организационное
поведение:
Учебник
/
Л.В.Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. –М. : Инфра-М, 2008. –
384 с.
2. Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения:
практикум / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. – 334 с.
3. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для
вузов, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 488 с.
4. Литвинюк, А.А. Организационное поведение. – М.: Юрайт, 2012. –
505 с.
5. Рамендик, Д.М. Управленческая психология: Учебник – М.: ФОРУМ,
2010. – 256 с.
Электронные ресурсы
1. Моисеева А.П. Коммуникационный менеджмент : учебное пособие. Томск : Изд-во ТПУ, 2007. - 104 с. http://window.edu.ru/resource/061/75061
2. Фионова Л.Р. Адаптивная система непрерывного образования в
сфере управления на основе компетентностного подхода: Монография. Пенза: Изд-во ПГУ, 2009. - 172 с. http://window.edu.ru/resource/654/72654
3. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение. http://www.ecsocman.edu.ru/text/19177037/
18
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
19 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки – очная
г. Владивосток
2012
19
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
20 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Тема 1 Определение понятия «компетенция» (2 часа)
Цель - сформировать представление о сущности понятия компетенции
и сложности формулирования определения компетенции.
Задачи:
- раскрыть историю понятия компетенции;
- продемонстрировать преимущества применения граничного подхода к
проблеме компетенций;
- предложить ряд определений понятия компетенции.
Учебные вопросы:
1. История понятия компетенции
2. Граничный подход к проблеме компетенций
3. Сущность понятия компетенции
Учебная информация.
История понятия компетенции
Термин "компетенция" - отнюдь не изобретение наших дней. Согласно
словарю Webster, оно возникает в 1596 году. Однако только в последние
десятилетия значение этого понятия и его влияние на управление и
образование стало постоянно расти. По-видимому, влияние понятия
компетенции на современный бизнес сказывается, в основном, в сфере
рекрутмента и профотбора. Статья Девида МакКлеланда "Тестирование:
компетенции против интеллекта" может рассматриваться начальной точкой
компетентностного подхода в бизнесе. В это статье МакКлеланд утверждает,
что обычно используемые личностные тесты и тесты IQ плохо справляются с
задачами
предсказания
успешности
респондента
в
реальной
профессиональной деятельности, и что вместо этого, как альтернатива,
должен
разрабатываться
компетентностный
подход.
Он
разработал
поведенческое интервью (Behavior Event Interview), совмещающее в себе
20
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
21 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident
Method) и Тематический Апперцептивный Тест. BEI используется для того,
чтобы продемонстрировать различия между теми кандидатами, которые
экспертным мнением были признаны обладающими высокой степенью
выраженности того или иного качества, и тем, кто, по признанию экспертов,
обладает средним уровнем выраженности этого качества. В основе метода
лежит допущение, что людям легче определить, кто является компетентным,
чем то, что делает его таковым. Метод BEI описан в книге S & L Spencer
"Compentence: superior performance". В ней обобщен опыт 286 исследований,
проведенных в разных типах организаций, и на этой основе составлен
словарь из 21 компетенции, выделенных в людях, успешных в профессиях
как среднего, так и высокого уровня. Эти исследования были проведены с
использованием
Метода
Компетентностной
Оценки
(Job
Competence
Assessment), разработанного МакКлеландом и МакБером. Этот метод близко
связан с BEI. Помимо этого, в своей книге Spencer & Spencer выделили
опорные точки для разработки исследований компетенций.
И МакКлеланд, и S. и L. Spencer могут считаться корифеями
компетентностного подхода в HR-менеджменте и развитии персонала. На
уровне HR-менеджмента и HR-развитии фокус исследований направлен на
отбор, подбор, оценку, обучение и развитее персонала. На этом уровне
компетенции связываются с конкретным человеком - их носителем. Однако
понятие
компетенции
можно
также
отнести
и
на более
высокий
организационный уровень, и компетенции на этом уровне принято называть
ядерными (core competence). Ядерная компетенция - это однозначно
определяемая возможность организации производить продукт или услуги.
Она является достаточно стабильной, с трудом переносится на другие
организации и является основой для получения прибыли. И теперь многие
21
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
22 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
авторы следуют традиции различения индивидуальной и организационной
компетенций.
Наряду с бизнес-организациями, образовательные институты также
испытывали большой интерес к понятию компетенции. Однако, истоки этого
понятия в образовательной среде не так ясны, как в случае менеджмента. В
литературе
отмечается
два
исторически
сложившихся
направления:
подготовка педагогов на основе компетенций и подготовка педагогов на
основе гуманистического подхода. Эти направления берут начало в 70х
годах, и основываются, соответственно, на школах Скиннера и Маслоу. Но
дальше в образовательной линии нет такой ясности в развитии, как в
компетентностном направлении в менеджменте. Возможным объяснением
этого факта может служить то, что компетентностное движение в
образовании
является
одновременно
и
реакцией,
и
источником
компетентностного подхода в менеджменте, а точнее, в рекрутиге и
профотборе. МакКлеланд и его единомышленники активно способствовали
тому, что организации стали уделять все больше внимания компетенциям,
начиная с уровня HR-менеджмента и HR-развития, и далее, распространяя
его на уровень организации в целом. Вследствие этого в образовании возник
вопрос: как учить так, чтобы на выходе получить компетентного
профессионала? Поиски ответа привели к постановке новых вопросов, а
именно: является ли компетенция приобретаемой только в условиях
профессиональной деятельности? Если ли различия в компетенциях
вчерашнего выпускника и опытного профессионала? И главный вопрос,
который был поднят в образовании: можно ли научить компетентности?
Основная проблема лежит в определении компетенции. Можно ли
научить компетенциям, и можно ли научить им вне реальных ситуаций
профессиональной деятельности, напрямую зависит от значения этого слова.
В практике этому вопросу не всегда уделялось должное внимание. В
22
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
23 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
образовательной среде, среди педагогов существует тенденция перемещать
внимание на вопрос "как": как научить компетенциям, а не что за
компетенциям мы хотим научить студентов. Часто специалистам просто не
хватает времени, чтобы полно и глубоко изучить этот вопрос. Образование процесс непрерывный, и у педагогических работников (educationalists) часто
есть более важные проблемы, требующие решения, чем решение вопроса, что
есть "компетенция". Соответственно, в образовании используют чужие
определения, определения, которые часто заимствуются из HR-менеджмента.
Те же проблемы возникают и при анализ компетенций. Путь анализа часто
просто заимствуется из других источников, не имеющих надлежащего
теоретического обоснования.
Как уже было сказано, образовательные методы, сосредотачивающиеся
на
развитии
компетенций,
больше
концентрируются
на
ситуациях,
возникающих в реальной профессиональной деятельности. Однако Everwijn
высказывает другой интересный взгляд на проблему. Согласно ему, жизнь в
целом, в том числе и профессиональная деятельность, характеризуется
возрастающей сложностью и динамикой. Это означает, что люди должны
быть
способны
функционировать
в
сложной
динамичной
среде.
Компетентностное обучение должно сосредотачиваться на том, чтобы
помочь людям решать новые проблемы в незнакомых ситуациях. Процесс
использования приобретенных компетенций в ситуациях, слабо сходных с
ситуациями, для которых эти компетенции предназначены, принято называть
дальним переносом (far transfer). Навыки, способствующие дальнему
переносу, а также способность к обучению, часто считаются решением
проблемы перехода от институтской скамьи к реальной профессиональной
деятельности. Как пишут Bowden и Marton: "Если вы не представляете, с
какими ситуациями могут столкнуться ваши ученики в будущем, учите их
тому, что они могут применить в любых ситуациях".
23
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
24 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Граничный подход к проблеме компетенций
Количество
определений
компетенций
кажется
огромным.
По-
видимому, их так же много, как тех, кто их составляет, или даже больше.
Однако пределы понятия вполне конечны, как это было показано во
введении. Определение этих пределов может стать первым шагом для более
глубокого понимания значения понятия компетенции (рисунок 1).
Рисунок 1 - Граничный подход к компетенции: выделение границ понятия. Что
принадлежит понятию, а что - нет
Граничный подход к компетенции можно представить в виде
графической схемы, по которой можно определить, что принадлежит, а что нет понятию компетенции. Существует два пути выделения границ понятия:
описывать объем определяемого термина "изнутри", устанавливать, что
принадлежит этому понятию; или идти "снаружи", то есть фокусироваться на
различиях между понятием компетенции и близкими терминами, такими как
действие (performance), опыт, интеллект. В конце концов, понятие
компетенции должно описывать какую-либо реальность, не описываемую ни
в каком другом понятии ("бритва Оккама"). Эти два пути можно представить
в виде двух разнонаправленных сил, действующих на границы понятия
24
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
25 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
компетенции. На рисунке 1 эти силы изображены в виде стрелок.
Определение компетенции лежит внутри границ, изображенных на рисунке.
Определение объема понятия компетенции помогает сделать его
конкретным, направляя внимание на конкретный интересующий человека
аспект проблемы.
Еще один путь для обозначения границ компетенции - обозначить ее
отличия от других близких по смыслу понятий. В этом случае мы выясним,
чем компетенции не являются. Но, что более важно, природа отношений
между компетенцией и близкими понятиями может помочь нам раскрыть
что-то новое в искомом понятии.
Сущность понятия компетенции
Изменение границ зависит от того, какой аспект компетенции будет
выделен исследователем. Например, педагог, задачей которого будет
являться развитие компетенций у студентов, скорее будет заострять
внимание на том, возможно ли обучить компетенции, тогда как сотрудник
кадрового агентства больше интересуется тем, как оценить существующий
уровень компетенций у кандидатов. Относительно близких к компетенции
терминов, границы понятия формируются, основываясь на собственном
выборе исследователя, обоснованном как явными, так и скрытыми мотивами.
Например, когда автор связывает компетенцию с квалификацией, в понятие
компетенции включаются такие характеристики квалификации, как фокус на
стандартах выполнения профессиональной деятельности или важность
официальной сертификации и дипломов.
Далее, с позиции описанных выше границ понятия, будут рассмотрены
различные определения компетенции. Эти определения расположены внутри
намеченных ранее границ, но, с другой стороны, они также затрагивают
связанные с компетенцией понятия, описанные в предыдущем разделе.
Важно отметить, что четыре приводимых определения затрагивают
25
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
26 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
проблему, поднятую в описании американского и английского подхода к
компетенции, а именно проблему терминологии.
Компетенция - это знание, навык, способность или характеристика,
связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком
уровне, такие как problem solving, аналитическое мышление или лидерский
потенциал.
Некоторые
определения
компетенции
включают
мотивы,
убеждения и ценности (Mirabile, 1997).
Компетенция - это: группа знаний в определенной области (related
knowledge), навыков и отношений, которые влияют на значительную часть
профессиональной деятельности (роли или зоны ответственности), которые
связаны с выполнением деятельности, которые могут быть измерены вопреки
принятым стандартам (against well-accepted standarts), и которые могут быть
развиты через обучение (Parry, 1996).
Компетенция - это базовая характеристика индивида, которая причинно
связана
с
критериями
эффективного
и/или
успешного
действия
в
профессиональных или жизненных ситуациях. "Базовая характеристика"
подразумевает, что компетенция - это глубокая и устойчивая часть личности,
по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком
круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь
означает, что компетенция обуславливает поведение или действие. Связь с
критериями действия означает, что по компетенции можно определить кто
делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным
критериям или стандартам (Spencer & Spencer, 1993)
Компетенция - это структура, слагаемая из различных частей, как
пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности - это
пальцы, координация всех этих элементов - это ладонь, и, наконец контроль
над всей системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой
в целом) (Keen, 1992).
26
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
27 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Выводы по теме.
Понимание подоплеки и источника появления такого понятия, как
компетенция, - это первый шаг к пониманию всего многообразия его
определений и походов к его использованию. В этом множестве принято
различать два основных движения: компетентностный подход в менеджменте
и использование компетенций в образовании.
Применение граничного подхода позволило выделить границы понятия
компетенции и описать отношения компетенции с близкими к нему
понятиями. Многообразие представлений отражено в широких границах
понятия компетенции.
Наиболее важным представляется достижение соглашения между
специалистами в том, какое определение компетенции принять, и в том,
какие допущения будут лежать в его основе. Так жизнеспособность
определения компетенции возрастает, если ясны цели, с которыми оно было
создано, позиция или позиции авторов определения и контекста, в котором
оно создавалось.
Вопросы для самопроверки:
1.
Дайте определение компетенции. В чем заключается сущность
данного понятия?
2.
В чем особенности применения граничного подхода к проблеме
компетенций?
3.
Охарактеризуйте
пять
основных
базовых
качеств
людей,
предопределяющих их поведение.
Тема 2 Концепция компетенций (2 часа)
Цель - сформировать представление о сущности понятия компетенции
и сложности формулирования определения компетенции.
27
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
28 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Задачи:
- сформулировать рабочее определение понятия компетенции;
- представить типологию компетенций;
- раскрыть основные категории ????
Учебные вопросы:
1. Определение компетенции
2. Типы и уровни компетенции
3. Категоризация компетенций
Учебная информация.
Определение компетенции
Наиболее обстоятельное определение компетенций содержится в работе
Спенсеров: «Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее
причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе
критериев исполнению в работе или в других ситуациях». Авторы также
подробно
рассматривают
каждую
часть
приведенного
определения
компетенций.
Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко
лежащей
и устойчивой
частью
человеческой личности
и
может
предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих
задач.
Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или
вызывает определенное поведение и исполнение.
На основе критериев— значит, что компетенция действительно
прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при
помощи конкретного критерия, или стандарта.
Итак, Лайл Спенсер-младший и Сайн Спенсер выделили пять
положений, отвечающих за формирование, как отдельных компетенций, так
и компетентности в целом.
28
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
29 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда

Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что
побуждает его к действию. Мотивы нацеливают, направляют и определяют
выбор варианта поведения в конкретных условиях

Психофизиологические свойства. Физиологические характеристики и
соответствующие реакции на ситуации или информацию. Эмоциональный
самоконтроль
и
инициативность
являются
более
сложными
«соответствующими реакциями на ситуации». Такие свойства характерны
для
компетенций
успешных
менеджеров.
Мотивы,
эмоциональный
самоконтроль и инициативность присущи самозапускающимся свойствам
специалиста, которые обеспечивают долгосрочное выполнение работы без
тщательного контроля.

Я-концепция. Установки, ценности. Человеческие ценности — это
ответные или реактивные мотивы, которые прогнозируют действия человека
на краткосрочный период. Например, человек, который ценит лидерство,
имеет большую вероятность проявить лидерство в поведении. Обратим
внимание на закономерность, установленную психологами: специалисты,
стремящиеся получить работу, заключающуюся «в руководстве», но не
склонные влиять на других на уровне мотивации, часто добиваются
руководящих постов, но терпят на них неудачу.

Знание.
Информация,
которой
обладает
специалист
в
профессиональной области. Знание — сложный феномен. Баллы за тесты на
знания не в состоянии прогнозировать исполнение работы, они не могут
измерить то, как знания и навыки используются в работе. Во-первых, многие
тесты на знания измеряют механическое запоминание, тогда как на самом
деле важна способность найти и использовать информацию. Запоминание
конкретных фактов менее важно, чем знание о том, какие факты по
конкретному вопросу вообще существуют и где при необходимости их
найти. Во-вторых, тесты на знания — «ответные». Они измеряют
29
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
30 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
способность тестируемых выбрать правильный ответ из нескольких
вариантов, а не способность специалиста действовать на основе своих
знаний. Например, способность выбрать, какой из пяти пунктов действенен в
качестве доказательства, сильно отличается от способности выстоять в
конфликтной ситуации и приводить убедительные доводы. Наконец, знания
лучше всего прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он,
сделает. Таким образом, знания – это потенциальные основы деятельности.

