Туризм как отрасль только формируется, ... сегменты, новые виды туристских предприятий ... Лекция «Социально-психологические аспекты менеджмента в туризме»

Лекция «Социально-психологические аспекты менеджмента в туризме»
Туризм как отрасль только формируется, при этом в нем появляются новые
сегменты, новые виды туристских предприятий и услуг, требующих новых категорий
работников, с наделенных новыми профессиональными обязанностями.
По виду и формам предоставляемых услуг появившиеся к настоящему времени
фирмы могут быть отнесены к следующим типам:
 фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10 – 15
маршрутов;
 фирмы полного набора услуг, девиз которых: «Куда угодно и когда
угодно»;
 фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам
необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на
воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).
Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют
туроператоры и турагенства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских
и экскурсионных путевок.
Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают
туристские агентства – посреднические организации, занимающиеся продажей туристских
и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по
организации туристско-экскурссионной деятельности (например, информационных,
рекламных, маркетинговых и др.).
В условиях рыночных взаимоотношений перечисленные организации и фирмы
функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с
ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.). Их
деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация
экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского
ассортимента).
Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые
реализуются соответствующими их структурными подразделениями.
На
частном
предприятии
в
форме
индивидуального
(семейного)
предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию –
туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и
отчетности он может воспользоваться услугами привлекаемых со стороны бухгалтера и
аудитора. Реализация тура производится лицами, работающими по трудовым
соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, турсопровождающими, не
состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного
звена в лице производителя и реализатора турпродукта.
Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого
не превышает 50 человек, используется организационная структура управления типа
линейно-функциональной.
В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления
предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по
туризма и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.
Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою
организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся
туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях:
внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.
Предприятие ВАО «Интурист» преобразовано в холдинговую компанию с
дочерним предприятиями в регионах и представительствами за рубежом. Аналогичные
изменения претерпело и Бюро международного молодежного туризма «Спутник».
Учредителями данных холдинговых компаний выступили: государство (с контрольным
1
пакетом акций), трудовые коллективы предприятий, зарубежные компании, банки,
городские власти и т.д.
Некоторые характерные черты туризма как отрасли уже выявились это:
- превалирование предприятий малого и среднего бизнеса;
- количество сотрудников одной туристской фирмы зачастую не превышает 5 –
10 человек;
- совмещение нескольких функциональных обязанностей одним работником
туристкой фирмы;
- ярко выраженный сезонный характер работы;
- высокая степень ответственности каждого сотрудника фирмы.
Менеджмент в туристской отрасли имеет свою специфику. Организационная схема
управления туристским предприятиям зависит: от вида предприятия, размера
предприятия, формы собственности, технологии производства турпродукта.
Организационная структура предприятия может изменяться неоднократно в
зависимости от конкретной ситуации, она всегда должна быть адекватна поставленной
цели.
Среди проблем, с которыми сталкивается молодой турбизнес в России, особое
место занимает проблема подготовки кадров.
Структура управления туризмом в России, сформировавшаяся с учетом практики
менеджмента представлена на схеме 3.
Схема 3. Структура управления туризмом в России
Президент
Российской
Федерации
Государств
енная Дума
Координационный Совет
по туризму
Комитет по
туризму
Правительство
Российской Федерации
Госкомитет по
физкультуре и туризму
Национальная туристская
корпорация
Представительства ГКФТ
за рубежом
Национальные гостиничные
цепи
Департаменты по
туризму в субъектах РФ
Гостиничные цепи с участием
зарубежных инвесторов
Туристские предприятия
и организации
Общественные туристские организации и объединения
АСТУР
НТА
РАС
РАТА
ТССР
Туризм можно понимать в узком и широком смысле:
1) сфера туризма в узком
обслуживающие туристов;
смысле
–
отрасли,
непосредственно
2
2) сфера туризма в широком смысле – совокупность отраслей
обслуживания и материального производства, ориентированных на
рынок труда.
Следовательно, туризм представляет собой единый процесс производства и
потребления.
Взаимоотношения клиента с туристской фирмой представлены на схеме 1.
Схема 1. Взаимоотношения клиента с туристской фирмой
Взаимоотношения клиента с туристской фирмой
Клиент
Туристская фирма
Выработка цели: туризм
Разработка маршрутов
Изучение реклам фирм
Рекламная кампания
Выбор туристкой фирмы
Формирование туров
Посещение выбранной фирмы
Пэкидж-туры +инклюзив-туры
Изучение предложений
фирмы
Формирование базы тура
Заключение договора
Подготовка кадров тура
Получение услуг
Реализация тура
Формирование имиджа
фирмы
Анализ качества услуг
Формирование «банка» потенциальных клиентов фирмы
Для туристов объект потребления в путешествии – полезность товаров и услуг, которые
могут удовлетворять в период путешествия потребности. Удовлетворение туристских
потребностей включает приобретение товаров и платных услуг, с одной стороны, и
потребление благ, не принимающих товарного вида, - с другой.
Совокупность видов деятельности, обеспечивающая туристам различные удобства при
покупке и потреблении услуг и товаров во время путешествия и пребывания вне
постоянного места жительства, называется туристским обслуживанием.
Туристские услуги и товары производятся и предоставляются при высоких требованиях
к среде, обстановке или материально-технической базе туризма. Для основных и
дополнительных услуг и товаров наличие материальной базы является условием, без
которого не может быть совершено потребление. Деятельность по созданию и
поддержанию материально-технической базы туризма обусловливает производство и
продажу услуг и товаров и является составляющей в туристском обслуживании.
Непосредственное обслуживание – это сообразный процесс сложных взаимоотношений
между обслуживающим персоналом и туристами, во время которого осуществляются
одновременно создание, предложение и потребление большей части услуг и товаров.
3
Классификация услуг в сфере туризма:
по размещению туристов (гостиницы, мотели, кемпинги, санатории,
туристские базы, частные квартиры, дома, арендуемые у местного
населения, палатки, на судах, яхтах, поездах и т..);
- по обеспечению туристов питанием (рестораны, кафе, бары и т.д.);
- по перемещению туристов и по стране посещения, и входе
транзитного проезда;
- рекламные и сбытовые (услуги туристских фирм по разработке
маршрутов путешествий, бронированию мест на транспорте, в
средствах размещения);
- по удовлетворению культурных интересов (туристские бюро,
экскурсионные бюро);
- по удовлетворению деловых и научных интересов;
- услуги контрольно-административных органов (пограничных,
таможенных, карантинных, валютных, полицейских служб, услуги по
оформлению документации – виз, паспортов и т.д.);
- информационных служб для туристов (информация о туристских
ресурсах того или иного региона, средствах размещения, видах
транспорта, маршрутах и их стоимости, курсе валют и т.д.);
- средств информации (газеты, журналы, книжные издательства);
- служб охраны природы, исторического и культурного наследия;
- торговых предприятий как общего, так и специального назначения
(продажа сувениров, подарков, открыток и т.д.);
- по страхованию туристов и по оказанию им медицинской помощи;
- государственных туристских органов;
- иностранных юридических лиц и общественных туристских
организаций1.
В туристской индустрии тесно переплетаются интересы различных коммерческих
компаний, государственных предприятий и общественных организаций, которые
оказывают различного рода услуги.
-
В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и
учреждения.
Предприятия, предоставляющие услуги по размещению:
 гостиницы, мотели, кемпинги;
 пансионаты, частные квартиры и дома;
 туристские базы, дома отдыха, приюты;
 другие средства размещения.
Предприятия питания:
 рестораны, столовые;
 кафе, бары;
 фабрики-кухни
 и др.
Фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием:

1
автопредприятия;
Барчукова Н.С. Международное сотрудничество государств в области туризма. М., 1986.
4
 авиационные предприятия;
 железнодорожные ведомства;
 предприятия морского и речного транспорта
 и др.
Туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта:
 туристское бюро;
 экскурсионное бюро;
 туристское агентство;
 бюро реализации путевок.
Рекламно-информационные туристские учреждения:
 рекламные агентства;
 рекламные бюро;
 информационные агентства.
Производственные туристские предприятия:
 фабрики по производству туристской и гостиничной мебели;
 предприятия по производству туристского снаряжения;
 фабрики туристских сувениров
 и др.
Предприятия торговли:
 магазины по реализации туристского снаряжения и туристских сувениров;
 пункты проката.
Предприятия сферы досуга в туризме:
 киноконцертные залы;
 клубы по интересам;
 залы игровых автоматов
 и др.
Учреждения самодеятельного туризма:
 туристские клубы;
 альпинистские клубы;
 туристские велосипедные клубы;
 клубы водного самодеятельного туризма и др.
Органы управления туризмом:
 комитеты и департаменты туризма;
 общественные туристские организации и объединения.
Учебные туристские заведения:



высшие и средние специальные учебные туристские заведения;
институты повышения квалификации и переподготовки;
учебные курсовые комбинаты.
Туристский продукт – это комплекс услуг, предоставляемых туристскоэкскурсионными предприятиями гражданам (туристам).
Процесс разработки и внедрения в практику туристского продукта включает
следующие этапы:
1) исследование,
2) эксперимент,
5
3) обучение кадров для реализации новой услуги и технологической проработки
процесса обслуживания,
4) организация рекламы и сбыта нового туристского продукта.
С этапами подготовки тура к реализации знакомит схема 2.
Разработкой и реализацией туристских продуктов з а н и м а ю т с я д в а в и д а
т у р и с т с к и х о р г а н и з а ц и й : туроператоры и турагенты.
Туроператор (турорганизатор) – организация, занимающаяся комплектацией и
продажей туров, либо только подготовкой туристского продукта. Туроператор
разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами, организует рекламу,
рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, продает туры
турагенту для выпуска и реализации путевок на них. Туроператор отвечает за
предоставление услуг, включенных в турпакет.
Турагент – организация, приобретающая туры, разработанные туроператором,
выпускающая на данные туры путевки и реализующая их потребителю.
Этапы подготовки тура к реализации
Заключение
договоров с
поставщиками
услуг
Заключение
договоров с
поставщиками
товаров
Бронирование
билетов
Обеспечение
туристов
проездными
билетами
Оформление
страховки
Методическое
обеспечение
тура
Рекламноинформационное
обеспечение тура
Подготовка
путевок
(ваучеров) и
договоров
Реализация
путевок
Подготовка
кадров для тура
Назначение
кадров на
маршрут
Проведение тура
Схема 2. Подготовка тура к реализации
Предприятие может быть одновременно и турагентом, и туроператором.
