Часть 4 «Бизнес и основы предпринимательства»
advertisement
Министерство экономического развития и торговли АРК ОО «Крымский Республиканский Бизнес – Инкубатор» Цикл семинаров «Адаптация людей с ограниченными физическими возможностями в бизнес среде» Часть 4 СЕМИНАР «Бизнес и основы предпринимательства» г. Симферополь 2013 1 Тема 1: «Концепция процессного управления: проблемы, становление и методологические основы» 1.1. Проблемы функциональной специализации в управлении. 1.2. Методологические основы процессного управления В практической управленческой деятельности топ-менеджеры организаций повседневно сталкиваются с рядом сложнейших управленческих проблем: слабой управляемостью организационных структур управления; стагнацией и потерей способности к развитию промышленных организаций; низким уровнем адаптивности и гибкости структур управления и организаций в целом по отношению к воздействиям внешней среды; высоким уровнем бюрократизации в организациях; патологиями управленческих решений, связанных не с устранением причин, порождающих проблемы, а лишь с их снятием на время и т.д. Многие проблемы управленческого характера возникли не сегодня и имеют свою предысторию. Во многом они связаны с тем, что долгие годы знания руководителей в области управления формировались на классических теориях менеджмента (Ф. Тейлора, Г.Форда, А. Файоля), которые, по сути, направлены на регулирование деятельности организаций в относительно простых условиях хозяйствования. Основной идеей классического подхода к управлению является разделение труда и обмен материальными продуктами. Такая ориентация теории управления привела к формированию механистического взгляда на природу организаций (по подобию с техническими системами) в индустриальном обществе. Следствием этого стало распространение функционально специализированных организационных структур. Функциональная специализация является важным звеном в теории бюрократии Макса Вебера. Он считал бюрократию наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что она превосходит любой другой способ в точности, строгости дисциплины и надежности. Вебер определил шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация. Несмотря на то, что классические 2 теории управления не отвечают современным условиям хозяйственной деятельности, большинство организаций в мире построены функциональным образом и базируются на деятельности специалистов, выполняющих специализированные задачи, иногда, не требующих достаточной квалификации. Функциональная специализация и ориентированное на нее управление породили многие трудности, в частности: функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что их прямо не касается; персонал ведет себя так, как будто между участниками организации нет ничего общего; разрушительная конкуренция между функциональными подразделениями поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами; обмен информации часто тормозится из-за чрезмерной приверженности к бюрократическим привычками передачи по иерархии на верх, для того чтобы ее получил вниз руководитель другого функционального отдела вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю; обмен информации с окружающей средой иногда затруднен по причине зацикленности персонала на реализации своей функции или деятельности функционального отдела, забывая про всю остальную деятельности вокруг него; функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность персонала в конечном результате, поскольку плоды его деятельности оторваны от результатов работы организации в целом; при функциональном построении главным потребителем результатов деятельности работника является его вышестоящий начальник. Такого рода проблемы в управлении организациями порождены природой межфункционального общения. Достаточно медленно и болезненно менеджеры начали осознавать, что тратят огромные средства и время на управление своей функциональной иерархии. Для подавляющего числа руководителей, обеспечение функциональной иерархии и сохранение своего управленческого статуса в ней или движение наверх, является главной целью их трудовой жизни. Деятельность же в организациях не движется вверх и вниз по иерархической лестнице, а пронизывает ее насквозь в виде бизнес-процессов, которые в своем большинстве никем не управляются и никто за них не отвечает. 3 Современные условия хозяйствования организаций значительно изменились со времен возникновения классического менеджмента. Сегодня деятельность организаций все больше ощущает на себе влияние внешней среды. Более значимыми для современных руководителей становятся быстрорастущие потребности в тех или иных продуктах (товары или услуги). Повышение неопределенности внешней среды функционирования организаций усложняет процессы управления и принятия решений, поэтому требует гибкого и быстрого приспособления промышленных организаций к новым ситуациям и условиям. В значительной степени, данное положение также усугубляется общемировыми тенденциями развития, влияющими на экономику и менеджмент. В частности, известный практик и исследователь в области управления П. Друкер выделяет пять основных явлений, оказывающих влияние на тенденции экономического развития в мире: ограниченность трудовых ресурсов, в следствии, резкого снижения рождаемости в развитых странах; изменения в распределении располагаемого дохода; изменения в определении эффективности деятельности; глобализация экономики и конкуренции; растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью. По существу данные явления нельзя считать чисто экономическими, поскольку они в большей степени относятся к социальной и политической сфере. В тоже время они оказывают существенное влияние на развитие экономических отношений и окружающую бизнес-среду. В этих условиях функциональное построение систем управления организациями становится неуместным, поскольку управлять разнородными, в общей массе, операциями в процессе хозяйственной деятельности необходимо опираясь на что-то стабильное. Это было возможно до тех пор, когда на рынке не было конкуренции. С появлением конкурентной среды, соревноваться с организациями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором товаров и услуг, ориентируясь на стратегию концентрации. Все это требует изменения функций управления и компетенции управляющих. В противовес данной позиции, можно услышать критику управленцев в том, что успех организации во многом зависит от профессионализма руководителя и его способности создания «гибкой 4 функциональной системы управления». Но «функционально гибкая» система, при которой персоналу организации безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться, поскольку слишком привычна специализированная и низко профессиональная повседневная работа. Если даже идея создания, заложенная в основу промышленной организации в период еще административно-командной системы управления, сегодня может быть достаточно эффективной как бизнес идея, организация в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Очевидно, что проблема здесь не столько в квалификации персонала, сколько в неэффективности самой системы управления. Ряд специалистов в области управленческого консалтинга определяют такое положение в управлении организациями как кризис функционального управления. В частности, Д. Хлебников, рассматривая зрелые функционально-специализированные структуры управления, отмечает следующие характерные их особенности: формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их основная задача состоит в распределении между сотрудниками исполнение технологических операций; формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за большую эффективность организации, исполняют только свои обязанности, т.е. элементы общей технологии, которые им поручил руководитель- «главный эксперт»; отсутствие горизонтальных связей между подразделениями; лавинообразный рост согласований, усложняющий повседневную деятельность, снижающий оперативность принятия необходимых управленческих решений; вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность деятельности; концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров. Эти особенности определяются как типичный признак кризиса координации, характерного для управления по функциям. Конечно, многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина – в самой организационной структуре управления. Объективные предпосылки кризиса функциональной специализации связаны также с эволюцией принципов деятельности организации в современных условиях – переход от модели «рациональной бюрократии» к модели «организационной деятельности, базирующейся на знаниях и информации». Выходом из 5 кризиса является принятие решения двигаться вперед и переход к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы управления. Альтернативой управлению на основе функциональной специализации является управление, ориентированное на процессы, происходящие в результате деятельности в организации. В последнее время такого рода управление называют процессным. Процессное управление – это с одной стороны управление бизнес-процессами организации, с другой стороны, управление осуществляется посредством процесса. В отличие от функционального управления, сутью которого является контроль за исполнением сотрудниками своих функций и строгое исполнение ими указаний руководителя. Процессное управление ориентируется на процесс деятельности, представляющей собой последовательность действий, нацеленных на достижение конечного, измеряемого и конкретного результата. В соответствии с данной моделью управления, элементы процессов деятельности, каждый из которых имеет конкретные и измеряемые «входы» - ресурсы и «выходы» - результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах данного процесса, т.е. контролирует не технологии, а границы подпроцессов. В результате, происходит реальное делегирование полномочий и связанной с ними ответственности, исполнитель в праве сам выбирать технологию реализации достижения результата. Поэтому к степени профессионализма исполнителя предъявляются серьезные требования. Руководитель, применяющий эту модель управления, становится «менеджером», заинтересованным в достижении конечного результата. Осознание целей и параметров эффективного функционирования представляет собой главное отличие менеджера процессного управления от руководителя функционально ориентированного управления или администратора. Процессное управление обладает более широким спектром преимуществ по отношению функциональной специализации. К ним относятся: учет динамического характера развития организаций; существенное сокращение затрат на управление, которое достигается за счет исключения дублирования и излишних звеньев управления; появляется возможность перехода к процессным горизонтальным структурам управления с незначительной иерархией (3-4 уровня управления), в основе которых лежат бизнес-процессы. Это становится возможным в результате 6 существенного увеличения нормы управляемости (по некоторым оценкам норма управляемости увеличивается в три раза), потому что руководитель не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты; возможность автоматизации интегрированных бизнеспроцессов организации, а не через декомпозицию функций управления, как происходило ранее при внедрении АСУ; снижение уровня бюрократизации в системах управления; персонал, участвующий в процессе той или иной деятельности, более четко понимает свои обязанности, (он выполняет требования потребителей в рамках своего процесса и предоставляет требования к поставщикам ресурсов). С этим во многом связана самонастраиваемость процессного управления на качество выпускаемой продукции; снижение неопределенности в принятии решений, поскольку уменьшение иерархических уровней в структурах управления позволяет уменьшить искажение информации; возможность создания творческого коллектива в рамках процессных групп; осуществление оценки процессов деятельности через более точное нормирование каждой операции, а также проводить оценку стоимости операций и определять центры затрат и структуру затрат в тех местах, где раньше это было практически невозможно; расширение возможности создания в организациях дееспособной системы управления качеством. Все это создает привлекательность и определяет перспективность процессного управления в практической управленческой деятельности. Хотя как все новое, процессное управление сегодня имеет ряд сдерживающих факторов. К ним можно отнести: низкую социальную приемлемость к оплате только по результату и жестким требованиям; более сложное, по сравнению с функциональноспециализированным управлением, проектирование системы управления, за счет детализации и формализации результатов работ; необходимость изменения менталитета руководителей организаций. 7 1.2. Методологические основы процессного управления Процессное управление часто отождествляют с «процессным подходом» и считают его то революционным, то забытым старым. Процессный подход к управлению предложен еще последователями административной школы менеджмента, но он не получил должного развития. По мнению ряда исследователей в области управления, он отражает стремление теоретиков и практиков интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом. При этом внимание фокусируется на взаимосвязи функций, влияющих на эффективность управления. Такая интерпретация достаточно ограничена и специфична, что во многом объясняет границы применения данного подхода. В конце 60-х годов в Гарвардской школе бизнеса начала зарождаться теория процесса. Согласно данной теории для успеха организаций особенно важны следующие процессы: эволюции и трансформации стратегии организаций с течением времени или в зависимости от изменения внешней среды; разработки, адаптации и внедрения стратегии организации; управленческие на уровне организации; фирменного масштаба – покупка другого предприятия, слияние предприятий, глобализация деятельности. Оба теоретических подхода, несмотря на их различия в масштабе исследований, имеют общее в том, что они ориентированы на процесс или процессные проявления объекта управления. Главной причиной, не позволяющей им стать теоретической базой процессного управления, является то, что они не учитывают и не рассматривают природу процесса. Без понимания природы, сущности и закономерности процессов не возможно расширить область их реализации. Закономерности, сущность и природа процессов являются предметом исследования общей теории процессов и специальных процессных теорий, в т.ч. процессной теории управления. Концепция общей теории процессов сформировалась в конце 60-х годов ХХ столетия, а процессная теория управления впервые появилась около двадцати лет тому назад. Безусловно, общетеоретической основой процессной теории управления является общая теория процессов, которая изучает процессы любой природы. В научном плане процессная теория считается новым качественным этапом развития системной теории, поскольку процесс всегда вторичен по отношению к системе. Системная теория 8 направлена на изучение и анализ свойств системы, а процессная в качестве объекта исследования рассматривает изменение данных свойств, т.е. функционирование систем. Такая оценка ряда исследователей приоритетности системной теории над процессной представляет собой отражение вопроса: что первично - процесс или система? Если исходить из первичности системы в объективной реальности, то сразу возникает следующий вопрос: как возникла первая система? Для того, чтобы получить ответ него, необходимо проанализировать понятия «система» и «процесс». В термине «система» наиболее существенное значение имеют элементы и связи, т.е. система – это совокупность взаимосвязанных элементов. Понятие «процесс» было введено сначала Плехановым Г.В., Тимофеевым П.В., а затем и Колмогоровым А.Н. в первой половине ХХ века. Они его определяют как фундаментальное свойство системы и управления. Тогда возникает вопрос: почему «процесс» являясь свойством системы, имеет свои законы и закономерности отличные от системных образований. Анализ научных источников позволяет выделить основные признаки любого процесса такие, как: последовательное изменение; переход из одного явления в другое; одностороннее движение; смена состояний объектов или смена одной системы на другую. Определяющими положениями в понимании термина «процесс» является последовательность и изменение, т.е. они отражают динамику, движение. Учитывая философскую концепцию развития объективного мира, движение является формой жизни материи. Исходя из этого, первичность процесса представляется неоспоримой. В следствии с этим трудно не согласиться с Г.Р. Латфуллиным и А.В. Райченко в том, что система образуется в результате процесса. Тогда почему возникает обратное в суждениях о приоритетности данных основополагающих понятий. Очевидно, это связано с недооценкой или не учетом природы процесса. Она может иметь объективный и субъективный характер, особенно по отношению к организационным системам, и приводить к соответствующим результатам. Объективный и субъективный характер проявления процесса во многом зависит от позиции наблюдателя или от позиции осуществляющего процесс субъекта. В первом случае, мы имеем дело с процессом как последовательность изменений, которое отражает общее, универсальное, начальное представление. Оно описывает любые, прежде всего объективные, процессы. В другом 9 случае, если определяется понятие «процесс» с позиции осуществляющего его субъекта, то здесь имеет место рассмотрение субъективного процесса как последовательности действий. В реальной действительности и в представлении людей субъективные процессы, осуществляющие действия, отражаются двумя формами: исследованием и воздействием. Основной целью исследования является формирование в той или иной мере представления об объекте. В свою очередь, воздействие отражает всю совокупность и разнообразие планируемых, разрабатываемых и осуществляемых действий с целью определенного изменения состояния объекта или тенденций его становления, функционирования и развития. Основываясь на объективно-субъективном характере процессов, можно сделать вывод, что понятие «процесс» и «система» взаимосвязаны, но «процесс» имеет определяющую роль. В соответствии с приведенными определениями, трактовка понятия «процесс» представляется достаточно упрощенной, не в полной мере отражающей содержание процесса. Для исследования и раскрытия содержания категории «процесс» в рамках общей теории процессов проводился анализ с целью более полного охвата действия данной категории в теории и практике науки и был ориентирован по логическим сферам процессной методологии. В результате такого анализа были определены Е.Н. Хохловым и Н.А. Бурыгиным следующие родовые признаки любого процесса: процесс и движение – это не одно и тоже, так как понятия процесса является исторически более поздним и является вторичным, охватывает «движение движущего», а не просто движение; все процессы двусторонни, т.е. представляют собой всегда не менее двух, полярно или узко противоположных, сторон (например, действие и противодействие, притяжение и отталкивание, рост и снижение и т.д.); любой процесс всегда содержит количественно-качественный переход, который скрыт, как, правило, сферой неопределенности; неопределенности процесса представляют собой момент перехода от одной стороны процесса в другую; процесс в целом отражает изменения вообще, т.н. неопределенное изменение. Основываясь на положениях процессной теории, под «процессом» 10 следует понимать двустороннее изменение последовательности форм движения, явлений или действий, в результате которых наблюдается переход от одной стороны процесса к другой, внешне скрытой сферой неопределенности. Эта особенность процесса позволяет предвидеть получение, как положительного, так и отрицательного результата, иногда, имеющего не менее важное значение для принятия решения. Процесс, как категория управления, часто трактуется однозначно в виде последовательности действий по достижению результата. Учет приведенных родовых признаков категории «процесс» позволяют раскрыть содержание данного понятия с учетом процессной природы. Исследование и анализ центральной категории общей процессной теории - «процесс» является актуальным вопросом, потому что определение природы процессов, исследование взаимосвязи внешних и внутренних процессов организации, оптимизация внутренних бизнес - процессов в организационных системах с целью повышения результативности является важнейшим направлением в процессной теории управления. В теории и практике управления общая теория процессов выполняет роль методологического базиса и служит при принятии управленческих решений гарантом реализации логического закона достаточного основания. Высшей степенью познания процессов являются законы, имеющие объективный характер. Законы характеризуют единство процессов объективного мира, связь мировых процессов, взаимозависимость мировых процессов и целостность мирового процесса. Знание этих законов необходимо в управлении, поскольку постоянное осознание руководителями того факта, что их деятельность связана с действиями законов природы и общества, а также законов управления. Понимание руководителями данных законов и «Процесс», как категория управления часто трактуется однозначно в виде последовательности действий по достижению цели, результата. Учет приведенных родовых признаков, согласование с их требованиями своих действий будет способствовать повышению эффективности в деятельности, в противном случае их ожидает неудача или крах. Основополагающими законами процессной теории, отражающимим природу и развитие процессов, являются всеобщие законы развития, т.