Навыки. Выработанные приемы профессиональной деятельности:
обработка знаний и данных, определение причин и их следствий,
организация процессов, и т.п.
Типы и уровни компетенции
Обычно выделяют следующие типы компетенций:
- корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают
провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы
к любой должности в организации, часто перечень корпоративных
компетенций можно встретить в презентационных и информационных
материалах компаний;
- управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей
всех уровней управления (используются для оценки руководителей);
- специальные компетенции, используемые в отношении определенных
групп
должностей
разных
департаментов
(например,
специальные
компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж,
информационных технологий, финансового отдела и т.д.); это знания и
навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения
ими, способность применения их на практике отдельными категориями
сотрудников;
- личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и
необходимые в любой области деятельности (под личностной компетенцией
30
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
31 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных
жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение
понять глубинные мотивы поведения).
Практика показывает, что некоторые организации используют только
ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только
управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний
разрабатывает
специальные
компетенции
только
для
сотрудников
департамента продаж.
Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:
- простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может
быть разработан, к примеру, руководителем компании;
- детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких
уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на
этапе разработки модели компетенций.
Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации
детализированное описание, что существенно облегчает возможность их
диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.
Первый
уровень
-
уровень
понимания
-
работник
понимает
необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не
всегда получается.
Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально,
работник проявляет необходимые для работы качества.
Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении
сложных задач.
Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный
уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и
31
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
32 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает
другим проявлять необходимые навыки.
Министерство
классификацию
образования
компетенций,
и
науки
предлагает
необходимых
следующую
специалисту:
общие
(универсальные, ключевые, "надпрофессиональные") и профессиональные
(предметно-специализированные).
К общим, характерным для любой специальности, компетенциям
относят:
- общенаучные (например, готовность использовать основные законы
естественнонаучных
дисциплин
в
профессиональной
деятельности,
применять методы математического анализа и моделирования);
- инструментальные (например, готовность самостоятельно работать
на компьютере, способности к письменной и устной коммуникации на
государственном языке, знание второго языка, способность извлекать и
анализировать информацию из различных источников);
-
социально-личностные
компетенции
(например,
готовность
принимать критику, способность работать в коллективе, эрудированность и
общая культура, приверженность к этическим ценностям).
Профессиональные
(предметно-специализированные)
компетенции
связаны с конкретными специальностями.
Категоризация компетенций
Компетенции можно разделить на две категории - «пороговые» и
«дифференцирующие», в зависимости от критерия исполнения работы,
который они прогнозируют.
•
Пороговые компетенции. Являются неотъемлемой характеристикой
(обычно знания или базовые навыки, такие как способность читать), в
которой
каждый
выполняющий
работу
эффективен, но которая не разграничивает
32
должен
быть
минимально
средних исполнителей
от
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
33 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
наилучших. Пороговая компетенция продавца - знание продукта или
способность заполнять счета-фактуры.
•
Дифференцирующие
компетенции.
Эти
факторы
отличают
наилучших исполнителей от средних. Например ориентация на достижение,
выраженная в том, что человек ставит перед собой цели выше, чем требует
компания, является компетенцией, которая отличает лучших продавцов от
средних.
Выводы по теме.
Наиболее обстоятельное определение компетенций содержится в работе
Спенсеров: «Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее
причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе
критериев исполнению в работе или в других ситуациях».
В зависимости от целей исследования выделяются различные типы
компетенций. Компетенции, которые имеют понятное и детализированное
описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно
охарактеризовать через уровни их выраженности.
Компетенции можно разделить на две категории - «пороговые» и
«дифференцирующие», в зависимости от критерия исполнения работы,
который они прогнозируют.
Вопросы для самопроверки:
1.
Дайте характеристику типам и уровням компетенций.
2.
Раскройте суть модели причинного потока компетенций.
3.
Какие
критерии
чаще
всего
применяются
при
изучении
компетенций?
4.
Охарактеризуйте параметры и шкалы компетенций. Приведите
пример.
5.
Перечислите и охарактеризуйте основные кластеры компетенций.
33
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
34 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Тема 3 Менеджерские компетенции (2 часа)
Цель -
изучить существующие менеджерские компетенции и
возможности их диагностики.
Задачи:
- охарактеризовать компетенцию «Обеспечение роста и развития
подчиненных»;
- рассмотреть особенности применения власти человеком;
- изучить роль лидера и руководителя в команде;
-
проанализировать
компетенции,
направленные
на обеспечение
слаженной командной работы и сотрудничества.
Учебные вопросы:
1.
Обеспечение роста и развития подчиненных
2.
Применение власти. Контроль и дисциплина (директивность)
3.
Командное лидерство
4.
Командная работа и сотрудничество
Учебная информация.
Обеспечение роста и развития подчиненных
Развитие
других —
особый
вариант
Воздействия
и
Оказания
влияния, намерение которого — учить или способствовать развитию
одного или нескольких людей. На каждом положительном уровне Развития
других предполагается наличие подлинного намерения способствовать
обучению или развитию других и соответствующего уровня анализа
потребностей.
Суть
этой
компетенции
скорее,
в
развивающих
намерениях и воздействиях, чем в официальной роли. Действия по
направлению людей на положенные учебные программы для выполнения
установленных законом или компанией требований (или промоушн-акции,
проводимые в основном для удовлетворения потребностей бизнеса) не
34
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
35 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
выражают намерения развивать других и не засчитываются в данной
шкале. С другой стороны, возможно работать для дальнейшего развития
равных по положению, клиентов и даже вышестоящих по должности
людей.
Поведенческие действия, похожие на описываемые в этой шкале, но без
намерения учить, тренировать или развивать другого человека, можно
засчитывать
по
Воздействию
Директивности,
и
Оказанию
Межличностному
влияния
или
взаимодействию,
Командной
работе
и
интенсивность
и
Сотрудничеству.
Развитие других также может называться:
• Обучение и тренинги
• Обеспечение роста и развития подчиненных
• Коучинг
• Реалистичное положительное подкрепление
• Обеспечение поддержки
Основное
измерение
Развития
действия,
которое
завершенность
других
—
развивает
других,
начиная
от
поддержки положительных ожиданий по отношению к потенциалу
другого человека и заканчивая продвижением людей на базе успешного
развития. Второе измерение сочетает количество развиваемых людей и их
должностной уровень по отношению к человеку: от развития подчиненного
до развития суперваизера или от развития клиента до развития больших
групп людей на смешанных уровнях.
Стандартные типы поведения, выражающие Развитие других:
•
Выражение положительных ожиданий от других, даже в «трудных»
случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.
•
Указания
или демонстрация
с
причинами
или логическими
обоснованиями, используемыми в качестве тренинговой стратегии.
35
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
36 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
скорее
Если и дается негативная обратная связь, то она направлена
на
оценку
положительные
поведения,
ожидания
в
чем
на
отношении
личность,
будущего
высказываются
исполнения
или
даются индивидуальные советы по усовершенствованию.
•
Определение
потребности
в
тренинге
или
развитии
и
проектирование или установка новых программ или материалов для их
удовлетворения.
Применение власти. Контроль и дисциплина (директивность)
Директивность выражает намерение индивидуума подчинить других
своим желаниям. Тональность директивного поведения — «вот что вам надо
делать». Тон может быть разным, от жесткого до директивного или даже
угрожающего. Попытки вразумить, убедить и заверить других считаются
Воздействием и Оказанием влияния, а не Директивностью. Для оценки
на положительных уровнях следует эффективно и соответствующим
образом пользоваться силой личности или силой своего положения,
держа в уме долгосрочную пользу для компании. Непостоянное или не
надлежащее
использование
позиционной
силы
не
входит
в
эту
компетенцию и не является характеристикой наилучшего исполнения.
Директивностъ имеет следующие синонимы:
• Решительность
• Применение власти
• Применение агрессивного влияния
• Осуществление надзора
• Жесткость в навязывании стандартов качества
• Контроль и дисциплина
Хотя Директивность явственнее всего проявляется в отношениях
начальник
подчиненный,
настойчивость
любые
сотрудники
(ассертивность) (например,
36
могут
секретарша,
проявлять
заказывающая
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
37 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
гостиницу,
поставщик
еды
или
просто
поставщик);
продавец,
настойчиво спрашивающий о заказе определенного размера.
Основное измерение Директивности — интенсивность настойчивости
в
тоне,
от
явных
проявлений ярости
просьб
или
до
(намеренных
увольнения людей
и
при
контролируемых)
необходимости,
не
чувствуя при этом вины или сомнений. Широтное измерение (количество
и служебное положение людей, на которых направлена директивность)
такое же, как в Развитии других. Работы низкого уровня могут иметь
недостаточно
возможностей
для
демонстрации
высоких
уровней
Директивности. Однако мы встречали случаи, когда лучшие исполнители
иногда проявляли настойчивость по отношению к боссам или клиентам,
сталкиваясь с ними по поводу сложных проблем исполнения и пр. Такой
вариант
более
приемлем
при
совмещении
с
высокими
уровнями
Ориентации на достижение (Ориентации на результаты), Ориентации на
обслуживание клиента или обоих вместе.
Лучшие руководители не пользуются Директивностью ежедневно, а
применяют ее избирательно, с высокой эффективностью воздействия,
только
в
определенных
ситуациях
(особенно
в
кризисных
и
«неопределенных», а также при столкновении с плохим исполнением,
неподдающимся развивающим усилиям).
Типичное директивное поведение включает:
•
Открытое и явное столкновение с окружающими по вопросам
исполнения.
•
Одностороннее
установление
стандартов;
требует
высокого
исполнения, качества или ресурсов; настаивает на соответствии с другими
приказами или просьбами в форме «требую» или «решительно отрицаю».
•
Твердый ответ «нет» на неразумные просьбы или определение
границ для поведения других.
37
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
38 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
• Подробные указания, назначение заданий для выполнения работы
или освобождение своего времени для более приоритетных задач.
Командное лидерство
Командное лидерство
намерение взять на себя роль лидера
команды или другой группы. КЛ предполагает желание вести за собой
других. Командное лидерство, как правило (но, конечно, не всегда),
показывают с позиции официальной силы, поэтому вся шкала построена на
аспекте размера работы. Командное лидерство часто встречается вместе с
Командной работой, особенно у топ-менеджеров и менеджеров высшего
звена.
Как и Директивность, Лидерство должно использоваться с достаточной
ответственностью: его применение в личных целях, для явно неподходящих
целей или в манере, противоположной целям компании, не засчитывается в
этой шкале.
Другие названия Лидерства:
• Принятие командования
• Руководство
• Видение
• Управление и мотивирование группы
• Построение чувства групповой цели
• Истинная забота о подчиненных
Основное измерение шкалы Командного лидерства — интенсивность и
завершенность лидерской роли, от проведения обычных совещаний до
настоящей харизмы — вдохновения и побуждения к действию других через
непреодолимое видение и лидерство. Широта (размер команды) и
усилия/инициатива
совпадают
с таковыми для Командной работы и Сотрудничества.
Типичное лидерское поведение включает:
38
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
39 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
Информирование людей: чтобы те, на которых влияет решение,
были в курсе происходящего
•
Лично предпринимает усилия для справедливого отношения ко
всем членам группы
Командная работа и сотрудничество
Командная
работа
и
Сотрудничество
подразумевают
подлинное
намерение работать совместно с другими, быть частью команды, работать
вместе в противопоставление работе по одиночке или конкуренции. Шкала
Командной
работы
и
Сотрудничества
может
рассматриваться
вне
зависимости от того, является ли отдельный человек членом группы,
действующей как команда. Членство в группе не обязательно должно
быть формальным — люди разных уровней и из разных подразделений,
общающиеся друг с другом, чтобы решить проблему или выполнить
проект, действуют в команде. Командой может быть любое объединение
от трех человек, от одноразовой специальной группы до команды
корабля.
Командная работа и Сотрудничество могут проявляться в любом
виде в рамках команды; индивидууму не нужно быть лидером или
занимать
позицию
официального
авторитета.
Тот,
кто
обладает
официальным авторитетом, но участвует в общей работе или помогает
работе группы, демонстрирует Командную работу и Сотрудничество.
Многие
великолепные руководители
совмещают Командную
с Командным лидерством.
Командная работа и Сотрудничество также могут называться:
• Управление командой
• Фасилитация команды
• Разрешение конфликтов
• Управление климатом в группе
39
работу
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
40 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
• Мотивирование других
Основное
измерение
Командной
работы
и
Сотрудничества
—
интенсивность и насыщенность действия, направленного на развитие
командной работы, от простого сотрудничества, выполнения своей части
работы, до действий во имя построения командного боевого духа или
решения конфликтов в команде. Эта шкала измеряет усилия, направленные
на развитие командной работы или решение конфликтов внутри команды,
а не тех, что направлены на выполнение какого-то командного задания
или на достижение командной цели. Шкала широты определяет размер
команды (от небольшой специальной группы до целой компании), а третье
измерение относится к количеству усилий или инициативы, затраченных
на развитие командной работы.
Типичное поведение построения команды включает:
•
Отстаивание идей и мнений для формирования конкретных решений
или планов.
•
Информирование людей и предоставление им свежих данных о
процессах в группе, обмен всей относящейся к делу или полезной
информацией.
• Выражение позитивных ожиданий от других.
• Публично оказываемое доверие для выполнения и достижения.
•
Ободрение
и
наделение
полномочиями
других,
даем
им
возможность почувствовать себя сильными или важными.
Выводы по теме:
Менеджерские компетенции представляют собой особое подмножество
компетенций Воздействия и Оказания влияния, выражающих намерение
оказать определенное воздействие.
Эти особые намерения (развивать
других, вести других, улучшать командную работу и сотрудничество)
особенно важны для менеджеров.
40
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
41 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Вопросы для самопроверки:
1.
Перечислите и дайте характеристику основным менеджерским
компетенциям.
2.
Назовите стандартные типы поведения, выражающие Развитие
других.
3.
Опишите типичное Директивное поведение.
4.
Какие основные поведенческие характеристики включает в себя
компетенция Командная работа и сотрудничество?
5.
В чем заключаются особенности использования компетенции
Командное лидерство? В каких случаях появляется положительный эффект
от ее применения?
Тема 4 Когнитивные компетенции (2 часа)
Цель
-
изучить
существующие
когнитивные
компетенции
и
возможности их диагностики.
Задачи:
- раскрыть особенности аналитического мышления;
- охарактеризовать концептуальное мышление;
-
проанализировать
характерные
компетенции.
Учебные вопросы:
1. Аналитическое мышление
2. Концептуальное мышление
3. Экспертиза как компетенция
Учебная информация.
Аналитическое мышление
41
особенности
экспертизы
как
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
42 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Аналитическое мышление представляет собой понимание ситуации
при помощи разбиения ее на более мелкие части, или отслеживание
предпосылок ситуации
шаг за шагом
Аналитическое
мышление
организацию
частей
систематических
рациональную
включает
проблемы
сравнений
расстановку
по
в
принципу причинности.
себя
или
различных
приоритетов;
систематизированную
ситуации;
свойств
проведение
или
аспектов;
определение
временной
последовательности, причинных взаимоотношений или отношений «если —
то».
Аналитическое мышление также может называться:
• Размышление для себя
• Практический интеллект
• Анализ проблем
• Логические рассуждения
• Навык планирования
Базовое измерение шкалы Аналитического мышления — сложность:
количество
различных
причин,
поводов,
последствий
или
шагов
действий, включенных в анализ, от составления простого списка до
комплексного многослойного анализа. Второе измерение - широта, или
размер анализируемой проблемы.
В стандартные поведенческие индикаторы Аналитического мышления
входят:
• Расстановка приоритетов для заданий в порядке важности.
• Систематизированная
разбивка
сложного
задания
на
легко
исполнимые части.
•
Признание
нескольких
возможных
нескольких последствий действий.
Концептуальное мышление
42
причин
событий
или
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
43 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Концептуальное мышление представляет собой понимание ситуации
или проблемы путем сложения частей, взгляда на картину в целом.
Сюда
входит
определение моделей или связей между ситуациями,
взаимосвязь между которыми не очевидна; определение ключевых или
скрытых вопросов в сложных ситуациях. Концептуальное мышление
применяет творческие, концептуальные или индуктивные рассуждения и
доводы по отношению к существующим концепциям или для определения
новых концепций.
Концептуальное мышление также имеет следующие названия:
• Применение концепций
• Распознавание моделей
• Интуиция
• Критическое мышление
• Определение проблемы
• Способность создавать теории
В основном измерении шкалы Концептуального мышления есть две
главных темы: сложность мыслительных процессов и их оригинальность,
от использования базовых правил до создания новых теорий, которые
поясняют сложные ситуации. В шкале Концептуального мышления
ранее
узнанные
концепции занимают
нижнюю
часть
шкалы,
а
оригинальные концепции — верхнюю часть. В рамках каждой секции
более сложные идеи (координация большего количества факторов)
расположены выше, чем более простые. Второе измерение — широта
или размер анализируемой проблемы — совпадает с широтной шкалой
Аналитического мышления.
Экспертиза как компетенция
Экспертиза предполагает совершенное владение объемом связанных с
работой знаний (которые могут быть техническими, профессиональными
43
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
44 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
или менеджерскими), а также мотивацию для расширения, использования и
распространения этих знаний на других.
Экспертиза может иметь следующие названия:
• Знание законов
• Знание продукта
• Репутация эксперта-помощника
• Навыки диагностики
• Приверженность обучению
Шкала Технической/профессиональной/управленческой имеет четыре
измерения. Глубина Знаний описывается в виде формальных степеней
образования,
хотя
на
каждом
уровне
присутствует
равноценное
мастерство посредством рабочего опыта или неофициального обучения.
Широта описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную
для
управления,
координации
или
интеграции
различных
людей,
организационных функций и единиц для достижения общих целей. Эту
экспертизу можно демонстрировать линейно, в функциях персонала или в
ролях
по
управлению
команды/проекта
могут
командой/проектом
координировать
(например,
работу
других
лидеры
и
нести
ответственность за предоставление продукта, расписание и затраты, но
не имеют постоянных отчетов). Приобретение Экспертизы измеряет
усилия на поддержание
и
приобретение экспертизы,
от
простого
поддержания до обширных усилий на приобретение совершенных знаний
в новых областях. Распространение экспертизы измеряет интенсивность
(и получившийся в результате масштаб) роли технического эксперта.
Приобретение и Распространение Экспертизы в такой же мере
зависит от мотивации или расположения, как от задействованных знаний.
Эти два аспекта Экспертизы крайне важны для перевода знаний в
эффективные для компании результаты.
44
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
45 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Выводы по теме:
Когнитивные
(познавательные)
интеллектуальный
вариант
компетенции
Инициативы:
действуют
работающий
как
индивидуум
приходит к пониманию ситуации, задания, проблемы, возможности или
объема знаний. Подобно Инициативе, о Когнитивных компетенциях думают
чаще всего в связи с ориентацией на задание или Ориентацией на
достижение,
однако
их можно применять отдельно для
компетенции
Воздействия
и
Оказания
влияния
или
поддержки
Менеджерских
компетенций (выработка комплексных стратегий для влияния на других).
Шкалы
Концептуального
и Аналитического мышления
измеряют
практический или прикладной интеллект: степень, до которой индивидуум
не воспринимает критическую ситуацию или проблему всерьез, или то, как
ее определяют другие, а приходит к самостоятельному ее осознанию на
более сложном или глубоком уровне.
Если
индивидуум
не
будет
мотивирован для
поддержания и
улучшения своих знаний, они будут быстро устаревать. Без доброй воли
человека
пользоваться
и
распространять
знания
для
компании
Экспертиза не даст особой пользы.
Вопросы для самопроверки:
1.
Охарактеризуйте
основные
Когнитивные
(познавательные)
компетенции.
2.
Что представляет собой аналитическое мышление?
3.
Что представляет собой концептуальное мышление?
Тема 5 Личная эффективность (4 часа)
Цель - изучить существующие компетенции личной эффективности и
возможности их диагностики.
45
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
46 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Задачи:
- раскрыть особенности самоконтроля;
- продемонстрировать преимущества компетенции «Уверенность в
себе»;
- обосновать необходимость компетенции «гибкость»;
- проанализировать особенности проявления преданности компании.
Учебные вопросы:
1. Самоконтроль
2. Уверенность в себе
3. Гибкость
4. Преданность компании
Учебная информация.
Самоконтроль
Самоконтроль есть способность держать эмоции под контролем и
сдерживать негативные действия в случае соблазна, при встрече с
сопротивлением или враждебностью со стороны окружающих, или при
работе в стрессовых условиях.
Самоконтроль чаще всего встречается на менеджерских работах низшего
уровня и определенных индивидуальных позициях с высокой вероятностью
стресса. Реже упоминается лучшими руководителями высших уровней.
Причина, возможно, в том, что руководители реже сталкиваются со
стрессовыми ситуациями или из-за того, что к тому моменту, когда человек
достигает этого уровня, Самоконтроль так прочно укореняется в нем, что
принимается как само собой разумеющееся и не совсем осознается. (Самые
лучшие руководители не говорят о Самоконтроле, а просто пользуются им.)
Самоконтроль также может называться:
• Стойкость
•
Сопротивление стрессу
46
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
47 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
Сохранение спокойствия
•
Неподатливость на провокации
Измерение шкалы Самоконтроля - интенсивность и получающийся
масштаб проявляемого контроля (от минимального контроля за собой
со стороны
индивидуума,
избегающего
негативных
действий,
до
самоконтроля в целях улучшения ситуации) и контроля или успокоения
реакций других людей, также как и своей собственной.
Стандартные поведенческие индикаторы подразумевают:
•
Не быть импульсивным
•
Сопротивляться
искушению
быть вовлеченным
в
ситуацию
в
условиях
неподобающим образом
•
Оставаться спокойным в стрессовых ситуациях
•
Находить приемлемый выход для стресса
•
Конструктивно
реагировать
на
проблемы даже
стресса.
Уверенность в себе
Уверенность в себе — это вера человека в собственные способности
выполнить задание. Сюда входит выражение человеком уверенности в
борьбе со все более трудными обстоятельствами, в достижении решений или
формировании мнений и в конструктивной работе над неудачами.
Уверенность в себе — составляющая многих моделей лучших
исполнителей. Спорный вопрос, является ли уверенность в себе независимой
переменной или результатом: кто-то добился успеха благодаря уверенности в
себе или обладает уверенностью в себе, потому что добился успеха? Оба
варианта возможны и могут повторяться конечно в положительном цикле.
Уверенность в себе также имеет следующие названия:
• Решительность
• Сила собственного «Я»
47
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
48 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
• Независимость
• Сильная Я-концепция
• Готовность взять ответственность на себя
Основное измерение шкалы Уверенности в себе — интенсивность,
которая измеряет количество трудностей или риска, которое индивидуум
может с уверенностью встретить, начиная от простого независимого
функционирования
выполнением
в
обычных
особенно
рабочих
ситуациях
рискованных заданий,
или
и
заканчивая
трудностями
с
руководителями или клиентами. Работа с неудачами — уникальное
измерение,
сочетающее
личную
ответственность
с
исправимыми
причинами неудач.
Стандартное поведенческое описание Уверенности в себе таково:
•
Принимает или выполняет решения, несмотря на несогласие с ними
других людей
• Преподносит себя в убедительной или впечатляющей манере
• Выражает уверенность в своих суждениях или умении
•
Четко и уверенно выражает свою позицию в конфликтах с
подчиненными
Гибкость
Гибкость есть способность адаптироваться и эффективно работать в
разнообразных ситуациях, с отдельными людьми или группами;
это
способность понимать и ценить различные и противоположные точки
зрения на проблему, адаптировать подход по мере изменения требований
ситуации и менять или легко принимать изменен я в свете организации или
рабочие требования .
Гибкость позволяет наилучшему исполнителю адаптировать другие
навыки и компетенции к потребностям ситуации. Основа — способность
48
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
49 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
объективно воспринимать ситуацию, включая точки зрени я других людей.
Гибкость также называют:
• Адаптируемостью
• Способностью меняться
• Объективностью восприятия
• Способностью оставаться объективным
• Сопротивляемостью.
Шкала Гибкости имеет два измерения: Широта изменений, начиная
с собственного мнения до адаптации стратегии компании ; и Скорость
действия, начиная с низкой и заканчивая немедленной.
Стандартные поведенческие индикаторы:
• Признает обоснованность противоположных точек зрения
• Легко адаптируется к изменениям в работе
•
Гибко применяет правила или процедуры в зависимости от
индивидуальной ситуации, чтобы выполнить более крупные задачи
компании
•
Меняет собственное поведение или подход в соответствии с
ситуацией.
Преданность компании
Преданность
компании
представляют
собой
способность
и
готовность индивидуума строить свое поведение в соответствии с
потребностями, приоритетами и целями компании, действовать таким
образом,
чтобы
потребности.
продвигать
Иногда
цели
оказывается,
компании
что
или удовлетворять
Преданность
ее
компании
подразумевает, что цели компании ставятся выше индивидуальных
целей или профессиональных приоритетов.
Преданность компании часто встречается у людей, занимающих
штатные должности, где может появиться скрытый конфликт между
49
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
50 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
профессиональным
самоопределением
сотрудника
и
направлением
компании. Также встречается в организациях с четко определенными
задачами (военных организациях, школах.).
Способность
найти
новое
направление
для
компании
к
этой
компетенции не относится. Создание нового видения — уникальное
сочетание Концептуального мышления и сильной социальной мотивации.
Внедрение
нового
видения
задействует
Командное
лидерство,
Авторитарный стиль руководства и другие необходимые компетенции.
Преданность компании также называют:
• Деловым мышлением
• Ориентацией на миссию
• Видением
• Приверженностью командной миссии
Шкала Преданности компании имеет только одно измерение —
интенсивность
обязательств,
которая
измеряется
размером
жертв,
принесенных в угоду компании, от своевременного появления на работе,
надлежащего стиля одежды и поведения до агитации других людей
(обычно из того же подразделения) присоединиться к жертвованию
интересов отделения в пользу интересов компании в целом.
Стандартные поведенческие индикаторы Преданности компании таковы:
• Быть готовым помочь коллегам выполнить их задания
•
Строить
свои действия и приоритеты
в
соответствии
с
потребностями компании
•
Понимать необходимость сотрудничать во имя достижения более
крупных целей компании
•
Решить
следовать
потребностям
профессиональным интересам.
Выводы по теме:
50
компании,
а
не
своим
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
51 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Компетенции Личной эффективности имеют общие характеристики, но
различаются по типу намерений.
Все они отражают какой-либо аспект
зрелости индивидуума по отношению
к другим
и
к работе.
Эти
компетенции контролируют эффективность исполнения индивидуума, если
дело касается непосредственных трудностей и давления со стороны среды.
Они поддерживают эффективность других компетенций по отношению к
окружающей среде.
•
Самоконтроль позволяет человеку поддерживать исполнение в
стрессовых или враждебных условиях.
•
Уверенность в себе позволяет человеку поддерживать исполнение в
условии устрашающих испытаний, скептицизма и безразличия.
•
Гибкость помогает человеку адаптировать свои намерения к
непредвиденным обстоятельствам.
•
Преданность компании выстраивает действия и намерения человека с
таковыми организации.
Вопросы для самопроверки:
1.
Что есть общего и в чем различия компетенций, входящих в кластер
Личная эффективность?
2.
Каким образом проявляется в поведении Самоконтроль?
3.
Представьте стандартное поведенческое описание Уверенности в
себе.
4.
Что представляет собой шкала измерения Гибкости?
5.
Охарактеризуйте основные поведенческие индикаторы Преданности
компании. Приведите пример.
Тема 6 Основы разработки модели компетенций (4 часа)
Цель - раскрыть теоретические основы разработки модели компетенций.
51
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
52 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Задачи:
- охарактеризовать этапы проектирования исследования компетенций;
- сформулировать правила проведения интервью по получению
поведенческих примеров;
- охарактеризовать этапы разработки модели компетенций.
Учебные вопросы:
1. Этапы проектирования исследования компетенций
2. Правила
проведения
интервью
по
получению
поведенческих
примеров
3. Этапы разработки модели компетенций
Учебная информация.
Этапы проектирования исследования компетенций
Существует три альтернативных метода проектирования исследований
компетенций:
Проектирование
A.
классического
исследования
при
помощи
критериальных выборок
Б.
Проектирование короткого исследования при помощи панели
экспертов
B. Изучение одной (порученной в данный момент или будущей) работы
при условии недостаточного количества работников, для того чтобы
получить выборку лучшего и среднего исполнения
ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ РАБОТА
Прежде чем начать исследование компетенций, компания должна
определить круг исследуемых работ (должностей) — в идеале это должны
быть работы, ценные с точки зрения стратегических планов компании и
структуры
для
реализации
этих
планов.
Анализ
этих
факторов
производится, как правило, путем обзора бизнес-планов и интервью с
лидерами.
52
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
53 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Определение стратегии компании.
Этот процесс связан с этапами, через которые проходит компания при
определении целей и важных для успеха факторов, а также при разработке
стратегических планов достижения целей. Например, если компания X
определяет стратегическую бизнес-единицу У как значительный источник
большей части будущего роста компании, то есть основание предполагать,
что рост зависит от способности компании привлечь, развить и удержать
технических руководителей-новаторов с предпринимательскими навыками
для единицы У.
Организационная структура компании.
Этот фактор связан с тем, как компания самоорганизуется для
выполнения
своих планов,
делая
важнейших (критичных) работ.
при
этом упор
на определение
Как правило, эти позиции (должности)
определяют стратегию и направление или несут ответственность за
достижение
основных
стратегических
результатов,
за
контроль
стратегических ресурсов (труд, капитал и технология) или за управление
отношениями
с
ключевыми
рынками
или
клиентами.
Изучение
компетенций (и вообще управление человеческими ресурсами) — наиболее
рентабельно
именно
при
сосредоточении
на
этих
«добавляющих
стоимость» работах.
Этот подготовительный этап наиболее важен для полномасштабных
классических исследований (метод А), которые стоят довольно дорого.
Метод Б (исследование при помощи групп экспертов) больше подходит
для анализа большого количества менее важных работ.
Этапы проектирования классического исследования компетенций
Этот раздел темы представляет
классический вариант изучения
компетенций. Варианты для экспертных панелей и единичной или будущих
работ описываются ближе к концу этой главы.
53
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
54 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Классические исследования компетенций состоят из шести этапов:
1. Определение критериев эффективности исполнения.
2. Определение критериальной выборки.
3. Сбор данных.
4. Анализ данных и разработка модели компетенций.
5. Валидизация модели компетенций.
6. Подготовка приложений модели компетенций.