В сфере туризма функционируют различные виды туристско-экскурсионных
организаций. Организации, функционирующие в сфере туризма, могут иметь разную
форму собственности, являясь акционерными обществами, совместными
предприятиями и т.д. Форма собственности не является определяющей при
выполнении основных функций профессиональной туристской деятельности.
6
Туристские фирмы организуют производственную деятельность характерным для
туризма способом. Особенность этой деятельности определяется специфическими
потребностями путешествующих (ночевки в обстановке, отличной от повседневной),
географической средой, в которой осуществляется производство и потребление
туристских благ (морской берег, горы, сельская местность), используемыми средствами
труда (гостиничные и рекреационные учреждения, транспорт и т.д.).
Для анализа положения страны на мировом рынке туризма большое значение имеет
характеристика туристских потоков, зарождающихся в том или ином регионе, а также
предпосылок для их возникновения в будущем:
направление туристских потоков в регион и из него, структура
зарубежной туристской клиентуры и собственных граждан,
выезжающих с туристскими целями;
- особенности туризма в данном регионе: ритмы сезонности,
преобладающие виды и формы туризма, основные цели посещения и
т.д.;
- отношение властей и местных туристских органов к проблемам
туризма, специфика их туристской политики;
- экономическая роль туризма в хозяйственной структуре данного
региона;
- перспективы развития туризма на данной территории.
Известный американский социолог Т.Бертон выделяет т р и г р у п п ы ф а к т о р о в ,
которые воздействуют на характер проведения досуга и, в свою очередь, на модель
туристского отдыха:
-
-
технологические (средства массовой коммуникации),
институциональные (законодательные),
социально-экономические (демографические, величина
профессия).
дохода,
Определение основных факторов, влияющих на развитие туризма:




статичные – совокупность природно-климатических и географических, культурноисторических факторов;
динамические - демографические, социально-экономические, материальнотехнические, политические факторы (имеют различную оценку, значение,
меняющееся во времени и в пространстве);
экзогенные (внешние) – демографические и социальные изменения: возраст
населения, увеличение числа работающих женщин и изменение дохода на каждую
семью, рост пропорции одиноких людей, тенденции к более позднему вступлению в
брак и образованию семьи, рост числа бездетных пар в составе населения,
уменьшение иммиграционных ограничений, увеличение оплаченных командировок
и более гибких графиков рабочего времени, более ранний выход на пенсию,
увеличение осознания туристских возможностей; экономические и финансовые:
экономическая и финансовая ситуация, персональный доход, туристская активность,
доля общественного выделяемых средств на покрытие расходов на туризм и
путешествия; социально-экономические: повышение уровня образования, культуры,
эстетических потребностей населения, стремление людей познакомиться с бытом,
историей, культурой, условиями жизни в различных странах; политическое и
правовое регулирование; технологические изменения; развитие транспортной
инфраструктуры и торговли; изменение условий безопасности путешествий;
эндогенные (внутренние) - средства размещения, транспорт, предприятия
общественного питания, рекреационная сфера, розничная торговля и т.д.
7
В свою очередь, внутренние факторы включают факторы туристского рынка:
процессы спроса, предложения и распространения (превращение
спроса на турпродукты в постоянный запрос и рост индивидуального
туризма);
- возрастание роли сегментации рынка ( внутрирегиональный туризм,
увеличение расстояний путешествий, разнообразие форм проведения
каникул, рост краткосрочности пребывания и т.д.);
- возрастание роли координации деятельности в туризме и процессов
Монополизации (усиление горизонтальных интеграций; рост
партнерских отношений крупных фирм со средним и малым
бизнесом; вертикальные интеграции через создание стратегических
туристских союзов; глобализация туристского бизнеса и т.д.);
- возрастание роли средств массовой информации и связей с
общественностью (паблик рилейшнз) в продвижении, рекламе и
реализации разрабатываемых турпродуктов;
- возрастание роли кадров в туризме (увеличение численности
работников,
развитие
профессионально-квалификационной
структуры, повышение значения профессиональной подготовки,
улучшение организации труда и т.д.);
- возрастание роли частного туристского бизнеса (возникновение
условий, при которых на рынке действуют ограниченное число
больших транснациональных операторов и значительное количество
родственных малых предприятий – агентств, осуществляется
эффективная реализация турпродукта на основе профессионального
маркетинга, порождающего потребность в повышении квалификации
персонала).
Перечисленные факторы подразделяются на экстенсивные, интенсивные и
сдерживающие (негативные).
-
К экстенсивным факторам относятся: рост численности работников, увеличение
количества вовлекаемых в хозяйственный оборот материальных ресурсов,
строительство новых объектов туризма с техническим уровнем существующих.
Интенсивные факторы: повышение квалификации персонала, развитие персональноквалификационной структуры; техническое совершенствование материальной базы на
основе внедрения достижений и результатов научно-технического прогресса, включая
реализацию целевых программ улучшения культуры и качества обслуживания,
индустриализации, технологизации и компьютеризации туризма, рациональное и
использование материальных ресурсов, объектов, маршрутов и т.д.
Сдерживающие факторы кризисы, милитаризация экономики, рост внешней
задолженности, политическая нестабильность, рост цен на предметы потребления,
безработица, забастовки, криминогенная обстановка, финансовая нестабильность
(инфляция, стагнация валют), сокращение объемов личного потребления,
неблагополучие экологической ситуации, банкротство туристских фирм, ужесточение
туристских формальностей, снижение квот обмена валют, невыполнение турфирмами
своих обязательств и т.д.
Особое место среди факторов, оказывающих влияние на развитие туризма, занимает
фактор сезонности. В зависимости от сезона объем туристской деятельности может
иметь очень серьезные колебания. Туристские организации и учреждения
предпринимают ряд мер, направленных на уменьшение сезонных спадов.
При разработке программ развития туризма учитываются структура свободного
времени и бюджет населения.
8
Годовой бюджет включает:
- труд в общественном производстве,
- удовлетворение физиологических потребностей,
- труд в домашнем хозяйстве,
- затраты времени на образование,
- свободное время;
В структуре свободного времени:
-
ежедневное,
выходные и праздничные дни,
отпуска и каникулы учащихся,
свободное время пенсионеров.
Особенности менеджмента в сфере туризма
Одним из первых, кто охарактеризовал управление как особую сферу
деятельности, был Сократ (470 – 399 гг. до н.э.). Проанализировав различные формы
управления, он провозгласил принцип его универсальности. Вслед за Сократом Платон
(428 – 348 гг. до н.э.) классифицировал формы государственного управления и
предпринял попытку разграничить функции органов управления.
Развитие производства на рубеже XIX и XX в. заставило по-новому взглянуть на
вопрос об управлении. Заслуга в развитии представлений о государственном
управлении в этот период принадлежит А.Смиту, не только представителю
классической политической экономии, но и специалисти в области управления,
проанализировавшему различные формы разделения труда и охарактеризовавшему
обязанности государя и государства. Однако подлинным основоположником науки
управления по праву считается Ф.Тэйлор. Тэйлор выделил ч е т ы р е г р у п п ы
у п р а в л е н ч е с к и х ф у н к ц и й : выбор цели, выбор средств, подготовка средств,
контроль результатов.
Принципы управления разработал Файоль, разбивший все осуществляемые на
предприятии операции на ш е с т ь г р у п п : технические, коммерческие, финансовые,
охрана имущества, или счетные и административные операции. Управлять по Файолю
– это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы,
обеспечивая все шесть функций.
Таким образом, управление – это умение предвидеть (изучать будущее и
устанавливать программу действий); организовывать (материальный и социальный);
распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия); согласовывать (связывать и
объединять действия и усилия); контролировать (наблюдать за выполнением
установленных и отданных распоряжений).
Менеджмент в туристской отрасли имеет свою специфику. Организационная схема
управления туристским предприятиям зависит: от вида предприятия, размера
предприятия, формы собственности, технологии производства турпродукта.
Организационная структура предприятия может изменяться неоднократно в
зависимости от конкретной ситуации, она всегда должна быть адекватна поставленной
цели.
В 1950-1960-е годы в центре внимания стояла организационная структура
управления.
В 1960-1970-е годы возникает стратегическое планирование.
1980-е годы ознаменованы переходом передовых фирм от стратегического
планирования к стратегическому управлению. В развитии менеджмента туризма
9
произошло объединение теории управления и теории маркетинга, породившие рыночную
концепцию управления. Маркетинг
представляет определенную технологию
менеджмента. За последние два-три десятилетия менеджмент претерпел еще более
глубокие изменения – более глубокие, чем за весь предшествующий период.
Возникновение персонал = ориентированных технологий, бурное развитие и экспансия
технологии public relations, имиджевых факторов и т.п. привело к тому, что фирма теперь
рассматривается как субкультура, где цели и задачи считаются заданными и стабильными
в течение длительного времени; основой стратегии являются не только непрерывный рост
и углубление специализации производства, контроль за всеми видами деятельности,
четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и система ценностей и норм,
корпоративная культура и фирменный стиль, формирование и продвижение репутации
фирмы, ее первых лиц.
Обратимся к особенностям менеджмента в туристской отрасли.
Туристская система деятельности подразделяется на д в е п о д с и с т е м ы : первая
занимается «переработкой» поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги;
вторая подсистема руководит первой и контролирует ее деятельность (система
менеджмента). Эффективный менеджмент все активнее становится главным ресурсом
туристского бизнеса, так как определяет развитие отдельного предприятия (фирмы),
зависящего от уровня техники и технологии, качества рабочей силы с высокой
мотивацией к труду; организацией и управлением.
В туристской деятельности ставка делается на «человека само- реализующегося» (в
отличие от «человека экономического» и «социального»); фирма рассматривается как
организация, состоящая из людей, объединенных совместными ценностями; фирме
должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и
нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является
потребитель. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю
среду и приспосабливается к ней.
В туристском бизнесе используется ситуационный подход к управлению, считается,
что все внутреннее построение системы управления есть ответ на различные воздействия
внешней среды. Новая концепция управления требует от менеджеров и персонала
туристской фирмы стремления к радикальным переменам, готовности к риску,
ориентации на творческое освоение новых возможностей и т.п.
Единой, идеальной модели управления в области туризма не существует. Каждая
фирма должна искать свою собственную модель. Факторы, которые определяют выбор
управленческой модели, включают: размер фирмы, характер продукции, характер среды, в
которой она действует.