е. законы диалектики: закон единства и борьбы противоположностей; 11 закон отрицания; закон перехода количественных изменений в качественные. Осознание сути закона единства и борьбы противоположностей формирует у руководителей представление о неизбежности в деятельности организации противоположностей и противоречий между прогрессивным и консервативным, стабильностью и динамикой, формальным и неформальным, надежностью и риском, прогрессом и регрессом и т.д. Именно в поисках эффективных путей и разрешении этих и многих других противоречий заключается профессиональная деятельность в управлении. Сущность закона отрицания заключается в том, что все находится в процессе постоянного развития, движения и обновления: новое заменяет старое, новейшее приходит на смену новому, поэтому должно быть развито профессиональное предвидение не только на все новое, прогрессивное, но и на более подходящие моменты внедрения нового и устранение устаревшего. В управлении экономикой переход количественных изменений и качественных характеристик особенно остро ощущается. Падение и подъем акций, конъюнктуры рынков, представляют собой узловые критические точки, требующие выработки качественно новых оперативных решений, а зачастую и стратегий поведения организаций. Переход количества в качество, вероятностных эффект, естественный отбор и т.д. раскрывают сущность и механизмы преобразования случайности в определенную последовательность, отражают природу формирования организационных отношений. С процессных позиций, управление, в узком смысле, как научное направление, в качестве объекта познания должно рассматривать процессы в организации во взаимосвязи и взаимозависимости, с учетом их природы (свойств, принципов). В широком смысле, управление исследует закономерности и проявления процессов внешней среды во взаимосвязи с процессными проявлениями внутренней среды организации, а также взаимосвязь и взаимозависимость естественных и искусственных процессов. Последняя группа процессов в современных условиях является важной, поскольку искусственные процессы, созданные хозяйственной деятельностью человека, приводят к нарушению равновесия сферы его обитания – экосистемы. На основе законов вырабатывается методология исследования процессов функционирования и управления, формируются принципы процессной теории управления. Значимое положение при 12 рассмотрении методологических вопросов процессной теории управления имеют свойства процесса, которые отражают его особенности (см. рис.1.). Рис.1. Свойства процессов Свойство взаимосвязи и взаимозависимости процессов, которое проявляется в единстве и учете процессных проявлений. Свойство последовательности - в его основе лежит суждение о последовательном изменении явлений, действий. Выход предыдущего процесса является входом следующего. Свойство цикличности предполагает кругооборот процессов в течение определенного промежутка времени. Свойство бинарности, который исходит из двухстороннего характера процесса (процесс увеличения и снижения стоимости, инфляции и дефляции, производства и воспроизводства, положительная и отрицательная обратная связь и т.д.). Взаимосвязь и взаимозависимость Последовательность Цикличность Бинарность Свойства Непрерывность процессов Параллельность Изменчивость (динамичность) Дискретность Устойчивость Свойство непрерывности, определяет процессы как непрерывную смену явлений, действий. Свойство параллельности предполагает, что выходы двух и более процессов становятся входом следующего процесса. Свойство изменчивости (динамичности) проявляется в постоянном изменении направленности и характера осуществления процесса, а также в динамичности взаимодействия его этапов и 13 элементов. Изменчивость характера проявления процессов может возникать из-за изменения параметров входа и выхода в результате воздействия внешней среды. Свойство дискретности дополняет свойство непрерывности и в определенной степени противоположно ему. Оно проявляется, в частности, в том, что процессы протекают неравномерно, т.е. отражает изменения процессов деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка или сезонных колебаний. Свойство устойчивости отражает способность восстанавливать исходное состояние процесса, посредством соответствующего закрепления последовательности его осуществления. Благодаря такому свойству, например, образуется система управления организацией, которая представляет собой совокупность устойчивых связей процесса управления между его элементами. Таблица 1. Типология процессов Основание классификации Виды По признаку вида Видовые По признаку рода Родовые По отношению к организации Внешние и внутренние, входные и выходные, организующие и дезорганизующие, и т. д. По степени сложности Простые и сложные По направлению действия Прямые и обратные По фактору проявления Активные и пассивные В зависимости от уровня производства энтропии системой Обратимые и необратимые процессы По признаку связанности отдельных частей или элементов процесса Локальные и интеграционные 14 В зависимости от изменения переменного состояния процессов во времени Непрерывные и дискретные Понимание свойств процессов деятельности имеет большое значение для их совершенствования на основе оптимизации и повышения эффективности управления организацией в целом. Таксономия процессов, как теория классификации и систематизации, является важным элементом в процессе принятия решений управленческого характера. Создание целостной системы классификации типологии процессов на основе одного классификационного признака не представляется возможным из-за достаточно большого многообразия проявлений и свойств процессов. Для этого необходимо проводить систематизацию по достаточно большому спектру классификационных признаков. Традиционно в экономике и управлении использовалась классификация по предметной направленности или по масштабу действий. Выделялись экономические, финансовые, производственные, управленческие, административные, глобальные, экономические, внутренние, внешние, входные, выходные процессы, бизнес-процессы и т.п. Процессная классификация для управления имеет более развернутую картину, представляющую ориентацию на больший учет признаков (см. табл.1.). По признаку вида выделяют видовые процессы. К ним можно отнести процессы, которые рассматриваются самостоятельно без связи с другими процессами в рамках специальных теорий. Например, естественные, искусственные, информационные, производственные и др. По признаку рода определяют родовые процессы, которые являются составляющими общих процессов деятельности в организации, но по отношению к окружающей среде они будут видовыми. К этой категории можно отнести процесс управления и процесс принятия решения, закупки, производства, распределения, обмена и т.п. По отношению к организации процессы определяют как внешние и внутренние, входные, выходные, организующие, дезорганизующие и др. По степени сложности различают процессы простые и сложные. По направлению действия следует определять процессы как 15 прямые и обратные. Прямой и обратный процесс различаются по корреляции факторов процесса. Корреляция устойчива - прямой процесс, снижение или отсутствие корреляции факторов приводит к обратному процессу. Процесс производства, на который влияют производственные факторы, является прямым. С другой стороны, процесс воспроизводства наоборот влияет на факторы производства – обратный процесс. По фактору проявления процессы могут быть активными и пассивными. Инфляционные процессы могут активизировать экспортную деятельность производителей, в тоже время дефляция снижает ее. Сбережения имеют «пассивную» зависимость от дохода, тогда как инвестиции имеют активную зависимость от динамики экономического роста. В зависимости от уровня производства энтропии системой различают обратимые и необратимые процессы. Обратимые процессы связываются с полнотой контроля и управления в состоянии относительного равновесия организационной системы с отсутствием или минимальным производством энтропии. Данные процессы могут иметь место в относительно замкнутой системе или при управлении в разомкнутом контуре, где степень неопределенности практически отсутствует. В период административно-командной системы управления экономикой в основном учитывался фактор обратимости процессов, поскольку плановые задания предприятиям определялись исходя из народнохозяйственных и отраслевых планов, неопределенность внешней среды не учитывалась. Отсутствие полноты информации о проявлениях окружающей среды и неравновесность экономической системы приводят к увеличению производства энтропии в организациях, а также к увеличению обмена энтропии между организацией и окружающей средой. Вклад в производство энтропии дают только необратимые процессы, проявляющиеся в результате потерь в функционировании (инфляционные потери, моральный и физический износ основных фондов, снижение эффективности управления и т.п.). Необратимые процессы не учитывают предшествующих тенденций развития. Необратимость проявляется в реальных экономических условиях в виде глобализации экономики, поведения и активности новых организационных образований, установления нового порядка в ведении хозяйственной деятельности в Украине. Необратимые процессы порождают новые высокого уровня организации, например, диссипативные структуры, а также эволюционное развитие организационных систем через самоорганизацию. 16 По признаку связанности отдельных частей или элементов процесса рассматривают локальные и интеграционные процессы. Примерами данных видов процессов могут являться фрагментированные (локальные) процессы, которые характерны для традиционных организаций, обусловленные узкой специализацией трудовых заданий, и организаций, основанных на функциональной специализации. Интеграционные процессы направлены на связывание дифференцированных частей процесса и функций организации в единое целое, или ведущие к такому состоянию. Такие процессы порождают в организациях многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организованно посредством процессных команд. В зависимости от изменения переменного состояния процессов во времени различают непрерывные и дискретные. Непрерывным процессом является процесс, переменными состояниями которого являются неизменяемые функциями времени, а дискретным процесс, переменные состояния которого изменяемые функциями времени. Например, машиностроительное производство типичный дискретный процесс, а создание стоимости – непрерывный. Представленные положения классификации не являются всеобъемлющими, а требуют дальнейшего их развития. Знание свойств и классификации процессов позволяет на практике, в процессе повседневного анализа возникающих ситуаций, определять характерные особенности по каждому виду процессов с целью предвидения вариантов их развития. Значимая функция методологии состоит в том, что она дает научному направлению либо содержательную ориентацию, либо эффективный категорийно - понятийный аппарат. Особенности и специфика данного аппарата процессной теории исходят из различий в исследовании свойств систем и их изменения. К основным категориям процессов относятся: функция, функционал, функционирование, управление, интеграция, адаптация, необратимость, деградация, рост, развитие, агрессия и поглощение. Функция – предназначение выполнять какие-либо преобразования, для выполнения которых организация (система) и ее элементы приходят в движение, это взаимодействие организации (системы) с окружающей ее средой в процессе достижения целей или сохранения равновесия. Функционал – интегральные возникающие величины, зависящие от степени проявления совокупности составляющих функций. 17 Функционирование – реализация во времени и пространстве функций организации (системы). Управление – приведение организации (системы) в состояние равновесия или достижения цели. Интеграция – процесс и механизм объединения и связанности элементов. Она характеризуется интегративностью, системообразующими переменными, факторами, связями и т.д. Адаптация – приспособление организации (системы) к окружающей среде. Необратимость (разрушение) – приведение к неупорядоченности, повышение энтропийности вплоть до достижения хаоса. Деградация – ухудшение характеристик организации (системы). Рост - увеличение количественных характеристик организации (системы). Развитие – изменение качественных и увеличение количественных характеристик организации (системы) с целью перехода на качественно новый организационный уровень. Агрессия – подавление характеристик системы в целях ее уничтожения, разрушения или насильственной интеграции. Поглощение – насильственная интеграция. Базовые категории процессов не являются завершенной понятийной системой, а находятся в развитии. Они будут изменяться и дополняться по мере углубления исследований процессных проявлений и природы процессов. Источниками совершенствования категорийно-понятийного аппарата является развитие общей процессной теории и процессных исследований, как в естественных, так и в общественных науках, которые помогают наполнять содержанием возникающие понятия. Исследовательским инструментарием общей теории процессов и процессной теории управления является процессный анализ. Основная цель процессного анализа в области управления – помощь в решении и анализе сложных задач, отражающих проблему запредельного риска и максимальной неопределенности. В условиях кризисных явлений количество таких задач постоянно увеличивается. Теоретическую основу процессного анализа составляют специальные теории решений. К разряду основных задач процессного анализа в управлении следует отнести создание методологической основы принятия решений с позиции исследования изменений системных свойств организаций. 18 Процессный анализ организации, как объекта хозяйствования, направлен на улучшение процессов деятельности и исследование тенденций изменений процессов окружающей среды для того, чтобы учитывать их проявления и по возможности использовать в управлении. Реализация процессного анализа в организациях может осуществляться в несколько этапов: анализ позиций организации, связанный в значительной степени с определением ее делового потенциала и исследованием тенденций внешних процессов, оказывающих как положительное, так и отрицательное влияние на ее деятельность; анализ внутренних процессов организации, который включает идентификацию процессов, определение класса, типа и характера процессов, определение последовательности и взаимодействия процессов, исследование бинарного проявления процессов, определение границ процессов; анализ обеспечение ресурсов и информации, необходимых для каждого процесса; определение критериев и методов, необходимых для обеспечения результативности, как при их осуществлении, так и управления этими процессами; мониторинг и измерение идентифицированных процессов, т.е. системы требований и показателей процессов. Вопросы для самоконтроля: С какими управленческими проблемами сталкиваются руководители современных предприятий? 2. В чем заключается основная идея классического подхода к управлению? 3. Какие трудности порождает функциональноспециализированное управление? 4. В чем заключаются истоки кризиса функционального управления? 5. Какова сущность процессного управления? 6. Какими преимуществами обладает процессное управление? 7. Сформулируйте определение «процесс». 8. Охарактеризуйте основополагающие законы процессного управления. 9. Перечислите о охарактеризуйте свойств процессов. 10. Дайте характеристику основных этапов процессного анализа. 1. 19 Тема 2: «Организация: процесс, бизнес, бизнес-система» 2.1. Организация как процесс 2.2. Организация как бизнес-система Традиционно организация воспринимается как система, которая представляет собой совокупность множества элементов, находящихся в отношениях и связях между собой, упорядочение элементов организации или сознательно координируемая социальная система. В той или иной мере, такое восприятие организации связано с определением ее как структурного образования, отражающего некое статическое состояние. Данное представление об организации является отражением постулатов и принципов классической школы, исходившей из положения о диктате производителя при стабильном рынке с устойчивым спросом. Сегодня это не соответствует современным условиям. В эпоху постиндустриального общества, в большей степени определяющими становятся информатизация бизнеса и сегментация мирового рынка, насыщение (и перенасыщение) общества материальными благами в индустриально развитых странах. Происходит переход от экономики серийного и массового производства к экономике, учитывающей индивидуальные услуги, ориентированной на потребителя. Традиционная цель промышленной организации произвести как можно больше продукции ныне заменяется более сложной – обеспечить удовлетворение желаний потребителя за счет своевременного производства или поставки требуемых товаров. В сложившихся современных условиях, очень сложно представить хорошо функционирующую организацию, как устойчивую и централизовано управляемую. Скорее ее можно рассматривать с точки зрения динамики развития, способности ее к адаптации к изменяющимся условиям и быстрой реакции на изменения рынка. Поэтому современные хозяйственные организации в той или иной мере должны рассматриваться с учетом их динамики развития. Этим обуславливается приоритет изучения динамической организации как основы формирования и сущности функционирования всего окружающего и собственно человека. Еще А.А. Богданов в своей работе «Тектология» дал определение организации, как не просто множества элементов, а в виде динамического комплекса, который рассматривается в виде процесса или потока независимых процессов, имеющих циклическое развитие. 20 При этом проводится четкое разграничение между организацией и структурой (статикой и динамикой). Если организация – это система, то общая ее структура целостно отражает внутренние связи входящих в нее элементов, в которых проявляются возникающие несоответствия и противоречия. Для их разрешения осуществляются процессы, изменяющие некий ресурс, превращающие его в новый продукт (материальный, интеллектуальный и т.д.). Под организацией Богданов А.А. понимал сеть составляющих ее процессов производства, а структура представляется им как особый пространственно-временный (паттерн) произведенных составляющих организацию. Его процессуальный взгляд об организации сложных систем, предполагает все большую полноту функционального использования их свойств и структур, поэтому данное определение можно считать основополагающим в раскрытии сущности организации. Он хорошо сознавал, что понятие «организация» выражает двойственность некоторого действия и его результата. Организация рассматривается им не как конечное состояние (нечто застывшее), а как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояний равновесия. Основополагающую его мысль о том, что непрерывные организационные изменения подчиняются определенным законам, можно напрямую соотнести с современными взглядами на построение и функционирование организации на основе процессной теории управления. Рассмотрение понятия «организация» в целом, как непосредственно связанные между собой процесс и систему, позволяет раскрыть ее природу, являющаяся важным исходным моментом в построении организации. Вследствие этого, можно предположить, что всякая система является результатом процесса ее организации, но далеко не всякий процесс заканчивается созданием системы. Сущность данного положения, отражает то, что организация как процесс первична, а организация как система вторична, поскольку является всегда результатом того или иного процесса организации, т.е. организация имеет процессную природу. Учитывая объективносубъективный характер процесса, модель природы организации, позволяет соединить происхождение процессов и систем (см. рис. 2.1.). 