Полное исследование компетенций занимает от двух до трех месяцев в
зависимости
от логистики
и
проведения
Интервью
по
получению
поведенческих примеров (ИПП) и требует 30 человеко-дней. Практическое
правило — планировать полтора человеко-дня на каждое ИПП: полдня на его
проведение,
полдня
на
кодирование
и
дополнительные
полдня
на
формирование концептов, написание отчета и администрирование проекта.
Краткий процесс построения модели компетенций, основанный на
группах экспертов
Процесс
краткой
оценки
рабочих
компетенций
(ОРК),
использующий, в основном, данные от групп экспертов, состоит из
следующих шагов.
Шаг 1. Сбор групп экспертов
Шаг 2. (Дополнительный) Проведение интервью по получению
поведенческих примеров (ИПП)
Шаг 3. Анализ данных и разработка модели компетенций
Шаг 4. Валидизация модели компетенций
Изучение будущих работ или единичных работ
Особые
трудности
возникают
с
определением
требований
к
компетенциям будущих работ и единичных работ, где исполнитель может
быть только один или если определяемая работа до сих пор не
54
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
55 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
существовала в природе. Как определить компетенции для подобных
работ?
Будущие работы
Существует три подхода к изучению будущих работ (в обратном
порядке по желательности): (а) «предположительные оценки» группы
экспертов,
(б)
экстраполяция
от
элементов работы
с
известными
соответствиями в компетенциях, (в) отбор сотрудников, выполняющих
сейчас аналогичную работу.
Группы экспертов. Анализ группами экспертов будущих работ схож
с
анализом, описанным
Эксперты
сначала
результатов
и
в
кратком
перечисляют
компетенции
процессе
модели компетенций.
ответственности,
наиболее
похожих
меры
измерения
текущих работ
в
компании, затем определяют ответственности и компетенции, которые с
большой долей вероятности будут востребованы в будущей работе
(работах).
Эксперты
могут даже
построить
сценарии
критических
инцидентов для будущих работ, представив типичные ситуации, с
которыми
может
столкнуться человек на будущей работе,
а затем
определив компетенции, нужные для того, чтобы эффективно справляться
с этими ситуациями.
Экстраполяция от известного рабочего элемента - Корреляты
компетенции. Элементы или ответственности
работах
могут
содержать
компетенции,
в некоторых будущих
уже
определенные
в
предыдущих исследованиях компетенций. Из этих элементов могут быть
собраны модели компетенций для будущих работ.
Анализ аналогичных имеющихся работ. Лучший способ определить
требования
к компетенциям будущих работ — (а) изучить лучших
исполнителей,
воспользоваться
выполняющих сейчас
исследованиями
55
аналогичную работу,
экономики
труда,
затем
(б)
чтобы
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
56 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
экстраполировать, сколько людей будут заняты на этой работе и,
следовательно,
скольким
в
будущем
потребуются
необходимые
компетенции.
Изучение компетенций для работ одного исполнителя
Компетенции для работ одного исполнителя можно определить по
сбору данных от ключевых
людей,
которые
взаимодействуют
с
человеком в работе.
Правила проведения интервью по получению поведенческих примеров
Задача ИПП — получить очень подробные поведенческие описания
того, как человек справляется со своей работой. Интервьюер задает другие
вопросы, которые разработаны для того, чтобы подготовить почву, либо
ведут людей к тому, чтобы поведать «краткие истории» о критических
инцидентах. Задача интервьюера - требовать от интервьюируемого
рассказа о завершенных случаях, которые бы описывали конкретное
поведение, мысли и действия, выполненные интервьюируемым в реальных
ситуациях. Так как большинство специалистов по персоналу обучалось по
одному из традиционных подходов к интервью, ИПП может оказаться не
таким простым, как кажется. Привычки в проведении интервью ломать
тяжело, особенно для психологов и других людей, обученных методам
консультирования.
Подготовка к проведению ИПП
Приведенные ниже инструкции помогут интервьюерам подготовиться к
ИПП.
1. Узнайте, с кем вам предстоит разговаривать. Узнайте, как зовут
человека и как его имя произносится, название его должности и немного о
сути
его
работы.
Спросите,
чем
занимается
его
компания.
Однако интервьюеры не должны знать, считается ли человек, с которым
они будут проводить интервью, лучшим или средним исполнителем. Это
56
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
57 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
поможет избежать влияния этой информации на интервью. Если человек
известен как «суперзвезда», вы можете задать наводящие вопросы, которые
создадут неравноценную возможность именно этим людям сказать, какие
они хорошие. Если их считают средними исполнителями, вы можете
провести интервью с меньшим интересом или поддержкой и таким образом
ограничить их возможность дать вам полезные данные.
2. Организуйте для интервью уединенное место и выделите полторадва часа времени без перерыва. Интервью не должно проходить там, где вас
могут услышать другие люди. Возможно для интервью будет лучше, если
проводить его вне офиса интервьюируемого и вдали от посетителей и
телефонных звонков.
3. Запишите интервью на пленку. По возможности всегда записывайте
на пленку и ведите записи ИПП на бумаге. Помимо значительного
сокращения
работы
интервьюера видеозаписи
ИПП бесценны, ибо
позволяют понять точные нюансы мотивации и мыслительных процессов
интервьюируемого. Письменные заметки интервьюера зачастую пропускают
массу деталей, которые могут оказаться полезными при определении
компетенций. Заметки имеют тенденцию быть, скорее, версией фактов
интервьюера, чем интервьюируемого. Видеозаписи ИПП могут также стать
ценным источником учебного материала: кейсов, ролевых игр и имитаций.
4. Знайте, что вы будете говорить. Выучите сценарии, которые
приведены ниже для каждого этапа интервью поведенческих событий.
Интервьюеры обнаружили, что подготовка «шпаргалок», напоминающих о
том, что говорить на каждом этапе, очень полезна для того, чтобы научиться
проводить ИПП и подытоживать сказанное.
План интервью по получению поведенческих примеров
57
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
58 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
ИПП состоит из пяти шагов. Большая часть интервью должна
фокусироваться на Шаге 3 - то есть на самих поведенческих примерах. Вот
все эти шаги:
1. Введение и объяснение. Представьтесь и объясните цель и формат
интервью.
2. Должностные полномочия. Попросите интервьюируемого описать
его наиболее важные рабочие задачи и зоны ответственности.
3.
Поведенческие примеры. Попросите интервьюируемого подробно
описать пять или шесть самых важных ситуаций, с которыми он столкнулся
на работе, — две или три «высших точки» или главные успехи и две или три
«низших точки» или значимые неудачи.
4.
Характеристики, нужные для выполнения работы. Попросите
интервьюируемого описать, что, по его мнению, нужно для эффективного
выполнения работы.
5.
Вывод и краткое резюме. Поблагодарите интервьюируемого за
потраченное время и сделайте краткое резюме ключевым инцидентам и
данным, полученным в ходе интервью.
Этапы разработки модели компетенций
Для выявления компетенций в данных ИПП применяются два метода
«тематического анализа»: (1) кодирование записей интервью на предмет
известных компетенций, используя при этом словарь компетенций; (2)
разработка концепции новой компетенции на основе рассказов из интервью.
Тематический анализ - наиболее сложная и творческая часть процесса
анализа компетенции. Тематический анализ - процесс определения тем
или моделей исходных данных. Эта способность сама по себе состоит из
двух уровней компетенции Концептуального мышления:
•
Использование концептов - это способность распознавать или
применять концепт, уже известный из предыдущего исследования или
58
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
59 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
изучения. Пример использования концепта — способность кодировать
записи ИПП на предмет уровней компетенций, описанных в словаре
компетенций.
•
Создание
концепта
или
«концептуализация» — способность
распознавать паттерн и изобретать новый концепт, чтобы понять исходные
данные.
Единственный систематический способ организовать тематический
анализ данных о компетенциях — посмотреть, как лучшие и средние
исполнители отвечают на каждый ключевой вопрос ИПП.
Также важно определить степень или силу требуемой компетенции.
Некоторые компетенции криволинейны: слишком маленькая степень их
проявления приводит к провалу человека, но и слишком большая тоже
прогнозирует неудачу.
Описанный ниже подход предлагается в помощь исследователям для
определения компетенций. Этот подход состоит из трех аналитических
и шести шагов по валидизации.
Аналитические шаги:
1.Сформировать аналитическую команду. В идеале команда для
тематического анализа компетенций должна включать в себя как минимум
четырех человек, проводящих ИПП для исследования.
2. Индивидуальный анализ интервью. Члены группы, занимающиеся
анализом, работают в парах. Каждый аналитик получает записи ИПП
четырех-шести лучших и средних интервьюируемых,
что составляет
половину проведенных интервью (но как минимум - 10). Аналитики
должны получить несколько своих собственных интервью и несколько —
проведенных другими
членами
команды. Это сводит к минимуму
предубежденность аналитиков, гарантируя разнообразие углов, с которых
аналитик будет рассматривать ИПП.
59
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
60 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Работая
независимо,
каждый
аналитик
анализирует
каждую
полученную запись и определяет темы компетенций. Хорошая практика
— подчеркивать в интервью все, что может предложить тему для
компетенций. Любая компетенция, опознанная в словаре компетенций,
отмечается или кодируется на полях записей напротив подчеркнутых слов.
Аналитики пользуются своими собственными словами для тем и/или
аббревиатурами для компетенций и их уровня.
3. Определение компетенций командой тематического анализа. Каждый
аналитик по очереди описывает все темы, которые он нашел. Каждая
обсуждаемая тема должна быть характеристикой лучших исполнителей
как группы (положительные темы), характеристикой средних исполнителей
как группы (отрицательные темы) или характеристикой всех исполнителей
(пороговые темы). Темы, предложенные членами команды, должны быть
сформулированы в определенных поведенческих терминах.
Затем
члены
команды
аналитиков
сокращают
количество
тем
компетенций до наименьшего количества кластеров компетенций, которые
могут вобрать в себя все найденные темы. Обычно индивидуальные
аналитики пользуются различными словами, чтобы по-разному описать
темы и/или концепты уникальных компетенций. Истинная задача встречи
аналитиков по определению компетенций — убедить и договориться
относительно лучших слов или названий для описания каждой темы или
кластера компетенций.
Результаты
аналитической
команды
суммируются
в
модели
компетенций
Шаги для валидизации. Если модель компетенций планируется
использовать
для исследования
или
отбора,
можно
воспользоваться
дополнительными валидизирующими шагами для усовершенствования
словаря моделей компетенций и надежности.
60
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
61 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
1. Предварительное тестирование системы кодирования компетенций:
индивидуальное кодирование. Аналитики команды попарно получают
копии списков кодов и копии записей ИПП, которые не кодировали
раньше. Каждый аналитик кодирует назначенные
аббревиатуру
компетенций
исходя
из
списка
ему записи, ставя
кодов после каждого
пояснения в расшифровке записи.
2. Команда аналитиков встречается для согласования кодирования. Пары
аналитиков
команды
встречаются
для
обсуждения
кодирования,
согласования различий и договариваются о кодировании по каждой записи
интервью. Этот процесс приводит к совершенствованию списка кодов
компетенций. Проект списка кодов пересматривается, чтобы учесть эти
усовершенствования.
3. Статистический анализ предварительного образца ИПП. Кодирование
интервью анализируется при помощи статистики,
чтобы увидеть:
(а)
достигли ли кодировщики приемлемого уровня согласованности между
собой, (б) какие темы больше всего отличают лучших исполнителей от
средних.
4. Кодирование оставшихся примеров ИПП. Пересмотренный список
кодов подтверждается при помощи баллов,
полученных при анализе
оставшихся записей ИПП (то есть записей, не рассмотренных в предыдущем
процессе). Для кодирования этих записей интервью обычно выбирают двух
членов основной команды интервьюеров. Кодировщики независимо, вслепую
подсчитывают эти записи (то есть они не знают, принадлежит ли шифруемая
запись лучшему исполнителю или среднему). Кодировщики встречаются
только для обсуждения проблемных случаев или примеров, которые трудно
кодировать.
5.
Конечный
выполняются
статистический
на основе
баллов,
анализ.
Статистические
полученных
61
по
записям
анализы
ИПП
в
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
62 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
подтверждающем примере, чтобы увидеть, действительно ли списки
кодов компетенций различают лучших и средних исполнителей. Затем
данные всех интервью анализируются вместе, чтобы усовершенствовать и
связать компетенции в кластеры.
6. Подготовка конечного списка кодов для работы. Окончательный
список кодов компетенций готов. Он содержит точные определения каждой
компетенции с подробными правилами и примерами подсчета баллов в
записях ИПП.
Выводы по теме:
Рассмотренные
компетенций
поэтапно
необходимо
методы
применять
проектирования
сообразно
исследования
объекту
данного
исследования.
Интервью по получению поведенческих примеров — сердцевина
процесса оценки рабочих компетенций. Данные ИПП являются богатейшим
источником гипотез о компетенциях, прогнозирующих наилучшее или
эффективное исполнение работы. Для проведения изучения компетенций
необходимо
знать,
как
проводить
и
анализировать
ИПП.
Кроме того, надлежащим образом проведенные ИПП можно использовать в
качестве психометрических тестов для оценки компетенций при отборе
персонала и в других областях применения в сфере человеческих
ресурсов.
Исследование для разработки
подходом
«открытия
моделей компетенций
обоснованной
теории».
Чтобы
называется
обнаружить
компетенции, мы исходим из критерия - лучшего или эффективного
исполнения работы, чтобы определить характеристики людей, которые
исполняют работу на этих уровнях. В этом нам помогают исходные данные
как
результат
интервью
по
получению
(поведенческое интервью).
62
поведенческих
примеров
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
63 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Вопросы для самопроверки:
1.
Дайте характеристику трем методам проектирования исследований
компетенций.
2.
Раскройте поэтапно проектирование классического исследования
компетенций.
3.
Каким образом можно
определить
критерии
эффективности
исполнения?
4.
сбора
Охарактеризуйте основные преимущества и недостатки методов
данных,
необходимых
для
разработки
классических
моделей
компетенций.
5.
С
какими
сложностями
связан
процесс
разработки
списка
поведенческих кодов, описывающих компетенции?
6.
Дайте
характеристику
трем
способам
валидизации
модели
компетенций.
Тема 7 Обобщенные модели компетенций (2 часа)
Цель -
сформировать представление о существующих обобщенных
моделях компетенций (технических специалистов, продавцов, работников
служб социальной помощи, менеджеров).
Задачи:
-
рассмотреть
обобщенную
модель
компетенций
технических
специалистов;
- рассмотреть обобщенную модель компетенций продавцов;
-
рассмотреть
обобщенную
модель
компетенций
социальных
работников;
- рассмотреть обобщенную модель компетенций менеджеров.
Учебные вопросы:
63
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
64 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
1. Технические специалисты
2. Продавцы
3. Работники служб социальной помощи
4. Менеджеры
Учебная информация.
Технические специалисты
Так как эта модель, предназначена для людей знания, ее использование
осуществляется на контрасте компетенций людей знания с компетенциями
менеджеров, продавцов, работников социальной сферы и т. д.
Компетенции обсуждаются в убывающем порядке по важности для
распознавания лучших технических специалистов.
«Важность» оценивается частотой, с которой компетенция встречается в
группе моделей технических специалистов.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ
Ориентация
встречающаяся
на достижение
отличительная
—
единственная
характеристика
наиболее
лучших
часто
технических
сотрудников. Основной упор делается на измерение исполнения или
результатов по стандарту совершенства и по какому-либо улучшению
результатов или исполнения.
Соответствие конкретным стандартам, включая сроки исполнения тоже характерная черта. Некоторые позиции предполагают трудные, но
достижимые цели. Иногда эти цели отмечены дружескими соревнованиями,
например пари, кто первым достигнет трудной цели, а некоторые
включают анализ прибылей и затрат.
ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ
Компетенция Воздействие и Оказание влияния — одна из наиболее
часто упоминающихся отличительных характеристик лучших технических
специалистов. Технические специалисты пользуются в основном Прямым
64
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
65 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
убеждением, подкрепленным данными,
конкретными
примерами
или
демонстрациями, фактами и цифрами, а также графической презентацией:
Лучшие технические специалисты подстраивают свои комментарии
или презентации к ожидаемой реакции аудитории.
Они также интересуются воздействием своих идей и становлением
профессионального доверия.
Более тонкие стратегии влияния встречаются в этой группе редко.
Большая частота Воздействия и Оказания влияния сосредоточена вокруг
технических вопросов: какие из них более приоритетны, как следует их
использовать, а также представлять данные.
КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ И АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Эти две компетенции вместе будут самыми частыми отличительными
чертами лучших технических специалистов. Когнитивные компетенции
чаще упоминались в этой группе работ, чем во многих других. В рамках этой
группы разнообразие и сила когнитивных компетенций связаны со степенью
ориентации
на
научные
исследования
на
конкретной
позиции.
Работы технических специалистов требуют логического, дедуктивного
аналитического и концептуального мышления: логическое проявляется чаще
всего в рациональной, систематической разбивке задач на составные части.
Аналитическое мышление также встречается как предвидение и
планирование препятствий или видение скрытого смысла или последствий
ситуаций.
Одинаково важно и более индуктивное Концептуальное мышление:
видеть
модели
рассматривать
и
связи,
крупные
которые
не
видят
объемы информации;
другие;
определять
с
пользой
основные
действия, которые нужно предпринять для разрешения тяжелой ситуации;
определять скрытые проблемы.
65
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
66 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Концептуальное
информации
из
мышление
также
предполагает
соединение
различных областей (необычное или нестандартное
применение принципа или процедуры).
ИНИЦИАТИВА
Инициатива
встречается
в
виде
Целеустремленности
или
Настойчивости в процессе обдумывания трудной проблемы до тех пор,
пока она не будет разрешена. Этот
энтузиазм
к
эксперименту
и
вознаграждение в виде немедленной обратной связи объясняет некоторую
часть упорства разработчиков при решении проблем.
Инициатива также является причиной использования преимущества
имеющихся возможностей или обращения к текущим проблемам, прежде
чем от вас этого потребуют, а также перехода к будущим возможностям или
проблемам.
Чаще всего инициатива встречается там, где выходят за рамки
требуемых
или ожидаемых усилий для выполнения работы,
хотя в
нескольких моделях упоминается превышение формальных полномочий в
целях выполнения задания.
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ
Уверенность в себе — основная личностная характеристика лучших
технических специалистов. Чаще всего она выражается как:
• Уверенность в профессиональных суждениях.
•
Предпочтение
или
удовольствие
от
независимости
и
трудных
задач
в
ответственности
в
профессиональной сфере.
•
Активный
поиск
профессиональной работе.
МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ
Межличностное
понимание
встречается
в
виде
базовой
чувствительности к установкам, интересам и чувствам других. Оно
66
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
67 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
используется при настройке и адаптации презентаций (и неформального
общения) и иногда помогает понять потребности клиента или конечного
пользователя.
ЗАБОТА О ПОРЯДКЕ И КАЧЕСТВЕ
Забота о Порядке, Аккуратности и Ясности обнаруживается чаще,
чем в большинстве работ (около 5% индикаторов). Она чаще всего
фокусируется вокруг ясности понимания и будущих интерпретаций.
Общая забота о порядке и ясности ролей, ожиданий и задач превалирует
в большинстве моделей.
Перепроверка информации или аккуратность и проверка качества
данных также присутствуют в большинстве моделей. В некоторых
моделях
также
присутствует
проектирование
новых
систем
для
повышения порядка или улучшения качества данных. Этот уровень чаще
всего обнаруживался у специалистов по компьютерам и ПО.
ПОИСК ИНФОРМАЦИИ
Поиск информации среди технических специалистов встречается во
всех видах: от простых вопросов до расширенного исследования и
вовлечения других, которые в обычной ситуации не принимали бы
участия. Тесно связан с развитием контактов между исследователями.
КОМАНДНАЯ РАБОТА И СОТРУДНИЧЕСТВО
Командная работа и сотрудничество — самая сильная «менеджерская»
компетенция у технических специалистов. Масса технической работы
выполняется в командах или связана с тесной координацией действий в
других областях. Очень важны способность поощрять дух сотрудничества,
искренне добиваясь вклада со стороны других, важно оказывать доверие
им и подбадривать.
ЭКСПЕРТИЗА
67
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
68 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Техническая экспертиза часто встречается у специалистов в области
компьютеров и ПО. Технические знания подразумеваются, но скрыты во
многих примерах аналитического мышления, инициативы и достижения.
Универсальные
смежных
технические знания
областях.
Например,
(включая
некоторые
разработчики ПО,
знания
которые
в
хорошо
ориентируются в аппаратном обеспечении), судя по всему, связаны с
инновационными решениями.
Лучшие
технические
специалисты
отличаются
готовностью
поделиться техническими знаниями, чтобы помочь другим решить их
проблемы,
и энтузиазмом
по
отношению
к
техническим
аспектам
работы (уникальный индикатор технической экспертизы).
Технические специалисты также активно поддерживают и расширяют
технические
знания,
используя
журналы,
конференции,
курсы
и
неформальные средства.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА
Ориентация
на
обслуживание
клиента
выражается
(особенно
лучшими специалистами по информационным системам) в заботе об
определении
реальных
сосредоточении
работы
потребностей
на
конечных
решениях,
пользователей
которые
обращаются
и
в
ко
внутренним потребностям «покупателей».
ПРОЧИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Лучшие технические специалисты демонстрируют широкий спектр
других качеств личностной зрелости, такие, как Гибкость и способность
учиться на ошибках, но не на постоянной или серьезной основе.
Директивностъ/настойчивостъ упоминается в более чем половине
моделей,
обычно для волевой декларации чьей-либо позиции или
ограничений. Эта характеристика связана с Уверенностью в себе, а не с
менеджерскими навыками.
68
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
69 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Командное лидерство, Развитие других и разрешение конфликтов
сильно проявляются в нескольких моделях для технических специалистов
и отсутствуют в других. Эти компетенции подходят к определенным
ситуациям или компаниям, а не являются характеристикой профессии в
целом. Появившаяся компетенция Развития других охватывает весь спектр,
включая добровольное назначение занятий по обучению других людей
техническим навыкам или опыту.
Построение отношений, или развитие контактов с коллегами по
профессии (зачастую за пределами компании), подчеркивалось в одних
моделях и не упоминалось в других. В любом случае, поток информации
(а не благосклонность или влияние) - основное намерение поддержания
контактов.
Продавцы
Компетенции лучших продавцов различаются в зависимости от
продолжительности и сложности цикла продаж, характеристик компании
и региона, продукта и типа покупателя.
Рассмотренные далее модели компетенций включают:
•
Продажи
с
коротким
циклом.
Продавцы
по
телефону
и
розничные продавцы.
•
Продажи с циклом средней длины. Нетехнические повторные
продажи
для
бизнеса:
ткани
и
химикаты,
учебники,
рекламное
пространство, розничные продукты, которые должен продавать клиент.
•
Технические
продажи
компьютерные системы, другие
с
длинным
сложные
циклом.
Компьютеры,
механизмы для
бизнеса,
вмешательство консалтинга.
•
Финансовые продажи. Страхование, биржевые брокеры, сотрудники
трастовых отделов банков, прочие банковские служащие, продающие
финансовые инструменты.
69
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
70 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Покупатели
могут
варьироваться
от
индивидуумов
(розничные
продажи) и малого бизнеса до крупных корпораций или правительственных
учреждений. Размер продажи в нашем примере варьируется от нескольких
сотен до миллионов долларов.
ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ПРОДАВЦОВ
Наиболее важные кластеры компетенций для продавцов — кластеры
Достижения и Действия, а также кластер Межличностного воздействия
и
Оказания
влияния.
Эти два
кластера упоминаются
практически
одинаково часто и оба важны для успешных продаж.
ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ
Влияние на других — то есть приведение к покупке продукта —
занимает массу времени продавца и поэтому имеет самую большую долю
поведенческих индикаторов. У некоторых лучших продавцов компетенция
Воздействия и Оказания влияния может функционировать на уровне навыка
и на самом деле быть движимой мотивацией Достижения. Продавцы,
которые хотят достичь трудных целей, эффективно осваивают влияние на
других.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ
Встречающаяся несколько реже, чем Воздействие и Оказание влияния,
Ориентация на достижение может быть даже важнее для лучшего
исполнения. Исследования, которые измеряли скрытые мотивы вместо
мыслей и поведения на рабочем месте, подчеркнули, насколько важно
для
продавцов
ощущать
потребность
в
Достижении.
Для всех типов продавцов Ориентация на достижение начинается с
самоуправления: поставить перед собой трудные, но достижимые цели
(обычно выше,
чем
те,
что
ставит
руководство)
и
эффективно
использовать свое время. В некоторых моделях продаж упоминается
удовольствие от конкуренции.
70
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
71 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Розничные продажи. Лучшие продавцы предпочитают передавать
неперспективных
потенциальных
клиентов
другим
продавцам
и
Ориентация
на
заботятся о продуктивном использовании своего времени.
Продажи
со
средним
и
длинным
циклами.
достижение чаще, чем при розничных продажах, фокусируется на
улучшении операционной деятельности клиента, а также на личной
эффективности и включает в себя ориентацию на результаты, анализ
затрат и иногда рассчитанные риски (особенно для тех продавцов,
которые организуют сделки).
Продажи с длинным циклом. Фокусировка усилий или принятие
решений на основе лучшего итогового (прибыльного ) потенциала .
ИНИЦИАТИВА
Инициатива
у продавцов
часто
принимает
форму Упорства и
Настойчивости.
Продажи со средним и длинным циклами. Инициатива включает в
себя поиск возможностей, совершение немедленных действий по борьбе
с угрозой со стороны конкурентов и вообще совершение большего
количества действий, чем требует работа.
МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ
Межличностное
понимание
(способность
понимать
позиции,
интересы, потребности и перспективы других и интерпретировать их
невербальное
поведение)
- важная
Межличностное понимание
Оказания
влияния,
так
и
часть
всех
моделей
продаж.
- необходимая основа как Воздействия и
Ориентации
на
обслуживание
клиента.
Понимание используется для объяснения и прогнозирования поведения
других, чтобы лучше влиять или обслуживать их.
Продажи с длинным циклом. В некоторых крупных продажах лучшему
продавцу требуется скоординировать усилия определенного количества
71
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
72 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
людей (технических экспертов, сотрудников кредитного и финансового
отделов и пр.), чтобы они действовали как команда. В таких случаях
лучших исполнителей отличает способность подбирать коллег под стать
клиенту, пользуясь чувствительностью к стилю и тех и других.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА
Ориентация
на
обслуживание
клиента,
начиная
с
быстрого
и
галантного обслуживания и заканчивая выполнением для клиента роли
советчика при принятии важных решений, — небольшая (5%—6%), но
необходимая часть моделей продаж. Суть обслуживания клиента —
потратить время на выяснение его истинных потребностей и уравнять
их с продуктами или услугами, предпринять дополнительные усилия,
чтобы удовлетворить потребности клиента.
Технические продажи и продажи с длинным циклом. Лучший продавец
берет на себя роль доверенного советника клиента. Очевидно, чтобы
выполнять эту роль в течение долгого времени, нужно обладать знаниями и
о продукте, и о бизнесе покупателя.
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ
Уверенность в себе (на уровне выраженной уверенности в собственной
способности и уверенное отношение к новым трудным ситуациям) —
доминирующая личностная характеристика
продавцов.
Она
наиболее
важна в тех моделях, где техническая экспертиза играет наименьшую
роль.
Работа с неудачами (субшкала Уверенности в себе) описывает
индивидуальный способ объяснения и понимания поражений, неудач и
отказов и является частью многих, если не всех моделей продаж. Все
типы
продавцов
демонстрируют
тенденцию
объяснять
отказы
«оптимистично»: как нечто кратковременное и ограниченное в масштабе.
Продавцы
представляют
смесь внутренних
72
объяснений
(конкуренты
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
73 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
успели первыми, клиент не слушал...). Внутренние объяснения лучших
исполнителей обычно сопровождаются планами улучшения.
Продажи с очень коротким циклом (с частыми отказами). Лучшие
исполнители мало заботятся или переживают по поводу отказов и
пользуются в основном внешними объяснениями, если вообще что-либо
объясняют. Частота любого объяснения у лучших исполнителей вообще
низка. Средние исполнители, наоборот, приводят все новые возможные
причины проигрыша для каждой продажи.
Продажи со средним и длинным циклами и консультанты. По мере
увеличения длины цикла
количества
равновесие
внутренних
ответственности).
и
смещается
внешних
Принятие
в
сторону равного
объяснений
ответственности
(принятие
сопровождается
доверительными, консультативными отношениями с клиентом.
Финансовые
ответственности
продавцы.
(как
Внутренние
у менеджеров)
объяснения,
принятие
- такой стиль характеризует
лучших продавцов в сфере финансов.
ПОСТРОЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ
Построение отношений традиционно считается основной частью
продаж. Это верно для определенных типов продаж, особенно для
продажи
типовых
товаров
и
предметов
потребления.
Высокотехнологичные или консультативные продажи меньше зависят от
Построения отношения и больше — от Обслуживания клиента или
Технической экспертизы. Сюда входит выстраивание взаимопонимания.
Иногда сюда входит расширение сети контактов. Также подразумевается
поддержание и предложение деловой дружбы.
Цикл
продаж
средней
длины
с
повторными
продажами.
Эти
позиции зависят в основном от построения личных отношений с
закупщиками.
73
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
74 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Для
технических
и
финансовых
продаж
с
длинным
аналитическое мышление может предполагать технические
решение
проблем
или
усовершенствование
процессов
циклом
процессы,
клиента.
В
противном случае содержание его обычно сводится к тому, чтобы
понять и повлиять на клиента. Большинство примеров также содержат
Воздействие
и
Оказание
влияния,
Влияние
на
компанию
или
Ориентацию на обслуживание клиента.
Аналитическое мышление продавцов, как правило, имеет базовый
или средний уровень сложности. Типичные индикаторы:
• Делает выводы относительно предпочтений или забот клиента
•
Прогнозирует препятствия и готовится к ним (обычно это реакции
других людей)
Технические продажи и продажи с длинным циклом. Более сложные
рассуждения, учет нескольких факторов; используется как для решения
технических проблем, так и для разработки стратегий влияния:
КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Концептуальное
мышление чаще всего встречается на базовых
уровнях: применение практических правил, распознавание паттернов или
последовательностей их взаимодействия.
Продажи со средним и длинным циклами. Эти позиции требуют
распознавания ключевых действий для решения проблемы или завершения
переговоров.
Хотя большинство примеров продаж имеют уровень сложности от
низкого до среднего, некоторые продавцы-руководители высокого уровня
построили очень сложные теории о циклах продаж или очень сложные
стратегии влияния на компании клиентов.
ПОИСК ИНФОРМАЦИИ
74
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
75 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Поиск
информации
о
продуктах,
покупателях,
потенциальных
покупателях, их потребностях, о конкурентах является частью каждой
модели продаж.
Продажи с длинным циклом. Лучшие продавцы с длинным циклом с
большей вероятностью задают прямые вопросы и «копают» за рамками
очевидного,
возможно,
из-за того,
что их клиенты
имеют
больше
стимулов, чтобы прикидываться, или у них более скрытые потребности.
ТЕХНИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА
Продажи с коротким циклом (розничные). Экспертизой считается
поиск дополнительных знаний о продукте.
Продажи со средним циклом (нетехнические). Технические знания
не входят в список отличительных характеристик лучших исполнителей.
Это не означает, что определенный уровень экспертизы (как минимум
— знание продукта) не требуется для сохранения позиции продавца, но
и только; ибо дополнительные технические знания — не то, что отличает
среднего исполнителя от лучшего.
Продажи с длинным циклом (технические). Техническая экспертиза —
пороговое требование. Хотя эти знания и готовность их использовать для
помощи другим в решении их проблем очень полезны для установления
доверительных отношений и поддержания роли советчика клиента, сама
по
себе
Техническая
экспертиза
не
позволяет
проводить
четкую
дифференциацию между лучшими и средними исполнителями.
ДИРЕКТИВНОСТЬ И НАСТОЙЧИВОСТЬ
Продажи с коротким и средним циклами. Средние
достаточно
директивны
(прямолинейны)
- стереотип
исполнители
агрессивного
продавца.
Продажи финансовые и продажи с длинным циклом. Лучшие продавцы
более способны сказать «нет» на запросы неразумного клиента и