Модели управления, зависящие от среды:
1) рациональное внутрифирменное управление в спокойной
и стабильной
внешней среде;
2) управление в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;
3) управление в условиях динамичного научно-технического прогресса внешней
среды;
4) приспособление к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействиям
внешней среды проблемам (в условиях кризисной ситуации).
Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на
основе контроля и управление по промежуточным результатам. Для организаций такого
типа характерны: применение бюрократических организационных структур; высокая
централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения,
жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на авторитарный, и т.д.
В условиях второго типа разновидностями управления будут: управление по
целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения
10
изменений. Для фирм третьего типа характерны: использование в организациях
адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль
управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального
потенциала работников, и т.д.
К разновидностям управления в условиях четвертого типа относятся управление
по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий. Для организаций
данного типа характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных
групп и проведение их тренироровок; перераспределение функциональных обязанностей
высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.
Фирмы постоянно находятся в процессе поиска своей модели управления, так как
меняются и сама фирма, и ее среда. Современная система управления должна быть гибкой
и простой. Главными ее задачами являются обеспечение эффективности воздействия и
конкурентоспособности. Она должна иметь небольшие подразделения, укомплектованные
меньшим числом, но более квалифицированных работников; число уровней управления
также должно быть небольшим; это может быть структура, основанная на группах
специалистов; характер и качество продукции и услуг, графики и процедуры работы
ориентированы на потребителя.
Объектом управления в туристических фирмах являются коллектив, персонал,
совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений,
возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта.
Процесс управления в сфере туризма затрагивает широкий круг отношений между
людьми, например при разработке и реализации туристского продукта целенаправленно
взаимодействуют работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта,
культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, как отечественных, так
и зарубежных.
Предмет управления в сфере управления многообразен:
- экономический механизм и организационные структуры,
- маркетинг и информационно-рекламные технологии,
- персонал менеджеров, специалисты и др.
Элементы системы управления тесно взаимодействуют между собой. Самые
прогрессивные нововведения, обращенные к одному из элементов, не могут дать
ощутимого эффекта, если не добиваться комплексного совершенствования всех
механизмов управления в сфере туризма.
Управление в туризме представляет собой целенаправленное воздействие
руководящих органов на службы сервиса с целью их ориентации на удовлетворение
потребностей людей в туристских услугах, повышение эффективности работы и
обеспечение приемлемого уровня прибыльности.
Современный менеджмент в сфере туризма учитывает специфику организации и
деятельности туристских предприятий, которая состоит в том, что обслуживание
туристов, путешествующих с различными целями, должно отличаться по технологии и
содержанию.
Организация должна добиваться в своей деятельности единства:
 целей; задач;
 группировки задач для определения видов работ;
 группировки видов работ в соответствующих подразделениях;
 делегирования полномочий, распределения ответственности и определения
числа уровней в иерархии управления;
 организационного
климата,
побуждающего
работников
вносить
максимальный вклад в достижение целей организации;
 системы коммуникаций, обеспечивающей эффективности принятия
решений, контроля и координации;
11

организационной системы, обеспечивающой внутреннюю согласованность
между всеми элементами организации, чувствительности к среде и
способности адаптироваться к ним.
Рассмотрим их подробнее.
Целеполагание. Принципы построения туристской фирмы определяются ее
целями и стратегией. Цель – это желаемое состояние фирмы в будущем. Далее
вырабатываются руководящие направления действий, политика фирмы. Основная задача
политики состоит в четком определении стратегических концепций, с помощью которых
принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям
туристской фирмы.
В зависимости от юридического статуса фирмы, от специфики ее деятельности, от
состояния рынка благ и услуг и рынка труда, от наличия и объемов государственной
помощи, от особого менталитета предпринимателей ц е л и туристского предприятия
д е л я т с я н а т р и к л а с с а : экономические, фирменные и социальные.
Экономические цели – максимилизация прибыли в длительной перспективе,
определение новых сегментов клиентуры, улучшение сбыта, рационализация продукта и
системы распределения, предупреждение устаревания некоторых продуктов и услуг,
укрепление рыночных позиций по отношению к конкурентам.
Фирменные цели – повышение престижа и улучшения имиджа фирмы, страны,
региона или определенной местности. Руководители предприятия ставят перед собой
задачу остаться независимыми и сохранить контроль за своим делом, добиваясь
расширения клиентуры и устойчивого дохода, они ищут способы сохранения стабильной
ситуации на рынке.
Социальные цели – развитие турпродуктов (услуг), которые подходят для населения
с более низким доходом.
Цели туристского менеджмента предполагают:
- повысить надежность и рентабельность сети туристских транспортных парков;
- улучшить оснащение туристских баз;
- повысить рентабельность функционирования в «мертвые» сезоны;
- повысить процент занятых мест;
- проводить гибкую политику цен в различные сезоны;
- обеспечить оптимальное соотношение между ценами и результатами;
- привлекать клиентов, предоставляя разнообразные услуги;
- постоянно адаптировать предложение к изменениям потребностей туристов;
- поощрять сотрудничество между организациями, занимающимся туризмом;
- интенсивно и действенно развивать сферу рекламы.
Главной функцией будет удовлетворение потребностей людей при рациональном
использовании всех имеющихся ресурсов и обеспечении гармонии с окружающей средой.
Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной
стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура
функционирует.
Стратегическое управление туристской фирмой. Стратегия – это система
управленческих решений, определяющих перспективные направления развития
организации.
В сфере турбизнеса стратегия включает три главных компонента:
 потребности клиентов,
 способность компании удовлетворить эти потребности,
 долгосрочную прибыль компании.
Стратегическое управление туристской фирмой определяется как технология
управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их
неопределенности во времени.
12
Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной
источник – научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических
процессов и появление инноваций: р а д и к а л ь н ы х (создание товаров, технологий,
обладающих более высокой конкурентоспоспособностью и эффективностью по
сравнению с существующими аналогами и у л у ч ш а ю щ и х (постепенное улучшение
параметров существующих товаров, технологий). Улучшающие инновации позволяют
относительно равномерно повышать производительность, эффективность технологии.
Стратегическое планирование представляет собой набор таких действий и
решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
призванных помочь организации достичь целей. Годовой стратегический план
объединяется с годовым финансовым планом.
Стратегия
формулируется и разрабатывается высшим руководством и
обеспечивает осуществление миссии организации и достижении ее целей, но ее
реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Цикл стратегического управления турфирмы состоит и з п я т и о с н о в н ы х
этапов:
 определение бизнеса и миссии организации;
 разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
 разработка стратегии;
 реализация стратегии;
 оценка эффективности стратегии коррекции предшествующих этапов.
Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии
организации.
Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
 определение удовлетворяемой потребности;
 идентификации потребителей;
 определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных
потребителей.
Все поле деятельности фирмы, обеспечивающее ее существование, разбивается на
стратегические сферы бизнеса, когда предприятие работает в данный момент или будет
осуществлять свою деятельность в дальнейшем при функционировании не только в одной,
но и нескольких сферах бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса включает услуги
(продукты), объединенные по одному общему признаку:
 характеру удовлетворяемых потребностей;
 технологии;
 типам потребителей;
 географическим районам сбыта и др.
Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

объем рынка, определяемый общим объемом реализации услуг и продуктов
всеми производителями, в том числе и конкурентами;
 доля предприятия в объеме рынка;
 стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная
турбулентность, зрелость, спад);
 конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной
сфере.
На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем)
предприятие периодически оценивает в целях оптимизации стратегические сферы
бизнеса, так как во внешней и внутренней среде предприятия, в главных целях и методах
их достижения всегда происходят изменения
За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере отвечает структурная
единица фирмы (отделение, филиал, проектная группа или одни работник), обладающая
13
некоторой организационно-экономической автономией. Исходя из сфер бизнеса фирмы,
формируется ее миссия. Миссия отражает философию бизнеса, мировоззренческую
позицию, объединяет индивидуумов, помогает сотрудникам однозначно воспринимать
события и взаимодействовать между собой.
Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе
трех групп факторов:
1) ценностей руководителей предприятия, активно воплощаемых ими в жизнь
(духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния,
рост качества жизни и др.);
2) организационных приоритетов, воплощаемых в организационной культуре
предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические
нормы, принятые в организации приоритеты ценностей – стабильность и
инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и
дисциплинированность);
3) целей общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение
безопасности и др.).
Ответственность за формулирование и будущую позицию предприятия лежит на
высшем руководстве.
Анализ финансовой деятельности предприятия приносит пользу организации и
содействует эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества
постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей помогает выявлять
уже имеющиеся и потенциальные слабости организации, а также положение организации
сравнительно с ее конкурентами.
В стратегическом управлении выделяют ч е т ы р е у р о в н я с т р а т е г и и в
организации.
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в
нескольких сферах бизнеса (концернах и конгломератах). Здесь принимаются решения о
закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса;
рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса;
разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление
финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей, не
диверсифицированных организаций (корпоративная стратегия, предполагающая
включение в организацию новых сфер бизнеса, имеющих значительное соответствие с
уже имеющимися), входящих в состав диверсифицированных, или совершенно
независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом
уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном
стратегическом
плане,
основной
целью
которого
является
повышение
конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий уровень – функциональный – характерен для руководителей
функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг,
производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый уровень –линейный – уровень руководителей подразделений
организации или ее географически удаленных частей, например представительств,
филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет три уровня стратегии.
Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была
создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научнотехнического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения
могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Гибкость стратегии
предъявляет большие требования к организационной структуре.
14
Организационная структура. Организационная структура – это сравнительно
устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, каналы власти и
коммуникации между различными административными службами, а также информация,
передоваемая по этим каналам. Организационная структура управления многих
туристических фирм обеспечивается маневренностью производства, необходимость
которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями
конкурентов: снижением цен, падением доли участия фирмы на рынке, непосредственным
успехом нового вида продукции. Теория и практика менеджмента предлагают
разнообразные типы организационных структур в туризме: линейно-функциональные,
функциональные, региональные, инновационные.
Линейно-функциональная структура обеспечивает связь организационных
структур по функциям власти и ответственности. Присуща филиалам крупных фирм, где
есть потребность в специалистах-управленцах. В табл. 1. приводятся ее достоинства и
недостатки.