21 Объективное начало Процесс Объективное начало Процесс Процесс Субъект Оптимизация Случайность Система Явление Случай Взаимосвязь Материальная природа Связь Зависимость Система Процесс Комплекс Система Интеграция Система Взаимодействие Интеллектуальное начало Совокупность Координация Порядок (упорядочение) Рис.2.1. Природа организации Хаос Цель Субъективное начало Рис.2.2. Многофакторная модель возникновения, становления и развития организации Объективное и субъективное начало, вступая во взаимодействие, формируют и развивают многообразие организационных форм, но вместе с тем, противоречия их взаимодействия становятся основной причиной дезорганизации. Реально действующая организация в лице человека или группы последовательно объединяет эти начала в смешанный объективно-субъективный процесс, результатом которого становится большинство существующих организаций. Поэтому, учитывая стадии возникновения, становления и развития организации, их можно объединить комплексно в виде многофакторной модели, отражающей последовательность, содержание и логику (см. рис. 2.2). Любая организация, основываясь на объективной, субъективной или смешанной природе, представляющей в виде взаимодействия случайного, целенаправленного или смешанного начал, определяющих ее сущность, содержание и перспективы функционирования и развития. Особенно актуальным является представление смешанной организации как процесс или процессы, что 22 в свою очередь, раскрывает сущность и содержание социальноэкономической модели современных промышленных организаций, отражая, прогнозируя и программируя ее совершенствование и развитие. Противоречия объективного и субъективного начала находят свое отражение в реальных хозяйственных организациях в форме противоречия между целями и функцией, целями и результатом. Считается, что любая организация функционирует в направлении достижения поставленной перед ней цели, заведомо определяют ее как приоритетный системообразующий фактор. Некоторые исследователи одновременно отождествляют функцию и цель, относя их к основным системообразующим факторам системы как основы организации или считают функцию подчиненной цели. Очевидно, что такая разноплановость в восприятии происходит из-за нечеткого раскрытия содержания данных категорий. В этой связи, достаточно обоснованной можно считать позицию Ерохиной Е.А., которая определяет функцию как отражение назначения или позиции системы, которая задается ей из вне, т.е. она имеет объективный характер для организации и задается или определяется внешней средой. Это предполагает следующее следствие: импульс к изменению, в том числе и развитию организации. Вопервых, любое изменение функции или функций, производимое средой вызывает смену механизма функционирования организации, а это приводит к изменению структуры организации как системы и связей, которое может происходить как в направлении прогресса, так и в направлении регресса. Во-вторых, с усложнением функций в пределах старого строения происходит дифференциация, которая в будущем может вызвать обособление новой части, т.е. развитие систем организации. Именно то, что функции определяют структуру, функционирование и развитие организации позволяет определять их как главный системообразующий фактор. В свою очередь, цель, наоборот, отражает желаемое состояние системы, определяемое внутренними потребностями, имеющей внутренний блок управления, следовательно, имеет субъективную природу системы. Цель оказывает огромное влияние на структуру, так и на поведение системы, является также системообразующим фактором, но при решающей роли функции. Определяющая роль функции в организации обусловлена тем, что от нее зависит само существование организационного образования. Если какая-либо промышленная организация не удовлетворяет потребности потребителей, то она рано или поздно разорится. Если же она 23 удовлетворяет потребности, но не получает прибыль (одна из целей) в заданных значениях. Здесь можно говорить о не достижении цели, хотя организация вполне может существовать значительное время. Основываясь на данной логике, можно сделать вывод, поскольку функция является категорией процесса, также как и функционирование и развитие, тогда можно определять именно процесс (деятельность) как основу формирования и развития организационной системы. Единство организации как системы состоит, прежде всего, в ее предназначении, в котором элементам, ее формирующим, отведено определенное место и все они обеспечивают ее предназначение, ее функции (см. рис.2.3). Система Позиция во внешней среде Структура Функции Цели, содержание, методы Процесс Результат Ресурсы Рис. 2.3. Единство организации как системы Система позиция. Позиция организации является устойчивой, если изначально ее жизнедеятельность рассматривается как система, представляющая совокупность элементов, имеющие внутренние связи, или как подсистема других систем, являющихся внешними для данной организации. Неустойчивая позиция организации возникает в результате высокой степени неопределенности внешней среды. Структура функции. Функции организации, являясь отражением ее предназначения во внешней среде или во внешних системах, определяют ее внутреннюю структуру. Как только изменяются функции, сразу возникает потребность в реструктуризации или реорганизации. Это может проявляться в результате создания новых подразделений, устранения старых, ставших ненужными, 24 укрупнения (интеграция) или дробления (дифференциация) функций, а также инвентаризации связей: подчинения, соподчинения и т.д. Процесс цели, содержания, методы. Данная взаимосвязь является исключительно важной, поскольку профессионализм и квалификация топ-менеджмента в организации зависит от степени ее понимания. В организации есть главный или базисный процесс, ориентированный на результат, его качество и количество. Его обеспечивают множество других процессов – обслуживающих. В каждом из них, закрепленным за определенным сотрудником или группой, есть в свою очередь базисный, а также обслуживающий и т.д. Профессионализм каждого сотрудника заключается в том, чтобы всегда различать базисные и обслуживающие процессы, сосредотачивать внимание на самом главном в той или иной ситуации, ориентируясь на результат, который обеспечивает процесс более высокого порядка. В некоторой степени это напоминает конвейер, где некачественное выполненная операция негативно влияет на все целое, на конечный продукт деятельности, где требуется четкость и организованность. Персонал организации должен четко представлять, как цель его деятельности встраивается в цели процессов более высокого уровня, и как она взаимосвязана с целями на горизонтальном уровне. С другой стороны, цели определяют процессы, а процессы определяют информацию и ресурсы. По сути дела, если мы правильно можем определить цели, то можем почти автоматически определить процессы, которые существуют для достижения целей. Если мы можем описать процессы, моделировать их, то мы можем понимать какая информация должна быть в этих процессах, кто и что должен делать в этих процессах, и как информация должна быть обработана. Результат цель, содержание, метод. Цель – субъективное представление и несет в себе элемент неопределенности. Результат, в свою очередь, это объективность и определенность. Результат достигается только в процессе функционирования организации. Результативность процесса деятельности организации в значительной степени определяется соответствием целей, содержания, метода. Несоответствие между ними создает противоречия, проблемы и конфликты. В этой связи очень важно их устранять, не допуская столкновения, которые останавливают или тормозят процесс, в результате чего могут произойти кризисные ситуации в деятельности всей организации. Под содержанием следует понимать совокупность элементов 25 предмета деятельности организации, ее подразделений, персонала и отдельных исполнителей, т.е. ресурсы – материальные, интеллектуальные, информационные и д.р. Под методом понимается способ деятельности. В основе каждого из них, находятся способы мышления, общения и осознания (рефлексии). От овладения ими и от уровня развития зависит способность решать свои профессиональные проблемы: самоопределяться, подбирать нужные критерии и способы деятельности, получая запланированный результат, добиваться успеха. Ресурс результат. В процессе деятельности происходит постоянное преобразование и изменение ресурса в определенный результат. Материальный ресурс становится продуктом, обладающий новыми качествами, в соответствующей упаковке и готовый к реализации. Была проблема – появилось решение. Все это происходит в процессе деятельности организации, ее функционирования. Рис. 2.4. Потоково-процессная модель организации Основываясь на процессной природе организации ее можно представить в виде потоково-процессной модели (см. рис. 2.4). Данная модель в качестве приоритетного системообразующего фактора Внешняя среда Позиция организации Входные процессы Цель Трансформационный процесс Выходные процессы Результат Ресурсы Функция Организация Обратная связь выделяет главную функцию организации 26 – использование возможности в соответствии с занимаемой позицией для удовлетворения потребностей потребителя. Основная деятельность организации, в соответствии с приведенной моделью, представляет собой интегрированную совокупность потоков ресурсов и процессов, направленность, которой проявляется в получении результата (продукта деятельности). Потоково-процессная модель отражает открытый характер организации. Отличительной особенностью организационных систем такого рода является обмен с окружающей средой энергией и веществом. В рамках любой открытой системы, постоянно осуществляются процессы: входные (ресурсы, информация) – трансформационные процессы – выходные (готовый продукт, услуги, информация). Входной процесс представляет собой множество входных воздействий, которые изменяются с течением времени. Функция входных процессов – задание, по определенному правилу, в определенный момент времени, управляющих воздействий. Трансформационный процесс – множество преобразований начального состояния и входных воздействий в выходные величины, которые изменяются с течением времени и по определенным правилам. Функция трансформационного процесса описывает преобразования в системе. Выходной процесс включает множество выходных воздействий (реакций) на окружающую среду, которые изменяются с течением времени. Функция выходных процессов – задание, по определенному правилу, в определенные моменты времени, входных величин (реакций) системы. Важной составляющей процесса функционирования организационных систем является процесс обратной связи. Предназначение обратной связи заключается в изменении идущего процесса. Такого рода процесс может проявляться в виде отдельного процесса, интегрированного процесса, и как процесс, распределенный по времени, возвращающий выход подсистемы с высшим приоритетом (более поздний период по времени) для сравнения критерия подсистемы низшего приоритета (более раннего по времени). Обратная связь неоднородна, и может быть положительной и отрицательной. Если обратная связь усиливает результат первоначального воздействия входа, то она называется положительной (например, менеджер клиент), если ослабляет – отрицательной (например, клиент – менеджер). Положительные обратные связи выводят организацию из состояния устойчивости, отрицательные – способствуют ее 27 сохранению. Эти два противоположных процесса подталкивают организацию к постоянным изменениям. Приведенная потоково-процессная модель организации отражает лишь логику организационной деятельности. Функция организации здесь выступает как функционал, представляющий интегрированное отражение взаимодействия частных функций организации, поэтому более развернутую модель, отражающую процессный характер организации, можно рассматривать на основе функционального подхода к организации. При функциональном подходе организация рассматривается с точки зрения выполняемой ее функций. При этом выделяют ряд важнейших функций организации: функционирования, выполнение которой обеспечивается в организации видовыми процессами: воспроизводственным и обеспечивающим; развития, обеспечивается видовым процессом, направленным на смену состояний, отличающихся качественными изменениями; управления, которое обеспечивается также видовым процессом управления организацией. Учитывая объективное и субъективное начало возникновения хозяйственной организации, наиболее предпочтительным является представление ее на основе функционально-структурной модели, которая отражает взаимосвязь процесса и структуры организации (см. рис.2.5). 28 Внешняя среда Позиция организации Прямая связь Функции организации Цел ь Процесс управления Процесс развития Воспроизводственный процесс Вос закупка Ресурсы Обратная связь Субъект управления производство сбыт потребление Обеспечивающие процессы Объект управления Рис. 2.5. Функционально-структурная модель организации 2.2. Организация как бизнес-система Часто понятие «организация» ассоциируется с понятием «бизнес». С общепринятых позиций бизнес (англ. business – дело, антрепренерство) рассматривается с двух сторон: инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, 29 ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела (по сути, это определение совпадает с предпринимательством); предприятие, фирма или совокупность предприятий, приносящих прибыль в результате осуществления определенных видов деятельности. В той или иной мере приведенные определения бизнеса связаны «с организацией или организационной деятельностью для получения прибыли». Получение прибыли не отражает в полной мере природу бизнеса. Прибыль - это не причина, а результат. Результат эффективной деятельности хозяйственной организации в области реализации функций бизнеса (маркетинга, инноваций и производительности). Бизнес по своей природе связан с использованием различных ресурсов и преобразованием их для получения результата, т.е. отражает способности организации к эффективному функционированию и взаимосвязей между доступными ресурсами и возможными результатами. В этой связи, представляет интерес определение бизнеса П. Друкером, который раскрывает его содержание как «… процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знания, во внешние результаты – экономические ценности». Исходя из этого, можно сделать вывод, что бизнес имеет процессную природу и по существу представляет собой циклический потоковый (мыслительный, информационный, материальный, финансовый, инновационный) процесс, который требует оптимизации как единое целое для достижения цели. Обоснованным определением цели бизнеса, по мнению П. Друкера, является создание потребительской стоимости, которая имеет экономическую ценность. Прибыль же с его позиции является лишь функцией бизнеса. Учитывая первичность процесса в организации, логически можно заключить, что организация не может возникнуть до того, как сформируется бизнес. В свою очередь разрушение организации также начинается с вырождения бизнеса. Поэтому вполне обоснованно следует определять процессы в хозяйственной деятельности организации как бизнес-процессы. Бизнес, как способ целесообразной деятельности, направленной на создание и реализацию потребительских стоимостей с определенной коммерческой выгодой, находится в непосредственной зависимости от системы отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке. Система отношений и структурно связанное множество бизнес-процессов представляет собой бизнес30 систему. Ее конечной целью является создание общих стандартов, целей и задач при осуществлении хозяйственной деятельности. По сути, бизнес системой может считаться организация в целом, определенные структурные подразделения, ориентированные на однотипные операции, например цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтных цех и т.д. Организация, как бизнес-система, по отношению с внешней средой является целостным образованием, но изнутри это сложная структура. Для того чтобы организация устойчиво, надежно и эффективно развивалась, в первую очередь должно быть осуществлено повышение эффективности организации бизнес-системы, и входящих в нее бизнес-процессов, которое позволит обеспечить: надежность и устойчивость развития; получение преимуществ в конкуренции; расширение рынка сбыта; увеличение прибыли на инвестированный капитал. Вопросы для самопроверки: Что является базисом любой организации? В чем проявляется единство организации? Как А.А. Богданов определял организацию? Что первично «процесс» или «система», и какую природу имеет организация? 5. Какие процессы осуществляются в организации? 6. Какие выделяют важнейшие функции организации? 7. Что такое бизнес с процессной точки зрения? 8. Какова основная цель бизнеса? 9. Что является важнейшей составляющей процесса функционирования организации? 10. Что отражает цель организации? 1. 2. 3. 4. Тема 3: «Основы управления бизнес-процессами» 3.1. Сущность управления бизнес-процессами 3.2. Бизнес-процесс как объект управления 3.3. Формирование сети бизнес-процессов Формируя представления о хозяйственной организации как о бизнес-системе, мы, прежде всего, ориентируемся на ее процессы хозяйственной деятельности. Такая направленность определяет в 31 качестве объекта управления - структурную совокупность хозяйственных процессов в организации. Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления – процессному управлению, т.е. управлению организацией на основе бизнеспроцессов. Концепция процессного управления возникла не на пустом месте. Ее предвестниками являются японские кружки качества, группы производительности, бригадные формы организации труда, система управления производства «точно вовремя», подход Кайзен (Kaizen), матричные структуры, гибкие производственные системы и децентрализация управления и т.д. Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функциональной специализации. В свою очередь организация, как объективированная структура, не должна быть тормозом для протекания деловых процессов (бизнес-процессов). Ограниченность возможностей бюрократических структур частично преодолевается за счёт более гибких, например, матричных структур. Действительно, матричные структуры обеспечивают большую, по сравнению с иерархическими, адаптивность организации в том случае, когда возникает необходимость быстро реализовать несколько разнохарактерных проектов. Однако ограниченность функционального подхода при этом в полной мере не преодолевается, поскольку формальный подход к структуре в целом сохраняется. Иная ситуация возникает, когда организация рассматривается как совокупность различных потоков работ - бизнес-процессов. В этом случае организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнеспроцессов. Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и обеспечивающих бизнес-процессов определяется содержанием проблем, решаемых организацией, а сама организация превращается в систему принятия решений. В результате процессное управление становится реальным связующим звеном между децентрализацией и централизацией управления, т.е. фактически мы делегируем персоналу полномочия в принятии решений, что по сути дела является децентрализацией, но в тоже время мы концентрируем информацию и 32 распределяем ее по ресурсам централизованно с помощью информационных технологий. Управление, ориентированное на функциональную специализацию, реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемноориентированной организации лежит не достижение заранее определённых целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Выявление проблем в этом случае также становится бизнес-процессом. Структура бизнес-потоков постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считается событием для организации, а относится к повседневным, рутинным явлениям. Функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определённом смысле организацию можно представить, как “ассоциированного работника”, а каждого члена организации – как персонифицированное выражение организации, её общего управленческого начала. В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ. Новое место в новом элементе бизнес-процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы. На смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящиеся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера или даже перемещаться, имея мобильные средства связи. Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления и, может быть, нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес-процессами менее поддаётся формализации и регламентации по сравнению, скажем, с 33 принципами рациональной бюрократии. Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес-процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов. Управление бизнеспроцессами – это непрерывно усиливающийся важный элемент управления современной организацией. К основным предпосылкам реализации управления на основе бизнес-процессов можно отнести: понимание сотрудниками организации всего потока работ, своей роли и уровня ответственности; представление сотрудникам максимальной свободы действий; высокий уровень организационной и гражданской культуры; надёжные и эффективные связи на границах элементов бизнеспроцесса; обмен информацией в реальном масштабе времени; возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса, если того требуют интересы организации при решении определённой проблемы; способность работников решать широкий круг задач; освобождение от управленческих стереотипов; нестандартное, творческое мышление работников; инициатива и импровизация вместо исполнительности; сильная и гарантированная мотивация. 