75
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
76 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
закрыть продажу прямо и настойчиво. Лучшие консультанты также
могут напрямую противостоять клиенту в вопросах исполнения.
Работники служб социальной помощи
Каждая работа, представленная в этом вопросе, состоит из действий,
которые помогают людям.
Изучаемые позиции включают: нянь, врачей, учителей на всех
уровнях от дошкольных учреждений до университета, консультантов по
организационной эффективности (внутри компании) и консультантов по
лечению от алкогольной зависимости. Это скорее широкий спектр работ
со многими различиями
в рамках группы как в профессиональных
знаниях, так и в особых компетенциях.
Тем не менее обобщенная модель всей группы по оказанию
помощи
способна
проиллюстрировать,
чем
набор
и
особенности
компетенций для этого обобщенного типа работы отличается от других
типов
работы,
таких,
как
менеджеры,
продавцы
и
технические
пользуются
множеством
специалисты.
ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ
Специалисты
социального обслуживания
методов межличностного влияния в зависимости от ситуации. Наиболее
стандартные:
•
Работать над установлением доверия, чтобы другие доверяли его
способностям и суждениям (консультанты и врачи)
•
Использование едва заметных стратегий влияния, которые могут
задействовать родителей, других учащихся,
или применение
систем
вознаграждений (консультанты, некоторые учителя и медсестры)
• Подстраивать язык под аудиторию (учителя и консультанты)
• Использование
конкретных
примеров
объяснения (учителя и медсестры).
76
или
демонстраций
для
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
77 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
РАЗВИТИЕ ДРУГИХ
Развитие других — наиболее часто встречающаяся менеджерская
компетенция. Хотя логично было бы ожидать эту компетенцию у учителей,
но она часто встречается также у лучших медсестер (в основном по
отношению к пациентам или их семьям, иногда по отношению к другим
медсестрам). И учителя, и медсестры демонстрируют полный спектр
навыков развития.
Особые качества Развития других, которые демонстрируют лучшие
учителя, — инновационные программы или способы обучения, гибкость в
разрешении
студентам
пользоваться
индивидуальными
способами
обучения или выполнять требования. Чаще всего различие заключается в
вере учителей в своих студентов и в том, как эти позитивные ожидания
формируют обратную связь от учителя к ученику и усилия, которые готов
предпринять учитель.
Средние
исполнители,
наоборот,
демонстрируют
отрицательные
ожидания, которые потом оправдывают меньшие усилия.
МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ
Межличностное понимание (Сопереживание, или эмпатия) связано с
Аффилиативным Интересом и является важной частью социальной и
прочей помощи, равно как и основой ориентации на обслуживание
клиента и воздействия и влияния.
Наиболее частые индикаторы:
•
Потратить время на выслушивание проблем других (как личных,
так и связанных с работой)
• Знать о настроениях и чувствах других
•
Знать об опыте и образовании других или о системе взглядов и ее
воздействии на их отношения, потребности и интересы
77
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
78 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ
Высочайшие профессионалы социального обслуживания:
• Проявляют себя уверенно и выразительно
•
Выражают уверенность в собственных способностях и своей
точке зрения, решении или суждении
Половина моделей содержат индикаторы или примеры провоцирующих,
вопрошающих или предлагающих советов непосредственному менеджеру
или другому «старшему».
Половина
моделей
обладают
индикаторами
или
примерами
с
внутренним (принятие ответственности) стилем объяснения негативных
событий. Ни в одной модели нет лучших исполнителей, обвиняющих в
своих неудачах других людей или обстоятельства:
Уверенность в себе особенно важна для врачей, возможно, из-за
важных и ответственных решений, которые они должны принимать. Для
учителей
Негативные
Уверенность
индикаторы,
исполнение, включают
в
себе
играет
характеризующие
концентрацию
на
наименьшую
среднее,
а
собственных
не
роль.
лучшее
внутренних
реакциях в критической ситуации или прогнозирование и готовность к
неудаче.
САМОКОНТРОЛЬ
Самоконтроль очень важен для работников социального обслуживания
при столкновении с кризисами, рассерженными или расстроенными
клиентами и искушениями лично переживать за клиентов или студентов.
Социальные работники высочайшего класса не позволяют смешивать свои
эмоции и исполнение работы, но они конструктивно реагируют на ситуацию.
Опять же, эта компетенция играет наибольшее значение для медицинских
работников
(врачей,
медсестер,
консультантов
по
проблемам
алкоголизма), которые сталкиваются с наиболее сильными стрессами.
78
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
79 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
ПРОЧИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Точная самооценка. Хотя специалисты социального обслуживания не
позволяют своим эмоциям влиять на исполнение работы в критических
ситуациях или под влиянием каждодневного стресса, они не игнорируют
свои собственные чувства. Они проверяют свой опыт, убеждения,
реакции и ошибки, чтобы учиться на них.
Они
определяют
собственные
слабости
и
недостатки,
чтобы
работать над ними и исправлять их, или, в противном случае, не
позволяют этим слабостям мешать работе.
Профессиональные предпочтения и Преданность компании. Лучших
учителей характеризует
истинное
наслаждение,
получаемое
ими
от
работы, и серьезные обязательства по отношению к процессу научения
и к миссии своего учреждения
Аффилиативный
интерес
Пока
еще
учителя
единственные модели, в которых лучшее
истинным,
и
медсестры
—
исполнение характеризуется
неинструментальным интересом, аффилиативным интересом
(Позитивная аффилиация).
Многие другие модели содержат элементы
альтруистического интереса в отношении других людей, но в тех, других,
позициях истинный интерес к людям формируется для какой- либо
инструментальной цели (создание сети полезных контактов, влияние на
других с какой-то рабочей целью). И при этом чрезмерный интерес к
другим людям может отвлечь человека от основной функции его
должности
или
будет
трудно
установить
границы,
отказывать
в
просьбах и т. д.
В работе учителя, медсестры и консультанта помощь другим —
смысл
работы,
характеризует
и истинное
лучших
интерес присоединения
понимание
исполнителей.
Несмотря
ведет учителей
79
ценности
других
на то,
что
людей
иногда
или других специалистов в
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
80 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
рассматриваемой сфере к установлению личных взаимоотношений со
студентами или клиентами за пределами профессиональной обстановки,
чаще всего это выражается в виде знания о прогрессе индивидуума по
окончании обучения (или другой работы, проделанной специалистом по
оказанию социальной помощи).
Средние исполнители, наоборот, демонстрируют явную нехватку
личного
интереса
в
отношении
своих
клиентов
или
студентов.
Выражение Позитивных ожиданий в отношении других даже в сложных
случаях тесно связано с Аффилиативным интересом. Практически в каждой
модели специалистов
по
оказанию
социальной
помощи
наиболее
эффективные исполнители выражают позитивные ожидания.
Менее
эффективны
профессионалы,
которые
с
большей
вероятностью отказываются от некоторых своих студентов или клиентов
(иногда из-за этнических, расовых или половых предубеждений).
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЕРТИЗА
Экспертиза составила одну пятую часть модели врача. Это был
один из редких примеров, где лучшее исполнение в значительной степени
характеризовалось большими и лучшими техническими знаниями. Лучший
врач знает и помнит больше и поэтому имеет больше ресурсов, на которые
можно опереться при постановке диагноза. К тому же врачи поддерживают
и расширяют эту базу знаний.
Поддержание
актуальности
технических
знаний
и
способность
потратить время, прерваться, чтобы ими поделиться, — характерная черта
медсестер, специалистов по проблемам алкоголизма, консультантов и в
меньшей степени — учителей.
Некоторые из лучших демонстрируют и делятся своей экспертизой при
помощи публикации статей.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА
80
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
81 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Компетенции этого блока в социальной и прочей помощи в общем
удивительно низки — лишь немного выше, чем в моделях продаж, и
примерно в два раза чаще, чем у менеджеров. Низкая частота может
обуславливаться
комбинацией
факторов.
Минимальные
уровни
обслуживания клиентов могут быть пороговым требованием (считаются
сами собой разумеющимися) и поэтому не вошли в данные модели.
Ориентация на
обслуживание
клиента
чаще
всего демонстрируется
следующим:
•
Попытка
обнаружить
скрытую
потребность
клиента/пациента/студента и наложение доступных или подстроенных под
клиента услуг на эту потребность. Это наиболее характерно для
консультантов и учителей.
•
Довести до конца, чтобы убедиться, что обещания выполнены, а
вопросы или жалобы решены
•
Оперировать в долгосрочной перспективе отношений и прочих
потребностей
Положительные ожидания в отношении других, обсуждавшиеся в
компетенциях Личной эффективности,
— крайне важная поддержка
Ориентации на обслуживание клиента.
КОМАНДНАЯ РАБОТА И СОТРУДНИЧЕСТВО
Командная работа и сотрудничество важны для консультантов и
учителей,
обучающих
детей
(учителя
сотрудничают
с
родителями,
другими учителями и прочими специалистами). Эта компетенция не
является
отличительной
для
лучших
медицинских
специалистов.
Разрешение конфликтов важно для некоторых позиций консультантов, но
не для остальных специалистов в сфере помощи. Некоторые учителя для
взаимодействия
со
студентами
используют
командной работы.
81
участвующий
стиль
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
82 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Забота о помощи детям и желание развить собственные навыки
приводят
учителей
к
взаимовыгодному
диалогу
с
другими
специалистами, например, с терапевтом или психологом:
АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Среди этих моделей есть широкий размах по частоте и сложности
аналитического и концептуального мышления.
Консультанты думают о своих клиентах аналитически, связывая их
характеристики со стратегиями, которые с наибольшей вероятностью
помогут отдельным клиентам.
КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Врачи, консультанты по организационному развитию и, в меньшей
степени,
медсестры
пользуются
Концептуальным
мышлением
-
распознают паттерны и применяют или изобретают концепты, — чтобы
понимать или диагностировать ситуации.
Учителя,
особенно
на
уровне
средней
школы
и
колледжа,
применяют концептуальное мышление для того, чтобы делать связки
между учебой на курсе и жизнью своих студентов, а также чтобы делать
сложный материал понятным и наглядным.
ИНИЦИАТИВА
Инициатива
проблем,
—
прежде
превышение
требований работы
и улаживание
чем они станут срочными или неизбежными,
—
характеризует советников, учителей и некоторые должности медсестер.
Немедленная и активная реакция на критические ситуации характерна скорее
для врачей и учителей очень маленьких детей.
ГИБКОСТЬ
Гибкость очень важна для учителей и консультантов компании,
меньше - для консультантов по проблемам алкоголизма и медсестер и
82
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
83 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
не встречается в моделях врачей. Гибкость, как правило, встречается в
виде:
•
Объективного
взгляда
на
ситуацию,
распознавания
обоснованности других то чек зрения
•
Адаптации чьего-либо стиля или роли к потребностям ситуации
или смены тактики в целях ее соответствия обстоятельствам.
ДИРЕКТИВНОСТЬ/НАСТОЙЧИВОСТЬ
Директивность/настойчивость составляют 3 — 5% в моделях для
большинства специалистов социального обслуживания и 11 % для
консультантов по проблемам алкоголизма. Директивность чаще всего
встречается
у
менее
неотразимы
и/или
опытных
установили
учителей:
свои
лучшие
границы
учителя
так крепко,
столь
что
не
обращают на директивность чрезмерного внимания. Все консультанты
по организационному развитию, учителя и медсестры:
• Устанавливают границы и ожидания
• Говорят «нет» при необходимости
• Прямо говорят людям, что делать в конкретном случае
•
Вступают в конфронтацию и противостоят неподобающему
поведению или прочим нарушениям своих ожиданий
Зачастую учителя устанавливают границы при помощи правил,
которые четко определяют надлежащее поведение в классе, особенно
для младших детей. Если ребенок нарушает правило, учителя объяснят ему
свои действия.
Уникальный
директивный
навык,
применяемый
учителями,
—
направить внимание ребенка в сторону более конструктивных действий.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ
Ориентация
на достижение
охватывает лишь
небольшую
часть
профиля специалистов в сфере социального обслуживания (менее 3%
83
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
84 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
индикаторов). Наличие этой компетенции выражается в виде заботы о
стандартах исполнения, таких, как установка специальных целей обучения
студентов, или в виде инноваций — поиск творческих способов обучения.
Эта компетенция сильнее развита у учителей и консультантов в сфере
бизнеса; также встречается у некоторых медсестер; не встречалась в
моделях для специалистов социальной помощи.
Менеджеры
Менеджерские позиции — крупнейшая группа работ, изучаемая
методами
Оценки
преобладания
и
рабочих
компетенций.
важности
По
менеджерским
причине
позициям
своего
уделяется
относительно больше внимания в работе с компетенциями, чем другим
типам работ.
Менеджерские
работы
можно
сгруппировать
по
нескольким
измерениям:
• Уровень. От линейного супервайзера до директора
• Функция.
Производство,
продажи,
маркетинг,
финансы,
человеческие ресурсы
• Отрасль
или
среда.
Вооруженные
силы,
здравоохранение,
образование, производство
Лучшие
менеджеры
всех типов
и
уровней
обладают
общим
профилем компетенций.
ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ
Воздействие и Оказание влияния чаще всего встречаются в виде:
•
Выраженной
установлением
заботы
доверия
или
о
личном
над
тем,
воздействии
чтобы
-
работа
произвести
над
какое-то
определенное впечатление на других
•
Расчета воздействия определенных слов или действий на других
людей. Иногда лучших менеджеров отличает забота о репутации компании,
84
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
85 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
но чаще всего это их личное доверие или определенное впечатление, которое
они хотят произвести
Различные варианты Прямого убеждения очень популярны среди
лучших менеджеров:
•
Используют данные или другую информацию
•
Рассказывают другим о выгодах
• Применяют
конкретные
примеры,
наглядные
пособия
или
демонстрации
•
Взывают к разуму или логике
•
Используют различные уникальные техники убеждения
Более сложные стратегии влияния встречаются среди менеджеров
сравнительно редко, менее чем в половине моделей, в виде:
• Использования экспертов или другой третьей стороны
•
Настройки окружающих так, чтобы они чувствовали себя хозяевами
своих решений:
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ
Для менеджеров Ориентация на достижение заключается в измерении
исполнения, повышении эффективности, установке целей и подсчете
затрат и выгод для своих подчиненных или команды, а также для себя
лично. Большинство примеров в какой-то мере задействует исполнение
других людей. Чтобы руководитель был эффективным, большая часть его
Ориентации
на
достижение
должна
быть
социализирована
или
распространяться на его команду или подчиненных и, следовательно,
включать в себя элемент потребности во Власти (кластер Воздействия и
Оказания влияния). Лучшие менеджеры чаще всего измеряют свои (или
подчиненных, или групповые) результаты, думают и говорят об этих
измерениях.
85
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
86 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Некоторые, но не все модели менеджеров указывают на такие качества,
как
проведение
анализа
затрат,
принятие
рассчитанных
предпринимательских рисков и забота об инновациях.
КОМАНДНАЯ РАБОТА И СОТРУДНИЧЕСТВО
Командная работа и Сотрудничество или участвующее управление
— наиболее часто упоминающаяся менеджерская компетенция.
Чаще
всего она встречается в отношениях с подчиненным и как с группой
или командой, но может использоваться и в отношениях с равными или
старшими по должности:
•
Лучшие менеджеры добиваются вклада со стороны других и
задействуют их в вопросах, которые могут влиять на них самих же.
•
Так же важно доверие или признание, поощрение и ободрение
группы
•
Работа над повышением духа и морального состояния группы,
развитие командной работы и сотрудничества — часто встречающиеся
компетенции
•
Разрешение конфликтов очень сильная часть одних моделей и
практически не встречается в других, в зависимости от ситуации и
требований конкретной работы.
АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Последовательное и логическое мышление — важная характеристика
лучших менеджеров всех уровней. Руководители думают аналитически о
влиянии, технических трудностях и связанных с достижением вопросах.
Наиболее частыми индикаторами были такие:
• Видит предпосылки или последствия ситуации или информации
• Систематически анализирует ситуации, чтобы определить причины
или последствия
86
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
87 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
Предвидит реальные препятствия и планирует варианты их
преодоления
•
Заблаговременно думает об этапах процесса, анализирует, что
нужно для выполнения задания или достижения цели
ИНИЦИАТИВА
Инициатива чаще всего встречается в виде превышения требований
работы, чтобы не упустить возможности или подготовиться к будущей
проблеме или возможности.
Инициатива
в
обращении
к
текущим
ситуациям
принимает
следующие формы:
• Не упускать возможность, когда она появляется
• Быстро и эффективно разрешать критические ситуации
• Расширять границы своего формального авторитета
Упорство и настойчивость в выполнении задания или достижении
цели и готовность работать столько времени, сколько нужно, — все
это характеризует лучших руководителей
РАЗВИТИЕ ДРУГИХ
Развитие
других
—
вторая
наиболее
часто
встречающаяся
отличительная компетенция руководителей, схожая по характеру с
Командной
работой.
Обе
компетенции предполагают
или
содержат
позитивные ожидания от других.
• Предоставление конструктивной обратной связи
•
Ободрение или поощрение после трудностей в более чем трети
примеров:
•
Коучинг при помощи инструкций, предложений, объяснений и
прочей поддержки
•
Предоставление конкретных заданий по разработке или обучению
также характеризовало лучших менеджеров во многих моделях.
87
Это
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
88 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
обучение не было повседневным или «спущенным сверху», а зависело от
потребностей развития для конкретной позиции или человека
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ
У лучших руководителей Уверенность в себе встречается равномерно по
всей шкале и включает:
• Общую уверенность в собственных способностях и суждениях
• Удовольствие от трудных заданий
•
Напрямую ставит под сомнение или провоцирует действия высшего
по должности
Работа с неудачами (работа над ошибками) упоминается только в трети
моделей лучших менеджеров. Если она упоминается, то всегда во
«внутреннем» стиле:
• Принятие личной ответственности за неудачи или проблемы
•
Обычно сочетается с намерением каким-то образом повысить
качество исполнения
В
некоторых
ответственность
за
примерах
лучшие
проблемы
или
менеджеры
неудачи,
несут
которые,
по
личную
мнению
наблюдателя, произошли не по его вине.
МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ
Межличностное понимание чаще всего встречается в виде:
• Понимания установок, интересов, потребностей и перспектив других
• Понимания невербального поведения, настроений и чувств других
• Знаний о мотивации других людей
• Понимания сильных сторон и ограничений других людей
• Понимания причин поведения других
Тогда как межличностное понимание иногда используется само по себе,
чаще оно поддерживается
Воздействием и Оказанием влияния или
менеджерскими компетенциями.
88
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
89 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
ДИРЕКТИВНОСТЬ/НАСТОЙЧИВОСТЬ
Директивность
—
характеристика,
встречающаяся
реже
и
применяемая лучшими менеджерами не столь часто, как Развитие
других, однако в определенных ситуациях она очень важна. Наиболее
распространенные уровни Директивности:
• Настойчивость
при
определении
границ,
отказ
в
случае
необходимости
• Определение стандартов, уровней исполнения
• Столкновение с проблемами исполнения другими людьми
•
Способность
увольнять
плохих
исполнителей,
если
это
необходимо для блага компании
ПОИСК ИНФОРМАЦИИ
Поиск
информации
характеризует
менеджеров,
равно
как
и
представителей многих других работ. Зачастую информацию ищут для
того,
чтобы
диагностировать проблему
или
определить
будущие
возможности. Конкретные типы поиска информации:
• Систематический сбор информации
• Поиск информации по многим источникам
•
Физическое перемещение, чтобы увидеть или соприкоснуться с
ситуацией
Зачастую сбор информации интегрируется в более масштабное событие:
КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО
Командное лидерство — небольшая отличительная черта лучших
менеджеров; менее 5% индикаторов имеют к ней отношение. Наиболее
распространенные индикаторы:
•
Постановка
и
передача
высоких
стандартов
группового
исполнения (которые также несут в себе некоторую социализированную
ориентацию на достижение)
89
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
90 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
Борьба за интересы группы в рамках большой компании:
получение необходимых для группы ресурсов
КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Концептуальное мышление у менеджеров выражается в виде:
• Видения связей или паттернов, которые неочевидны для других
•
Видения несовместимости или несоответствий, неочевидных для
других
•
Быстрого определения ключевых вопросов или действий в сложных
ситуациях
•
Использования сильных, оригинальных аналогий или метафор
ЗАБОТА О ПОРЯДКЕ
Забота о порядке — нечасто встречающаяся отличительная черта
лучшего исполнения менеджера. В некоторых моделях этот индикатор
негативен: средние исполнители пользуются им значительно чаще, чем
лучшие.
ТЕХНИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА
Хотя Техническая экспертиза или другие более специализированные
знания не являются обычно отличительной характеристикой лучших
менеджеров или исполнительных директоров, неправильно было бы
утверждать, что техническая информация и контекст функционирования
руководителя не особенно важны.
позволяет
судить об
Фактически это основа,
использовании
компетенций.
Таким
которая
образом,
технические или бизнес-знания часто просто сгорают в топке других
компетенций.
Суждение о том, что на самом деле является трудной, но достижимой
целью,
и что такое средний риск,
зависит от сочетания скрытых
Ориентации на достижение и ситуативных Знаний (частично технических,
частично об общих понятиях бизнеса, частично о данной компании).
90
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
91 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Несмотря на то, что специализированная или техническая экспертиза
является пороговым требованием,
она может стать излишней,
если
менеджеры будут слишком сильно от нее зависеть. В этом случае средние
менеджеры демонстрируют тенденцию чрезмерно брать на себя роль и
функцию людей,
которыми они руководят. Средние
менеджеры
по
продажам принимают трудные продажи на себя и тратят слишком много
времени
на
прямую
работу
с
покупателями,
вместо
того
чтобы
наставлять, поддерживать и вести за собой своих продавцов. Средние
научные руководители
имеют
тенденцию
самостоятельно
пытаться
решить технические проблемы, вместо того чтобы стимулировать на это
своих подчиненных.
Выводы по теме:
Большинство оригинальных моделей базируются только на тех
типах поведения, которые отличают лучшее исполнение от среднего.
Поведение и характеристики, которые обсуждались, более привычны для
лучших, чем для средних исполнителей. Отсутствие характеристики в
модели может означать, что либо эта характеристика неуместна для
данной
должности
(не
требуется),
либо
она
была
минимальным
требованием, характерным для всех занимающих эту должность людей.
Как правило, мы понимаем, с чем имеем дело, основываясь на записях
интервью и на групповых обсуждениях, которые предшествовали многим
моделям.
Большая часть созданных в последнее время моделей конкретизирует
характеристики среднего (порогового, минимально приемлемого, типичного)
исполнения, равно как и лучшего исполнения. Обобщенные модели не
подойдут ни к одной конкретной позиции, однако будут формировать
основу для сравнения между группами. Обобщенные модели так же
используются как база для сравнения с новыми моделями (т. е. «эта
91
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
92 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
работа таким-то образом отличается от обычной работы менеджера
продаж»). Сравнение моделей ряда сходных позиций в разных компаниях и
в разные
годы также способствует валидизации результатов.
оказывается,
что
одни
и
те
же
качества
характеризуют
Если
лучших,
первоклассных супервайзеров в широком диапазоне ситуаций, то можно
быть уверенным в валидности этих данных.
Вопросы для самопроверки:
1.
Назовите
и
охарактеризуйте
распространенные
уникальные
компетенции.
2.
Охарактеризуйте
модель
компетенций,
предназначенную
для
модель
компетенций,
предназначенную
для
модель
компетенций,
предназначенную
для
предназначенную
для
технических специалистов.
3.
Охарактеризуйте
продавцов
4.
Охарактеризуйте
работников служб социальной помощи.
5.
Охарактеризуйте
модель
компетенций,
менеджеров.
Тема 8 Приложения подхода, основанного на компетенциях (8
часов)
Цель - раскрыть основные возможности компетентностного подхода в
практическом применении в управлении персоналом.
Задачи:
-
показать
особенности
отбора
персонала,
основанного
на
компетентностном подходе;
- продемонстрировать преимущества применения компетенций в
управлении эффективностью работой;
92
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
93 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
- показать особенности применения компетентностного подхода в
развитии персонала и построении карьеры;
- раскрыть возможности использования компетентностного подхода в
оплате труда.
Учебные вопросы:
1. Отбор: оценка и сопоставление человека и работы в рамках
рекрутмента, определения на должность, удержания и продвижения
2. Управление эффективностью работы
3. Развитие и карьера
4. Оплата труда
Учебная информация.
Отбор: оценка и сопоставление человека и работы в рамках
рекрутмента, определения на должность, удержания и продвижения
Отбор — процесс определения соответствия людей и работы, людей
вне компании (рекрутмент и отбор новых сотрудников) либо внутри ее
(определение на должность и продвижение).
ОТБОР НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
Методы отбора на базе компетенций основаны на следующих
гипотезах:
Чем лучше соответствие компетенций работника требованиям
работы, тем выше исполнение работы и удовлетворенность от нее.
Успешное соответствие человека работе зависит от (1) точной
оценки индивидуальных компетенций, (2) моделей компетенций для
данной работы и (3) метода оценки хорошего соответствия» между
человеком и работой.
ПРОБЛЕМЫ, СВИДЕТЕЛЬСТВУЮЩИЕ О ТОМ, ЧТО КОМПАНИИ
НЕОБХОДИМО
ПРОВОДИТЬ
ОТБОР,
КОМПЕТЕНЦИЯХ:
93
ОСНОВАННЫЙ
НА
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
94 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
Низкая эффективность работы или низкая продуктивность в
важнейших работах.
•
Высокая
текучесть
персонала/низкий
процент
удержания
сотрудников.
•
Планирование замещения. У компании может быть потребность в
наборе сотрудников с потенциалом стать в будущем руководителями
или лидерами.
•
Длинная по времени кривая обучения. Слишком длинный период
обучения может понадобиться прежде, чем новые сотрудники смогут
исполнять
свою работу
(определяется
по
средней
продуктивности
опытных работников на той же работе).
•
Равные возможности для нетрадиционных (немолодых, небелых,
немужчин)
кандидатов.
Во
времена
сокращения
рынков
труда
и
демографических изменений отбор на основе компетенций не допускает
дискриминации по полу, возрасту или расе.
•
Организационные изменения. Любое изменение в компании —
глобализация,
приватизация,
рост,
культурные
изменения
или
уменьшение размеров — подразумевает переход людей с одной работы
на другую, которую они должны быть способны выполнять.
• Определение потребностей в тренинге при приеме. Пробел между
необходимыми для работы компетенциями и теми, при наличии которых
компания может принять на работу, обозначает зону обучения, нужного
для новых сотрудников.
ЭТАПЫ
РАЗРАБОТКИ
СИСТЕМЫ
ОТБОРА
НА
ОСНОВЕ
КОМПЕТЕНЦИЙ
1. Разработать модель (модели) компетенций для выбранных(ой)
работ(ы).
94
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
95 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
2.
Отобрать
или
разработать
выбираются из таких методов,
биографические
данные,
и
методы
оценки.
как интервью,
из
методов
Методы
тест,
отбора
центр оценки,
ранжирования
на
основе
рентабельности, простоты проведения и приемлемости для кандидатов.
Высоковалидные методы (например, центры оценки) могут быть слишком
дорогостоящими и сложными для проведения; другие, например, тесты,
могут отвергаться кандидатами или культурой компании.
3.
Обучить
экспертов-наблюдателей
методу
оценки.
Персонал
компании, который будет проводить оценку, должен быть обучен
проведению ИПП, администрированию тестов или центров оценки.
4. Оценить компетенции кандидатов на рабочие позиции.
5.
Принять решения о соответствии людей работе для отбора,
определения на должность и продвижения.
6. Валидизироватъ систему отбора (не обязательно, но желательно).
Компании должны по возможности отслеживать исполнение людей,
отобранных при помощи методов оценки компетенций, чтобы подтвердить
обоснованность отбора и возврат вложений в метод.
7. Разработать базу данных людей и работ на основе компетенций, а
также систему соответствия.
Управление эффективностью работы
Менеджерам
при
работе
с подчиненными необходимо обратить
внимание на следующее:
1.
Планирование
ожидания от
работы,
исполнения.
а
также
Определить
установить
ответственность
цели
или
задачи
и
на
исполнительный период.
2.
Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и
укрепляет развитие в течение периода исполнения.
95
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
96 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в
конце исполнительного периода.
Оценка
эффективности
работы
предоставляет
информацию
для
других функций работы с персоналом:
•
Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в
зависимости от эффективности работы
•
Планирование
замещения.
Определение
кандидатов
для
замещения имеющихся сотрудников на других — обычно более высоких
— должностях
• Дисциплина. Испытательный срок или увольнение
•
Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество,
которые способствуют развитию компетенции сотрудника
•
которые
Карьерный
призваны
путь.
дать
Планирование
работнику
будущих
рабочих
определенный
опыт
заданий,
и/или
компетенции.
ПРОБЛЕМЫ В КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ СВИДЕТЕЛВСТВУЮТ О
НЕОБХОДИМОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ОСНОВАННОГО
НА
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ,
КОМПЕТЕНЦИЯХ,
МОГУТ
БЫТЬ
СЛЕДУЮЩИМИ:
•
Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются
неравноценными или несправедливыми: чтобы получить высокую оценку
или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого
уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой
нормального распределения,
то есть большинство рабочих считаются
средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их
исполнения.
•
Сотрудники мало принимают участия в определении целей,
устанавливаемых для них.
96
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
97 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
Оценка эффективности работы расценивается руководителями и
сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не
воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы
или развитие сотрудников.
• Сотрудники не видят в управлении эффективностью работы ничего
полезного для себя — оценки эффективности работы не касаются их
интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
•
Система управления эффективностью работы мало влияет на
реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему
исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи
их сотрудникам.
•
Система управления эффективностью работы не отражает и не
укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить
поведение
сотрудника
на стратегических
приоритетах,
таких
как
качество или обслуживание.
•
Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы
оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги
сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или
планировании замещения.
ЭТАПЫ
РАЗРАБОТКИ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
СИСТЕМЫ
РАБОТЫ,
УПРАВЛЕНИЯ
ОРИЕНТИРОВАННОЙ
НА
КОМПЕТЕНЦИИ
1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнения
текущих
и будущих
работ
(компетенции,
нужные
для
внедрения
желаемого стратегического изменения).
2. Разработать «модель» системы управления эффективностью работы
для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют
исполнение работы.
97
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
98 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью
работы (например,
с
помощью
коучинга
и
тренинга
улучшения
эффективности работы).
Основанная на компетенциях система управления эффективностью
работы смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на
поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и
проблема,
решаемая,
чтобы
справиться
с
плохим
исполнением,
принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного
уровня,
сделайте
эти
задачи
наиболее
приоритетными,
чаще
демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е.
смоделировать
приоритетность
заданий,
поведения
и
уровни
компетенций лучших исполнителей данной работы).
Добавление компетенций в систему управления эффективностью
работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым
обязуются обеспечить сотрудникам тренинг, коучинг и прочие действия для
развития
Самый
компетенций
важный
в
фактор
течение
при
исполнительного
внедрении
системы
периода.
управления
эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении
менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в
развитии
и
осуществлять
коучинг.
Обучение
сотрудников
также
помогает им понять, как работает система управления эффективностью
работы, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со
своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.
Развитие и карьера
Между сотрудниками (которые есть в компании сейчас) и будущими
должностями,
которые они
соответствие
человек-работа.
могут
на
себя
взять,
устанавливается
Традиционно эти «будущие» позиции
являлись позициями более высокого уровня. В сегодняшней ситуации
98
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