Таблица 1. Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур
Достоинства
1. Высокий профессионализм персонала
Недостатки
1. Превалируют краткосрочные планы
2. Распределение ответственности по
сфере прибыли
3. Простота координации сотрудников
2. Конфликты между подразделениями
3. Перегрузка менеджеров
Функциональная структура основана на подразделениях, объединенных общей
трудовой деятельности и характерна для небольших фирм. Это производство, маркетинг,
финансы, исследования и разработки, человеческие ресурсы, право. Ее достоинства и
недостатки перечислены в табл. 2.
Таблица 2. Достоинства и недостатки функциональных структур
Достоинства
Недостатки
1.Эффективный
централизованный 1. Сложность координации различных
контроль за достижением результатов функциональных подразделений
стратегии
2.
Наибольшая
пригодность
для 2. Большая вероятность возникновения
организаций, действующих в одной конкуренции
и
конфликтов
между
сфере бизнеса
подразделениями
3. Высокое качество управления
3. Излишняя специализация и узость
операциями в относительно стабильных
управленческого мышления
(рутинных) сферах бизнеса
4. Возможность достижения эффектов
4. Делегирование основной ответственности
масштабов и освоения на базе
за эффективность главе исполнительской
функциональных разграничений
власти
5. Высшее руководство сосредоточено на 5. Узкофункциональная недальновидность
стратегических вопросах
структуры препятствует инновациям
Структуру управления турфирмой среднего размера характеризует схема 4.
15
Генеральный директор
Секретарь-референт
Менеджер
по туроператорской
работе
Работники
Бухгалтерия
гаража
Консультанты:
 юрист
 экономист
 психолог
 социолог
Менеджер
Менеджер
Менеджер
Главный
транспортного по турагентской
по рекламе
бухгалтер
отдела
работе
и паблик релейшнз
Агенты
по закупке
Транспортные агенты
Рекламный Издательский
отдел
Рекламные
отдел
Валютный
Рублевый
агенты
отдел
отдел
Схема 4. Структуры управления турфирмой среднего размера
Региональная структура может использоваться крупными компаниями, ведущими
дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к
специфике конкретных территорий. Достоинства и недостатки региональных структур
представлены в табл. 3. Схему управления региональной структуры организации
характеризует
схема 5.
Таблица 3. Достоинства и недостатки региональных структур
Достоинства
Недостатки
1. Возможность быстрой адаптации 1.
Сложность
сохранения
имиджа
корпоративной стратегии к условиям организации,
когда
территориальные
руководители имеют излишнюю свободу в
отдельных географических районов
формировании стратегии
2. Делегирование ответственности за 2. Возможность дублирования работ при
получение
прибыли
низшим недостаточной координации
управленческим уровням
3. Хорошая координация внутри
региональных подразделений
Схема 5. Управление региональной структурой организации
16
Генеральный директор
Менеджмент
корпоративного уровня:
Финансы, персонал, маркетинг,
юридическая
поддержка,
коммуникации
Главный
менеджер
региона А
Главный
менеджер
региона В
Главный
менеджер
региона С
Главный
менеджер
региона Д
Главный
менеджер
региона Е
Менеджмент
регионального уровня С:
Финансы, персонал, маркетинг
Производство услуг
Распространение
Маркетинг
Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные
структуры, ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности
заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных
турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и
технологий – в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор,
пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе
создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на
рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена,
проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься
соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры.
Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную
маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в
группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов
в обеих группах.
Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию
стратегии управления
Анализ практики работы ряда фирм показывает, что существует несколько причин
неэффективного управления:
- неадекватная организационная структура;
- неадекватная организационная культура;
- неадекватная технология принятия решений;
- неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;
- неадекватная система мотивации персонала;
- нерациональное использование менеджерами рабочего времени;
17
- низкий уровень компетенции менеджеров.
Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению
эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих, а
именно:
1) стратег-лидер;
2) адекватная структура организации;
3) адекватная культура;
4) принципы и инструменты стратегического управления;
5) система отбора и обучения персонала.
Перспективными следует признать сетевые формы бизнеса. Сети подразделяются
н а т р и г р у п п ы : внутренние, стабильные и динамические.
Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством
создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций.
Взаимодействие между подразделениями организации осуществляется на основе
рыночных цен.
В стабильных сетях значильная часть передается подрядчикам, которые могут не
принадлежать к основной компании.
В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей
привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков,
дистрибьюторов.
Эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а
также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.
Изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой
стратегией, могут проявляться в разных формах:
 изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие
решений, нововведения, коммуникации и др.);
 организационные изменения – объект исследования и воздействия в системах
управления «человеческий фактор»;
 изменение ситуационного выбора, основанное на системном и ситуационных
подходах (набор обстоятельств, характеристик), оказывающих влияние на
деятельность организации в данный период времени.
Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе и
предусматривают: определение состава мероприятий, очередности и сроков их
осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием объемов их
прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля.
Проведение анализа состояния туристской фирмы. Оценивая турфирмы,
независимо от их масштабов, будь то крупная туристская компания, фирма-туроператор,
туристское агентство и ее окружение, необходимо рассматривать макро- и микросреду, в
которых действует фирма, внутренние условия ее существования.
Анализируя макросреду, выделяют следующие факторы:
 социальные – тесно связанн с экономическими (туризм быстро опережает
другие отрасли экономики) - путешествия по миру при дифференциации туров
позволяют удовлетворить потребителей с разным уровнем дохода;
 природные – загрязнение окружающей среды заставляет людей искать места с
более благоприятной экологией; они стремятся укрепить свое здоровье во
время отпуска; хотят продлить лето на курортах мира с мягким климатом;
 политические (и, как следствие, экономическая обстановка) - проведение
различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве,
увеличение таможенных пошлин и т.д., что оказывает решающее воздействие
на изменение въездного и выездного потоков туристов;
18

технологические – развитие в туризме новых информационных технологий;
использование сети Internet, дающее существенные выгоды для более
эффективной работы фирмы со своими партерами и агентствами и намного
упрощающее работу с клиентами.
При анализе макросреды определяют уровень соответствия деятельности
предприятия требованиям среды (эффективность его на рынке) и выражают его через
показатель достижения целей.
Оценивая микросреду, рассматривают следующие составляющие:
 поставщики –перевозчики туристов фирмы; принимающие стороны –
гостиничные сети и т.д.;
 конкуренты фирмы;
 контактные аудитории – страховые компании, банковское обслуживание,
рекламные агентства;
 посредники – агентства;
 потребители фирмы – лица с высоким и средним уровнем доходов;
 внутрифирменная среда фирмы - структура управления; менеджмент (принятие
решений); персонал; ресурсы фирмы (заемные средства); организационная
культура.
Внутренняя эффективность стратегии
организации показывает, насколько
эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие
издержки производства и выражающиеся через показатели экономичности.
При анализе потенциала фирмы особое внимание необходимо уделять изучению
следующих основных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих ее
состояние:
Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое
разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и
функциональным руководством, методы и порядок принятия решений, организация
системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные
системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и
профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического
планирования.
Маркетинг: концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля,
конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения,
организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное
обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная
деятельность.
Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность,
производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип
применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация
обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их
надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки
производства услуг.
Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика
комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации
сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивация.
Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность,
источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение
денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний
ревизоров.
Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты и традиции,
мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.
19
Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и
анализа конкурентов, можно выявить преимущества турфирмы в конкуренции.
При рассмотрении среды, в которой осуществляет деятельность фирма, особая роль
отводится анализу конкуренции.
Разделение функций разработки турпродукта и текущего производства ставит
проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой.
Организация
управления
в
системе
«руководитель-подчиненный».
Американские психологи П.М.Дизель и У.Мак-Кинли Раньян в свое время отмечали, что в
процессе производства управлять людьми намного сложнее, чем физическими объектами.
В системе «руководитель-подчиненный» малая группа выступает как объект
управления. Отношения руководителя с этой группой носят взаимный характер.
Подчиненность - это психологический процесс, когда вся деятельность
руководителя направлена на успешное выполнение малой группой поставленных перед
ней задач, что является одной из важнейших составляющих эффективности всей
организации. Руководитель, направляя свои управленческие воздействия на работников,
осуществляет различные действия в раках этого общения. Это могут быть деловые,
профессиональные контакты, социально-психологические, воспитательные и другие.
Взаимодействие руководителя со своими подчиненными имеет разные аспекты и
может относиться не только к области совместной деятельности, но и к области
межличностных отношений. В обязанности каждого руководителя входит не только
знание своих работников с точки зрения продуктивности их труда, но и личностных
особенностей, мотивационной сферы, наличия определенных установок и уровня
притязаний.
Область социально-психологических особенностей взаимодействия руководителя с
персоналом очень богата по содержанию и сложна по структуре, если говорить об анализе
системы «руководитель-подчиненный». Дело заключается здесь в количестве трех групп
взаимодействий: а) руководителя с подчиненными; б) между подчиненными; в) между
группами подчиненных. Число всех возможных взаимодействий определяется по
формуле:
I = n (2n / 2 + n - 1),
где I - общее число всех взаимодействий, а n - подчиненных.
Формула Грейкуна, которого мы привели, не дает возможности определить точную норму
диапазона контроля (т.е. то, какое число подчиненных лучше всего иметь под началом
одного руководителя), однако она позволяет оценить, какую сложность добавляет к
установившемуся виду подчинения каждый субъект взаимодействия.
Для организации оптимальной системы управления «руководитель-подчиненный»
необходимы:







-
небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
небольшое число уровней руководства;
наличие в структуре групп специалистов;
ориентация графиков работы на потребителей;
быстрая реакция на изменения;
высокая производительность;
низкие затраты.
На выбор различных видов подчиненности влияют факторы:
технология, функциональное назначение организации;
внешнее окружение, обслуживаемая группа потребителей, регион;
размер предприятия;
стратегия бизнеса;
20
-
имеющийся персонал, количество подчиненных;
система решений;
сложившаяся структура.
Делегирование полномочий и ответственности. Туристские структуры
управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию
ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной
Европы. Это явление свойственно компаниям с автократическими характеристиками на
начальной стадии роста. В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в
организациях автократического типа. Многие руководители пришли к пониманию, что
первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно
чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа.
Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления
туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую
ответственность низовому уровню управления. Большое число менеджеров по всей
вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам
туристского бизнеса, благодаря чему появилась возможность выявлять талантливых
исполнителей на ранней стадии карьеры.
На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия
руководителю-исполнителю. Исполнительный руководитель (обычно – президент или
управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена
ответственность по передаче прав, выполняет планы, следует принципам (реализует
политику) и осуществляет программу корпорации, добивается достижения согласованного
размера прибыли и роста результатов.