34 Владелец Ресурсы Среда Персонал Оборудование Показатели процесса Технология Материалы Бизнес – процесс Рис.3.1 Управление бизнес – процессами Управление бизнес – процессами – это целенаправленное воздействие субъекта управления на бизнес – процессы организации, направленное на их постоянное улучшение (см. рис.3.1). Субъектом управления бизнес – процессами является лицо, осуществляющее управляющее воздействие (владелец бизнес – процесса – руководитель, менеджер). В качестве объекта управления рассматривается сам бизнес – процесс. Под бизнес – процессом в данной концепции управления понимается комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых операций, направленных на выполнение конкретных задач. Любой бизнес – это процесс, который направлен на получение результата из исходного ресурса, создание добавленной стоимости для потребителя, обеспечение неизменного качества результата и эффективное межфункциональное взаимодействие всех структурных подразделений. Функции управления бизнес – процессами – это действия, позволяющие обеспечить достижение результата деятельности, а также постоянное улучшение и совершенствование. Среди данных функций можно выделить две основные группы: общие функции управления бизнес – процессами и специфические. К общим функциями управления бизнес – процессами относятся общие функции свойственные любому процессу управления: планирование, организация, мотивация и контроль. 35 К специфическим функциям управления бизнес – процессами относят те функции управления, которые раскрывают специфическую особенность управления именно бизнес-процессами. Под специфическими функциями управления бизнес – процессами следует понимать действия субъекта управления (руководителя) по управлению процессом и достижению его результата, и обеспечению непрерывного улучшения и совершенствования самого процесса. Основные действия субъекта управления по управлению процессом любой деятельности можно рассматривать на основе цикла Деминга P–D–C–A (Plan – Do – Check – Act), т. е. планирование – выполнение – проверка – действия (исправление, корректировка) (см. рис.3.2). Act – действует (корректировка, исправление) П О Т Р Е Б И Т Е Л И Т Р Е Б О В А Н И Я Ответственность руководства Plan Check - проверяет - планирует Управление ресурсами Исходный материал ПОТРЕБИТЕЛЬ Создание продукта (услуг) Измерение, анализ и совершенствование Результат У Д О В Л Е Т В О Р Е Н Н О С Т Ь П О Т Р Е Б И Т Е Л И Do - выполнение Рис. 3.2 Цикл Деминга P–D–C–A В соответствии с циклом Деминга выделяют специфические функции управления бизнес-процессами, к которым относятся: планирование – распределение ресурсов для достижения целей процесса с максимальной результативностью; контроль выполнения процесса исполнителями; анализ процесса - определение причины тех или иных событий, происходящих при реализации процесса: принятие решений о действиях, влияющих на ход событий процесса; 36 корректировка процесса – активные действия, влияющие на ход событий процесса. Базовые принципы управления бизнес-процессами являются основополагающими правилами, которым необходимо придерживаться при реализации процессного управления в организации. К таким принципам относятся: ориентация на потребителей, т.е. понимание его текущих и будущих потребностей, стремление превзойти его ожидания; лидерство руководителей – обеспечивает единство цели и направления деятельности организации, создание и поддержание внутренней среды; вовлечение работников всех уровней дает возможности организации с выгодой использовать их способности; использование процессного подхода в управлении деятельностью и ресурсами; ориентация на системный подход в управлении процессами, которые рассматриваются как единая система; постоянное улучшение и совершенствование процессов деятельности предприятия – основная цель; принятие решений, основанное на фактах и анализе данных; формирование взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями. Бизнес-модель организации ЧТО? ГДЕ? КАК? КТО? Функциональная модель Модель бизнес-процессов Структурная модель Сервис TQM Транспорт Проект Производство Финансы Подсистемы ИСУ 37 Сбыт, снабжение, склады Рис. 3.3. Структура бизнес – моделирования организации Представив работу организации в виде бизнес – процессов, следует описать их количественно – это соответствует третьему этапу бизнес–моделирования. Этап 1 Функциональная модель ЧТО? Организационная модель организации КТО? ЧТО? КТО? ЧТО? КОМУ? КОГДА? Процессная модель Процессно – ролевая модель организации Структурная модель КТО? Этап 2 Ролевая модель ЧТО? КОМУ? КОГДА? КТО? КОМУ? КОГДА? СКОЛЬКО? Этап 3 Бюджетная модель бизнес – процессов Рис. 3.4. Этапы бизнес-моделирования Для реализации концепции управления бизнес–процессами необходимо: провести бизнес–моделирование организации; выделить и описать деятельность организации в виде совокупности (сети) бизнес–процессов. Бизнес–моделирование представляет собой разработку модели деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ее менеджерами. В наиболее упрощенном смысле, бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, благодаря которому предприятие получает доход. Бизнес–модель определяет место организации в цепи создания стоимости продуктов или услуг. Бизнес – модель является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое 38 задание на настройку системы управления ресурсами предприятия. К базовым компонентам бизнес – модели предприятия относят: бизнес-функции описывают, ЧТО делает бизнес?; бизнес-процессы отражают, КАК предприятие выполняет свои бизнес-функции?; организационная структура определяет, ГДЕ исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы?; фазы раскрывают, КОГДА (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции?; роли ориентируют, КТО исполняет бизнес-процессы?; правила отражают связь между вопросами ЧТО, КАК, ГДЕ, КОГДА и КТО? В рамках бизнес – моделирования формируются три основные модели организации: функциональная, процессная и структурная (см. рис. 3.3). На различных этапах эти модели претерпевают ряд трансформаций. На первом этапе проектируют функциональную и структурную модели организации. Функциональная модель отвечает на вопрос, какие функции реализует предприятие, а структурная – кто именно их реализует (см. рис. 3.4). В результате совмещения двух моделей получается организационная модель, имеющая иерархическую структуру. На втором этапе функциональная модель организации трансформируется в модель бизнес – процессов или процессную модель. Это позволяет отдельные функции представить в виде цепочек взаимосвязанных бизнес–процессов, отражающих причинно – следственную связь этих функций. Параллельно с этим структурная модель трансформируется, в так называемую, ролевую модель, которая отвечает на вопрос, какую роль играет та или иная должность (человек) в бизнес – процессе. Совмещение процессной и ролевой моделей в дает процессно – ролевую моделей организации. В идеале бизнес – моделирование – это интегрированное решение, включающее все три этапа. Его важной целью является интеграция бизнес-процессов с функциями организации и акцентирование внимания управления на процессы деятельности. 3.2. Бизнес-процесс как объект управления 39 Основополагающим понятием в процессном управлении организацией является бизнес-процесс, представляющий собой важнейшую категорию управления, ориентированного на процессы деятельности организации. Анализ исследований и научных публикаций по вопросам процессного управления позволяет сделать вывод, что на сегодняшний день нет единого подхода к определению «бизнес-процесс». Сравнительная характеристика отдельных определений категории «бизнес-процесс» приведена в таблице 3.1. Таблица 3.1. Сравнительная характеристика категории «бизнес-процесс» Автор 1 М.Хаммер и Д.Чампи Робинсон М. и Уллах Ф. В.М. Попов, С.И. Ляпунов, В.В. Филиппов, Г.В. Медведев З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас Кутелев П.В. Определение «бизнеспроцесс» 2 Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому или от одного отдела к другому. Определение аналогичное Робинсону и Уллаху Бизнес-процесс – совокупность действий, получающая на выходе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процессом называются сгруппированные и 40 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Харм Ван Нимвеген Федосеев А., Голуб Д. взаимодействующие функции хозяйственной деятельности или групп продуктов, ориентированные на конкретного потребителя. Бизнес-процесс – это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Бизнес-процесс – совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов деятельности и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Бизнес-процесс – это операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков. Процесс (бизнес-процесс) – логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю (Мероприятия – действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса) Бизнес-процесс - это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно 41 реализуют цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения. Ивлев В., Попова Т. Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. Ляпунцов Ю.П Бизнес-процесс – одна или несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности в рамках определенной организационной структуры. Большаков А.С., Михайлов Бизнес-процесс это В.И. хозяйственный процесс, начинающийся с одного или более входов и заканчивающийся созданием результата (продукции), необходимого клиенту. Приведенные определения «бизнес-процесса» в таблице 3.1., позволяют сделать вывод, что понятие «бизнес-процесс» является многозначным и достаточно разноплановым. К наиболее часто используемым элементам при определении категории «бизнеспроцесс» относятся: «последовательность», «действие», «совокупность», «деятельность», «вход», «ресурс», «результат», «ценность» и «потребитель». Используя эти ключевые элементы данной категории, а также логику и природу процесса, можно определить «бизнес-процесс» как последовательность совокупности действий по осуществлению деятельности, преобразующей на «входе» 42 получаемые ресурсы с целью получения результата, имеющего ценность для потребителя. Такая формулировка, по нашему мнению, дает общую характеристику процессов деятельности организации, как бизнес – системы, ориентированной на удовлетворение потребностей потребителя. Бизнес-процессы в организации неоднородны. По сути, организационная деятельность представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих реализацию функций организации. Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем, как можно идентифицировать те или иные процессы деятельности организации и по каким принципиальным положениям. В этой связи, определяющим является система принципов формирования бизнес-процессов. К основным принципам формирования бизнес-процессов относятся следующие: принцип наличия входа (входов и выхода (выходов) бизнеспроцесса; принцип наличия поставщика бизнес-процесса; принцип наличия клиента бизнес-процесса; принцип наличия границ бизнес-процесса; принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов; принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессов. Этот принцип является отражением основного предназначения бизнес-процесса, которое заключается в преобразовании входов (входа), т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), т.е. результат (продукт) процесса. В соответствии с этим положением любой бизнес – процесс имеет вход, процессор и выход. 43 Вторичный вход Z Первичный вход Х Первичный выход Х+Z+Y Процессор Вторичный выход Q Y – приращение к объему потребления, характеризующее прибыльность/ убыточность бизнес-процесса. Совокупный выход бизнес процесса = Х+Z+Q+Y Рис. 3.5. Входы и выходы бизнес-процесса Вход бизнес-процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы бизнес-процесса — это результаты реализации процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные. Первичный вход – это входы, требуемые для начала процесса, а вторичные входят в процесс через верхнюю его границу. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса. Первичный выход – это прямой, запланированный результат реализации бизнес-процесса. Вторичный выход – это побочный продукт бизнес-процесса, не являющийся его главной целью. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет реализовываться его фундаментальная особенность – преобразование ресурсов. Поэтому бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход (см. рис. 3.5). Принцип наличия поставщика бизнес-процесса. Предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными. 44 Верхняя граница процесса Вторичные входы процесса Первичные входы процесса Начальная граница процесса Нижняя граница процесса Конечная Первичные граница выходы процесса процесса Поставщики бизнес-процесса – это поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики, партнеры, аутсорсинговые компании и т.д. Принцип наличия клиента бизнес-процесса. Бизнес-процесс производится для кого-то или для чего-то. Тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. Это положение является отражением главной цели процесса – удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Клиенты процесса – потребители основных продуктов (услуг) производимых организацией. Клиенты могут быть: первичные – те, кто получают первичный выход; вторичные – те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход; косвенные – те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования; внешние – те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса; потребители – конечные пользователи выхода процесса. Вторичные выходы процесса Рис. 3.6. Границы бизнес-процесса Потребители, как конечные пользователи того или иного бизнес-процесса, подразделяются на внешних и внутренних. Внешние потребители – это юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг. Внутренние потребители – это команды процессов, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты 45 деятельности других команд процессов. Принцип наличия границ бизнес-процесса. Любой бизнеспроцесс имеет свои границы. Границами бизнес-процесса являются входы и выходы процесса: первичные входы образуют начальную границу бизнеспроцесса; вторичные входы — верхнюю границу бизнес-процесса; первичные выходы — конечную границу бизнес-процесса; вторичные выходы — нижнюю границу бизнес-процесса. Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен имеет параметры, отражающие его функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемые, т.е. иметь количественные и качественные характеристики. Качественные параметры (показатели) процесса отражают качество деятельности организации. К ним относят результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность отражает уровень реализации целей и описывает как удовлетворяются потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Результативность можно улучшить через улучшение продуктов или услуг (выходов), которые организация предоставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов (услуг). Требования к результативности определяются внешними и/или внутренними клиентами и потребителями. Эффективность – это мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы, т.е. соотношение результатов и затрат необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов. Организация может улучшить свою эффективность через сокращение затрат или продолжительности бизнес-процессов. Адаптируемость характеризует насколько хорошо способен процесс реагировать на изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях, бизнес-процессы организаций должны быть быстро изменяемыми, а не «застывшими». Это может быть достигнуто в результате быстрой реакции организации на изменение требований потребителя на основе непрерывного улучшения процессов. К количественным показателям бизнес-процессов относят 46 производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса. Длительность – это время, которое необходимо, для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. Длительность отражают показатели времени, которые являются важнейшими индикаторами, отражающими своевременность и четкость выполнения операций процесса. Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин: затраты времени на производство напрямую влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если время производства единицы продукции будет меньше, то за определенный период, естественно, можно произвести больше продукции; для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать в разрезе отражения гибкости производства, а с другой стороны, в разрезе поддержания оптимального размера запасов; время, затраченное на производство, определяет скорость оборачиваемости активов. Чем быстрее оборачиваемость капитала, тем меньший размер средств нужно держать в оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия. Стоимость процесса – это совокупность всех затрат, которые необходимо произвести для однократного выполнения бизнес– процесса. Показатели качества и количественные показатели бизнес– процессов, находясь во взаимосвязи и взаимном дополнении друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности организации. Измеряемость имеет тесную связь с управляемостью. Поскольку если мы можем измерить параметры (определить 47 показатели) бизнес–процессов, то появляется возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования с желаемым, анализировать реакцию процесса на управляющее воздействие, а также осуществлять корректирующие действия. Управляемость также достигается за счет упрощения бизнес-процесса, ликвидации дублирующих и не нужных действий на основе его оптимизации. В организации бизнес–процессы неоднородны. По сути, организационная деятельность представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих реализацию функций организации. В этой связи, при построении процессного управления деятельностью предприятия, имеется классификация бизнеспроцессов. Учитывая сложность и комплексность бизнес-процессов в деятельности предприятия, необходимо классифицировать их, основываясь на различных классификационных признаках, таких как: вид, результат, продукт деятельности, род, степень детализации и отношение к организации. К видовым бизнес-процессам можно отнести процессы, отражающие реализацию тех или иных функций организации. Такие бизнес-процессы являются первичными, поскольку они отражают функциональное предназначение предприятия, определяемое внешней средой. В соответствии с данным признаком выделяют: воспроизводственный бизнес-процесс, представляющий собой непрерывное движение и возобновление процесса производства продуктов и услуг бизнес-системы; обеспечивающие бизнес-процессы, предназначены для обеспечения ресурсами воспроизводственного процесса бизнес-системы; процессы управления - это процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнеспроцесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия; бизнес-процессы развития относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы. 48 Таблица 3.2 Классификация бизнес-процессов организации Виды процессов организации Характерные признаки Основной бизнеспроцесс (процесс основной деятельности) Назначение процесса создание продукта (услуг) Процессы добавляют потребительскую ценность для потребителя Вспомогательные бизнес-процессы Назначение процесса – обеспечение деятельности основного бизнес-процесса Процессы добавляют дополнительную стоимость для потребителя Назначение процесса управления деятельностью всей организации Процесс управления организацией Клиенты Внешние клиенты Потребители Внутренние клиенты – другие процессы организации Внутренние клиенты – другие процессы организации Собственники (инвесторы) Потребители (клиенты) Персонал, Поставщики, Внешняя среда По признаку формирования результата бизнес-процессы могут определяться как (см. табл.3.2): основной бизнес-процесс; вспомогательные бизнес-процессы; процесс управления. Основной бизнес-процесс - это процесс текущей деятельности предприятия, результатом которого является наращивание потребительской стоимости, удовлетворяющей потребителя. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнес-системы. Они существуют за ее пределами. Внутри бизнес-системы нет никаких центров сосредоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Результаты зависят не столько от кого-то, кто находится внутри бизнеса, или не от чего-то, находящегося под его контролем, сколько зависят от находящегося за его пределами покупателя. 49 Отличительной особенностью основного бизнес-процесса является его межфункциональность и неограниченность рамками организации, т.е. он может выходить за пределы границ организации (например, «закупки» и «продажа и послепродажное обслуживание»). Основной бизнес-процесс включает: процессы производства, снабжение, хранение, сбыт сервисное обслуживание, маркетинг и другие, связанные с производством и реализацией продукции (услуг). По своей сути, он отражает воспроизводственный процесс организации, направленный на реализацию ее важнейшей функции. В свою очередь, вспомогательными бизнес-процессами является вспомогательная деятельность, обеспечивающая основной бизнес-процесс. Характерной особенностью таких бизнес-процессов является то, что главный их выход (результат) получается другими процессами. К вспомогательным бизнес-процессам можно отнести подготовка кадров, обслуживание оборудования, обеспечение связью, IT – обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности и другие процессы. Процесс управления складывается из следующих управленческих процессов: процесс стратегического развития – определение стратегических целей, формирование стратегических планов, контроль и анализ их выполнения; процесс планирования – разработка текущих планов организации, расчет плановых показателей, экономический анализ мероприятий , программ и бизнес-планов, расчет плановых технико-экономических нормативов, контроль за выполнением плановых показателей и т.