В.В.Сапиженко Начальник отдела управления персоналом ОАО «Ангарская

В.В.Сапиженко
Начальник отдела управления персоналом ОАО «Ангарская
нефтехимическая компания», кандидат экономических наук, г.Ангарск
e-mail: SapizhenkoVV@anhk.rosneft.ru
ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Установлена связь между сложностью решаемых компанией задач и
необходимым уровнем компетентности персонала, влияющего на
конечный результат. Определены основные компетенции и их
поведенческие проявления. Порядок оценки включает определение
уровней компетентности, распределение групп компетентности
с
последующим мониторингом карьерного роста. Выявление зависимости
карьерного роста от уровня компетентности позволяет оценить методику и
внести соответствующие корректировки.
Ключевые слова: компетенции, компетентность, матрица, мониторинг,
корректировка.
V.V.Sapizhenko
Chief of Personnel Management Department of Angarsk petrochemical
company, Candidate of Economics, Angarsk
e-mail: SapizhenkoVV@anhk.rosneft.ru
ASSESSMENT OF COMPETENCE AS A FACTOR IN IMPROVING
THE COMPETITIVENESS
The connection between the complexity of the problems solved by the
company and the necessary level of the personnel’s competence, affecting the
final result, is set. The basic competencies and their behavioral manifestations
are determined. The order of evaluation includes the determination of levels of
competence, the distribution of competence groups followed by monitoring the
competence of career growth. To identify the way career depends on the level of
competence means to evaluate the methodology and make appropriate
adjustments.
Keywords: competencies, competence, the matrix, monitoring, adjustment.
Секрет успеха лидирующих компаний заключается в постоянном
поиске путей дальнейшего повышения эффективности управления. При
этом руководители всех уровней стремятся достигнуть лучших
результатов с помощью команд настоящих профессионалов. Признание
рабочей силы не переменной и минимизирующей издержкой, а основным
активом, ценность которого должна наращиваться, становиться ключевым
фактором в конкурентной борьбе. Топ-менеджмент вынужден
систематически соизмерять сложность задач, уровень ответственности за
их выполнение с уровнем компетентности руководителей и специалистов,
других категорий персонала, так или иначе влияющих на конечный
результат.
В этой связи особое значение приобретает система оценки персонала,
когда на многих предприятиях внедряется интегрированная система
менеджмента в области качества, экологии, профессионального здоровья и
безопасности. От руководителей требуется обеспечить компетентность
работников для результативной эффективной работы организации, оценку
их способностей выполнять свои обязанности в определенных видах
деятельности. Международные стандарты предписывают организациям
установить компетентность необходимую для персонала, выполняющего
работу, которая влияет на качество продукции. Необходимость учитывать
человеческий фактор в реализации процессов управления заставляет
руководителей
изыскивать
эффективные
методы
определения
соответствия деловых и личных качеств сотрудников установленным
требованиям.
Известные специалисты в области оценки персонала Д.Коллинз,
У.С.Байхэм, Д.К.МакКлелланд, Л.М.Спенсер пришли к выводу о
необходимости разработки определенного перечня требуемых навыков,
знаний, поведенческих линий и шаблонов для работников различных
организационных уровней. Оценка рабочих компетенций, по их мнению,
должна носить системный характер и базироваться на конкретных
проблемах, решаемых организацией. Особое внимание уделяется
фундаментальным принципам успешной работы, в основе которых лежат
выдающиеся личные качества, твердая профессиональная воля,
уверенность в чрезвычайной важности предпринимаемых действий по
достижению намеченных результатов.
Система оценки персонала на практике зависит от содержания и
специфики решаемых предприятием задач и неразрывно связана с
основными функциями управления персоналом: планированием,
развитием, мотивацией. Объектом оценки, как правило, выступают
личностные качества работников, уровень их компетентности, поведение,
эффективность и результативность деятельности. При этом широкое
распространение
получают
такие
методы
как
тестирование,
интервьюирование, тренинги, деловые игры, аттестация, ассессментцентры. Выбор объектов и методов оценки при реализации тех или иных
функций управления персоналом может отображаться в оценочной
матрице (таб.1).
Таблица 1
Оценочная матрица (вариант)
Функции управления персоналом
Объекты оценки
Планирование
Развитие
Мотивация
Личностные качества
+
+
Компетентность
+
+
Поведение
+
+
+
Эффективность
+
+
деятельности
Методы оценки
Тестирование
+
Интервьюирование
+
+
Тренинги
+
Деловые игры
+
Аттестация
+
Ассессмент-центры
+
+
Важной составляющей процесса оценки является определение
последовательности действий кадровой службы при планировании,
проведении и рассмотрении результатов оценки, а именно:
1. Уяснение специфики и сложности решаемых персоналом задач.
2. Моделирование компетенций необходимых для успешного
выполнения работниками своих обязанностей.
3. Определение метода оценки.
4. Подбор организации занимающейся оценкой персонала,
согласование с ней целей, ожидаемых результатов оценки, отчетных форм.