В ряде туристских компаний нет исполнительного руководителя. Эта функция
может быть разделена между двумя или более заместителями председателя или
совмещающими с обязанностями директоров и управленцев. В таких компаниях, где
единая команда руководителей правления и линейного менеджмента неясно подразделена,
появляются проблемы. Когда компания находится под прессом конкуренции или при
сокращении прибыли, когда несколько менеджеров с равным статусом, каждый из
которых ответственен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за
общие результаты корпорации и подотчетны за эти результаты перед целым правлением,
членами которого являются членами, эффективность передачи прав и контроля сводится
на нет. Взаимоотношения между управляющим директором и правлением в целом и
между индивидуальными линейными менеджерами заключаются в том, что все линейные
менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед
ним, в то время как он полностью подотчетен председателю и правлению за результаты,
достигнутые его управленческой командой.
По мере того, как дела компании приобретают международный и комплексный
характер, увеличивается тенденция назначать как исполнительного, так и стороннего
директоров с большой ответственностью за одну или более сфер интересов, которые
могут быть важными для компании в смысле получения специальной прибыли. И здесь
может проявляться потенциальный конфликт интересов или полномочий между
привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером.
Потенциальный конфликт можно преодолеть, разработав четкое разграничение между
линейной обязанностью директора-исполнителя или менеджера и «сферой специального
интереса» привлеченного директора. В любом случае это регулирование зависит от
взаимоотношений, которых касается данная проблема. На практике действуют
бесконечные варианты. И все эти варианты действенны лишь тогда, когда структура
правления такова, что члены правления могут выполнять данные им функции.
21
Социально-психологическая информация в управлении. Управление индустрией
туризма – сложное, многогранное социальное явление, изучаемое многими науками. Но
при любом подходе важным является учет того обстоятельства, что отправитель
информации всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом отреагировал и донес до
него эту реакцию, установил обратную связь, т. е. направил сигнал, которым подтверждал
бы факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла. Если
руководитель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют
на управленческие воздействия, то процесс управления в туристской фирме в
большинстве случаев невозможен.
Рассмотрим роль социально-психологической информации в управлении: от сбора
информации, имеющей отношение к собственной организации, передачи информации от
внешнего источника в организацию и снабжения необходимой информацией каждого
исполнителя; до распространения информации об организации в устных выступлениях.
Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена
информацией и частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих смысл.
Применительно к туристской деятельности можно выделить следующие виды:
положительная
(усиливающая),
отрицательная
(тормозящая),
запаздывающая,
опережающая, мгновенная. Все виды обратных связей в практической деятельности тесно
взаимодействуют между собой и выступают вовне как единое целое. Именно это и
позволяет субъекту управления получать необходимую информацию о состоянии объекта
и возможностях его дальнейшего преобразования.
Информация в деятельности организации приобретает все большую значимость.
Для преобразований требуется более объемная информация, чем та, которая поступает по
вертикальным каналам. Источниками горизонтальной информации служат:
 информационные резервы структурных подразделений, собранные для
использования в непредвиденных обстоятельствах;
 компьютерные информационные системы;
 опыт взаимодействия между департаментами (подразделениями).
Информационные резервы - это информация, наработанная в процессе рутинных
дел, она касается: сбережения материальных ценностей, рационального использования
времени, методов работы по исследованиям и разработкам, рациональных приемов
эксплуатации техники и оборудования.
Компьютерные сети - кооперативные связи обслуживаются пятью типами
компьютерных сетей: оперативной, тактической, стратегической, автоматизированным
офисом, сетью поддержки принятия решений.
О п е р а т и в н а я с е т ь обеспечивает непрерывное снабжение клиентов
необходимой информацией (структурированные задачи).
Тактическая
с е т ь концентрирует все сводки подразделений,
необходимые менеджерам (администраторам) среднего и линейного звена. Здесь
анализируется информация, собранная в оперативных сетях. Суммированная по
специальным моделям, эта информация служит базой данных для
совершенствования проводимой политики управления и оценки эффективности
деловых структур организации. С помощью данной сети руководство организации
решает проблему делегирования полномочий.
С т р а т е г и ч е с к а я с е т ь рассчитана на удовлетворения нужд высшего
слоя когорты менеджеров и администраторов – решение проблем стратегического
планирования и контроля. Стратегическое планирование может быть выполнено
небольшой рабочей группой специалистов только на базе надежной и полной
информации.
А в т о м а т и з и р о в а н н ы й о ф и с - система компьютерной работы с
документами: обработка текста, электронная почта, передача и хранение
22
голосового сообщения, аудиовизуальные конференции и т.д. Это средство
координации деятельности структурных образований организации.
С е т ь п о д д е р ж к и р е ш е н и й - процесс принятия решений в условиях
неконструктивных ситуаций, когда ситуации не могут быть четко представлены
заранее.
Взаимодействие между подразделениями представляет собой систему горизонтальных
связей и считается самой эффективной. Здесь выделяются методы: прямых контактов,
метод «офицера связи», метод формирования целевых команд, метод интеграции.
М е т о д п р я м ы х к о н т а к т о в – система взаимных встреч между
специалистами. С помощью прямых контактов решаются проблемы обмена идеями
и оказания взаимной помощи. Чем интенсивнее общение работников, в частности
менеджеров среднего и линейного звена друг с другом , тем эффективнее процесс
кооперации.
М е т о д « о ф и ц е р а с в я з и » - работник используется (в бизнесе или в
системе административного управления) в качестве «офицера» связи, постоянно
или временно, на период решения каких-либо сложных задач.
М е т о д ф о р м и р о в а н и я ц е л е в ы х п р о г р а м м – формирование двух
разновидностей групп: одна для изучения какой-нибудь инновационной проблемы
с
целью
распространения
информации
между
взаимодействующими
подразделениями; другая - с целью разрешения практической задачи по внедрению
инновации в производство. Обе группы работают на временной и постоянной
основах и формируются из специалистов.
Метод
и н т е г р а ц и и - координация деятельности нескольких
департаментов (подразделений) по какой-либо узкой производственной задаче,
например, «менеджер проекта», «менеджер продукта», «менеджер сервиса» и т.д.
Их использование способствует улучшению процессов преобразования.
Методы оценки информационных потоков. Формализованное изучение. Каждый
документ представляется как совокупность реквизитов. Строится информационная
модель, выявляется дублирование, избыточность.
Экспертная оценка. На основе специальных вопросников выясняется оценка
документов и сообщений персоналом.
Статистическая оценка. Совокупность однотипных документов оценивается по
фактическим показателям: времени движения, насыщенности, стабильности и т.п.
«Запуск птички». По оцениваемому информационному потоку запускается
контрольный пакет, по нему контролируется график движения, состав выполняемых
работ.
Накапливание «сбоев». Оценивается статистика ошибок и срыва сроков в потоке
информации.
Параметры информационного потока: общее время реагирования, интенсивность,
избыточность, дублирование, нестабильность, погрешность, форма представления.
Информационное обеспечение фирмы предполагает разнообразную деятельность в
определенных направлениях:
Информационное обеспечение фирмы:
1. Ранжирование поступающей на фирму информации.
2. Экстренное оповещение менеджеров.
3. Сбор текущей информации о состоянии фирмы, ее подразделений и ресурсов.
4. Оценка тенденций в состоянии фирмы, ее подразделений и ресурсов.
5. Контроль за ресурсами через заданные лимиты и темп потребления.
23
6. Анализ структуры запасов материальных ценностей и финансов.
7. Контроль за движением заказов по подразделениям фирмы.
8. Поддержание справочной системы руководителя.
9. Ведение электронного архива.
10. Поддержание экспертных систем для принятия решений.
11. Подготовка отчетных и плановых документов.
12. Поддержание системы контроля за исполнением распоряжений.
13. Обработка информации по стандартным алгоритмам.
14. Поддержание электронной почты.
Паблик рилейшнз в туризме. Мероприятия ПР в туристском бизнесе имеют ряд
существенных особенностей и отличий от других сфер бизнеса. Рассмотрим сектор
внешних и внутренних коммуникаций в туризме, их место, возможности и
эффективность.
1. Внешние коммуникации в туристском бизнесе
(Паблик рилейшнз для туристского центра)
Любое предприятие туристской индустрии имеет разветвленную сеть внешних
коммуникаций, которую составляют партнеры по бизнесу, клиенты, государственные
учреждения, общественные организации, средства массовой информации и др. К
мероприятиям ПР в области внешних коммуникаций в туризме относятся выставки,
семинары, презентации, пресс-конференции; организация рекламных туров, пресс-туров;
информационные нерекламные кампании в прессе, на радио и телевидении; лотереи,
конкурсы, благотворительные акции, спонсорство, лоббирование; организация
культурных, спортивных, зрелищных мероприятий и пр.
Выставочная деятельность преследует ряд целей: это демонстрация услуг;
изучение рынка и предложений конкурентов; реклама услуг; реклама фирмы; заключение
договоров с партнерами и прямая продажа услуг.
Участие в выставках является, безусловно, очень важной акцией ПР для
предприятий туристского бизнеса. Новые фирмы могут таким образом заявить о себе и
своей продукции; фирмы, уже работающие на рынке, - продемонстрировать новые
предложения. Выставка дает представление о соотношении сил у конкурентов, позволяет
войти в контакт с сотрудниками компетентных государственных инстанций, получить
интересующую информацию, приобрести полный пакет профессиональной литературы,
установить новые связи и укрепить старые.
Презентации, семинары и пресс-конференции, отличаясь друг от друга как
мероприятия ПР, имеют одну общую цель: распространение у широкой и
узкоспециальной аудиторий знаний о фирме, новом продукте и услуге, новом виде
деятельности, крупном успехе фирмы.
В сфере туризма лоббирование происходит в основном на местном уровне.
Лоббирование - это практика воздействия на управленческие решения. Специалисты ПР
должны информировать руководство фирмы о развитии законодательства, готовить
информацию для государственных организаций, общаться с представителями власти.
Главное - это разработка стратегии поддержки или блокирования соответствующих
решений и законов, которая включает в себя работу с законодателями и
государственными органами с целью добиться усиления или недопущения какого-либо
законодательного решения или регулирования, решения вопросов текущей деятельности,
требующих согласования с официальными органами. Также возможна консультационная
24
деятельность и выдача рекомендаций официальным органам по вопросам общественной
значимости туризма, положения и специфики деятельности туристских фирм.