д.; административные процессы – подготовка и выпуск организационно-распорядительной документации, ведение структуры управления организации, организационные вопросы, функционирование директората и т.д.; другие службы и помощники (референты) руководителя организации по специфическим вида деятельности. По характеру продукта деятельности бизнес-процессы могут быть разделены на производственные и административные бизнеспроцессы. Производственные бизнес-процессы – это процессы, продуктом деятельности которых является производство товаров и услуг, потребляемых внешними потребителями. К числу 50 производственных бизнес-процессов относятся производство полуфабрикатов готовой продукции и услуг, являющееся промежуточным звеном в цепи создания основных продуктов деятельности предприятия. Административные бизнес-процессы. Впервые предложил выделять данную группу бизнес-процессов Джеймс Харрингтон. В своей работе «Оптимизация бизнес-процессов» он определяет административные бизнес-процессы как серию последовательных мероприятий по выполнению административных задач. Само понятие «административные задачи» заведомо определяет узость проявления такого рода процессов в организации и может восприниматься нашими менеджерами как распорядительство, хотя современное управление особенно крупными промышленными организациями охватывает более широкий круг управленческой деятельности. Попытка адаптации определения «административные бизнеспроцессы» была предпринята П.В. Кутелевым. Он считает, что административные бизнес-процессы - это процессы, продуктом деятельности которых являются предоставление услуг по централизованной поддержки всей организационной структуры компании и всех входящих в нее бизнес-процессов. Единственное, что вызывает здесь противоречие - это централизованная поддержка организационной структуры и всех бизнес-процессов организации, иначе говоря, речь идет о приоритетности централизованного управления. Во многом это противоречит основным положениям процессного управления, в соответствии с которыми, одним из основных приоритетов является достижение реальной децентрализации в управлении бизнес-процессами. Поэтому следует в большей мере уделять внимание не централизованной поддержке, на координации согласованных действий, которая способствует реализации реальной децентрализации. В соответствии с этим, «административными бизнеспроцессами» необходимо считать процессы, продуктом деятельности которых является предоставление услуг по координации согласованных действий всей организационной структуры предприятия и всех входящих в него бизнес-процессов. По признаку рода, выделяются родовые бизнес-процессы, которые определяются как ключевые составляющие общих бизнеспроцессов, имеющих комплексный характер, происходящих в процессе деятельности организации. В зависимости от класса процесса и детализации деятельности можно выделить достаточно широкий диапазон родовых бизнес-процессов в организации. В качестве 51 примера, можно рассмотреть взаимосвязь видов и родовых бизнеспроцессов, представленных в таблице 3.3. Таблица 3.3. Взаимосвязь видовых и родовых бизнес-процессов Видовые бизнес-процессы Родовые бизнес-процессы Закупка ресурсов Производство Сбыт Потребление Определение цели Планирование Организационная деятельность Мотивационная деятельность Контроль Коммуникации и коммуникационный процесс Процесс принятие решения Совершенствование производимого продукта или услуги Совершенствование технологии Совершенствование технологического оборудования Совершенствование деятельности организации Инновации Обеспечение энергетическими ресурсами Техническая и технологическая Воспроизводственный Управления Развития Обеспечивающие 52 подготовка производства Обеспечение трудовыми ресурсами (управление персоналом) Снабжение материальными ресурсами Информационное обеспечение Обеспечение финансовыми ресурсами (управление финансами) Контроль и обеспечение качества производства продуктов и услуг В зависимости от степени детализации выделяют кроссфункциональный процесс и подпроцесс. Кросс-функциональными процессами, являются процессы высокого уровня, представляющие совокупность функций бизнеспроцесса, а не детализированных видов работ или операций. Подпроцесс - это часть функций бизнес-процесса, сгруппированных для выполнения определенной роли в создании конечного продукта деятельности. Функцией бизнес-процесса называется элемент (вид) основного процесса деятельности, не способный производить самостоятельно продукт, не обладающий свойствами потребления вне рамок существующего бизнес-процесса и включающий в себя одно лишь действие. Бизнес-процесс 1 Операция 1.1 Операция 1.2 Бизнес-процесс 1.1 Операция 1.1.1 Операция 1.1.2 Операция 1.3 Первый уровень описания Операция 1.4 Второй уровень описания 53 Операция 1.1.3 Операция 1.1.4 Рис. 3.7. Декомпозиция бизнес-процесса Любой бизнес-процесс в соответствии с его сложностью и комплексностью может иметь от нескольких до нескольких десятков подпроцессов, т.е. может быть осуществлена декомпозиция процесса на более мелкие процессы. В свою очередь, подпроцесс может иметь подпроцессы более низкого уровня, которые располагаются по определенной иерархии. Упорядоченная совокупность подпроцессов отражает структуру бизнес-процесса (см. рис.3.7). По отношению к организации бизнес-процессы могут быть внешними и внутренними. Внешним называется бизнес-процесс, имеющий вход и (или) выход вне организации. Внутренний бизнеспроцесс – это процесс, который находится целиком в рамках одной организации. 3.3. Формирование системы бизнес-процессов в организации. Деятельность любой организации можно рассматривать в виде совокупности различных видов процессов, которые находятся во взаимосвязи и взаимозависимости, т.е. представляет собой ничто иное как систему. Система процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации, отражающие все виды деятельности, осуществляемой в организации. Задача формирования системы бизнес-процессов организации отражает реализацию принципа использования системного подхода в управлении бизнес-процессами. Формирование системы бизнеспроцессов должно происходить с учетом ряда принципов: определение последовательности процессов и их взаимосвязь; правило «Счастливой семерки»; назначение владельца процесса; согласование «зон ответственности» процессов. Определение последовательности процессов и их взаимосвязь направлено на получение ответа: «Выход» какого процесса является «входом» другого процесса? Таким образом, формируется сеть (система) различных бизнес – процессов организации по принципу логической взаимосвязи и последовательности (см. табл.3.4.). Правило «Счастливой семерки» определяет, что количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовых норм управляемости (7+2 процессов основной и вспомогательной деятельности). 54 Таблица 3.4. Фрагмент системы бизнес-процессов организации Поставщик Потреб Коммерч Производс ОТК итель еский тво служба отдел 3 11 2 Складская 4 4а 5 5а Назначение владельца процесса предполагает, что каждый бизнес – процесс должен иметь своего руководителя, который наделен полномочиями по принятию решений в рамках процесса и несёт полную ответственность за его результативность, а также имеет право распоряжаться ресурсами процесса. «Зоны ответственности» процессов определяются границами бизнес–процессов, а также в установлении «точек» перехода, которые совпадают с количеством входов и выходов процесса. Согласование «зон ответственности» заключается в закреплении «точек» ответственности за владельцами процессов. Вопросы для самоконтроля: 1. 2. 3. В чем заключается основной смысл управления бизнеспроцессами? Что такое управление бизнес-процессами? Что понимают под функциями управления бизнеспроцессами? 55 Какие существуют специфические функции управления бизнес-процессами? 5. Какие выделяют принципы управления бизнес-процессами? 6. В чем суть бизнес-моделирования? 7. Какие существуют входы и выходы бизнес-процессов? 8. Как классифицируют бизнес-процессы в организации? 9. Какие процессы входят в состав процесса управления? 10. Что подразумевается под «системой бизнес-процессов»? 4. Тема 4: «Особенности управления бизнес – процессами организации» 4.1. Специфика управления бизнес-процессами. 4.2. Показатели бизнес-процессов. 4.3. Документирование бизнес-процессов. 4.4. Регламентация бизнес-процессов. Управление организацией – особый процесс. Его потребителями являются пять групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, персонал и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности всей организации. Показателями процесса являются отчетные показатели о деятельности организации. В зависимости от размеров организации и её сложности в процессе управления организацией (см. рис. 4.1.) могут быть выделены два уровня: стратегический; оперативный. 56 Отчетность Цели Генеральный директор Аппарат контроля исполнения и подготовки решений Принятие решения Управленческое решение Отдел стратегического развития Информация о выполнении решения Показатели процесса Рис. 4.1. Процесс управления организацией (стратегический уровень) К стратегическому уровню реализации процесса управления организацией относятся следующие функции: сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности, о распределении ресурсов, данные о компетенции персонала); сбор и анализ данных о внешнем окружении организации (удовлетворенность потребителей, рынок, инновации и т.д.), проведение анализа внешней среды; подготовка вариантов (проектов) управленческих решений на основе проведенных анализов данных; контроль исполнения решений, принятых топ – менеджментом. При выделении процесса управления следует обратить внимание на: какие службы и подразделения выполняют «штабные» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всей организации? (ПДО, ПЭО, Административный отдел и т.д.); кто является основным потребителем результатов деятельности? Оперативный уровень процесса 57 управления – это непосредственно процесс управления бизнес-процессами организации (см. рис. 4.2.). Процесс управления бизнес-процессом на оперативном уровне предполагает: выделение объекта управления – процесса; наличие владельца процесса; задание целей управления; реализация цикла управления. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА ЦЕЛИ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ Объект управления – бизнес-процесс Границы бизнес-процесса Рис.4.2. Процесс управления бизнес-процессами организации (оперативный уровень) Процесс управления бизнес-процессом начинается с регулярного получения владельцем информации о ходе процесса в установленной форме (см. рис. 4.3.). Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости к ней можно было вернуться и проверить правильность информации и решений, принятых на основе этой информации. Затем 58 владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководства. Рис. 4.3. Алгоритм действий владельца процесса по управлению бизнес-процессом (оперативный уровень) Отчет перед руководителем (справка о ходе процесса) Планы и указания от руководителя (протокол анализа процесса) Отчет о ходе и выполнении План действий по управлению ресурсами Норма Принятое решение План корректирующи х действий Зафиксировать данные Плановые показатели Устранения причин отклонения Анализ причин Анализ данных Данные о ходе процесс а Отклонения Проверка устранения причин отклонения Основная задача владельца процесса по управлению бизнеспроцессом состоит в снижение отклонений по показателям процесса и их улучшение. В случае превышения результатов от плановых показателей, владелец должен: зафиксировать факт отклонения; провести анализ причин отклонений, выявить эти причины; оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонений; если устранение причин целесообразно, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероприятий, по устранению причин отклонения; если устранение причин отклонений требует перераспределения ресурсов или получения дополнительных ресурсов от вышестоящего руководителя, то о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вышестоящему руководителю. 4.2.Показатели бизнес-процессов. Цель управления бизнес-процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей. Для определения системы 59 показателей бизнес-процесса используется информация трех видов: информация о качестве продукции или услуг (Что мы произвели? или Какой результат мы получили?); информация о качестве процесса, его эффективности, стабильности и воспроизводимости параметров процесса (Какой ценой мы достигли этого результата?); информация о степени удовлетворенности клиента, возможности предвиденных потребностей клиента (Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?). В соответствии с приведенными источниками информации владелец (руководитель) должен установить показатели, по которым будет осуществлять мониторинг по трем группам показателей: процесса, продукта и удовлетворенности клиента. Показатели бизнес-процессов должны соответствовать ряду принципов: адекватности, полноты и объективности; периодичности сбора и обработки данных; система показателей должна охватывать качественные и количественные стороны процесса; форма представления информации должна быть максимально понятной; информация должна быть легко сравнимой. К первой группе показателей процесса относят показатели затрат ресурсов: затраты времени (цикл, длительность, производительность, срок выполнения заказа); затраты материальные (расходы средств, материалы, бюджеты подразделений, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, объем незавершенного производства и т.д.); затраты на обеспечение качества (предупреждение, отбраковка, замену и возврат брака, обучение персонала); эффективности использования ресурсов на единицу продукции (коэффициент использования оборудования, ресурсов, материалов, сырья, времени на проведение единицы работ или услуг). Во вторую группу показателей продукта относят: 60 функциональные показатели (количество функций, полнота функций продукта, диапазон параметров, сравнение мировыми аналогами, количество выполненных полностью пунктов требований клиентов); характеристики надежности (срок гарантии, гарантия сервисного обслуживания, количество дефектов (ошибок); показатели безопасности (экологические показатели (ISO 14001); наличие дополнительных услуг («пакетные закупки или сервис», скидки постоянным и оптовым клиентам, премии клиентам, послепродажный сервис и другие формы поддержки клиентов). В третью группу относят показатели, отражающие различные стороны удовлетворенности клиентов: объемы продаж; длительность деловых связей; количество (процент) постоянных клиентов; количество претензий, рекламаций, жалоб; количество (процент) потерянных клиентов за определенный период времени; доля рынка по продукту (услуге); количество «важных клиентов»; ответы на анкету организации-поставщика о степени удовлетворенности по балльной шкале. Справка о ходе процесса Владелец Процесс Продукт Потребитель К К Потребитель Рис.4.4. Контроль выполнения бизнес-процесса 61 Владелец бизнес-процесса контролирует ход выполнения процесса на основе получаемой информации, которая содержится в «справке о ходе бизнес-процесса» (см. рис.4.4.) по приведенным выше показателям бизнес-процесса. В случае отклонений от запланированных показателей владелец бизнес-процесса разрабатывает и реализует корректирующие действия для обеспечения управляемости бизнес-процесса. В состав типовых корректирующих действий владельца относятся: определение даты, места и содержания отклонений (от чего произошло отклонение); анализ причин отклонений; фиксация отклонений в соответствии с видом продукции (услуги); разработка мероприятий по ликвидации отклонений причины (действия, ответственный, срок, отметка о выполнении); установление сроков проверки эффективности мероприятий, способ проверки и ответственный; анализ результат проверки эффективности; оценка необходимости дополнительных мероприятий. При разработке системы показателей необходимо придерживаться следующих требований, которым они должны удовлетворять: иметь однозначную связь со стратегическими показателями организации; быть удобными в практической деятельности владельцев процессов при управлении бизнес-процессами; быть понятными персоналу, выполняющему бизнес-процесс; быть измеримыми. 4.3. Документирование бизнес-процессов. Документирование является средством закрепления найденных в организации решений по выполнению необходимых действий, связанных с идентификацией и описанием бизнеспроцессов, а также свидетельствами этих действий и достигнутых результатов. Цель документирования бизнес-процессов заключается в создании нормативной организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения, как управления бизнес62 процессами, так и системы управления организацией в целом. Документирование бизнес-процессов позволяет решать следующие задачи: устанавливать требования к осуществлению бизнес-процессов и деятельности в организации; обеспечивать правильное понимание требований к бизнес-процессам и деятельности; обеспечивать воспроизводимость бизнес-процессов и деятельности; обеспечивать прослеживаемость выполнения бизнеспроцессов, а также оценивание достигнутых результатов; предупреждать и разрешать спорные вопросы, возникающие при выполнении бизнес-процессов и деятельности в условиях неопределенности; закреплять лучшие традиции и накапливать опыт для выполнения бизнес-процессов и отдельных видов деятельности. Прежде чем проводить документацию бизнес-процессов, необходимо провести анализ потребности в их документировании. Так как процесс можно рассматривать как объект, то при анализе можно воспользоваться методом структурного анализа и техники проектирования сложных систем SADT (Structured Analysis and Design Technique). Этот метод достаточно сложен, поэтому пользуются его упрошенной модификацией, которая имеет название «Анализ необходимой документации (АНД)». Подход АНД к анализу потребности в документировании напоминает процессный подход, где на входе «анализа» исходная информация, а на выходе желательные результаты. При документировании бизнес-процессов может возникнуть дилемма: документировать процессы последовательно (шаг за шагом по мере реализации проекта) или документировать все разработанные процессы сразу, одновременно. В первом случае документирование процесса будет первым действием по реализации проекта. Выбор этого варианта документирования зависит от границ бизнес-процесса и его длительности. Этот вариант больше подходит для малых организаций с ограничениями ресурсами. При втором варианте придется документировать все или большинство бизнес-процессов. Очевидно, что сразу все бизнеспроцессы, протекающие в организации, изучить и документировать 63 невозможно. Скорее всего, в этом варианте придется документировать только самые важные бизнес-процессы. Это, как правило, процессы жизненного цикла продукции и отдельные процессы управления. Документирование процессов жизненного цикла продукции рекомендуется проводить аналогично порядку документирования технологических процессов. На практике чаще всего необходимость документирования других процессов менеджмента и управления ресурсами определяется самой организацией. Документация по бизнес-процессам, используемая для последующего эффективного планирования, обеспечения, управления и улучшения, включает перечень процессов и описание процессов. При этом перечень процессов содержит: записи, позволяющие идентифицировать описания процессов; информацию, которая идентифицирует место документа «Перечень процессов» в документации более высокого уровня (например, руководство по качеству); информацию, позволяющую идентифицировать состояние документа «Перечень процессов» (статус; дату создания документа; дату утверждения; фамилия лица, дату изменения; дату сдачи в архив и пр.). Описание процесса включает: информацию, описывающую процесс, включая внутреннюю структуру, т. е. элементы, из которых состоит процесс, и взаимосвязи между ними, а также описание взаимосвязей процесса с другими процессами в организации и пр.; глоссарий процесса; информацию, которая идентифицирует место документа «Описание процессов) в системе документации более высокого уровня; информацию, позволяющую идентифицировать состояние документа «Описание процесса». 