99 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
уменьшения размеров компаний и быстрых изменений в них, планирование
замещения может использоваться для ключевых должностей уровнем
выше, того же уровня или даже ниже уровня, который сейчас занимает
сотрудник.
Все чаще
планирование
замещения
используется
для
горизонтальных должностных перемещений (например, для выполнения
другой функции, в другую проектную команду или в другое место
территориально).
Стандартные критерии успешности системы планирования замещения:
1.
Определяется один, лучше два квалифицированных кандидата
внутри компании, готовых занять любую ключевую должность, как только
она освободится.
2. Ведется запись об успешных продвижениях (или других рабочих
перемещениях):
мало людей,
которые
не
справлялись с
новым
назначением.
3.
Мало кто из лучших исполнителей покидают компанию по
причине «недостатка возможностей».
Системы
планирования
определяют
требования
оценивают
компетенции
соответствие
человека
замещения
к
на
компетенциям
кандидатов
работе.
«Карты
основе
для
и
компетенций
важнейших
оценивают
продвижения»
работ,
возможное
карьеры
определяют основные «исходные» должности для горизонтальных или
вертикальных (более высокого уровня) «целевых» должностей в рамках
одной профессии или между разными профессиями.
Основанная
на компетенциях система планирования замещения
оценивает , сколько работников на каких исходных должностях имеют
(или
обладают
потенциалом
для
развития
)
компетенции
для
надлежащего исполнения на целевых должностях . Сделать это можно
двумя путями.
99
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
100 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Первый путь — сравнить компетенции людей на исходной должности с
требованиями к компетенциям целевой должности.
Второй путь — сравнить требования к компетенциям исходной
должности с таковыми целевой, используя взвешенную абсолютную
разницу или методы сравнения профилей.
Любой из методов может использоваться для подсчета данных
процентного отношения или корреляции, показывающих сходство или
разницу в компетенциях, требуемых этими двумя должностями.
ПРОБЛЕМЫ В КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ СВИДЕТЕЛЬСТВУЮТ О
НЕОБХОДИМОСТИ
ВВЕДЕНИЯ
СИСТЕМ
ПЛАНИРОВАНИЯ
ЗАМЕЩЕНИЯ, ОСНОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ, МОГУТ БЫТЬ
СЛЕДУЮЩИМИ:
•
много
Неудачное продвижение или результаты перемещения: слишком
людей, которых продвинули или перевели на новые зоны
ответственности, которые увольняются или не справляются с работой.
• Существует
потребность
перевести
технических
специалистов/профессионалов в сферу маркетинга или на должность
линейного
исполнители
менеджера,
или
менеджеров обратно
(в тех компаниях,
где
проводится
в
индивидуальные
сокращение
штата
руководителей среднего звена).
•
Изменения в компании требуют сотрудников с различными
компетенциями.
•
Слияния, поглощения и реорганизации требуют от желающей
выжить компании решить, какие из имеющихся сотрудников нужны для
(каких) должностей в новой структуре компании.
100
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
101 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАМЕЩЕНИЯ,
ОСНОВАННОГО НА КОМПЕТЕНЦИЯХ
1. Определить ключевые должности. Определение этих должностей в
структуре компании — или в структуре, которую она хочет иметь в будущем,
— обычно включает: определение стратегии компании, критических для
успеха целевых должностей, а также основных исходных должностей для
этих целевых.
2.
Разработать модели компетенций для важнейших исходных и
целевых должностей.
3. Оценить кандидатов (и тех, кто занимает эту должность в настоящий
момент) с точки зрения компетенций для выбранных должностей.
4. Принимать решения относительно занимающих должность и
кандидатов.
У
занимающих
должность
оценивают
компетенции
в
исполнении работы и потенциал двигаться выше в будущем. Работников
обычно классифицируют следующим образом:
а. Пригодные к продвижению, либо
(1) Готовые сейчас, или
(2) Годные к развитию (т. е. могут быть готовыми в будущем, если
будут развивать определенные компетенции до уровня, нужного для
будущих работ, кандидатами на которые эти люди являются)
б. Непригодные к продвижению:
(1) Компетентные в своей текущей работе, и/или
(2) Обладающие потенциалом для горизонтального продвижения на
какую- то другую работу
в.
Некомпетентные на текущей работе и неподходящие для других
работ в данной компании, какой она будет в будущем.
5. Разработать информационную систему управления человеческими
ресурсами.
101
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
102 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
6. Разработать систему развития/карьерного пути (не обязательно).
Оплата труда
Оплата на основе компетенций представляет собой компенсацию за
индивидуальные характеристики, за навыки или компетенции свыше той
суммы,
которую стоит данная должность или
роль в компании.
Индивидуальные характеристики, за которые повышают оплату, могут
представлять собой демографические факторы (статус старшего или
младшего)
или
компетенции
предпринимательская
(опыт,
инициатива,
потенциал,
лояльность,
знание
творчество,
компании
или
беглое владение другими языками).
ПРОБЛЕМЫ
КОМПАНИИ, ОЗНАЧАЮЩИЕ
ПОТРЕБНОСТЬ
В
СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ:
•
Неспособность привлечь «хороших» (т. е. более компетентных,
чем средние) сотрудников
•
Ощущение, что люди с определенными компетенциями добавляют
больше стоимости компании, чем не обладающие этими компетенциями
на тех же должностях.
•
Ощущение, что системы оплаты на основе должности не подходят в
тех случаях, когда изменения столь быстрые, что сама концепция
(стабильной) «работы» утеряла свое значение.
•
Потребность
поддерживать
и
в
стимулах
для
увеличивать имеющиеся
мотивации
навыки
сотрудников
(например,
когда
развитие сотрудника и его потенциальная будущая ценность больше,
чем его текущая позиция или исполнение).
•
Потребность обосновать компенсацию «знающих» работников,
которые не управляют большим количеством людей или активов.
•
Высокоструктурированные
разрабатывать и поддерживать.
102
системы
компенсации
дорого
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
103 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
•
Ощущение, что высокоструктурированные системы компенсации
порождают бюрократию: застывшую иерархию, узкую специализацию
должностей,
ограничительные
классификации
должностей,
которые
снижают гибкость компании и несовместимы с «одноуровневыми»
структурами и «уполномоченными» сотрудниками, к которым в будущем
перейдут компании.
•
Ощущение, что системы оплаты «за работу» относятся к
сотрудникам, как к «предмету потребления», вместо того чтобы ценить их
индивидуальные различия,
что сдерживает
инициативу и творчество
сотрудников.
ЭТАПЫ
РАЗРАБОТКИ
ОСНОВАННЫХ
НА
КОМПЕТЕНЦИЯХ
СИСТЕМ КОМПЕНСАЦИИ
1. Определить ключевые факторы. Определить требования к работе,
компетенции человека, которые прогнозируют исполнение, и результаты
исполнения для каждого
уровня
группы
должностей.
Основы
для
компенсации можно изобразить на схеме по двум осям. Одна ось
представляет собой движение «от индивидуума до компании», вторая
«входные данные — результат». Традиционные системы компенсации
рассчитывали оплату исходя из должности или роли в компании:
требования к входным данным в компании, таким как технические
знания, решение проблем
и ответственность
(количество
людей и
долларовая ценность управляемых активов).
Системы
оплаты
на
основе
эффективности
работы
дополняют
базовую зарплату, определяемую ролью в компании, дополнительной
оплатой за результаты для компании: истинные результаты исполнения,
экономическая выгода, полученная компанией. Примеры чистых систем
оплаты на основе эффективности работы включают сдельную работу и
работу продавца за комиссионные: сотрудникам платят только тогда,
103
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
104 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
когда
они что-то
сделают,
и
оплата
прямо
пропорциональна
их
продуктивности.
Системы оплаты на основе компетенций — плата за характеристики
индивидуального вклада, за способность добавить стоимость компании в
какой-то будущий момент времени. Заметьте, что это, по существу,
определение актива.
2. Определить соответствующий процент общей компенсации, которую
компания хочет платить за данную рабочую роль, компетенции человека и
результаты исполнения. Системы оплаты на основе компетенций обычно
включают
все
три
основных фактора:
базовую
оплату на основе
должности или роли в компании плюс дополнительную оплату за
компетенции сотрудника, привнесенные в работу или приобретенные, или
продемонстрированные в процессе нее, плюс оплаты индивидуальных,
командных или
(переменная)
фирменных результатов
исполнения. Варьирующаяся
оплата может представлять собой плату за реальное
исполнение человека, его команды, или быть долей прибыли, появившейся
в результате экономической деятельности компании.
Выводы по теме:
В наше время управление кадрами предприятия становится все более
сложным
процессом
стратегический
и
характер.
приобретает
Так,
все
например,
более
ярко
постоянные
выраженный
изменения
в
технологической сфере уже породили на многих предприятиях глубокие
несоответствия
между
компетенциями
кадров
и
потребностями
предпринимателей. Поэтому одной из основных задач менеджеров по
управлению кадрами является не только привлечение компетентных
работников, но и сохранение опытных и компетентных сотрудников,
столкнувшихся с ограничением возможностей для своего служебного роста.
Все это возможно в рамках реализации компетентностного подхода.
104
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
105 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Компетентностный подход заключается в поддержании и развитии у
работника набора ключевых компетенций, которые определяют его
конкурентоспособность
на
рынке
труда.
Ключевым
параметром
компетентностного подхода являются умения работника использовать его
теоретико-прикладные знания при выполнении той или иной работы.
Для своего успешного функционирования в современных условиях
предприятию
в
рамках
использования
компетентностного
подхода
необходимо иметь модель компетенций. Модель компетенций – это ядро, на
основе которого строится система управления кадрами предприятия, т. е. это
набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного
достижения стратегических целей компании.
В большей или меньшей степени компетентностный подход нашел
применение в подборе персонала (интервью по компетенциям, ассесментцентр на входе и т.п.) и продвижении вверх по карьерной лестнице
(ассесмент кадрового резерва), а также в управлении эффективностью
работой персонала и построении системы оплаты труда.
Вопросы для самопроверки:
1.
Дайте
характеристику
этапам
разработки
системы
отбора
сотрудников на основе компетенций.
2.
Какие
методы
оценки
ключевых
компетенций
чаще
всего
используются в процессе отбора?
3.
Какие
элементы
включает
в
себя
система
управления
эффективностью работы?
4.
Дайте характеристику этапам разработки системы управления
эффективностью работы на основе компетенций.
5.
Дайте характеристику этапам разработки системы планирования
замещения на основе компетенций.
105
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
106 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
6.
Дайте характеристику этапам разработки тренинговой программы
обучения, основанной на компетенциях.
7.
Дайте характеристику этапам разработки систем компенсации на
основе компетенций.
Тема 9 Интегрированные информационные системы управления
человеческими ресурсами (4 часа)
Цель - сформировать представление о возможностях и особенностях
функционирования
в
организации
интегрированной
информационной
системы управления человеческими ресурсами.
Задачи:
-
охарактеризовать
основные
элементы
интегрированной
информационной системы управления человеческими ресурсами;
- обосновать необходимость введения интегрированных систем по
человеческим ресурсам;
-
раскрыть
основные
этапы
разработки
интегрированной
информационной системы управления человеческими ресурсами.
Учебные вопросы:
1. Элементы интегрированной информационной системы управления
человеческими ресурсами
2. Необходимость введения интегрированных систем по человеческим
ресурсам
3. Этапы
разработки
интегрированной
информационной
системы
управления человеческими ресурсами
Учебная информация.
Элементы интегрированной информационной системы управления
человеческими ресурсами
106
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
107 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Концепция интегрированной информационной системы человеческих
ресурсов показана на рисунке 2.
Рисунок 2 - Интегрированное использование базы данных компетенций
Ядро базы данных,
компетенциям
применяется
со
содержащее
информацию
стороны должностей
и
о
о требованиях к
компетенциях людей,
во всех HR-функциях: при найме, отборе, определении
компенсации, управлении исполнением, планировании замещения, а также
при тренинге и развитии.
Все функции пользуются общим языком компетенций. Рекрутеры
нанимают и отбирают сотрудников
в зависимости от компетенций,
требуемых
развитие
работой.
компетенциях,
Обучение
которые
ведут
и
к
наилучшему
фокусируется
исполнению
на
тех
работы.
Планирование замещения осуществляется путем сравнения компетенций
сотрудников с требованиями
должности.
к компетенциям
со стороны
будущей
Компенсация включает элементы оплаты, основанной на
107
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
108 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
компетенциях, чтобы поощрять сотрудников развивать нужные компетенции.
Система оценки исполнения оценивает компетенции сотрудников как
минимум ежегодно и вводит эти данные в базу, чтобы в системе были
обновленные оценки индивидуальных компетенций.
Интегрированная система включает следующие элементы:
1. Организационная схема компании.
2. Описание работы (должностная инструкция) и анализ требований
должности в отношении компетенций.
3. Оценка работников.
4. Соответствие человека работе.
5. Советы по индивидуальному развитию.
6. Оценка потребностей в тренинге и обучении.
7. Менеджер по развитию и карьерному росту.
8. Администрирование системы.
Обоснование необходимости введения интегрированных систем по
человеческим ресурсам
Необходимость введения интегрированных систем по человеческим
ресурсам обосновывается существующими в компании проблемами, такими
как:
• Фрагментация. Во многих компаниях разные HR-службы пользуются
разными и зачастую конфликтующими языками и системами. Рекрутеры
отбирают
людей
по
одному
набору
характеристик,
исполнение
оценивается по другому набору, а тренинговый департамент обучает
третьему набору знаний и навыков.
• Неэффективное использование ресурсов. Фрагментация приводит к
неэффективному использованию ресурсов: дублированные компьютерные
и информационные данные, дублирование персонала и лишние опросы.
108
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
109 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Это также запутывает пользователей системы управления человеческими
ресурсами.
•
Конфликтующие и запутанные сообщения. Менеджеры и сотрудники
должны в совершенстве овладеть несколькими различными языками и могут
получать противоречивые сообщения о том, какие из них важны. Сообщения
от разных служб и функциональных подразделений в лучшем случае не
поддерживают друг друга, а в худшем — напрямую противоречат.
Этапы
разработки
интегрированной
информационной
системы
управления человеческими ресурсами
1. Определение ключевых должностей. Определяются критические
или
эталонные
должности,
чтобы
с
помощью
определительных
процессов, описанных в главе 19, ввести их в IHRMIS. Примеры случаев
в этой главе предлагают фирмам не внедрять IHRMIS сразу во всей
компании, а проводить запуск по одной функции (например, провести
анализ 40 позиций для нового маркетингового отделения в Европе) или
решать одну конкретную проблему (скажем, предоставить данные по
планированию преемственности 100 первых позиций и 200 людей в
компании).
2.
Анализ
требований
к компетенциям
со
стороны
ключевых
должностей. Анализатор работ экспертной системы и/или другие методы
анализа компетенций, например, интервью по получению поведенческих
примеров, используются для разработки моделей компетенций ключевых
должностей в системе. Обычно компания хочет провести более глубокие
ИПП или другие исследования моделей компетенций, чтобы найти
«эталонные» позиции и использовать их для подгонки экспертной
системы к компании. Экспертная система обоснована в том случае, если
дает тот же профиль компетенций должности, какой получают эксперты
по моделям компетенций сотрудников.
109
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
110 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
3. Оценка компетенций ключевых людей. Данные о компетенциях
кандидатов
или
сотрудников,
занимающих
ключевые
должности,
разрабатываются с помощью персонального наблюдателя экспертной
системы.
4. Разработка приложений управления человеческими ресурсами. В
экспертной системе сопоставление человека работе сформировано таким
образом,
чтобы
планирование
осуществлять
замещения,
отбор,
оценку
введение
индивидуальных
в
должность,
и
групповых
потребностей в тренинге, а также давать рекомендации по развитию с
использованием
ресурсов
компании-клиента,
таких,
как
внутренние
тренинговые курсы или тренинги предлагаемые внешними поставщиками.
Выводы по теме:
Интегрированная информационная система управления человеческими
ресурсами (integrated human resource management information system —
IHRMIS) представляет собой базу данных, совместно используемую
всеми службами человеческих ресурсов, которая дает им возможность
говорить на «одном языке» и интегрирует все услуги, связанные с
человеческими ресурсами.
Введение и эксплуатация такой базы данных индивидуальна для каждой
компании.
Вопросы для самопроверки:
1.
В чем заключается сущность и необходимость использования базы
данных компетенций?
2.
Назовите основные элементы интегрированной информационной
системы управления человеческими ресурсами.
3.
Охарактеризуйте
этапы
разработки
интегрированной
информационной системы управления человеческими ресурсами
110
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
111 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Тема 10 Стратегическое управление персоналом (4 часа)
Цель - раскрыть возможности компетентностного подхода в условиях
стратегического управления персоналом.
Задачи:
- раскрыть сущность стратегического управления персоналом;
- продемонстрировать взаимосвязь стратегии управления персоналом и
стратегии развития организации;
-
рассмотреть
возможности
компетентностного
подхода
в
стратегическом менеджменте.
Учебные вопросы:
1. Сущность стратегического управления персоналом
2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития
организации
3. Развитие
компетенции
персонала
в
условиях
стратегического
управления
Учебная информация.
Сущность стратегического управления персоналом
В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый подход к
управлению
персоналом,
как
самостоятельной
профессиональной
деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого
десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению
персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в
управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет
стратегический подход к управлению персоналом.
Важной
управления
причиной
персоналом
необходимости
является
изменения
несоотвествие
общей
парадигмы
теории
управления
работниками предприятий новым реалиям в России и мире. В итоге
111
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
112 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
современные теории толкают на ложный путь практиков управления, не
могут дать ответа на вопрос о том, как следует действовать в изменившихся
условиях.
В восьмидесятых годах стало ясно, что, с одной стороны, управляющие
многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями,
а с другой, - ведущие исследователи проблем менеджмента во многих
странах стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени
многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления
персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П.
Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: “Конкретные
ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько
разнообразны,
что
современные
теории
менеджмента
оказались
неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории
практическое руководство”.
Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за
рубежом, так и в России было “в зародышевом состоянии”, - как справедливо
отмечал М.Хильб. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся не
эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический
материал без его теоретического осмысления. Из-за узкой специализации,
господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления
персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе
межкультурных различий.
В целом, можно отметить четыре основных недостатка современных
теорий управления персоналом:
1. Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых
применяются эти теории;
2. Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы
высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;
112
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
113 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
3. Большинство работ ориентируется на механистические концепции
стратегического планирования;
4. В теориях управления персоналом проблемы рассматриваются только
с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных
социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а
также окружающая среда фактически игнорируются.
Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых
подходов к управлению фирмой и особенно - персоналом ведущими
теоретиками менеджмента: Р. Уотерненом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П.
Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими
учеными. В России большой вклад в разработку
новых концепций
управления персоналом внесли, прежде всего, ученые МГУ им. М.В.
Ломоносова,
Российской
академии
госслужбы
при
Президенте
РФ,
Государственной Академии управления им. С. Орджоникидзе и Российской
Экономической Академии им. Г.В. Плеханова.
Ученые выделили три основных подхода к управлению, в рамках
которых развивались четыре концепции управления персоналом. Речь идет
об
экономическом,
органическом
и
гуманистическом
подходах.
Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке
роли человека на предприятии и в понимании природы организации.
Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19-го начало 20-го века). При этом подходе человек рассматривается как объект
управления, причем, главный интерес представляет его функция - труд,
измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организация,
по представлениям сторонников этого подхода,
является набором
механических отношений, которая должна действовать подобно механизму:
алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
113
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
114 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Органический подход
предполагает особый интерес к человеку,
расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки
традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая
функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и
распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры,
оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
В рамках органического подхода последовательно сложились концепция
управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.
Причем, в США и Франции под управлением персоналом часто понимается
оперативное
управление,
а
“управление
человеческими
ресурсами”
рассматривается как стратегическая работа с персоналом. Ряд европейских
авторов
отождествляют
“управление
персоналом”
и
“управление
человеческими ресурсами”, считая, что речь идет о совокупности целей,
стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и
сотрудников.
Изменилось и понимание организации: она стала восприниматься как
живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое
внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий.
Гуманистический подход развивается в самое последнее время (90-е
годы) в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой
преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый
подход исходит из концепции управления человеком и из представления об
организации
как
культурном
феномене.
Если
экономический
и
организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации,
то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурный)
подход показывает, как можно создавать организационную действительность
и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом
114
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
115 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
разработка
стратегии
организации
может
превратиться
в
активное
построение и преобразование окружающей реальности.
Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от
технократического
мышления,
основанного
на
управленческом
рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего
за счет рациональной организации производства, снижения издержек,
развития специализации и других традиционных мер. Основным является
переход
к
менеджменту,
направленному
на
будущее,
утверждение
приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом
объектом управленческой деятельности становятся организационные
культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.
Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития
организации
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия
управления персоналом является составной частью общей стратегии
организации. Однако на практике встречаются разные варианты их
взаимодействия.
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии
управления
персоналом
как
зависимой
производной
от
стратегии
организации в целом. В такой ситуации работники службы управления
персоналом
должны
приспосабливаться
к
действиям
руководителей
организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом
разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение
специалистов службы управления персоналом в решение стратегических
задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой
компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать
115
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
116 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей
организации.
Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации
(корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что
стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может
разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как
функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной,
диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой
сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная
электротехническая компания занимается производством авиадвигателей,
военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных
приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой
сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала,
требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах
обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные
изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в
рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение
приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими
технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как
планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и
другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом,
приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с
целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
116
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
117 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в
коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда,
систему найма и использования персонала, установление режима работы и
отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его
использованию;
-
совершенствование
методов
прогнозирования
и
планирования
потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам
и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к
персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ,
выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации
персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы
и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессиональнослужебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью
опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам
появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией
персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и
нематериального стимулирования работников;
117
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
118 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
- разработка новых и использование существующих мер социального
развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой
работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления
персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры,
функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может
охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих
составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии
организации, целей и стратегии управления персоналом.
Пример. Промышленное предприятие разработало стратегию в области
персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и
поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять
соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных
специалистов
данной
профессионально-квалификационной
группы
на
внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами
комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий
самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность
инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать
семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную
литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри
предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть
настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой
возможности на другое предприятие.
Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные
составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор
и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по
118
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
119 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной
стратегии комбинацию инструментов управления персоналом.
Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или
система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть
реализация стратегии в целом.
Пример. Если стратегией управления персоналом организации является
повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени
овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих
мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих
составляющих:
- политика занятости в организации: наем работников с учетом их
квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений,
рассчитанных на долгосрочную занятость;
- административное руководство персоналом: привлечение работников к
выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение
развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
- организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения
более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов
деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
- обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение
работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на
различных ступенях служебной карьеры;
- поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение
квалификации.
Как было указано выше, стратегия управления персоналом может быть
как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и
совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом
119
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
120 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип
корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).
Развитие
компетенции
персонала
в
условиях
стратегического
управления
Методические
подходы
к
стратегии
управления
персоналом
демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на
общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как
инструменте эффективного управления организацией.
Несмотря на значительное разнообразие подходов и «школ стратегий»,
практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия
стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа
дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования»,
использующая немалый арсенал классических моделей стратегического
анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики
можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам,
применимым
только
к
отдельным
типам
стратегий
или
этапам
стратегического анализа. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое
планирование
и
конкурентоспособности,
управление,
на
стратегического
механизм
преимущества,
формирования
которые
бы
создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических
матрицах).
Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается
на «обучающую модель стратегий», так как для получения новых качеств
другого пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым термином и основной
задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его
персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из
некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора
наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в
120
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
121 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По
мнению Г. Хэмела и др., «одна из самых сложных для копирования сторон
организации — это принятые порядки и поведение, которые заложены в
практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и
опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В
отличие от других школ и методов стратегических решений задачей
руководства предприятия становится не только выработка уникальных
стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере —
помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им
для
понимания
и
применения
улучшенных
и
более
эффективных
повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение
инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных
стратегий).
Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки
информации и стратегического планирования к более неформальным и
гибким
системам,
основывающихся
на
межличностных
связях
и
взаимоотношениях. Эти характерные только для данной фирмы, часто
неосязаемые,
а
«подразумеваемые»,
накапливающиеся
во
времени,
долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые
сложно
копировать
конкурентам,
становятся
источником
создания
невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со
всеми участниками рынка.
Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в
конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности
используется термин «компетенция». Компетенции должны предлагать
покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к различным рынкам. В
отличие от распространенной теории компетенций необходимо обратить
внимание на поведенческие аспекты и культуру организации.
121
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
122 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Структура
компетенции
выглядит
как
единство
трех
взаимодействующих элементов:

знания (данные, информация, сами знания);

отношения
(поведение,
тождественность
(организационная
культура), желания);

ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).
Связующими
(промежуточными)
элементами
между
знанием
и
отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение,
стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу-хау
появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные
процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное
действие, опыт, повседневные операции.
Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только
при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы
компетенций — менеджеры низшего и среднего уровня. Структура
компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому
мало что добавляют к ней, такие широко используемые понятия, как
«ключевая компетенция» и концепция «динамических способностей».
Обращаясь
к
организационно-личностным
факторам,
авторы
раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели
стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом: для
успешной реализации модели «обучения» прежде всего необходимо «выйти»
за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития предприятия,
забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в
котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель
собственного поведения на этом рынке.
Ментальные
модели,
использующие
прошлый
опыт,
копируют
действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся
122
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
123 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и
готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не
соответствует
новым
условиям,
а
низкоуровневая
модель
обучения
направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии,
прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается
путем
проблемного
поиска,
разнообразия
и
экспериментирования.
Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и
сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой «рабочей силы».
Положительна и оптимальная текучесть кадров.
Стратегические альтернативы должны «выходить» за узкоотраслевые
рамки, за пределы «институциональной» среды и ментальной модели ее
восприятия. Организации нужны новые люди с различными «углами зрения».
Отраслевая
карьера
не
способствует
организационно-стратегическим
инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд
в создании новых компетенций, где реально происходит объединение
операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации.
Именно на уровне группового взаимодействия происходят передача и обмен
большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям,
приемам, методам, процедурам.
Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия.
Однако для эффективности обучения нужны организационные усилия и
действия:

специфические
измеряемые
командные
задачи,
связанные
со
стратегическими целями;

развитые информационные системы;

системы вознаграждений, ресурсов.
Для
успешного
обучения
важна
нравственно-моральная
основа
«правильных» решений, а не наоборот. То есть организационная культура
123
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
124 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
должна быть нацелена на экономически «правильные» решения на базе
нравственно-моральных принципов.
Модель
представляет
руководителей
скорее
как
наставников,
помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая — свой
стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль
мудреца. Из четырех архетипов — воспитатель, лидер, тренер, укротитель
львов — руководитель скорее должен быть «воспитателем» и менее всего
«укротителем львов».
В
системе
обучения
воспитатель
реализует
двухуровневое
(альтернативное) обучение, создает и доводит знания до уровня «ноу-хау»,
является
радикальным
гуманистом
и
способен
к
преобразованиям
(инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют
основу для последовательного перехода от традиционного архетипа
«укротителя львов» к более гуманистической инновационной модели
«воспитателя».
Внедрение
обучающей
модели
предъявляет
новые
повышенные
требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и
модификации сценариев развития организации, корректировки своей
ментальной карты, создания организационного механизма названных
изменений. Первая способность может быть реализована с помощью
стратегического анализа по методике И. Ансоффа. Результатом этого анализа
будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая
концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание
руководства о «вещах» окружающего нас мира (включая конкурентную
среду), также формируется в ходе стратегического анализа и должна
опираться на наиболее общие исследовательские методы «вещей» нашего
мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория.
124
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
125 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Эта информация может быть практически структурирована в четырех
сферах:

стратегическая
позиционирование
—
на
способности
рынке,
имидж
и
компетенции
организации,
конкурентов,
представление
о
ценностях;

деловая — представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой
стратегической области бизнеса (СОБ);

организационная — структуры, процессы, информация;

сфера компетенций — по каждой СОБ и в целом по корпорации.
Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинациисценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками
(структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т. д.). Ментальная карта
должна
учитывать
когнитивно-психологический
подход
к
принятию
стратегических решений.
Результатом процесса обучения и появления новой компетенции
являются инновации: новые товары, услуги, рынки, формы рыночных
отношений и их комбинации. Таким образом, теория оставляет открытым
вопрос перехода «нового качества в количество»: как происходит этот
процесс, какие он проходит этапы, какие используются критерии, методы,
нормативно-информационные основы, решения и т. д.? И если большинство
исследователей считают, что формирование стратегии — «это скорее
искусство, чем наука», то по отношению к стратегическому планированию и
тем более управлению так, наверное, сказать нельзя. Любое планирование
всегда несет в себе элементы структуризации и формализации этого
процесса.
Проведя весь стратегический анализ, мы получим набор технологий
(методов, инструментов, характеристик и т. д.) работы с персоналом — как
будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению
125
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
126 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
работы. На всех стадиях будут использованы «видимые» элементы
компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в
оперативных решениях и действиях при реализации стратегии. В свою
очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного
анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного
анализа новых технологий могут и должны включать элементы «стратегии
обучения» и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие
модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления,
реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных
культур управления, создание новых информационных технологий и т. д.
Выводы по теме:
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление
формирования
конкурентоспособного
высокопрофессионального,
ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего
достижению
долгосрочных
целей
и
реализации
общей
стратегии
организации. Это система методов и средств управления персоналом,
применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой
политики.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
-
как
правило,
ее
долгосрочный
характер,
что
объясняется
нацеленностью на разработку и изменение психологических установок,
мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или
ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют
длительного времени;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных
факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за
собой
смену или
корректировку
стратегии
126
организации
и
требует
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
127 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков
и квалификации, стиля и методов управления.
Проектирование, анализ и внедрение технологических стратегических
решений естественным образом будет способствовать появлению той
инновационной среды, где начнут свой рост новые компетенции персонала.
Вопросы для самопроверки:
1.
В
чем
заключается
Каковы
перспективы
сущность
стратегического
управления
персоналом?
2.
в
будущем
ресурсами, основанном на компетенциях?
127
управления
человеческими
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
128 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
по дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки – очная
г. Владивосток
2012
128
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
129 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
ПЛАН И МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ
Практическое занятие 1 (2 часа)
Семинар на тему: «Компетенции в образовании»
Краткие методические указания к организации и проведению
практического занятия в форме семинара:
 сообщение темы за 2–3 недели до проведения семинара;
 доведение до студентов цели и задач семинарского занятия;
 план семинара;
 сообщение списка литературы с комментарием;
 выделение докладчиков, содокладчиков и иногда оппонентов;
 осуществление консультаций преподавателя;
 прослушивание доклада на практическом занятии.
Вопросы к семинарскому занятию:
1. Исторический аспект компетентностного подхода в образовании
2. Требования к результатам обучения
3. Развитие компетенций, как главная цель
профессионального образования
4. Профиль компетентности: могу, хочу, знаю, умею
РЕЗЮМЕ
Современное профессиональное образование имеет крен в сторону
обучения, причем обучения теоретического. Выходом из кризиса может стать
переход от «учебного»образования к образованию компетентностному,
которое значительно более эффективно, что убедительно показывает опыт
профессионального спорта и ряд других удачных примеров.
129
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
130 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
До кардинальной реформы профессионального образования выходом
могут
стать
компетентностно-ориентированные
бизнес-тренинги.
Для
успешного проведения таких тренингов необходимо иметь удобную
универсальную модель компетенции.
При
моделировании
компетенции
необходимо
соблюдать
последовательность«цель-деятельность-компетенция». Для более точной
оценки компетентности специалиста необходима система тестов или наличие
квалифицированных экспертов.
Для развития каждого элемента компетенции есть свой – наиболее
эффективный метод педагогического воздействия (для работы с навыками –
тренинг, с установками – коучинг, стехнологией – консалтинг и т.д.).
Практическое занятие 2 (2 часа)
Деловые игры по теме: «Базовые характеристики индивида»
Краткие методические указания к организации и проведению деловой
игры:
 подготовительный этап (определение целей и методов деловой игры,
разработка сценария игры либо трансформация существующего сценария,
изготовление раздаточного наглядного и другого материала, формирование
игровых команд, составление инструкций для участников деловой игры в
соответствии с предусмотренными ролями, подготовка помещения для
проведения деловой игры и соответствующий оргтехники, установление
регламента деловой игры);
 игровой этап (формирование установки на игру, обсуждение
поставленных проблем с целью выработки группового мнения, учет и
контроль временного режима, внесение поправок в шкалу времени,
организация дискуссии, обсуждение обобщенных решений и подведение
итогов периодов игры, оценка деятельности участников игры);
130
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
131 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
 заключительный этап (обсуждение результатов игры в форме
совещания, дискуссии и т.п., подведение итогов, обеспечение гласности
результатов деловой игры, поощрение лучших участников).
Тематика деловых игр:
 Мотивы
 Психофизиологические свойства. Физиологические характеристики
и соответствующие реакции на ситуации или информацию
 Я-концепция, установки, ценности.
 Знания, умения, навыки
РЕЗЮМЕ
Базовые качества индивида предопределяют
его поведение
во
множестве ситуаций и рабочих задач.
Умение использовать существующий диагностический аппарат и
классифицировать базовые качества – неотъемлемая часть работы менеджера
по персоналу.
Практическое занятие 3 (2 часа)
Семинар на тему: «Стили лидерства»
Краткие методические указания к организации и проведению
практического занятия в форме семинара:
 сообщение темы за 2–3 недели до проведения семинара;
 доведение до студентов цели и задач семинарского занятия;
 план семинара;
 сообщение списка литературы с комментарием;
 выделение докладчиков, содокладчиков и иногда оппонентов;
 осуществление консультаций преподавателя;
 прослушивание доклада на практическом занятии.
131
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
132 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Вопросы к семинарскому занятию:
1. Что такое лидерство?
·
Современные концепции лидерства.
·
Менеджер и лидер. Менеджер как лидер.
·
Система компетенций лидера.
·
Экспресс-диагностика лидерских компетенций.
2. Основы личной эффективности лидера
·
Навыки высокоэффективных деловых людей. 7 навыков Лидера.
·
Принципы Лидера: ответственность, проактивность и другие.
·
Лидер как автор собственной жизни.
·
Я как собственный ресурс: инструменты капитализации.
3. Жизненный баланс лидера: управление своим потенциалом
·
Баланс жизни и работы.
·
Основы управления стрессом.
·
Основы управления временем.
РЕЗЮМЕ
Многие менеджеры ошибочно полагают, что стиль лидерства тесно
связан с самой личностью, нежели чем является стратегическим выбором.
Исследования показали, что наиболее успешные лидеры сильны в
следующих
аспектах
эмоционального
интеллекта:
самоосознанность,
саморегуляция, мотивация, эмпатия и коммуникабельность.
Существует шесть основных стилей лидерства, каждый из которых
использует
ключевые
составляющие
эмоционального
интеллекта
в
различных комбинациях. Лучшие лидеры не знают просто один стиль
лидерства – они владеют несколькими и обладают гибкостью, позволяющей
переключаться между стилями, как это диктуют обстоятельства
132
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
133 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Практическое занятие 4 (2 часа)
Семинар на тему: «Работа в команде»
Краткие методические указания к организации и проведению
практического занятия в форме семинара:
 сообщение темы за 2–3 недели до проведения семинара;
 доведение до студентов цели и задач семинарского занятия;
 план семинара;
 сообщение списка литературы с комментарием;
 выделение докладчиков, содокладчиков и иногда оппонентов;
 осуществление консультаций преподавателя;
 прослушивание доклада на практическом занятии.
Вопросы к семинарскому занятию:
1. Вербальная коммуникация (включая умение устно и письменно
выражать свои мысли и слушать других).
2. Создание команды.
3. Конфликты в коллективе.
4. Эмоциональный и социальный интеллект.
РЕЗЮМЕ
Понятие «работа в команде» подразумевает следующие умения:

быстро адаптироваться в новом коллективе и выполнять свою часть
работы в общем ритме;

налаживать конструктивный диалог практически с любым человеком;

аргументированно убеждать коллег в правильности предлагаемого
решения;

признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения;

делегировать полномочия;

как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной
перед коллективом задачи;
133
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
134 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда

сдерживать личные амбиции и приходить на помощь коллегам;