В своей работе с государственными инстанциями и местными представительными
органами специалист ПР должен широко использовать результаты изучения
общественного мнения уметь правильно обозначить свою позицию, мнение руководства
своей фирмы чиновникам или депутатам. Итогом этих усилий могут стать налоговые
льготы, благоприятные программы, государственные заказы, бюджетное финансирование
и т.д.
Благотворительные акции и спонсорство вопреки общепринятому мнению они
должны отвечать подчиняются определенным правилам, ряду обязательных принципов:
- спонсорская помощь вытекает из общей политики фирмы;
- деньги, отпущенные на благотворительность, ведут к максимальной пользе для
спонсора, получателя, города или района;
- между спонсором и получателем устанавливается тесная связь: спонсор следит за
рациональным использованием средств;
- деньги, потраченные на благотворительность, должны быть освобождены от всяких
налогов; постоянный спонсор получает существенные налоговые льготы и привилегии;
- о благотворительных акциях информируется широкая общественность; они должны
работать на имидж фирмы.
Благотворительность может быть представлена и в нематериальной форме –
участие в учебном процессе, услуги, профессиональная помощь и т.д.
Организация рекламных туров и пресс-туров весьма характерна для туристского
бизнеса. При продвижении нового турпродукта затраты на эти мероприятия полностью
могут окупиться: турагентство заключит договор на реализацию тура гораздо охотнее и с
большей уверенностью в успехе, поскольку все декларируемые прелести и преимущества
нового маршрута подтвердились на практике; журналист создаст более красочный,
правдивый и «завлекательный» материал на основе личных впечатлений. Важно
обеспечить каждого участника полным набором всей сопутствующей информации, чтобы
личные впечатления смогли оформиться в нужном для фирмы-организатора виде.
Необходимо учитывать, что невозможно спланировать (и соответственно оформить)
желаемую отдачу в СМИ от рекламных и пресс-туров: существует Федеральный закон о
рекламе, согласно которому реклама должна быть легко распознаваемой и не должна быть
скрытой. Отклики в СМИ могут появиться в результате работы специалиста в области ПР.
Установление и поддержание связей с прессой подразумевает передачу через нее
в ней сведений познавательно-событийного характера и привлечение внимания читателей
к туристским достопримечательностям, туристским услугам во всех средствах
распространения информации, доступных для чтения, просмотра или прослушивания
существующими или потенциальными клиентами туристской фирмы, но не по заказу, как
при размещении рекламы.
Связи с прессой достигаются путем:
- приглашения в турпоездки журналистов, пишущих по проблемам туризма; это
мероприятие, рентабельность которого может оказаться очень высокой, оно
предусматривает появление одной или нескольких статей, психологический настрой
которых сильно отличается от рекламы, часто полезнее ее, причем стоит значительно
меньше;
- предоставления прессе фотографий и познавательных материалов, пресскоммюнике;
- проведения пресс-конференций где могут прозвучать благоприятные комментарии
журналистов; они проводятся в связи выходом новой брошюры, «запуском» нового тура
или маршрута; проведение пресс-конференции включает подготовку досье для прессы,
содержащего необходимые материалы; коктейли для прессы не должны быть
обязательной частью конференции, тем более заменять их уменьшая пользу мероприятия
25
и увеличивая его стоимость
- приглашения журналистов на семинары, на различные приемы и мероприятия;
- организации лотерей в радио- и телепередачах.
Туристская товарная пропаганда - деятельность, объединяющая в себе
разнообразные усилия по популяризации маршрутов, программ и услуг. Примерами такой
деятельностью является: проведение дней туризма, дней фирмы, тематические дни и
недели. При их проведении устанавливают, иногда даже в целом квартале, витрины,
стенды с рекламой. Предусматриваются пресс-конференции, выставки, различные
представления, гастрономические фестивали. Идея бесплатных или полукоммерческих
мероприятий большей (продажа местных продуктов, приготовление блюд, раздача
рецептов) хорошо воздействует, если рать на колорите национальной кухни.
Акции ПР для туристского центра сопоставимы с акциями ПР туристской фирмы:
- проведение в пределах туристского центра культурных, образовательных, научных,
спортивных мероприятий национального и международного значения;
- информационные кампании в СМИ;
- издательско-просветительская деятельность;
- участие в международных выставках, симпозиумах, конгрессах, собраниях и других
мероприятиях;
- культурно-образовательные программы;
- участие в благотворительных акциях;
- лоббирование.
Решающее значение имеет определение позиции конкретного туристского центра,
формирование его имиджа в глазах целевого рынка, определение его отличий от других
туристских центров. Стратегия выбора позиции предполагает последующее получение
информации о том, каких туристов необходимо привлекать, в каком количестве и каким
образом. Определение этой позиции зависит от качества предлагаемых услуг,
назначенных цен, декларируемых обещаний, способов продвижения на целевой рынок.
Успех акций ПР для туристского центра создает у потенциальных посетителей
определенные ожидания и стремление их реализовать, вырабатывает желание стать
потребителем, попробовать, испытать. Огромную роль играет качество информации,
эмитентом которой выступает конкретный туристский центр.
2. Внутренние коммуникации туристской фирмы
Внутренняя коммуникационная политика чрезвычайно важна в любой организации,
ее можно поставить в один ряд с кадровой, финансовой, маркетинговой политикой.
Внутренние коммуникации - это часть системы управления, прерогатива высшего
руководства.
Без воспитания в сотрудниках чувства сопричастности к делам фирмы,
ответственности за успех фирмы в целом, невозможно добиться взаимопонимания с
общественностью и покупателями. Сотрудники - это проводники общей политики фирмы.
Без их убежденности в правильности деятельности фирмы любые мероприятия ПР и
рекламы обречены на провал.
Специалисты ПР являются тем структурным подразделением организации, которое
обеспечивает управление коммуникационными процессами, информирует всех
работников, в том числе и высший менеджмент, о делах организации и осуществляет
обратную связь – доводит мнение сотрудников до руководства. В туристской фирме
данная схема выглядит менее громоздко, так как в ней, как правило, нет сложной
иерархической структуры, присущей крупным компаниям. Тем не менее функции
специалиста ПР в этой области должны быть четко определены:
- ознакомление сотрудников с целями, планами, задачами организации;
- удовлетворение потребностей работников в информации;
- организация системы поощрений;
26
- разъяснение политики руководства и его работы;
- формирование двусторонней коммуникативной схемы персонал – руководство;
- формирование положительной мотивации персонала к качественной работе.
Специалист ПР направляет свои усилия на создание корпоративной культуры как
важного фактора общего процветания фирмы. Корпоративная культура - это система
ценностей, разделяемая членами организации. Устойчивая корпоративная культура резко
увеличивает способность фирмы к выживанию на рынке, формирует некий моральный
остов, вокруг которого концентрируется любая деятельность.
В турфирме в области внутренних коммуникаций функции специалиста ПР могут
также включать в себя:
- обеспечение полной информированности сотрудников о том турпродукте, который
они реализуют;
- разъяснение всех тонкостей, специфики работы в турфирме, анализ проблем,
возникающих в данном секторе рынка;
- организация обратной связи по каждому виду работы, системы поощрений и
наказаний (работник должен видеть конечный результат своей деятельности);
- проведение различных внутренних акций.
Каждое из мероприятий ПР по-своему преломляется в туристском бизнесе, для
которого, как и для всей сферы услуг, особенно важна грамотная политика ПР, поскольку
услуги не могут «сами себя рекламировать» подобно материальным товарам. Паблик
рилейшнз как одна из областей индустрии туризма жизненно необходим, являясь
инструментом внеценовой конкуренции, средством создания благоприятной репутации,
положительного имиджа, который в конечном счете ведет к притоку клиентов и
увеличению прибыли.
Психологические аспекты деятельности менеджера туризма
Профессиональная деятельность менеджера имеет давнюю историю и глубокие
традиции, отражающие специфические требования к личности менеджера. Массовый
характер профессии и ее значимость наряду с усиливающейся тенденцией к возрастанию
зависимости жизнеспособности и успешности организаций от эффективности управления
побуждают к уточнению представлений о том, каким должен быть профессиональный
менеджер туризма
Менеджер туризма - это главная фигура организации. Однако не все менеджеры
выполняют одинаковые функции на фирме. Это связано с тем, что туристские
организации отличаются одна от другой, и поэтому задачи и функции, выполняемые
менеджерами, не идентичны. Основные функции управления менеджера туризма:
планирование, организация, мотивация, контроль. Он выполняет те же функции, как и
менеджер любой другой сферы деятельности, но есть и отличия: должен владеть полной
информацией о системе туризма и, уметь правильно обрабатывать эту информацию.
Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне
управления.
Конкретно, функция планирования включает в себя следующие виды работ:
 участие в разработке устанавливаемых туризма целей (т.е. выяснение, насколько
реальны, понятны и контролируемы цели);
 текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные
конкуренты, спрос);
 разработка стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции;
 претворение в жизнь конкурентоспособности региона.
27
Таким образом, под функцией планирования следует понимать систематический,
информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного
определения будущих целей экскурсионной фирмы, средств и методов формирования и
развития предприятия. По существу, в процессе планирования менеджер туризма
принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать
ее члены, чтобы достичь этих целей.
Организационная функция управления для туристской деятельности – это
организация тур программ, их продвижение, реализация и исполнение. Менеджер
анализирует виды деятельности и решения, необходимые для выполнения целей;
группирует процессы и задачи в организационную структуру; подбирает людей для
управления этими процессами и для решения поставленных задач. Хороший
перспективный менеджер туристской фирмы должен уметь быть и организатором, и
другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком умеющим
слушать других…и это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих
подчиненных (если это топ – менеджмент), коллег, их способности и возможности
выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия,
связывающие предприятие и работников, защищать интересы и тех и других на
справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и
правильности функционирования фирмы [14.С.26].
При самых прекрасных планах, эффективной организационной
структуре,
современном оборудовании (средствах сбора и обработки информации), но без мотивации
труда работников фирмы добиться желаемых результатов невозможно: члены трудового
коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями.
Мотивация – это работа менеджера, направленная на активизацию сотрудников
фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения, как личных целей,
так и целей фирмы. Мотивировать сотрудников – это, значит, затронуть их важные
интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности [15.С.65].
Менеджер поддерживает постоянную коммуникацию и мотивацию со своими
подчиненными, коллегами и начальниками. Опытный менеджер умеет мотивировать себя,
мотивировать деятельность своих коллег и, для этого необязательно должен быть человек,
который руководит всем этим процессом. Обычные рядовые менеджеры туристской
фирмы путем постоянной поддержки друг друга, путем положительного климата в
коллективе могут сами создавать и поддерживать эту мотивацию труда, необходимую для
успешного развития на рынке туристских услуг.