4.4. Регламентация бизнес-процессов. Под регламентацией бизнес-процесса понимается разработка нормативно-методических документов, частично или полностью 64 устанавливающих: порядок управления бизнес-процессом; порядок выполнения бизнес-процесса; требования к ресурсам, необходимые для выполнения бизнеспроцесса. Регламенты, описывающие бизнес-процессы, могут совпадать с первичными положениями о структурных подразделениях, существующими в большинстве организаций. Используемые в практической деятельности положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые написаны «потому что так надо». Исполняются эти документы точно так, как они написаны, – формально. Регламентация бизнеспроцессов позволяет перевести исполнение документов из формальной плоскости в рабочую. Для этого в типовые положения о подразделениях добавляют пункты, регламентирующие: ресурсы, необходимые для выполнения подразделениями своих функций; систему мониторинга показателей подразделения; систему и регламент управления подразделением (процессом); требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем; требования к выходам и входам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и другими клиентами). Рис. 4.5. Структура документов для выполнения бизнес-процесса Документ уровня владельца бизнеспроцесса Назначение: Как управлять бизнеспроцессом? Регламент бизнеспроцесса Положение о подразделении Должностные инструкции Регламент и Положение о подразделениях описывают взаимодействие и взаимосвязь в бизнеспроцессе. Документ уровня владельцев подпроцессов Назначение: Как выполнять бизнеспроцесс и управлять подпроцессом? Кто за что отвечает в бизнес-процессе? Документы уровня исполнителей Рабочие инструкции – как организовать работу на рабочем месте? Технологические инструкции – порядок выполнения отдельных функций и операций. Назначение: Как выполнить функции и операции? Рабочие инструкции Технологические инструкции 65 В результате получается описание процесса, выполняемого подразделением. Дополнив положение о подразделении матрицей ответственности (см. табл. 4.1) за подпроцессы, можно распределить ответственность за их выполнение среди исполнителей или владельцев подпроцессов. Затем эти функции закрепляются в должностных инструкциях исполнителей (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности процесса. Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом (см. рис. 4.5). Таблица 4.1. Матрица ответственности Сотрудник Функция Планирование Функция 1 Функция 2 Функция 3 Функция 4 Контроль выполнения Управление процессом Отчетность о ходе процесса Владелец Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3 О У И И У И И У О И У О О У О У О У О О У У И И О – ответственный; У – участвует в работе; И – получает информацию о результатах. В практике разработки регламентов бизнес-процесса часто сталкиваются с рядом проблем: процесс описан в регламенте не полностью; представленные в регламенте изменения процесса не обоснованы; цели реорганизации процесса не достигнуты; планируемый прирост эффективности, вызывает сомнения. К основным причинам, порождающим приведенные проблемы при разработке регламентов бизнес-процессов, следует относить то, что: 66 изначально подход к разработке был формальным – руководителям нужны были некоторые документы (к примеру, чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других), а не реальные изменения в бизнес-процессе; анализ бизнес-процесса был выполнен в полной степени; участники бизнес-процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента; руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени; изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не опробованы в реальном процессе; представление процесса в регламенте оказалось неполным или некорректным; на разработку регламента были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.). Качественная и успешная разработка регламентов бизнеспроцесса не исключает появления проблем при исполнении этих же регламентов. К такому роду проблем можно отнести то, что: не происходят реальные изменения в бизнес-процессах; требования, сформулированные в регламентах, выполняются частично или вообще не выполняются. Этому способствует целый спектр причин, которые выполняют роль катализатора проблемных аспектов при исполнении регламентов: по разработанным регламентам нельзя изменять бизнеспроцессы (регламенты не полны, противоречивы и т.п.); руководители не принимают усилий для изменения процессов (не организуют процесс, не выделяют ресурсы, не обучают сотрудников, не контролируют соблюдение требований регламентов при выполнении процесса и т.д.); для работы по новым регламентам не хватает необходимых ресурсов; сотрудников не обучают работе по новым регламентам. Вопросы для самоконтроля: 1. 2. Какие уровни выделяют в процессе управления организацией? В чем заключается цель управления бизнес-процессами? 67 Каким принципам должны соответствовать показатели бизнеспроцессов? 4. Какие показатели бизнес-процессов относят к первой группе? 5. Какие показатели бизнес-процессов относят ко второй группе? 6. Какие показатели бизнес-процессов относят к третьей группе? 7. Какова цель документирования бизнес-процессов? 8. Какие задачи решает документирование бизнес-процессов? 9. Что понимают под регламентацией бизнес-процессов? 10. Какие проблемы возникают при разработке регламентов бизнес-процессов? 3. Тема 5: «Совершенствование бизнес-процессов» 5.1. Подходы к улучшению бизнес-процессов 5.2. Особенности проектирования и моделирования бизнес-процессов современных организаций Управление бизнес-процессами организации предполагает постоянное их улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов: постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, который требует небольших капиталовложений или не требует их вообще; кардинальный подход по Хамеру и Чампи, ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления. Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, описание процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины также в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратные центры, 68 качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и возможности управления качеством. Несмотря на общность, эти два подхода имеют значимые различия. Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В результате не решается насущная проблема управления – уход от функциональной специализации, а происходит наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, вследствие этого углубляются проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». И поэтому на практике совершенствование процессов в рамках данного подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, т.е. сводится к простому их переименованию, а не изменению их содержания и назначения. Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов диаметрально противоположный предшествующему, и предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессноориентированной модели управления, т.е. «от процесса к структуре». В рамках данного подхода в полной мере реализуется процессное управление и появляется возможность ухода от функциональной специализации в управлении или значительное снижение ее роли посредством интеграции бизнес-процессов. Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках данных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Сегодня выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинг процесса; перепроектирование процесса; инжиниринг процесса; реинжиниринг процесса. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения 69 способов, которыми можно улучшить этот процесс в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отвергнуто руководством организации. В основе данной методики лежат интуитивные методы принятия решения, такие как методы коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговая атака» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок при принятии тех или иных решений снижается на 5-15% на 3-х месячный период. Главными достоинствами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты, необходимые при реализации данной методики, и ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации, часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса, и мероприятия по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными в достаточно короткий период. Методика FAST имеет широкую область применения в различных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера. Бенчмаркинг процесса. Этот метод совершенствования бизнес-процессов основывается на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с «эталонными» процессами организаций, выполняющих одинаковые или похожие процессы, но лучше функционирующие. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и недопущение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование. Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения бенчмаркинга, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительность цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%. К значимым недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень 70 возможных ошибок решений при разработке мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов. Реализация бенчмаркинга применима как для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности. Перепроектирование процесса. Подход к перепроектированию концентрирует внимание и усилия на совершенствование существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент, но требующие изменения в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона данный метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Часто перепроектирование процесса проводится параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс был не хуже или лучше соответствующего эталона. Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет снижать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%. Недостатки данного метода связаны с тем, что в большей степени он ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержание. В практике управления хозяйственных организаций перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг. В результате такого реинжиниринга в большинстве организаций не происходит радикальных изменений. Инжиниринг процесса. Инжиниринг процесса (процессов) следует считать методом проектирования процессов новых создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях, с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса - на функционально-специализированное или процессное управление, и будет зависеть его радикальность. Тем не менее, 71 основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), можно отнести его к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса создает в рамках действующей организации процессы новых видов деятельности, то, учитывая факт взаимосвязанности и взаимодействия всех процессов организации, в конечном счете, может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к положительным. Если изменения стимулируют результативность организации, то их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения, инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности. Реинжениринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М.Хамер и Д.Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процесса – наиболее радикальный из всех приведенных выше методов совершенствования бизнеспроцессов, за исключением инжиниринга, поскольку он не является в прямом смысле методом совершенствования, а в большей степени является методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель – достигнуть существенных улучшений в работе организации. Реализация реинжиниринга бизнеса предусматривает несколько этапов. Разработка образа (vision) будущей организации, т.е. предполагается, что организация строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей. 72 Анализ существующего бизнеса. На этом этапе проводится исследование организации и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Подбираются прототипы и осуществляется тестирование новых процессов. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес. В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются. По оценкам специалистов, реинжиниринг процесса, если его правильно производить, снижает затраты, длительность цикла на 6090% и уровень ошибок на 40-70%. Применяемость реинжиниринга связана с рядом условий. Одним из важнейших является готовность руководства организации идти на радикальные изменения. Желание идти на такие изменения, обусловлено ситуацией или состоянием, в котором находятся организации. В частности М.Хамер и Д.Чампи выделили организации, которые решились на реинжиниринг, и разделили их на три категории. Первую составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что оказались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном уровне, что клиенты открыто выражают свое возмущение, если продукция терпит неудачу на рынке в два, три или пять раз чаще, чем аналогичный товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинжиниринг бизнеса. Ко второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгосрочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны 73 заблаговременно осознать насущную потребность в реинжиниринге прежде, чем их настигнет крах. Компании третьего типа предпринимают реинжиниринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей — ни в данный момент, ни в перспективе — но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых и активных. Эта категория фирм видит в реинжиниринге своего бизнеса возможность развить достигнутый успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества. Приложение реинжиниринга бизнес-процессов возможно также в тех случаях в организациях, когда тот или иной процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него другими методами совершенствования . В зависимости от масштабов и характера деятельности организации реинжиниринг может проводится от нескольких месяцев до года и более. Рассмотренные методы управления по совершенствованию бизнеспроцессов организации могут использоваться в зависимости от решаемой задачи во взаимосвязи и взаимном дополнении друг друга, например, бенчмаркинг можно использовать на стадии идентификации бизнес-процессов при реинжиниринге. Использование такого рода методов в действующих организациях зависит от ряда факторов, таких как уровень изменений, частота изменений, характер организации и т.д. (см. табл. 5.1.), поскольку трудно представить, что можно осуществлять действия по реинжинирингу с одинаковым успехом на крупном машиностроительном предприятии или коммерческой фирме. Таблица 5.1. Сравнение методов совершенствования бизнес-процессов Параметр сравнения FAST Уровень Постепе Бенчмарк инг процесса Постепен ное, 74 Перепрое ктировани е процесса Инжинир инг процесса Постепен ное Постепен ное, Реинжини ринг процесса Радикальн ое изменений нное Начальная точка Существ ующий процесс Частота изменений Непреры вно или единовре менно Требуемое время Охват относител ьно радикальн ое возможно радикальн ое Существу ющий процесс «С чистого листа» Непрерыв но или единовре менно Существу ющий процесс Непрерыв но или единовре менно 1-2 дня 4-6 месяцев Узкий, на уровне функций Узкий, на уровне функций 75 3–4 месяца Узкий, на уровне функций Единовре менно В зависимос ти от характера и масштаба деятельно сти организац ии от нескольки х месяцев до 1 года Узкий, на уровне функций или широкий межфункц иональны й «С чистого листа» Единовре менно От нескольки х месяцев до одного года и более Широкий, межфункц иональный Риск Умеренн ый Умеренны й Умеренны й Умеренны й Высокий Новые Характер организаци й Тип изменений Направлен ность на модель управления Функцио нирующие Изменяю щие организа ционную культуру Функцио нальная специали зация или процессн ое управлен ие Функцион ирующие Изменяю щие организац ионную культуру Функцион альная специализ ация или процессно е управлени е Функцион ирующие Изменяю щие организац ионную культуру Функцион альная специализ ация или процессно е управлени е Функцион ирующие Изменяю щие организац ионную культуру или структуру Функцион альная специализ ация или процессно е управлени е Изменяю щие организац ионную культуру и структуру Процессн ое управлени е Методы совершенствования бизнес-процессов (см. табл. 5.1.) несмотря на имеющиеся отличия, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций. Особенности, объединяющие данные методы совершенствования бизнес-процессов, отражают ряд требований и направленность, которыми пользуются команды по совершенствованию процессов. Совершенствуемые процессы должны удовлетворять 76 современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также должны быть понятными. Несмотря на интеграцию работ в бизнес-процессах, сохраняется требование простоты конкретного задания. Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных. Клиент процесса должен принимать участие в измененном процессе. Это требование, которое должны использовать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса. Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, как будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов является важнейшим этапом при совершенствовании и достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции. Стремление к уменьшению количества входов в процессы. Уменьшение количества входов направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют продукции, необходимой заказчику. 77 Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации, в тоже время углубляется централизация обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, стремятся увеличить полномочия в принятии решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения. В данной ситуации исполнитель делает это самостоятельно. Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений. Направленность на сокращение временных параметров процесса. Снижение длительности процесса является одним из важных критериев оптимизации бизнес-процессов, которая, прежде всего, направлена на повышение производительности и результативности процесса. Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация по возможности на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций, что позволяет ускорить ход процесса деятельности. Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить "разрывы" и "слепые места" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса. Приведенный анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов 78 раскрывает возможности их приложения, а также в зависимости от поставленных задач, позволяет отдавать приоритет тем или иным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям. 5.2. Особенности проектирования и моделирования бизнеспроцессов современных организаций Традиционные подходы и методы, используемые для проектирования и моделирования бизнес – процессов направлены в основном на абстрактное описание организаций, находящихся в статическом состоянии. Такое состояние возможно достичь в организациях, если существует уравновешивающая их сила (вышестоящий орган управления), т.е. когда организации определяются показатели основной деятельности, и она обеспечивается в полном объеме ресурсами. Поведение такого рода организаций имеет линейный характер и основывается на экстраполяции прошлого опыта развития. Для того, чтобы достичь такого положения необходимо очень важное условие – отсутствие неопределенности окружающей среды. Это возможно было при административно-командной системе управления экономикой, когда все детально определялось для промышленных организаций – где брать ресурсы, у кого покупать их, и кому сбывать свою продукцию. Современным же условиям деятельности организаций, прежде всего, характерна ограниченность ресурсов и высокая степень неопределенности внешней среды. Неопределенность внешней среды увеличивается достаточно быстрыми темпами за счет быстрорастущих и стремительно изменяющихся потребностей потребителей, увеличения объема информации, появления новых знаний, возникновения неизвестных ранее ситуаций и проблем. Все это повышает и неопределенность в принятии управленческих и стратегических решений в организациях. Такие события вызывают непредсказуемость и нелинейность в поведении хозяйственных организаций. Сложившаяся ситуация заставляет организации осуществлять постоянный процесс изменения своей деятельности с целью адаптации и снижения неопределенности окружающей среды. В результате, изменения в организациях могут вызвать серьезные кризисные ситуации. Управлять этими процессами практически нельзя, но можно проводить мониторинг событий и принятие правильных мер, когда что-то происходит. 79 Состояние или стремление к постоянному изменению не возможно характеризовать и моделировать с позиции статики, а только основываясь на динамике развития организаций. Учитывая нарастающую сложность окружающей рыночной среды, а также непредсказуемость поведения современных хозяйственных организаций, следует ориентироваться в проектировании и моделировании бизнес - систем на динамическое моделирование сложных нелинейных систем, с учетом приоритетности процессов организационной деятельности. Подход к моделированию динамики систем впервые был разработан Д. Форестером еще 50-х годах прошлого столетия. Этот подход фокусируется не на поведении отдельных участников деятельности, которые взаимодействуют друг с другом, а на процессах самой деятельности. Методология динамического моделирования, по нашему мнению, была успешно адаптирована Феликсом Янсеном к управлению инновационными процессами в организации. Он рассматривает процесс динамического моделирования бизнеса из трех этапов. Первый этап. Анализ позиций, персонала и процессов. Второй этап. Анализ нелинейности бизнес - системы. Третий этап. Применение модели к: пониманию инновационного процесса и мониторингу окружающей среды, в котором действует бизнес; принятию стратегических решений и сценарному планированию; управлению процессами, связанными с разработкой новых видов бизнеса и новой продукции. При реализации этих последовательных действий, эволюция модели бизнеса осуществляется от статического варианта к динамическому, т.