управлять
своими
эмоциями
и абстрагироваться
от личных
симпатий/антипатий.
Создание команды, работа в команде признается важнейшей системой
компетенций современного менеджера.
Практическое занятие 5 (2 часа)
Семинар на тему: «Интервью по получению поведенческих
примеров»
Краткие методические указания к организации и проведению
практического занятия в форме семинара:
 сообщение темы за 2–3 недели до проведения семинара;
 доведение до студентов цели и задач семинарского занятия;
 план семинара;
 сообщение списка литературы с комментарием;
 выделение докладчиков, содокладчиков и иногда оппонентов;
 осуществление консультаций преподавателя;
 прослушивание доклада на практическом занятии.
Вопросы к семинарскому занятию:
1. Способы получения поведенческих примеров
2. Основные
типы
интервью
(биографическое,
поведенческое,
ситуационное, стрессовое)
3. Тактика речевого поведения
4. Основные правила проведения интервью по компетенциям
5. Методики проведения интервью по компетенциям
6. Этапы структурированного поведенческого интервью.
РЕЗЮМЕ
134
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
135 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Целью
информации
интервью
для
характеристик,
на
основе
оценки
степени
которые
компетенций
выраженности
необходимы
для
является
тех
получение
поведенческих
эффективной
работы
на
определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к
виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее
разработанный сценарий проведения собеседования.
Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы,
необходимые для получения информации по каждой из компетенций.
Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся
в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из
того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются
наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе.
В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные
ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы
соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой
компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения
кандидата.
Практические занятия 6 – 8 (7 часов)
Групповая исследовательская работа с выполнением презентации
на тему: «Разработка модели компетенций»
Краткие методические указания к организации и проведению
практического занятия в форме групповой исследовательской работы:
 освещение преподавателем состояния исследуемого вопроса;
 постановка задачи;
 определение путей решения исследовательской задачи;
135
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
136 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
 применение
определенных
преподавателем
диагностических
методик в ходе решения поставленной задачи;
 анализ полученных результатов;
 осуществление консультаций преподавателя;
 подведение итогов групповой исследовательской работы.
РЕЗЮМЕ
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится
важная роль в политике управления персоналом. Профили компетенций
используются в качестве прикладных инструментов различных HR-функций.
В связи с тем, что у каждой организации есть свои особенности, порой
имеющие решающие значение для ее успеха и конкурентоспособности на
рынке, стандартные модели компетенций неэффективны в использовании.
Компетенции сотрудников должны быть согласованы со стратегическими
планами компании и адаптированы под существующую в компании
корпоративную культуру.
136
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
137 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
по дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки – очная
г. Владивосток
2012
137
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
138 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
Самостоятельная работа студента в объеме 15 часов должна быть
выполнена в виде:
1) изучения научной и учебной литературы по дисциплине (согласно
списку прилагаемой литературы) с целью подготовки к семинарским
занятиям по темам: «Компетенции в образовании», «Стили лидерства»,
«Работа в команде», «Интервью по получению поведенческих примеров» (4
часов);
2) проведения групповой исследовательской работы и подготовки
презентации по следующей теме: «Разработка модели компетенций» (7
часов);
3) подготовки к написанию контрольных работ по теоретическим
разделам и сдаче зачета (4 часа).
Краткие методические указания к организации
и проведению
самостоятельной работы студентов:
1 Для подготовки к семинару:
 получение темы и плана семинара;
 работа со списком литературы;
 консультации с преподавателем;
 подготовка доклада к семинарскому занятию;
 выступление с сообщением на семинаре.
2 Для проведения группового исследования:
 выбор темы исследования;
 ознакомление с проблемой;
 составление плана научно-исследовательской работы;
138
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
139 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
 формулирование проблемы;
 определение объекта, предмета, цели;
 построение гипотезы;
 формулирование задач;
 сбор материала и обработка материала, проверка гипотезы;
 анализ результатов исследования;
 оформление
научно-исследовательской
работы
(доклад
и
презентация);
 оценка эффективности исследования в ходе практического занятия.
3 Для подготовки к контрольным работам и сдаче зачета:
 подготовьте свое рабочее место, где все должно способствовать
успеху: тишина, расположение учебных пособий, строгий порядок;
 сядьте удобнее за
стол,
положите перед собой чистые
листы
бумаги, справа – тетрадь и учебники;
 вспомните все, что знаете по данной теме (предмету), и запишите
это в виде плана или тезисов на чистых листах бумаги слева;
 проверьте правильность, полноту и последовательность знаний по
конспекту лекций в тетради и учебникам;
 выпишите то, что не сумели вспомнить, на правой стороне листов
и там же запишите вопросы, которые следует задать преподавателю на
консультации (не оставляйте ни одного неясного момента в своих знаниях);
 подготавливая ответ по любой теме, выделите основные мысли в
виде тезисов и подберите к ним в качестве доказательства главные факты и
цифры, помните, ваш ответ должен быть кратким, содержательным,
концентрированным;
 установите четкий
ритм работы и режим дня,
разумно чередуйте
труд и отдых, питание, нормальный сон и пребывание на свежем воздухе;
139
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
140 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
 толково используйте консультации преподавателя: приходите на
них, продуктивно поработав дома и с заготовленными конкретными
вопросами, а не просто послушать, о чем будут спрашивать другие;
 не допускайте как излишней самоуверенности, так и недооценки
своих способностей и знаний;
 не забывайте связывать свои знания по любому предмету с
современностью, с жизнью, с производством, с практикой;
 когда на зачете или контрольной работе вы получите свой билет
(вопросы), спокойно сядьте за стол, обдумайте вопрос, набросайте план
ответа, продумайте примеры в подтверждение своих слов;
 не волнуйтесь, если что-то забыли.
140
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
141 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
КОНТРОЛЬНО – ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки – очная
г. Владивосток
2012
141
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
142 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ
1. Дайте определение компетенции. В чем заключается сущность
данного понятия?
2. Охарактеризуйте
пять
основных
базовых
качеств
людей,
предопределяющих их поведение.
3. Дате характеристику типам и уровням компетенций.
4. Раскройте суть модели причинного потока компетенций.
5. Какие
критерии
чаще
всего
применяются
при
изучении
компетенций?
6. Охарактеризуйте параметры и шкалы компетенций. Приведите
пример.
7. Перечислите и охарактеризуйте основные кластеры компетенций.
8. Какие типы поведения выражают Ориентацию на достижение?
Приведите примеры.
9. В чем заключается особенность шкалы Забота о порядке и качестве?
10. Каким образом проявляется Инициатива в работе? Какова связь
уровней Инициативы с шкалой Поиска информации?
11. Какие
компетенции
включает
в
себя
кластер
Помощи
и
обслуживания других? Кратко их охарактеризуйте.
12. Как именно измеряется компетенция Межличностное понимание?
Каким образом она выражается?
13. Охарактеризуйте
проявление
компетенции
Ориентация
на
обслуживание клиентов. Какова структура ее шкалы измерения?
14. Назовите стандартные признаки
компетенции Воздействия и
оказания влияния. Приведите пример.
15. Дайте
характеристику
стандартным
компании.
142
индикаторам
Понимания
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
143 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
16. В
чем
заключаются
типичные
поведенческие
индикаторы
компетенции построения отношений?
17. Перечислите и дайте характеристику основным менеджерским
компетенциям.
18. Назовите стандартные типы поведения, выражающие Развитие
других.
19. Опишите типичное Директивное поведение.
20. Какие основные поведенческие характеристики включает в себя
компетенция Командная работа и сотрудничество?
21. В чем заключаются особенности использования компетенции
Командное лидерство? В каких случаях появляется положительный эффект
от ее применения?
22. Охарактеризуйте
основные
Когнитивные
(познавательные)
компетенции.
23. Что представляет собой аналитическое мышление?
24. Что представляет собой концептуальное мышление?
25. Что есть общего и в чем различия компетенций, входящих в кластер
Личная эффективность?
26. Каким образом проявляется в поведении Самоконтроль?
27. Представьте стандартное поведенческое описание Уверенности в
себе.
28. Что представляет собой шкала измерения Гибкости?
29. Охарактеризуйте основные поведенческие индикаторы Преданности
компании. Приведите пример.
30. Назовите
и
охарактеризуйте
распространенные
уникальные
компетенции.
31. Дайте характеристику трем методам проектирования исследований
компетенций.
143
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
144 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
32. Раскройте поэтапно проектирование классического исследования
компетенций.
33. Каким
образом
можно
определить
критерии
эффективности
исполнения?
34. В чем состоит необходимость определения критериальной выборки
для исследования компетенций?
35. Охарактеризуйте основные преимущества и недостатки методов
сбора
данных,
необходимых
для
разработки
классических
моделей
компетенций.
36. С
какими
сложностями
связан
процесс
разработки
списка
поведенческих кодов, описывающих компетенции?
37. Дайте
характеристику
трем
способам
валидизации
модели
компетенций.
38. Охарактеризуйте
процесс
построения
модели
компетенций,
основанный на группах экспертов.
39. Какие трудности возникают при изучении будущих работ или
единичных работ, где исполнитель может быть только один или
определяемая работа до сих пор не существовала?
40. В
чем
компетенций,
заключаются
основанного
на
преимущества
проведении
метода
интервью
исследования
по
получению
поведенческих примеров?
41. Чем метод интервью по получению поведенческих примеров
отличается от традиционных методов проведения интервью?
42. Охарактеризуйте стратегии традиционного проведения интервью и
их проблемы.
43. Кратко опишите шаги интервью по получению
поведенческих
примеров. На каком шаге должна фокусироваться большая часть интервью?
144
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
145 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
44. С какими проблемами может столкнуться интервьюер? Что поможет
с ними справиться?
45. Что представляет собой тематический анализ для выявления
компетенций в данных интервью по получению поведенческих примеров?
46. Какими
способами
можно
группировать
компетенции
для
представления их в виде кластера?
47. Охарактеризуйте
модель
компетенций,
предназначенную
для
модель
компетенций,
предназначенную
для
модель
компетенций,
предназначенную
для
предназначенную
для
технических специалистов.
48. Охарактеризуйте
продавцов
49. Охарактеризуйте
работников служб социальной помощи.
50. Охарактеризуйте
модель
компетенций,
менеджеров.
51. Назовите основные практические приложения подхода, основанного
на компетенциях.
52. Какие проблемы в компании свидетельствуют о необходимости
проведения отбора, основанного на компетенциях?
53. Дайте
характеристику
этапам
разработки
системы
отбора
сотрудников на основе компетенций.
54. Какие
методы
оценки
ключевых
компетенций
чаще
всего
используются в процессе отбора?
55. Какие тесты чаще всего используются для измерения компетенций?
56. Что представляет собой профиль соответствия человека работе?
57. Приведите пример влияния отбора, основанного на компетенциях, на
уровень исполнения и удержания персонала?
58. Какие
элементы
включает
эффективностью работы?
145
в
себя
система
управления
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
146 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
59. Какие проблемы в компании свидетельствуют о необходимости
управления эффективностью работы, основанной на компетенциях?
60. Дайте характеристику этапам разработки системы управления
эффективностью работы на основе компетенций.
61. Какие проблемы в компании свидетельствуют о необходимости
введения системы планирования замещения, основанной на компетенциях?
62. Дайте характеристику этапам разработки системы планирования
замещения на основе компетенций.
63. Какие проблемы в компании свидетельствуют о потребности в
обучении, основанном на компетенциях?
64. Дайте характеристику этапам разработки тренинговой программы
обучения, основанной на компетенциях.
65. Какие проблемы в компании свидетельствуют о потребности в
оплате труда в зависимости от компетенций?
66. Дайте характеристику этапам разработки систем компенсации на
основе компетенций.
67. В чем заключается сущность и необходимость использования базы
данных компетенций? Назовите основные элементы интегрированной
информационной системы управления человеческими ресурсами.
68. Охарактеризуйте
этапы
разработки
интегрированной
информационной системы управления человеческими ресурсами.
ИТОГОВЫЙ ТЕСТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
1.
…
–
производственный
персонал,
деятельность в материальном производстве.
1) рабочие
2) служащие
146
осуществляют
трудовую
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
147 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
2. … – управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность
в процессе управления производством с преобладающей долей умственного
труда.
1) рабочие
2) служащие
3. Директор и его заместители являются руководителями … уровня.
1) высшего
2) среднего
3) нижнего
4. Начальники цехов и подразделений являются руководителями …
уровня.
1) высшего
2) среднего
3) нижнего
5. Начальники участков, мастера являются руководителями … уровня.
1) высшего
2) среднего
3) нижнего
6. «Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция
– труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта
концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в
эксплуатации труда государством.» О какой концепции управления
персоналом идет речь?
147
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
148 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
1) использование трудовых ресурсов (labour resources use)
2) управление персоналом (personnel management)
3) управление человеческими ресурсами (human resource management)
4) управление человеком (human being management)
7. «Научной основой этой концепции была теория бюрократических
организаций, когда человек рассматривался через формальную роль –
должность,
а
управление
осуществлялось
через
административные
механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).» О какой концепции
управления персоналом идет речь?
1) использование трудовых ресурсов (labour resources use)
2) управление персоналом (personnel management)
3) управление человеческими ресурсами (human resource management)
4) управление человеком (human being management)
8. «Человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс –
элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов
(трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).» О какой
концепции управления персоналом идет речь?
1) использование трудовых ресурсов (labour resources use)
2) управление персоналом (personnel management)
3) управление человеческими ресурсами (human resource management)
4) управление человеком (human being management)
9. «В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект
организации
и
особый
объект
управления,
который
не
может
рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека
148
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
149 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
должны строиться стратегия и структура организации.» О какой концепции
управления персоналом идет речь?
1) использование трудовых ресурсов (labour resources use)
2) управление персоналом (personnel management)
3) управление человеческими ресурсами (human resource management)
4) управление человеком (human being management)
10. Наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение
зарплаты с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, которые
создаются на фирмах, - характерные черты управления персоналом в …
1) США
2) Японии
3) России
11. «Руководитель в принятии решений всегда ориентируется на
собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с
трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников.
Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников.» Какой
стиль руководства описан?
1) авторитарный
2) демократический
3) либеральный
4) смешанный
12. «Этот стиль руководства основан на сочетании принципа
единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа
обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и
должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно
149
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
150 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия,
сочетая групповые интересы.» Какой стиль руководства описан?
1) авторитарный
2) демократический
3) либеральный
4) смешанный
13. «Руководитель в принятии решений ориентируется на цели и
интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается
маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает
различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой. Часто такой
руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний,
слишком увлечен свом хобби или семьей.» Какой стиль руководства описан?
1) авторитарный
2) демократический
3) либеральный
4) смешанный
14. Основой правильного
подбора персонала является наличие
объективной информации о …
1) работнике
2) рабочем месте
3) работнике и рабочем месте
15. Как называется собеседование, которое проводит специально
созданная комиссия, включающая представителя высшего руководства,
руководителя
подразделения,
в
150
которое
отбирается
работник,
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
151 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя
кадровой службы и 1-2 профильных специалиста?
1) панельное
2) групповое
3) один на один
16. Как называется собеседование, которое проводится одновременно с
несколькими кандидатами на вакантную должность?
1) панельное
2) групповое
3) один на один
17. … осуществляется в целях получения рабочей профессии или
специальности и предусматривает разные уровни подготовки.
1) профессиональная подготовка
2) повышение квалификации
3) переподготовка кадров
4) послевузовское дополнительное образование
18.
…
является
основным
способом
обеспечения
соответствия
квалификации работников современному уровню развития науки, техники и
экономики.
1) профессиональная подготовка
2) повышение квалификации
3) переподготовка кадров
4) послевузовское дополнительное образование
19. … – получение второй профессии или специальности.
151
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
152 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
1) профессиональная подготовка
2) повышение квалификации
3) переподготовка кадров
4) послевузовское дополнительное образование
20.
«Лидер»,
«делопроизводитель»,
«связной»,
«координатор», «проводник» – это названия … ролей.
1) творческих
2) коммуникационных
3) поведенческих
152
«сторож»,
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
153 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки – очная
г. Владивосток
2012
153
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
154 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Основная литература
1. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова.  М. :
Альпина Паблишерз, 2009.  280 с.
2. Сперанский В.И.Современные технологии управления персоналом:
учеб.-практич.пособ-М.: Альфа-пресс,2008,495 с.
3. Порядков
А.Ю.
Развитие
личностно-профессиональной
компетентности специалиста в условиях глобального кризиса//Вестник
университета РАО, 2009, №2, с.70-72
4. Юрьева Т.В. Профессиональные компетенции менеджера в области
АКУ// Высшее образование сегодня, 2011, №3, с.32-33
5. Ускова г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите
компетенции//Кадровое дело, 2009, №?, с. 74-79
6. Ксенофонтова
Х.Компетенции
управленцев
и
конкурентоспособность организации//Человек и труд,2009, №2, с.71-72
7. Дровянников
В.И.
Модель
оценки
уровня
компетентности
профессиональных кадров//Экономические науки, 2009, №3, с.322-324.
8. Лайл М., Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. /
Пер. с англ. – М.: Гиппо, 2010. - 384 с.
9. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. –
М.: Финпресс, 2012. – 288 с.
10. Управление персоналом организации Учебник / под ред. А.Я.
Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.
Дополнительная литература
1. Карташова,
Л.В.
Организационное
поведение:
Учебник
/
Л.В.Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. –М. : Инфра-М, 2008. –
384 с.
154
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
155 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
2. Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения:
практикум / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. – 334 с.
3. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для
вузов, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 488 с.
4. Литвинюк, А.А. Организационное поведение. – М.: Юрайт, 2012. –
505 с.
5. Рамендик, Д.М. Управленческая психология: Учебник – М.: ФОРУМ,
2010. – 256 с.
Электронные ресурсы
1. Моисеева А.П. Коммуникационный менеджмент : учебное пособие. Томск : Изд-во ТПУ, 2007. - 104 с. http://window.edu.ru/resource/061/75061
2. Фионова Л.Р. Адаптивная система непрерывного образования в
сфере управления на основе компетентностного подхода: Монография. Пенза: Изд-во ПГУ, 2009. - 172 с. http://window.edu.ru/resource/654/72654
3. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение. http://www.ecsocman.edu.ru/text/19177037/
155
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
156 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки – очная
г. Владивосток
2012
156
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
157 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Адаптация сотрудника
— система мероприятий, направленная на
скорейшее и наиболее полное знакомство нового сотрудника со спецификой
компании, в которую он пришел работать, ее традициями; коллегами, с
которыми он будет взаимодействовать.
Активное
сосредоточению
слушание
внимания
—
система
слушающего
действий,
на
способствующих
партнере,
активизации
самовыражения партнере, восприятию и пониманию как сказанного, так и не
сказанного им.
Альтернативное урегулирование споров — система процедур, таких,
как посредничество и арбитраж, в ходе которых конфликтующие стороны
обращаются к независимой стороне за помощью в урегулировании
разногласий.
Анкета удовлетворенности оплатой труда (PSQ) — вопросник,
сформированный
для
оценки
уровня
удовлетворенности
работника
различными сторонами вопроса оплаты его труда (например, общим уровнем
оплаты, повышениями в оплате, предоставлением льгот).
Ассессмент-центр
(англ.
assessment
center)
—
метод
стандартизованной, объективной, многокомпонентной оценки кандидатов с
использованием ряда упражнений, имитирующих работу, интервью и тестов,
позволяющих получить представление о поведении человека в рабочих
ситуациях и готовность к работе в определенной должности.
Аттестация
—
процедура оценки и определения соответствия
сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по
результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки
сотрудников.
Грейдирование должностей (гармонизация окладов) — процедура,
направленная на формирование иерархии ценности должностей, связанной с
внутренней структурой компании. Эта технология тесно связана с системой
157
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
158 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
оценки персонала на основе компетенций. Система оценки должностей
задает границы уровня оплаты труда сотрудника в зависимости от того, к
какому грейду принадлежит его должность.
Жизненный цикл организации — Фазы развития организации: 1 рост;
2. зрелость; 3. старение. Для каждой из фаз характерны свои признаки.
Имидж
(англ.
image)
—
сформировавшийся
образ
человека
(организации), в котором выделяются ценностные характеристики и черты,
оказывающие
определенное
воздействие
на
окружающих.
Имидж
складывается в ходе личных контактов человека. На основе мнений,
высказываемых о нем окружающими. Имидж динамичен, он не является чемто однажды заданным; его атрибуты видоизменяются, преобразуются в
соответствии с изменениями в человеке.
Индекс описания работы (JDI) — рейтинговая шкала для оценки
удовлетворенности работой. Люди отвечают на представленные вопросы,
указывая, подходит или нет каждое из нескольких прилагательных к
описанию того или иного аспекта их работы.
Инновация
—
успешное
осуществление
творческих
идей
в
организации. Инновационный менеджмент — разработка специальных
подходов к управлению людьми, при помощи которых новаторство будет
стимулироваться.
Карьерное развитие — широкий диапазон факторов, влияющих на
выбор
карьеры,
направления
ее
развития
и
конечный
успех,
и
удовлетворение на протяжении всей трудовой жизни.
Качество жизни на работе — техника организационного развития,
направленная
на
улучшение
функционирования
организации
путем
гуманизации рабочего места, демократического отношения к служащим и
вовлечения их в процесс принятия решений.
158
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
159 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Кадровый
резерв
—
группа
руководителей
и
специалистов,
обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям,
предъявляемым
Подвергшихся
отбору
и
должностью
прошедшие
того
или
иного
систематическую
ранга.
целевую
квалификационную подготовку.
Клиенториентированность
—
стремление
знать
и
всячески
удовлетворять потребности своего клиента.
Клиентный
подход
в
компании
—
система
мероприятий,
направленная на то, чтобы у каждого клиента компании, был сформированы
определенные позитивные чувства по отношению к ней.
Команда — группа людей, работающих на общий результат и несущих
ответственность за его достижение.
Компетентность — наличие знаний, опыта и мотивации, необходимых
для эффективной деятельности в заданной предметной области.
Коммуникативная компетентность — совокупность способностей,
знаний и навыков, необходимых для делового общения.
Компетенция — (лат. Competo - добиваюсь, соответствую) — базовое
качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному
и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других
ситуациях
Конфликт — состояние взаимоотношений между двумя и более
оппонентами,
которое
характеризуется
борьбой
разнонаправленных
тенденций. Конфликт сопровождается рядом эмоций отрицательного
характера.
Корпоративная культура — набор ценностных норм, касающийся
всех форм делового общения, принятых в конкретной организации.
Формирует определенную, отличную от других, модель организационного
159
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
160 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
поведения, которая
проявляет
себя во всех аспектах деятельности
организации.
Коучинг (англ. Coach - тренер) — стиль менеджмента и управления
персоналом, методика выявления и раскрытия потенциала личности и
группы людей в той сфере, которой они себя посвятили.
KPI (англ. Key Performance Indicators - Ключевой Показатель
Эффективности)
—
показатель,
поддающийся
количественному
измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности
деятельности фирмы, отдела или сотрудника. КПЭ — это показатели,
достижение
которых
необходимо
организации
для
приближения
к
поставленным целям. Через измерения с помощью КПЭ мы получаем
возможность управлять тем, что именно мы измеряем.
Лидерство — процесс, в ходе которого один человек оказывает
влияние на других с целью решения стоящих перед группой или
организацией задач.
Лояльность — это тип и сила связей сотрудника и организации,
базирующихся на ценностных нормах, принимаемых сотрудником и
соответствующих требованиям организации.
Манипуляция — воздействие, оказываемое на человека или группу
лиц. При этом цели манипулятора и цели манипуляции остаются скрытыми.
Мозговой штурм — метод генерирования представлений (идей),
состоящий в проведении групповых обсуждений, на которых ни одно из
предлагаемых по ходу мозгового штурма решений не критикуется.
Мотивация — комплекс факторов, которые направляют и побуждают
поведение человека. В современном менеджменте мотивацию часто
применяют, как способ подвинуть человека лучше выполнять свои
служебные обязанности, причем контролером качества в данной ситуации
выступает сам работник.
160
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
161 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Нематериальная мотивация
— это все стимулы, которые
что
сотрудник получает от работодателя, за исключением денег.
Менторинг (англ. Mentoring наставничество) — один из методов
обучения и развития персонала, при котором более опытный сотрудник
(ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении
определенного времени.
Навыки
—
автоматизированные
действия,
выполняемые
без
предварительного обдумывания. «Мягкие навыки» (англ. Soft skills) —
навыки, проявление которых сложно отследить, проверить и наглядно
продемонстрировать. К ним относятся тренинги по мотивации, лидерству,
менеджменту, работе в команде, управлению временем, проведению
презентаций, продажам, личному развитию и т. д. «Твердые навыки»
(англ.Hard skills) — технические навыки, навыки, которые можно наглядно
определить или продемонстрировать. К этой категории относятся метод
слепой печати, шитье по лекалам, компьютерная грамотность, управление
автомобилем и т. д.
Организационные изменения — преобразования в организационной
структуре, технологии и / или людях. Изменения первого порядка имеют
продолжительный характер и не приносят существенных перемен в методах
работы организации. Изменения второго порядка суть радикальные
перемены, существенные сдвиги, затрагивающие многие различные уровни
организации и многие различные аспекты бизнеса.
Репутация (фр. reputasion) — спонтанно создавшееся в конкретном
социуме мнение о качествах, достоинствах и недостатках кого-либо, чеголибо (человека, компании, продукта и т.п.).
Сопротивление изменениям — тенденция нежелания служащих
принимать изменения либо из-за страха неизвестности, либо из-за
организационных препятствий.
161
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
162 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Стресс-менджмент — развитие способности опознания стрессогенных
факторов,
навык
предупреждения
стрессовых
ситуаций,
овладение
способами саморегуляции и умение снимать возникающую психическую
напряженность.
Тайм-менеджмент (англ. time-managment) — искусство планирования
и управления своим временем и своей жизнью.
Управление талантами (англ. «Talent Management») — процесс,
ориентированный на бизнес, нацелен на привлечение, управление, развитие и
удержание ключевых сотрудников компании.
Управление по ситуации, ситуационное управление (англ. Situation
management) — оперативное управление, заключающееся в принятии
управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со
складывающейся ситуацией.
Ценности — глубоко укоренившиеся убеждения и установки членов
определенной социальной общности, которые влияют на их поведение.
Эмоциональный интеллект (EQ) — группа навыков, связанных с
эмоциональной стороной жизни (например, способность распознавать
собственные эмоции и управлять ими, влиять на эмоции других людей и
мотивировать себя).
Литература:
1) Большой энциклопедический словарь. [Электронный ресурс].  URL:
http://dic.academic.ru/contents.nsf/enc3p/
2) Википедия – свободная энциклопедия. [Электронный ресурс].  URL:
http://ru.wikipedia.org/wiki
3) Толковый словарь русского языка. [Электронный ресурс].  URL:
http://www.vedu.ru/expdic/
162
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
163 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «Компетентностный подход в управлении персоналом»
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки – очная
г. Владивосток
2012
163
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
164 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
Дополнительные
материалы
представляют
собой
электронную
библиотеку, обеспечивающую изучение дисциплины. К дополнительным
материалам УМК по дисциплине «Компетентностный подход в управлении
персоналом» относятся электронные учебники и Интернет-ресурсы и др.
Учебники
1. Лайл М., Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. /
Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. - 384 с.
2. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. –
М.: Финпресс, 2004. – 288 с.
3. Управление персоналом организации Учебник / под ред. А.Я.
Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
Интернет-ресурсы
1.
HR-Portal - Сообщество HR-менеджеров // Internet: http://www.hr-
portal.ru/
2.
PSYLAB
-
энциклопедия
психодиагностики
//
Internet:
http://psylab.info/%D0%93%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D
1%8F_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0
%B0
3.
А.Я.Психология: описания психологических тестов, тестирование
он-лайн, тренинги, упражнения, статьи, советы психологов // Internet:
http://azps.ru/
4.
Административно-управленческий
портал
//
Internet:
http://www.aup.ru/
5.
Всем кто учится – Образовательные ресурсы Интернета // Internet:
http://www.alleng.ru/edu/manag3.htm
164
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Трудовые ресурсы и трудовая мобильность»
Разработал:
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
Лист
Дроздова Е. М.
УМКД. 41 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
165 из 165
ОПД.В.2– 2012
экономики труда
6.
Директор по персоналу - Практический журнал по управлению
человеческими ресурсами // Internet: http://hr-director.ru/
7.
Единое окна доступа к образовательным ресурсам - Библиотека -
Управление
человеческими
ресурсами
//
Internet:
http://window.edu.ru/window/library
8.
Журнал «Работа с персоналом» // Internet: http://www.hr-journal.ru/
9.
Профессиональные
Психологические
http://vsetesti.ru
165
Тесты
//
Internet:
Скачать