Мотивация к труду является значимым фактором успеха любой организации, а
особенно организаций индустрии туризма, которые в большей степени зависимы от
эффективности межличностных отношений работника и клиента. Хотя качество сервиса и
является в значительной степени субъективным, и оценка его проводится с точки зрения
критериев качества в ощущениях самого туриста, однако все же неудовлетворенность
клиента путешествием зависит и от самого обслуживания. Ведь именно клиент (турист,
экскурсант) является катализатором профессиональной деятельности менеджеров
туристской деятельности. Кто как ни клиент оценивает менеджеров той или иной фирмы.
Например, исследования показали, что главной причиной того, возвращается клиент в
организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз
потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он
приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию
качественного обслуживания, полученного ранее. Высокий уровень мотивации
сотрудников туристской организации для их качественной работы является, таким
образом, не просто желательным с организационной точки зрения, жизненно
необходимым, так как он прямо отражается на эффективности деятельности всей
организации.
28
Характер
деятельности
конкретного
менеджера
определяется
составом
делегированных ему полномочий в принятии решений. Состав этот устанавливается в
соответствии с принятой в фирме системой разделения труда и специализации
управленческих кадров. Управлять туристской фирмой может как один (топ –
менеджмент) так и руководство может осуществляться всеми менеджерами. Менеджеры
все вместе сообща устанавливают свою модель управления, путем постоянных собраний и
обсуждений. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели:
- размер фирмы;
- характер фирмы;
- характер среды, в которой она действует.
С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:
- модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;
- модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;
- модель, приспособленная к спонтанному, неожиданно возникающим под воздействием
внешней среды фирмы проблемам [16.С.43].
Туристские фирмы находятся в процессе непрерывного постоянного поиска своей
модели управления, так как со временем меняется сама фирма и ее среда.
Функции контроля - это количественная и качественная оценка и учет результатов
работы фирмы. Менеджер анализирует, оценивает результаты и сообщает о них
руководству, подчиненным и коллегам. Он должен уметь правильно оценивать свои
достижения, результаты и понимать выгодно ли это для его фирмы. Это оценка
успешности выполнения намеченных организацией планов. Система контроля
обеспечивает обратную связь между ожиданиями – определенными планами менеджмента
и реальными показателями деятельности организации. Топ – менеджер, то он должен
способствовать карьерному росту людей. Качество трудовой жизни – это совокупность
условий, способствующих росту персонала. В большинстве случаев продвижение
работника осуществляется путем чередования вертикального роста c горизонтальным что
дает значительный эффект - ступенчатая карьера, но чаще используется в практике
горизонтальная [Чудновский А.А., Жукова М.А.].
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на
осуществление функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня
(линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех
уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре
функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Уметь
управлять, взаимодействовать с людьми – это важнейшее требование к менеджеру
туристского обслуживания любого уровня, что способствует заключению выгодных
сделок, выгодных продаж туров, сохранению и пополнению базы клиентов и многому
другому.
Итак, задачи и функции менеджмента осуществляются через деятельность самих
менеджеров.
Особое значение в деятельности менеджера в туризме имеют этические нормы –
это соблюдение норм, прежде всего деловой этики, т.е. этические нормы поведения
менеджера в рыночной экономике, его нравственные принципы и идеалы. Применительно
к туристской деятельности речь, прежде всего, должна идти о следующем:
- максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
29
- в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные» приемы, т.е.
соблюдать правила рыночной игры;
- справедливое распределение благ;
- личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;
- дисциплинированность и моральная устойчивость.
Для успешного осуществления туристской деятельности менеджер должен знать
психологию человека, понимать мотивацию желаний клиента, приходящего в фирму, без
этого невозможно правильно построить тур, предложить нужный туристский тур и
предложить его на рынке потребителя, а главное удовлетворить желания клиента,
обеспечив ему сугубо положительные туристские впечатления и эмоции [17.С.113].
Кроме этого, необходимо тщательное изучение моделей поведения человека в
различных ситуациях, мотивации принятия решений, выбора предпочтений в видах
отдыха. И это, безусловно, является необходимым для профессиональной деятельности
менеджера туристской фирмы. Менеджер должен видеть своего клиента, понимать, что
именно ему сейчас нужно, предлагать ли ему что – то экстремальное, либо же, видя его
психологический настрой, предлагать более спокойный отдых. В менеджменте туристской
деятельности, да и вообще в менеджменте есть более мягкое определение воздействия на
подчиненных – влияние. Влияние – такое поведение одного индивида, которое вносит
изменение в поведение другого. Выделяются две большие группы влияния в
менеджменте: влияние эмоциональное и влияние рассудочное [Уэллс С.,2004]. В группе
эмоциональных средств влияния основное место занимает заражение. Эмоциональное
заражение характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей
эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения,
менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на
выполнение целей организации. В группу рассудочного влияния в деятельности
менеджера входят внушение, убеждение. Эффект воздействия внушения достигается за
счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа. Внушение является
односторонним воздействием. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью
внушения.
Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в своей профессиональной
деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, коллег,
клиентов, другие это делают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается,
что в определенной мере связано и их темпераментом, характером и профессиональными
качествами.
Способный менеджер обладает умением понимать интонации, мимические
изменения, динамику позы, противоречия в поведении. Он чувствует малейшие движения
эмоций, изменения состояния собеседника и группы, оттенки взаимоотношений. Он
обладает способностью по минимальному количеству внешних поведенческих признаков
угадывать состояния людей, с большей точностью оценивать обстоятельства и факторы,
предшествующие этому состоянию, и на основе интуитивной оценки особенностей
личности каждого человека предсказывать его дальнейшее поведение, содействовать
перестройке этого поведения в нужном для менеджера – организатора направлении. При
этом в деятельности менеджера сохраняется ориентация на актуальную, значимую цель,
без реализации которой существование группы теряет смысл. Однако, если социальная
ситуация меняется, умелый организатор сразу же перестраивает и тактику, сохраняя
выбранную стратегическую линию поведения [32.С.33].
Особое значение имеет такое психологическое состояние человека, как рефлексия –
это размышление (рассуждение) за другого человека, способность представить себя в
психологической ситуации этого человека, как бы думать за него, рассуждать «с его точки
30
зрения». Способность рефлектировать в себе образ мыслей, суждения других людей –
показатель высокой культуры мышления менеджера туризма.
Для менеджера туризма очень важно владеть приемом убеждения, особенно при
работе с клиентами, исходя из интересов клиента, а не собственных и основное средство
воздействия на коллектив. Менеджер должен, не принуждая, уметь профессионально
безобидно убеждать своих коллег, если это необходимо для будущего туристской фирмы,
уметь убедить клиента, но не принудить, что именно этот туристский продукт необходимо
приобрести и, что именно «наша» фирма во многом профессиональнее и качественнее
«той». Приемы и способы психологического воздействия, как на коллег, так и на клиента
во многом определяются подготовленностью менеджера, его компетентностью,
организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.
Психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди
достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Если
менеджер фирмы хочет добиться успеха, он, в первую очередь, должен четко
представлять цели своей работы [22.С.35]. Успех деятельности менеджера в этом
направлении зависит от того, насколько сформируют здоровые межличностные
отношения.
В процессе общения осуществляется взаимный обмен разнообразной информацией представлениями, интересами, идеями и так далее между менеджером, его клиентом или
коллегой [28.С.37]. Межличностное общение базируется на навыках, которые в процессе
трудовой деятельности менеджера постоянно совершенствуются. Менеджер сферы
туристского обслуживания, не должен недооценивать навыков межличностного общения,
без которых невозможна эффективность работы туристской фирмы.
В работе менеджера туристской фирмы происходит не только межличностное общение
с клиентами фирмы, но и менеджер непосредственно должен обладать культурой
общения и с коллегами по работе. Профессиональный менеджер должен максимум
профессионально уметь поддерживать положительный климат общения с
сотрудниками и всячески стараться избегать конфликтных ситуаций. Менеджер также
должен уметь профессионально и безболезненно для организации решать такие
ситуации, если они возникают. В среднем менеджеры туристского бизнеса тратят около
20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов [61.С.118].
Главная задача менеджеров состоит в том, чтобы определить конфликт и на
начальной стадии, чтобы потом не тратить на него рабочее время. Установлено, что, если
менеджер определяет конфликт на начальной стадии, он разрешается в 92%; на фазе
подъема – 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты
практически не разрешаются или разрешаются очень редко [65.С.245]. Нельзя не
отметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликтов
являются сами менеджеры. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и
действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную
борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен,
не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной
конфликтов может быть и его тщеславие, резкость, грубость в обращении со своими
коллегами, с клиентами фирмы.
Множество конфликтов возникает именно по вине таких менеджеров, которые все
делают по-своему, не считаются с мнением своих коллег, клиентов. Они не проявляют
должной требовательности к себе, ставят во главу личный интерес и создают вокруг себя
атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно
оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ
мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт. Особую сложность для
менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов,
которые могут возникать среди самих менеджеров, с клиентами туристской фирмы. В
31
случае с клиентом, менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и
предпочитает получить хотя бы минимальный результат. Наличие в туристской фирме
определенного числа конфликтных ситуаций может препятствовать формированию
благоприятного климата в фирме. Затянувшийся конфликт независимо от причины его
возникновения, отрицательно влияет на моральную обстановку в коллективе, ведущую к
стрессам, тревоге и разочарованиям.
Ощущение работы в составе команды, или дух коллективизма, в туристической
фирме обусловлены удовлетворительным взаимоотношениями между сотрудниками,
занимающими равное положение и, такая обстановка может помочь сотрудникам
переносить возникающие время от времени падения спроса на их услуги, сезонность
работы, жалобы клиентов. Менеджер должен стремиться идти навстречу как своим
сотрудникам, так и своим клиентам и быть доступным для них [65.С.95].
Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой фирме существуют такие
ситуации и такие условия работы, которые вызывают стресс. Стресс – это состояние
напряжения, возникающее у человека под влиянием сильного воздействия [66.С.378].