е. от простого к сложному. В ходе процесса, разработчики и аналитики лучше начинают понимать сущность бизнес - систем, а также оказывает им существенную помощь при изучении того, какими различными способами организация может реагировать на возможные действия. 80 Рассматриваемый подход с определенной модификацией можно использовать при проектировании и моделировании бизнес-процессов и формировании процессного управления организациями. Логика проектирования и формирования процессного управления организациями может быть выражена в виде причинно-следственной диаграммы построения концептуальной модели организации, которая представлена на рис. 5.1. Рис. 5.1. Причинно-следственная диаграмма построения концептуальной модели организации Важным отличием этого методического подхода является то, Позиция организации Поведение (рынка/ организации) Заинтересованны е лица Анализ Процессная структура управления Процессы Бизнес-система что коренным образом отличается организация проектирования. В отличие от общепринятого взгляда, когда анализ предполагает следующие логические переходы от структурной организации (СО) к функциональной организации (ФО) и от нее к функционально – структурной организации (ФСО). При синтезе данные переходы 81 осуществляются в обратном порядке: ФО – СО – ФСО, т.е. процесс организационного проектирования «сверху – вниз», что определяет приоритетность системы и ее структуры. Здесь же процесс формирования организации происходит в обратном порядке «снизувверх» и представляет собой итеративный процесс анализа и синтеза. Анализ предполагает следующую логику: от позиции организации во внешней среде (ПО) к анализу заинтересованных сил (ЗС) и затем к анализу процессов (АП), являющихся основой функционирования и развития организации. Синтез является логическим продолжением анализа и осуществляется от совокупности процессов деятельности, формирующих бизнес - систему (БСО), к процессной структуре управления организации (ПСУО), определяющее новое качество поведения организации (ПВО), которое возможно существенно изменит позицию организации во внешнем окружении (ПО). В результате определяется следующая логическая последовательность проектирования и формирование процессно-ориентированной организации: ПО – ЗС – АП – БСО – ПСУО – ПВО – ПО. Важное преимущество этой методики заключается в том, по нашему мнению, что она учитывает постоянное совершенствование бизнес-процессов организации, в той или иной мере представляющее инновационную направленность, которая вызывает организационные изменения. С другой стороны, необходимость совершенствования процессов деятельности организации во многом определяется воздействием внешних процессов, окружающей среды на организацию, что повышает ее адаптивность к изменяющимся условиям функционирования. Содержание подхода к проектированию и формированию процессно-ориентированной организации рассмотрим более детально по каждому из этапов, учитывая последовательность шагов динамического моделирования бизнеса. Первый этап. Анализ как внешней, так и внутренней позиции бизнеса, т.е. активов и компетенции организации, представляет одну из областей современного менеджмента. Он направлен на решение вопроса позиционирования организации в настоящем для определения различий с ее желаемым состоянием в будущем, установления причин этих различий и осмысления того, что предстоит делать и в какой последовательности. Средства анализа позиционирования организации сегодня достаточно хорошо известны. К ним можно отнести классические модели стратегического позиционирования организации: SWOT – анализ, матрица BCG, модели GE/McKinsey, Shell/DPM, Хофера – Шендела, ADL, Портера и др. Их вполне можно 82 использовать для этапов, составляющих анализ позиций организации. Хотя процессуальная парадигма анализа позиционирования акцентирует свое внимание на динамическое моделирование бизнес процессов и механизмов, которые влияют на изменение накопленных ресурсов организации и контроля за ними, и тем самым на рынок и конкурентные позиции (см. табл. 5.1). Таблица 5.1. Составляющие анализа позиции организации Ресурсы организации Технологии: применение Капитальные активы Знания о технологии, рынке, потребителях, конкурентах Организация Организационные активы: структура, системы, культура Управленческие активы: опыт, стиль Финансовые активы Имидж Внешняя позиция Приложения, рынок Позиция в окружающей среде: конкурентная позиция, рыночная позиция, взаимодействие с другими рынками, позиция на финансовых рынках Технологии: применение Позиция в технической системе: ключевые технологии, взаимодействие технологий, технологические позиции Организация Позиция в сети и позиция в цепи поставок Институциональная позиция Отличительной особенностью процессуальной направленности является то, что при традиционных подходах к позиционированию анализ заканчивается анализом позиций организации, а при динамическом моделировании бизнеса он с этого только начинается. Многие классические модели анализа стратегического позиционирования организации по своему характеру являются нормативными, которые основываются на статистическом анализе и сводятся к определению отдельных 83 составляющих и выбору рынка, достижению высокой рыночной доли и т.д. Хотя следует уделять внимание в большей степени динамическим способностям и возможностям организации при разработке стратегии. Ведь достичь результат невозможно, зная только текущую ситуацию на основе статистического анализа бизнеса, поэтому необходимо обеспечить понимание динамики процесса развития бизнеса и тех сил, которые влияют на потенциальную будущую позицию. Такое понимание поведения организационной системы можно достичь в результате изучения базовых процессов и механизмов. Глубокое знание бизнес-процессов, происходящих как внутри организации, так и вне ее, учет их динамики, являются необходимым условием для разработки стратегии, которая может быть неординарной, и позволит обеспечить получение конкурентного преимущества. Результатами первого шага проектирования и формирования процессно-ориентированной организации, с одной стороны, является определение конкурентной позиции во внешней среде и внутренних возможностей. С другой стороны, определение или уточнение функций организации, определяемых позицией организации во внешней среде. Второй этап. Сохранение своих позиций и укрепление их на рынке вызывает потребность у организаций в инновациях, которые определяют изменения в деятельности. Высокая потребность в инновациях сталкивается с проблемой несоответствия профессионализма персонала характеру изменений в организации, или нежелание что-либо менять. Персонал становится инерционной силой в дальнейшем развитии и реализации стратегии, поэтому необходима его мобилизация. Она важна не только по отношению к персоналу, но и к лицам из вне, оказывающим влияние на деятельность организации (клиенты, поставщики, партнеры и т.д.). В процессе проектирования и формирования процессноориентированной организации происходит существенное изменение концепции управления, обусловленной переходом от функциональноспециализированного управления к процессному. В процессе трансформации модели управления изменяется характер организационной деятельности персонала, поскольку ее основой становятся не функциональные структурные подразделения, а команды (группы) процессов, в которых происходит смещение от формальных отношений к неформальным, увеличение объема полномочий по принятию решений и ответственности за их принятие. Все это вызывает потребность формирования у персонала нового менталитета управления и новой организационной культуры. Такие достаточно 84 радикальные изменения могут вызвать значительное сопротивление. В этой связи опорой для разработчиков могут стать заинтересованные лица в изменениях внутри организации. Задача разработчиков состоит в том, чтобы определить круг внутренних заинтересованных лиц и по возможности его расширить за счет инициирования интереса у персонала, а также постараться определить сдерживающие факторы (мотивы), препятствующие организационным изменениям. Решение во многом можно достичь на основе тренингового обучения персонала, в частности, определить потребность и готовность персонала к таким изменениям. Это достаточно важный и ответственный этап в процессе проектирования и формирования процессно-ориентированной организации, поскольку люди играют значительную роль на конечный результат деятельности и являются важнейшим ресурсом менеджмента современных организаций. Вторая группа заинтересованных лиц не менее важная для организации – это внешние заинтересованные лица: поставщики, партнеры и потребители. Формирование организации на процессной базе предполагает, что основной бизнес-процесс может быть кросс – организационным, т.е. выходить за границы организации. Это достижимо в том случае, когда поставщики, партнеры и потребители включаются в основной процесс деятельности организации. Для крупных промышленных организаций, деятельность которых связана с достаточно широким спектром поставщиков, является очень важным обстоятельством эффективного функционирования. Можно выделить несколько групп поставщиков ресурсов, необходимых для осуществления эффективной деятельности промышленной организации: финансовых ресурсов, поступающих от акционеров, финансовых институтов, государства (в форме льгот, субсидий и т.д.); сырья, материалов и полуфабрикатов; средств производства; знаний, поступающих из научно-исследовательских и опытно-конструкторских институтов, от внешних консультантов; идей, поступающих от потребителей, партнеров, консультантов; персонала. Насколько организация сможет установить эффективное взаимодействие с поставщиками ресурсов и стимулировать их 85 заинтересованность в своей деятельности, настолько она сможет достичь значимых результатов деятельности. Таблица 5.2. Функционально – процессная матрица определения видовых процессов деятельности организации (пример) Видовые процессы Процесс Процесс Процесс ---------------- Процесс 1 2 3 N Функции организации Х ------------------------------------Функция 1 ------------------Х ------------------Функция 2 ---------Х ---------------------------Функция 3 ----------------------------------------------------------------------------------------------N Функция N Потребители результатов деятельности являются носителями и источником изменяющихся потребностей. Любой процесс деятельности по созданию товара или услуг имеет по крайней мере две стороны: одна - производящая определенные результаты или удовлетворяющая конкретные потребности, вторая - социальнопсихологическая, которая влияет на группы потребителей. Поэтому при анализе потребителей необходимо учитывать две составляющие данного процесса, что можно достичь в результате детального исследования потребителей. Учет изменяющихся потребностей требует от организации открытости и установления эффективных коммуникаций, позволяющих оперативно получать качественную информацию, а также разработки новых стимулирующих мероприятий, направленных на потребителей. Третий этап. Анализ процессов организации деятельности является краеугольным этапом в общем процессе проектирования и формирования процессно-ориентированной организации. Основная задача, которая решается при анализе процессов 86 организации деятельности, заключается в их классификации и идентификации. Идентификация бизнес-процессов представляет собой процесс определения того, что можно считать бизнес-процессом, а что нельзя. По сути, анализ процессов организации деятельности является второй стадией проектирования и формирования процессноориентированной организации, поскольку он использует результат анализа позиций организации, в частности, определяются видовые процессы организации в соответствии с функциями организации в виде функционально-процессной матрицы (см. табл. 5.2). Наиболее интересным методом идентификации внутренних бизнес-процессов, по нашему мнению, является кластерный анализ бизнес-процессов, который может найти приложение как для идентификации бизнес - процессов на стадии анализа, так и бизнес системы на стадии синтеза процессно-ориентированной организации. Кластерный анализ – это общее название множества вычислительных процедур, используемых при создании классификаций. В результате работы с процедурами образуются «кластеры» или группы очень похожих объектов. Более точно, кластерный метод – это многомерная статистическая процедура, выполняющая сбор данных, содержащих информацию о выборке объектов, и затем упорядочивающая объекты в сравнительно однородные группы». Первые разработки методов кластерного анализа относятся к началу XX века. Среди самых ранних из этих исследований были работы антропологов, которые определяли однородные культурные области, используя матричные методы. В психологии кластерный анализ рассматривался как «факторный анализ бедняка» (в этой же работе впервые появляется и сам термин «кластерный анализ»). Специалисты других дисциплин, особенно государственного права, также участвовали в разработках ранних методов кластеризации для общественных наук. Хотя многие теории и приложения, служившие основой кластеризации в прошлом, позднее были отвергнуты, все социальные науки и сейчас сохраняют некоторые традиции использования кластерных методов. Импульсом для разработки новых кластерных методов послужила книга «Начала численной таксономии», опубликованная в 1963 г. двумя биологами – Робертом Сокэлом и Петером Снитом. После выхода этой книги объем литературы по кластерному анализу резко возрастает. К настоящему времени опубликовано значительное количество работ, специально посвященных кластерному анализу и его 87 приложениям в различных отраслях науки. В организации и управлении предприятием кластерный анализ используется для анализа и проектирования различных аспектов системы управления, однако при анализе бизнес-процессов и проектирования бизнессистемы он не нашел пока еще достаточного применения. Кластеризация видовых процессов деятельности организации осуществляется с целью того, являются ли они по существу бизнеспроцессами деятельности или нет. Для этого полученный спектр видовых процессов анализируется на соответствие критериям кластеризации. В качестве данных критериев могут быть использованы основные принципы построения бизнес-процессов, хотя диапазон критериев может быть расширен в зависимости от задач и глубины анализа (см. табл.5.3). Таблица 5.3. Кластеризация видовых процессов деятельности организации (пример) Кластер Критерии кластеризации бизнес-процессов организации ы Нали Нали Нали Нали Взаимоде Измеряемость чие чие чие чие йствие и входо поста клиен грани и управляемост ви вщик та ц взаимосв ь выход а язанност ов ьс другими бизнеспроцесса ми Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 ----------Процесс N Соответствующие всем критериям кластеризации те или иные кластеры (процессы) можно идентифицировать как бизнес-процессы. Следующий шаг классификации и идентификации состоит в необходимости выделения по каждому видовому бизнес-процессу 88 родовые процессы. Для этого составляется Спецификация взаимосвязи видовых бизнес-процессов и родовых процессов на основе анализа составляющих видовых процессов с использованием экспертных методов. Затем осуществляется кластеризация родовых процессов деятельности организации по аналогии с кластеризацией видовых процессов (см. табл. 5.4). Таблица 5.4. Кластеризация родовых процессов деятельности организации (пример) Класте ры Критерии кластеризации бизнес-процессов организации Налич ие входов и выход ов Нали чие пост авщи ка Нали чие клие нта Наличие границ Взаимодейст вие и взаимосвяза нность с другими бизнеспроцессами Изме ряем ость и упра вляе мост ь Процес с1 Процес с2 Процес с3 ----------Процес сN Идентифицированные видовые и родовые бизнес-процессы на основе предварительного кластерного анализа исследуются по стоимости и степени их ценности с последующим ранжированием (см. табл. 5.5.). Таблица 5.5. Анализ стоимости и ценности бизнес-процессов Бизнес- Добавленная Ценность 89 процесс стоимость (затраты формируемые внутри бизнеспроцесса) (полезность бизнес-процесса, его способность удовлетворять какие-либо нужды клиентов) Ранг значимости бизнеспроцесса Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 ----------Процесс N Полученная совокупность бизнес-процессов организации позволяет судить о их ценности и значимости в общем процессе деятельности, а также об «узких местах» в функционировании. Четвертый этап является логическим продолжением анализа процессов деятельности и одновременно началом процесса синтеза при проектировании бизнес - системы организации, который направлен на определение взаимосвязи между отдельными бизнеспроцессами и их интеграцию в единую систему. Проектирование бизнес - системы – достаточно сложный и многостадийный процесс, включающий в себя различные аспекты организационного проектирования и требующий использования мощного методического аппарата. Сложность проектирования подтверждает и тот факт, что к настоящему времени до сих пор не разработано ни одной комплексной методики, которая позволяла бы разрабатывать оптимальный вариант организации бизнес - системы с учетом заранее оговоренных ограничений. Вместе с тем, исследование деятельности современных промышленных организаций позволяет утверждать, что проблема проектирования бизнес - систем является одной из наиболее острых. В общем виде проектирование бизнес - системы включает следующие этапы: 1. Идентификация бизнес - системы – выделение основных характеристик бизнес - системы: функции бизнес системы, ее целей и результатов, интегрирование родовых бизнес-процессов и бизнес-функций (функциональных областей). 2. Декомпозиция бизнес - системы – выделение квазиэлементов бизнес - системы (определенных 90 функциональных обязанностей, выполняемых в рамках одного процесса) для последующей композиции подсистем. 3. Выделение параметров композиции подсистем бизнес системы. 4. Композиция подсистем бизнес - системы – группировка квазиэлементов на основании установленных критериев в подсистемы, соответствующие структурным подразделениям предприятия. 5. Построение иерархической структуры бизнес - системы – установление соотношений подчиненности между подсистемами. 6. Оценка результативности проекта бизнес - системы (степени соответствия предполагаемых результатов бизнес - системы ее функции). Любому проекту должен предшествовать обязательный этап идентификации конкретной бизнес-системы). В литературе под идентификацией обычно понимается процесс установления тождества конкретного субъекта по совокупности общих и частных признаков путем сравнительного их исследования. Идентификация бизнес-системы представляет собой процесс определения ее ключевых параметров, таких как функция и миссия, результаты и цели, процессы и функциональные области. Логика идентификации элементов бизнес-системы представлена на рис. 5.2. 91 Объективная идентификация Субъективная идентификация 1. Определение функции бизнес-системы 2. Определение миссии бизнес-системы 3. Определение результатов бизнес-системы 4. Определение целей бизнес-системы 5. Интегрирование родовых бизнес-процессов 6. Определение функциональных областей бизнес-системы 7. Построение процесснофункциональной матрицы Рис. 5.2. Логика процесса идентификации бизнес-системы Идентификация бизнес-системы базируется на следующих основных положениях: 1. Функционирование бизнес-системы определяется требованием внешней среды. 2. Конечный результат функционирования бизнес-системы образуется во внешней среде. 3. Основные процессы, протекающие в бизнес-системе, направлены на получение конечного результата. 4. Обеспечивающие процессы бизнес-системы создают условия для основных процессов. 