5. Проведение оценки.
6. Изучение отчетных форм по результатам оценки, формулировка
выводов.
7. Подготовка предложений для сотрудников прошедших оценку и
их руководителей по поддержанию и дальнейшему развитию деловых и
личностных качеств.
Необходимыми условиями эффективности оценочных процедур
выступают правильный подбор критериев и показателей оценки, их тесная
связь с повседневной деятельностью конкретных сотрудников. Кроме того,
обеспечение лояльности персонала к проведению оценки, их убежденность
в необходимости данных мероприятий позволяют сделать оценочные
процедуры неотъемлемой частью корпоративной культуры организации,
повысить ее открытость, прозрачность и социальный статус. Атмосфера
непринужденности и взаимной заинтересованности в процессе оценки
позволяет достичь объективности результатов, раскрыть потенциальные
возможности каждого участника оценочного процесса.
Итоги оценки могут стать исходным пунктом пересмотра и
совершенствования программ обучения и подготовки персонала
предприятия, корректировки бизнес-планов в области кадровой политики.
Вместе с тем создаются условия усиления роли личности в обеспечении
конкурентных преимуществ предприятия на рынке товаров и услуг на
основе мотивации и стимулирования трудовой активности.
Апробацию вышеуказанных подходов к оценке персонала предлагается
рассмотреть на примере Ангарской нефтехимической компании, одного из
крупнейших отечественных предприятий. В составе компании помимо
трех дочерних предприятий, три завода и более двадцати структурных
подразделений общего назначения. Объектами оценки являются вновь
принимаемые молодые специалисты (более ста человек ежегодно),
кадровый резерв (более пятисот человек), работники, выполняющие
экспертные функции, другие сотрудники, оценка которых необходима в
соответствии с требованиями корпоративных стандартов.
Сертификация
компании
в
области
качества,
экологии,
профессионального
здоровья
и
безопасности
потребовала
от
руководителей и специалистов реализации в своей деятельности основных
принципов менеджмента, лежащих в основе улучшения деятельности
организации: ориентация на потребителя; лидерство руководителя;
вовлечение работников; процессный подход; постоянное улучшение;
принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с
поставщиками. По сути дела, эти принципы, образуя основу стандартов
системы менеджмента, определяют управленческую состоятельность
руководителей и специалистов.
Проведенный автором анализ
управленческой деятельности
сотрудников позволяет выявить деструктивные факторы, отрицательно
влияющие на конечный результат. К ним можно отнести: слабую
подготовку в принятии управленческих решений, неспособность
организовать слаженную работу подчиненных, обеспечить лидерство в
выполнении поставленных задач. Зачастую, неумение правильно
расставить приоритеты, приводит к нерациональному распределению
усилий непосредственных исполнителей, необоснованным финансовым и
материальным издержкам.
При отсутствии системного подхода к процессу управления порой
бывает сложно определить авторство принятого решения, что ведет к
снижению степени ответственности руководителя за конечный результат.
Ключевые компетенции определяются на практике исходя из
корпоративных требований к руководителям и специалистам на основе
тщательного анализа специфики и содержания управленческого труда на
конкретном рабочем месте. Компетенции и их поведенческие проявления
составляют основу формируемого Стандарта ключевых компетенций
(таб.2).
Таблица 2
Стандарт ключевых компетенций (вариант)
№
П /П
1
КОМПЕТЕНЦИЯ
ЛИДЕРСТВО
СПОСОБНОСТЬ
2
ПРИНИМАТЬ
РЕШЕНИЯ
СПОСОБНОСТЬ
3
РАБОТАТЬ В
КОМАНДЕ
УМЕНИЕ
4
УПРАВЛЯТЬ
ПРОЦЕССАМИ
СПОСОБНОСТЬ
5
ВЗАИМОДЕЙСТВ
ОВАТЬ С
ВНЕШНЕЙ
СРЕДОЙ
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ПРОЯВЛЕНИЯ
ПОТРЕБНОСТЬ В ЛИДЕРСТВЕ, АКТИВНОСТЬ
ЖЕЛАНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СЕБЯ
НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РАЗВИТИЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В ДОСТИЖЕНИИ
РЕЗУЛЬТАТА
УМЕНИЕ БЫТЬ УБЕДИТЕЛЬНЫМ
УМЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ
УМЕНИЕ ОБОСНОВАТЬ ВЫБОР
ОПЕРАТИВНОСТЬ
СПОСОБНОСТЬ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ В
СИТУАЦИЯХ ПОИСКА РЕШЕНИЙ
СПОСОБНОСТЬ НЕСТАНДАРТНО МЫСЛИТЬ
УМЕНИЕ ДОГОВАРИВАТЬСЯ И ПОЛУЧАТЬ
ТРЕБУЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
УМЕНИЕ ВЫЯВЛЯТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ,
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИЧНОСТИ
УМЕНИЕ СЛУШАТЬ ДРУГИХ
УМЕНИЕ ПРИНИМАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ
НАЛИЧИЕ ШИРОКОГО ДИАПАЗОНА
УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ
УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ
СПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗОВЫВАТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
НАЛИЧИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ
СПОСОБНОСТЬ СООТНОСИТЬ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ И
ДЕЙСТВИЯ СО СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЦЕЛЯМИ
ПРЕДПРИЯТИЯ.
УМЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ МЫСЛИТЬ
УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИОННЫМИ
ПОТОКАМИ
ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ
НАЛИЧИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО
МИРОВОЗЗРЕНИЯ
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ В СИТУАЦИЯХ
НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ
ОЦЕНКА
С учетом корпоративных требований устанавливаются уровни
компетентности и соответствующие им баллы:
0-й – уровень некомпетентности (менее 3 баллов)
1-й – уровень ограниченной компетентности (3,0-3.9)
2-й – уровень базовой компетентности (4,0-4.4)
3-й – уровень мастерства (4,5-5,0)
Компетентность как интегральное качество, сочетающее в себе знания,
навыки, установки человека, описанные в терминах наблюдаемого
поведения, оцениваются тренерами с применением специальных методик,
представляющих практическую ценность. В результате определяются
группы персонала, соответствующие тому или иному уровню
компетентности из общего числа оцениваемых (рис.1).
100
80
%
60
40
20
0
1
2
3
4
Группы компетентности
1 – группа некомпетентности
2 – группа ограниченной компетентности
3 – группа базовой компетентности
4 – группа мастерства
Рис.1 Распределение групп компетентности (вариант)
При планировании инвестиций в развитие персонала предпочтение
отдается третьей и четвертой группам. В то же время основные вложения
осуществляются в работников показавших наивысший уровень
компетенции – уровень мастерства. Их теоретическая подготовка
проводится с привлечением передовых школ менеджмента, а практическая
носит ярко выраженный напряженный, испытательный характер.
Одним из основных показателей оценки и развития выступает
карьерный рост сотрудников. Мониторинг карьерного роста позволяет в
течение определенного периода времени выявить зависимость динамики
движения по карьерной лестнице от оцениваемого уровня компетентности.
Т.е. какой процент работников из той или иной группы компетентности
достиг профессионального роста за определенный период времени (рис.2).
100
Карьерный рост,%
80
60
40
20
0
1
2
3
4
Группы компетентности
1 – группа некомпетентности
2 – группа ограниченной компетентности
3 – группа базовой компетентности
4 – группа мастерства
Рис.2 Зависимость карьерного роста от уровня компетентности
(вариант) за определенный период времени
Следует заметить, что оценка сотрудников проводится многократно,
различными методами, что позволяет достичь объективности результатов.
Как показывает опыт, не всегда успешная карьера сопутствует
получившим высокую оценку. Тем не менее, общая тенденция достижения
профессиональных высот лучшими сохраняется. Мониторинг карьерного
роста позволяет сделать важные выводы: во-первых, об уровне
объективности оценочных процедур; во-вторых, об эффективности
инвестиций в развитие сотрудников; в-третьих, о влиянии различных
объективных и субъективных факторов на профессиональную судьбу
сотрудников.
Компетентность
персонала
как
фактор
инвестиционной
привлекательности,
является
объектом
пристального
внимания
руководства компании. Уровни компетентности соответствующих
категорий персонала, представленные в виде матрицы, подлежат оценке и
служат основой планирования их дальнейшего развития (таб.3).
Таблица 3
Матрица уровней компетенций персонала компании (вариант)
Категории
персонала
0
Кол%
во
Уровень компетентности
1
2
3
КолКолКол%
%
%
во
во
во
Средний уровень
компетентности
по категориям
персонала
Молодые
специалисты
Кадровый
резерв
Руководители
Специалисты
Общий уровень
компетентности
персонала
Информация об уровне компетентности того или иного руководителя,
специалиста позволяет оценить его потенциальные возможности в
решении конкретной задачи, определить степень необходимой поддержки
для достижения максимального эффекта, создать не просто команду, а
компетентную команду. Компетентная команда – это минимум контроля
при максимальной ответственности сотрудников. Такая команда позволяет
с высокой результативностью ответить на вызовы конкурентной среды,
добиться соответствия менеджмента мировому уровню.
Таким образом, система оценки и развития компетентности
предполагает наличие критериев, индикаторов и механизмов управления
данным процессом.
Важно помнить, что оценка компетентности руководителей и
специалистов, выступая существенным фактором повышения их
конкурентоспособности, в то же время не может являться полным
основанием в определении дальнейшего жизненного пути работника в
силу уникальности каждого человека, особенностей его характера,
отношения к окружающему миру. Невозможно смоделировать и
формализировать все свойства личности. Это обстоятельство требует
дальнейшего совершенствования системы оценки и развития персонала с
использованием передового опыта лучших отечественных и зарубежных
научно-практических школ.