5. Функция управления бизнес-системой обеспечивает эффективность основных и обеспечивающих процессов. Пятый этап. Идентифицированная и сформированная бизнессистема в процессе реализации четвертого этапа представляет собой концептуальную модель функционирования организации и является основой для построения процессной структуры управления, поскольку в рамках данной модели определена декомпозиция бизнес - процессов, их иерархия, осуществлено интегрирование данных процессов и определены бизнес-функции и функции управления бизнес - системы. Следующим шагом проектирования и формирования процессноориентированной организации является построение процессной 92 структуры управления. В общем контексте процессного управления процессные структуры управления организацией как бизнес - системой могут реализовываться по двум основным направлениям : процессно-ориентированная структура управления; процессно-ролевая структура управления. Процессно-ориентированная структура управления строится с полной ориентацией на управление бизнес-процессами, представляющую собой, плоскую горизонтальную структуру управления, имеющую 2-3 уровня управления, в зависимости от масштаба организации. По мнению А. Громова она ассоциируется с пирамидой, лежащей на боку. Принципиальная схема процессной структуры управления представлена на рис.5.3. Рис. 5.3. Принципиальная схема процессной структуры Руководитель организации Бизнес - процессы развития Бизнес-процессы управления Основной бизнес-процесс Выход Вход Подпроцесс Подпроцесс ----- - ---- Подпроцесс Обеспечивающие бизнес-процессы управления Построение такого рода структур возможно при создании новой или при радикальном изменении (реинжиниринге) организаций крупного и среднего масштаба деятельности, которые ориентируются на 93 Информационные и коммуникационные инструменты Взаимозависимость в команде Выделенные ресурсы Индивидуальные, теоретические модели поведения Становление команды Время Личностные цели Существующие взаимозависимости Индивидуальные нормы и ценности Общие цели, убеждения, теоретические модели поведения, групповые нормы и ценности достаточно широкий круг потребителей и в полной мере связаны с удовлетворением их потребностей (коммерческие предприятия, предприятия производящие товары массового потребления или предприятия, предоставляющие услуги). Ключевым звеном процессно - ориентированной структуры управления является процессная команда, обладающая высокой степенью автономности в рамках своего бизнес-процесса. Для обеспечения успешного функционирования процессноориентированной организации является процесс становления команд. Становление команды включает определение и модификацию общих целей, норм и ценностей, которые координируют поведение ее членов. Вследствие этого, результат данного процесса можно определить как появление определенных взаимозависимостей между членами команды. Исходными составляющими процесса становления команды являются убеждения, нормы и ценности отдельных членов, организационные цели более высоких уровней менеджмента, а также ресурсы и их распределение среди членов команды, поскольку это обуславливает распределение властных полномочий. Вспомогательными факторами являются инструменты, которые обеспечивают коммуникации и проясняют убеждения, ценности и нормы, а также коммуникационная инфраструктура. Хотя в становлении команды оказывают воздействия более широкий круг параметров, наиболее важные из них представлены на рис. 5.4. Рис. 5.4. Процесс становления процессной команды Необходимым требованием эффективности команд является 94 хорошо сбалансированное число ролей в команде. Исследователи процессного управления, такие как М. Робсон и Ф. Уллах, считают основными ролями в команде следующие: Владелец процесса (менеджер процесса) – осуществляет обеспечение производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой его части, индивидуально несущий ответственность за выполняемую работу и осуществляющий взаимосвязь с другими менеджерами процессов. Роли владельцев процессов, Совет директоров Руководитель организации Совет менеджеров (руководителей) Менеджеры №1 №2 №3 процессов Информационно – аналитическое ядро Команды Продукт внешнего потребления №4 №5 №6 процессов Продукт внутреннего потребления Продукт внешнего потребления Потребитель (потребители) охватывающих всю организацию, как правило, выполняет член совета директоров; Помощник владельца процесса (заместитель менеджера) – вторая ключевая роль в процессной команде. Он координирует работу коллектива и осуществляет представительство по обслуживанию клиентов, наделен функцией контроля за осуществлением процесса в части обслуживания клиентов и несет полную ответственность за производимый в рамках данного процесса продукт или услугу; Члены команды: сотрудник, отвечающий за ресурсы; сотрудник, отвечающий за способ реализации; сотрудник, отвечающий за мониторинг и оценку; сотрудник, отвечающий за стыковку отдельных составляющих процесса; исполнители операций процесса и т.д. Процессные команды являются аналогом структурных подразделений традиционных структур управления, поэтому их вполне можно характеризовать как процессно-ориентированные 95 подразделения. Упорядоченная совокупность процессноориентированных подразделений представляет собой процессноориентированную структуру управления (см. рис.5.5.). Рис. 5.5. Процессно-ориентированная структура управления крупной организации Общими характерными особенностями для всех процессноориентированных подразделений, сформированных по признаку производимого ими продукта деятельности, являются следующие: 1. Учет всех издержек и доходов, связанных с производимым продуктом деятельности. 2. Ориентация на потребителя. 3. Завершенный цикл производства продукции (услуги), т.е. процессная команда производит продукцию (услугу), обладающую потребительскими свойства для конкретного потребителя. 4. Технология расчетов стоимости «внутренней аренды» внеоборотных средств, используемых подразделениями для производства товаров и услуг. 5. Технология расчета стоимости реализуемой продукции (услуг) связана с учетом издержек самого процесса, а не на учете общей себестоимости всей организации. 6. Обязательное наличие в составе процесса функций, отвечающих за сбыт и обслуживание клиента. 7. Утвержденная в рамках всей организации ответственность подразделений за качество и сроки предоставляемой потребителям продукции (услуг). Процессно-ориентированные подразделения можно условно разделить на две группы, сформированные по объектам потребления производимого ими продукта, т.е. на продукты внутреннего и внешнего потребления (см. рис. 5.5.). Процессно-ориентированное подразделение, ориентированное на внутреннего потребителя, рассматривается как виртуальный объект хозяйственной деятельности, действующий в рамках корпоративных соглашений с другими процессно-ориентированными подразделениями и производящий продукт их потребления. Такого рода соглашения принимаются советом руководителей и носят обязательный характер исполнения для всех процессноориентированых подразделений. Решение о создании, реорганизации и ликвидации таких подразделений, ориентированных на внутреннего потребителя, является прерогативой руководителей процессно96 ориентированных подразделений, ориентированных на внешнего потребителя. Условия принятых соглашений вносятся в базу данных организации и используются в аналитическом учете издержек командпотребителей и доходов команд-производителей. В свою очередь, это позволяет оценить эффективность работы каждого процесса и решить задачу обоснованности производимого им продукта (услуги). Реализовать на практике подобную структуру можно только при очень высоком уровне планирования и контроля, который достигается при внедрении полномасштабных информационных систем с автоматизацией большинства рабочих мест. Главной задачей является достижение оптимального соотношения информационной обеспеченности и организации деятельности (см. табл. 5.6.). Таблица 5.6. Взаимосвязь организационной структуры предприятия и информационного обеспечения Организационная структура управления Уровень владения управленческой информацией Функциональноспециализированная Низкий Матричная Средний Процессно-ориентированная Высокий Соотношение между организационной структурой, уровнем использования информационных технологий и конкурентными преимуществами предприятия не всегда однозначно. Производственное предприятие может иметь не самую современную систему получения и обработки информации и не очень гибкую систему производства – не такую, как того требует, например, конкуренция на рынке мобильной связи. Конкурентные преимущества такой организации лежат не в области информационных технологий, но сильное отставание в этой части может негативно сказаться на работе предприятия в целом. В целом, если говорить о практической применяемости приведенной структуры управления на сегодняшний день, то 97 достаточно трудно представить, что действующие крупные промышленные предприятия могут в одночасье перейти на совершенно новую модель управления. Поскольку это требует I Этап Функциональн ая модель Структурная модель Организационная модель предприятия Что? Как? II Этап Процессная модель Ролевая модель Процессно-ролевая модель предприятия Что? Кто? Когда? Кому? III Этап Количественная модель бизнес-процессов кардинального изменения менталитета управления, организационной культуры и самой организационной деятельности. Такие изменения возможны только в процессе достаточно длительного по времени развития организаций, поэтому рассматривать процессноориентированные структуры управления в чистом виде можно как новый этап эволюции структур управления будущих крупных организаций. Хотя фрагменты структур процессного управления вполне возможно использовать в современных комбинированных структурах управления. Рис. 5.6. Переход от функциональной модели управления к процессно-ролевой Процессно-ролевые структуры управления являются начальным этапом трансформации функциональноспециализированной (традиционной) модели управления в процессную современных крупных организаций (см. рис.5.6.) с целью замены определенной части значимых функций деятельности на соответствующие им бизнес-процессы. В результате мы получаем комбинированную структуру управления, в которой сочетаются принципы функционального и процессного управления, структурная модель организации трансформируется в ролевую. Такой переход расширяет представления менеджеров об управляемом объекте. В 98 результате такой комбинации структуры управления у менеджера помимо имеющегося ответа на вопрос – кто будет делать? - появляется возможность получить ответы и на другие вопросы: кому поручить и когда осуществить? Это позволяет осуществлять совершенствование не только организационных структур управления, но и самих организаций, обладающих новыми свойства и качествами, а также повысить общую эффективность функционирования крупных организаций. Шестой этап. Этот этап является завершающим в общем контексте рассматриваемого методического подхода и осуществляет анализ поведения организации на рынке на основе компьютерного моделирования и имитации. Имитационное моделирование процессноориентированной организации позволяет проанализировать ее поведение на рынке в различных ситуациях, воздействие рыночных факторов на функционирование организации, а также вскрыть ошибки или «узкие» места, возникшие в процессе проектирования. Результаты анализа поведения позволяют изменить существующую стратегию развития организации, направленную на изменение ее конкурентной позиции. Современные средства моделирования бизнес-процессов и бизнес-системы (детально рассмотренные в разделах 5.1. и 5.2.) в целом основываются на статическом подходе к моделированию. Хотя, используя логику рассматриваемого подхода, проектирование и формирование процессно-ориентированной организации предполагает реализацию динамического моделирования процессов: моделирование дискретных событий; моделирование динамики систем. В настоящее время имеются три пакета программного обеспечения, которые можно использовать для моделирования динамики систем: Ithink, разработанный High Performance Systems Inc., Хановер, США; Vensim, разработанный Ventana Systems Inc., Белмонт, Массачусетс, США; Powersim, разработанный Powersim Corporation, Виргиния, США; Растон и Исдальство, Норвегия. Исследование этапов рассматриваемого методического подхода к проектированию и формированию процессно-ориентированной организации с нашей позиции ориентировано на изложение принципиальных положений и последовательности построения процессной модели управления. Нельзя сказать, что получены все ответы на существующие проблемы в области организационного 99 проектирования процессного управления, поскольку данный подход требует более углубленного и детального исследования каждого этапа, возможно использовать новые методы моделирования бизнеспроцессов, в направлении которых в настоящее время ведутся работы. Вопросы для самоконтроля: Какие подходы используют при совершенствовании бизнеспроцессов? 2. Какие методы позволяют совершенствовать бизнес-процессы? 3. В чем суть FAST – методики? 4. В чем основное содержание бенчмаркинга процесса? 5. На что уделяют основное внимание при перепроектировании бизнес-процессов? 6. Что такое инжиниринг процесса? 7. Для чего используется реинжиниринг бизнес-процессов? 8. Какова логическая последовательность проектирования процессно-ориентированной организации? 9. Какая основная задача решается при проведении анализа процессов организации? 10. Что является ключевым звеном процессно-ориентированной структуры управления? 1. 100 Приложение 1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ ВОСТОЧНОУКРАИНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В. Даля ЦЕНТР ПЕРЕПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ДЛЯ СФЕРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Методические указания к выполнению контрольной работы на тему «Выделение и детализация процессов моей деятельности» по дисциплине «Управление бизнес-процессами» для СЛУШАТЕЛЕЙ специальности «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ» ЛУГАНСК, ВНУ. 2008 Вопросы для самообучения «Управление бизнес-процессами» Общие положения Любой человек в той или иной деятельности имеет отношение к управлению. Мы в жизни сталкиваемся с различными ситуациями – фиксируем их, анализируем и направляем свои усилия и деятельность на их разрешение. В той или иной мере мы начинаем управлять своей деятельностью, а для того, чтобы добиться качественного изменения в своей жизни мы ставим перед собой цели и организуем их достижение через свою же деятельность или ее совершенствование, т.е. мы начинаем управлять своим развитием. Что представляет собой деятельность личности: спонтанные или организационные процессы? Очевидно и то, и другое. Анализ деятельности человека дает возможность увидеть определенные процессы. Самоуправление этими процессами позволяет создавать лучшие условия для контроля времени выполнения работ и использования ресурсов. Процесс деятельности – это цепь логически связанных повторяющихся действий, при которых используются все 101 необходимые внешние ресурсы и ресурсы личности. Путем преобразования этих ресурсов достигаются результаты, представляющие ценность для личности. Умение ставить перед собой жизненно важные цели, управлять своей деятельностью и ее совершенствовать является важным качеством современного менеджера. Контрольная работа «Выделение и детализация процессов моей деятельности» является самостоятельной работой магистрантов в рамках дисциплины «Управление бизнес-процессами». Цель контрольной работы – формирование навыков и умений личного самоуправления деятельностью будущего менеджера. Какие конкретные навыки? Это: навыки постановки и анализа целей личного развития; навыки осознания процессов деятельности; навыки декомпозиции процессов; навыки документирования деятельности; навыки анализа процессов деятельности. Требования к оформлению контрольной работы: формат А4, Times New Roman 12. Титул Приложение 1. Содержание контрольной работы Этап 1. Постановка и анализ целей личного развития. Правильно поставленная цель – первое и едва ли не решающее условие достижения цели. Цель – это то к чему стремится человек, и на что направлена его деятельность. Цель – это когда я знаю, чего хочу добиться. Для постановки цели следует ответить на 5 простых вопросов. • Что я хочу добиться? • Когда я хочу этого добиться (к какому сроку)? • Как я хочу этого добиться? • Что для этого необходимо? 102 • Чем я готов ради этого пожертвовать? Постановка цели на основе технологии SMART • S. Specific and Stretching – конкретные и протяженные. Расплывчатые цели приводят к тому, что попытки их достичь окажутся нерешительными. Четкие цели позволяют добиться больших успехов. • M. Measurable – измеримые. Должен быть какой-либо критерий, по которому вы можете оценить, была ли выполнена задача (цель). Вместо «улучшить…», «повысить..» и т.д. надо указать, каким образом и насколько. • A. Achievable – достижимые Вы должны относится к целям как вещам и событиям, которые реально осуществимы • R. Realistic – реалистичные. • T. Time framed – определенные во времени. Вы должны быть способны достичь цели. Вы всегда должны принимать во внимание реальность, в которой вы работаете. Задачи должны напрямую относиться к ситуации, в которой вы находитесь. Вам необходимо обдумать и ответить на следующий вопрос: Чего я хочу достичь в своем личном развитии? Процедуры работы: 1. Определение целей в управлении временем. Ответьте на следующие вопросы: К какому результату вы стремитесь в личном развитии? Я хочу достичь следующего результата_____________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________________________ 103 1.1. Определение цели на основе техники SMART Сравните Вашу предполагаемую цель, используя принципы SMART. 1. В ЧЕМ СПЕЦИФИКА ВАШЕЙ ЦЕЛИ? (цель должна четко и недвусмысленно описывать то, что должно произойти)___________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _______________________________ 2. КАК ИЗМЕРЯЕТСЯ ВАША ЦЕЛЬ? (Что является «Мерилом оценки» - КРИТЕРИЕМ?) _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ___________________________________________ 3. ДОСТИЖИМА ЛИ ВАША ЦЕЛЬ? (Способны ли Вы ее достичь?)_____________________________________________________ _________________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________________________ 4. РЕАЛИСТИЧНАЯ ЛИ ВАША ЦЕЛЬ? (Цель должна напрямую относится к той ситуации, в которой Вы реально находитесь)_____________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________________________ 5. МОЖНО ЛИ ОПРЕДЕЛИТЬ ВРЕМЯ, КОГДА БУДЕТ ДОСТИГНУТА ВАША ЦЕЛЬ?______________________________________________________ _________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ___________________________________________ 104 Сформулируйте уточненную цель изменения с учетом принципов SMART. Моя цель в личном развитии_____________________________________________________ _________________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________________________ _____________________________________________________________ Этап 2. Выделение ключевых функциональных областей деятельности. Задумайтесь над своей жизнью и личным развитием в практическом смысле. Подумайте, из каких частей состоит ваша жизнь и личное развитие. Например, у вас есть бизнес, или вы занимаетесь корпоративным управлением, вы изучаете иностранные языки, вы воспитываете двоих детей, учитесь в магистратуре, пишете диссертацию и т.д. Заполните таблицу 1. Таблица 1 Цель личного развития Что я делаю и что нужно сделать? (не менее 12 действий в вашей деятельности) Пример: Стать генеральным директором транснационального медиа холдинга Ваши действия, приведенные в табл. 1, можно объединить в несколько ключевых областей. Например: деловая сфера (предпринимательская или управленческая); здоровье (физическое, психическое, эстетическое); 105 хозяйство и личное общение (семья, поддержание домашнего благополучия, общение с друзьями); творчество и личное развитие (ваше хобби, научная и исследовательская работа, духовное развитие). Постарайтесь по приведенному выше алгоритму, описать какие основные области деятельности присутствуют в вашей жизни и личном развитии. А) Вам необходимо записать от 3 до 6 ключевых функциональных областей вашей деятельности и личного развития (название сформулируйте самостоятельно). Этап 3. Детализации процессов деятельности. Б) Распишите процессы, которые должны обеспечивать реализацию Ваших основных областей деятельности. В) Каждый процесс разбейте на подпроцессы (подпроцессы могут быть не только действиями, но и объектами деятельности, иметь связи или не иметь их; могут подлежать, частично подлежать делегированию; могут быть цикличными, повторяемыми через определенные периоды времени или разовыми и т.д.). Г) Взять по одному подпроцессу из каждой ключевой области деятельности (их будет, соответственно, от 3 до 6) и расписать их процедуры. Процедуры – действия, выполняемые в рамках процесса. Рекомендуется работать над теми процессами, которые на данный момент для вас наиболее актуальны. Если таковых нет, то поработайте над теми, которые для вас наиболее важны. Д) Выберите любую из перечисленных процедур. Опишите задачи по её выполнению. Задачи – отдельные элементы процедур. Обычно задачи определяют то, как мы выполняем определенные операции. Е) Выбрать любую из описанных задач, расписать конкретные действия, необходимые для ее выполнения. Все приведенные выше этапы необходимо свести в табл.2. Выводы: Проанализируйте полученный результат, который будет представлен в табл. 2. Ответьте на вопросы: Легко ли вам было детализировать процессы? Любой ли из них вы могли легко детализировать, или в других областях возникли бы какие – то сложности? Проанализируйте степень, в которой те или иные процессы поддаются делегированию? 106 Используете ли вы эту возможность? Результат анализа опишите. Таблица 2. Пример: Выделение и детализации процессов деятельности Уровень Ключевые области деятельности здоровье деловая хозяйство и творчество и сфера личное личное общение развитие Процессы поддержание физического здоровья поддержание психологического здоровья поддержка стандартного (повседневного) здоровья – работоспособности профилактические меры Процесс поддержание физического здоровья Процедуры бег зарядка массаж водные процедуры Процедура бег Задачи одевание перемещение бег возвращение переодевание душ Выделите время и постарайтесь описать возможность детализации всех перечисленных вами процессов, всех обозначенных областей деятельности. Пример ключевых областей: Учеба и развитие. Работа. Спорт. Личная жизнь. Финансы. Хобби. Хозяйство. Прочее. 107 Для заметок 108