Например, менеджер туристической фирмы испытывает стресс, когда не хватает времени
для выполнения всего объема запланированных работ. У него возникает чувство
беспокойства (стресс), если ситуация выходит из–под контроля. Есть проблема и нет ей
альтернативы, но решить ее надо срочно. Это тоже стресс. Широко распространенной
причиной стресса в туристской фирме является перегрузка менеджера, когда ему нужно
выполнить непомерное количество заданий. В этом случае у него возникает чувство
беспокойства, безнадежности и материальных потерь, тем более, как известно, в
туристских фирмах система оплаты, сколько продал – столько и заработал.
Неинтересная работа – тоже фактор стресса. Люди, имеющие более интересную
работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.
Но причиной стресса также могут служить и разные события в жизни менеджера.
Как отрицательные события в жизни, так и положительные могут вызвать стресс.
В профессиональной деятельности менеджера туристской фирмы очень важным
является уметь управлять собой в непредвиденных ситуациях, менеджер должен стараться
избегать конфликтных ситуаций с другими менеджерами, не конфликтовать с клиентами,
уметь находить компромисс в отношениях. Уметь не доводить себя до стрессовых
ситуаций, правильно выйти из стресса также является необходимым профессиональным
качеством для менеджера туристской фирмы.
Менеджер, эффективно управляющий ситуацией, умеющий держать все под
контролем – это залог успеха, как в личной деятельности, так и деятельности самой
фирмы. Эффективность менеджера туристского обслуживания во многом определяется
наличием индивидуальных черт руководителя соответствующих тем ролям, которые он
должен выполнять в туристской организации. Существует более детальная и более
близкая к российским условиям классификация ролей менеджера туристской фирмы
[24.С.119]:
1) «мыслитель» - общее осмысление положения дел в его подразделении, поиск
оптимальных способов решения проблем;
2) «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление
документации;
3) «организатор» - координация работы сотрудников;
4) «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
5) «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
6) «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
32
7) «общественник» - участие в качестве ведущего на совещаниях и заседаниях; работа с
общественными организациями;
8) «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно – технических достижений
в производство;
9) «контролер» - контроль за соблюдением организационных мер и качеством продукции;
10) «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и представителями.
Все эти роли менеджера можно встретить в современной, успешно развивающейся
туристской фирме. Двигаясь к посту руководителя (топ – менеджмент) туристского
предприятия, специалист начинает свою рабочую деятельность с должностей низшего
уровня. Он может начать деятельность в таких отделах, как финансово – экономический
менеджмент, менеджмент информационных систем и технологий, менеджмент продаж и в
др. отделах, предусмотренных в системе туристской организации.
Итак, становится видна вся сложность процесса гармонизации отношений и
необходимость специальной подготовки, специальных знаний менеджерского состава, а в
отдельных случаях – и привлечения специалистов.
Индустрия туризма уникальна в том, что сотрудники туристской фирмы составляют
часть продукта (товара), который предоставляется туристу. Менеджеры, осуществляющие контакт с клиентом, - часть продаваемого товара. Таким образом, даже
незначительные просчеты могут оказать большое влияние на качество товара и на
успешное будущее самой фирмы.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным
фактором оказания влияния на подчиненных и коллег. Наделенный властью, менеджер
может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и
указаний.
Успех профессиональной деятельности менеджера зависит и от воздействия личного
авторитета менеджера.
Результаты труда в туристском бизнесе во многом зависят от целого ряда
психологических факторов. Менеджер, зная особенности поведения каждого отдельного
человека, может прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении.
Главным критерием здорового психологического климата является преобладание и
устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения человека к
человеку, духа товарищества, сочетающегося с высокой внутренней дисциплиной,
принципиальностью и ответственностью, с требовательностью, как к другим, так и к себе
[19.С.47]. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам
профессиональной деятельности менеджеров туристской деятельности вызывает
нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.
Умение учитывать «человеческий фактор» позволит менеджеру целенаправленно
воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия труда и, в конечном счете,
сформировать коллектив с едиными целями и задачами.
Именно такой менеджер, со знаниями в психологии, будет наиболее успешен и
продаваем на туристском рынке труда. Поэтому можно с уверенностью сказать о том, что
профессиональному менеджеру туристского обслуживания необходимо иметь знания в
области психологии и социологии. Менеджеров любого уровня можно оценивать по двум
основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и
эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами).
Итак, рассмотрены и проанализированы основные понятия, связанные с
туристским менеджментом, функции, методы и роли эффективного менеджера. Но
существуют также и определенные проблемы на предприятиях туризма. Этих проблем
33
зачастую не избежать и, профессиональный менеджер должен знать эти проблемы и
учитывать их. К ним относятся:
1. Высокая текучесть персонала, вызванная низким уровнем оплаты труда, монотонной,
многочасовой природой труда, хотя, естественно есть и исключения;
2. Сезонность спроса означает, что большинство работников используются на временной
или постоянной основе, что вызывает меньшую ответственность и ограничивает
возможности реализации программ обучения;
3. Низкая квалификация, малая престижность многих работ, что создает сложности для
набора подходящего персонала;
4. Низкие возможности для карьеры, продвижения, что не привлекает
высококвалифицированных, мотивированных работников. Это во многом вызвано
развитием малого бизнеса в сфере туризма;
5. Особые требования к работникам, что связано с работой с клиентами, - постоянное
гостеприимство, доброжелательность. «Клиент всегда прав» - этот девиз должен работать
в любых условиях, работник не должен нарушать ожидания клиентов;
6. Низкий опыт менеджмента, выражающийся в том, что руководящий состав
предпринимателей туризма не имеет достаточного опыта в применении концепции
управления человеческими ресурсами в современной интерпретации;
7. Небольшое количество обучающих программ для персонала, повышения его
квалификации. В нашей стране происходит только становление системы подготовки
кадров для сферы туризма [25.С. 92].
Для любой туристской фирмы штат профессионалов – это чрезвычайно большая
ценность, уступающая по своей значимости лишь клиентам фирмы. Управление
персоналом, причем качественное управление – это наиболее важная функция менеджера
туристской фирмы. Линейные руководители выполняют весь объем управленческих
функций, в ряду которых выбор и постановка целей и задач, организация, регулирование
процесса деятельности, осуществление контроля, анализ этапных и итоговых результатов
и выработка новых целей и задач, а также подбор и расстановка персонала для
выполнения определенных проектов программ – все это проанализировано ранее, но
каким же должен быть сам менеджер, какими профессиональными качествами и
навыками он должен обладать для эффективного взаимодействия с коллегами и
клиентами?
Менеджеры – основной ресурс фирмы, но он легко обесценивается. Специфика
туристской деятельности как объекта управления предопределяет характер
труда менеджеров и требования, предъявляемые к их здоровью, образу жизни, а
также к волевой, интеллектуальной, эмоциональным сферам, мировоззрению.
Менеджер туризма в процессе профессиональной деятельности овладевает
способами и средствами действий, представленными в соответствующей кросскультуре,
формируя знания, умения и навыки, которые включаются затем в индивидуальную
предметную деятельность, что дает накапливать индивидуальный опыт. На основе этих
способов он вырабатывает новые способы и приемы деятельности. Закрепление
индивидуальных норм и ценностей, формирование определенного отношения к
окружающему миру означает, что у него появляется своя, внутренняя мерка для оценки
своего поведения и поведения других людей. Определясь в ценностях и границах своего
поведения, он в меньшей степени зависит от ситуативных мнений и оценок окружающих,
самостоятельно выбирает ценностно-допустимые цели и соответствующие нормам
способы поведения, становится социально зрелой, самостоятельной личностью [26.С.192194].
34
1.3.1. Профессионально важные качества менеджера туризма
При рассмотрении профессионально важных качеств менеджера, способствующих
формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных
служебных обязанностей, разделяют профессиональные (деловые) и личные качества.
К профессиональным качествам относят (которые касаются выполнения им работы,
его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации
человека): умение организовать работу и контролировать ее, выполнять обязанности,
энергичность, дальновидность, требовательность, настойчивость в достижении цели,
справедливость, ответственность и т.д. Информацию об уровне развития этих качеств у
конкретного менеджера, как правило, получают методом опроса компетентных лиц
(экспертов).
Среди требований к профессиональной компетенции менеджера немалое значение
имеют и, несомненно, обладание теоретическими знаниями и умениями в практике
управления. Это наличие у менеджера специальной подготовки в области теории
управления, знания основ современной макро– и микроэкономики, общей теории
принятия управленческих решений, умение применять экономико – математические
методы для оптимизации решений, наличие навыков работы на компьютере как в
локальном, так и сетевом вариантах.
Получение необходимых теоретических знаний в области менеджмента, как правило,
достигается обучением в системе профессионального образования. Однако, учитывая
динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента,
обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучению и
повышению профессиональной квалификации.
Менеджер в сфере туристского обслуживания должен быть компетентен в области
своей деятельности. Она предусматривает наличие: специальных знаний в вопросах
технологии производства процессов (разработки экскурсий, программ обслуживания и
предоставления услуг); теоретических и практических аспектов производства нового
продукта и расширения ассортимента действующего продукта; его переработки и
обновления; возможностей использования ресурсного потенциала; дифференциации
программ и обслуживания т.д. Дело в том, что успешность деятельности организации
напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и с личными качествами и
ресурсами менеджера.
Основными личными ресурсами менеджера туризма являются информация, время и
люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель получает высокие результаты,
постоянно повышая конкурентоспособность его фирмы.
Кроме вышеизложенного менеджер должен иметь навыки
эффективного управления. На эффективность управления влияют:
и
способности
- умение определить темперамент и характер подчиненных;
- умение управлять собой;
- умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
- умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
- изобретательность и способность к инновациям;
- высокая способность влиять на окружающих;
35
- знание современных управленческих подходов.
Начинающему
менеджеру
важно
целенаправленно
формировать
свой
индивидуальный стиль, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и
способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой – необходимость
развития профессиональных качеств и самосовершенствования. В этой связи ему важно
иметь адекватную самооценку, осознавать свои индивидуальные особенности,
способности и склонности, сильные и слабые стороны характера, а также способы и
методы компенсации собственных недостатков. Абсолютно недопустимы как
исключающие эффективное социальное воздействие для менеджера туристской
деятельности качества такие как: вероломство, зазнайство, рабская приверженность
отжившим привычкам и традициям, неспособность воспринимать и поддерживать новое,
диктуемое потребностями жизни, догматизм, авторитаризм.
Знания своих качеств помогают менеджеру формировать индивидуальный стиль
работы, способствуют повышению эффективности его деятельности, а значит успешности
действий в его коллективе, стабильному развитию фирмы. Для самостоятельной оценки
своих качеств, в частности мышления, менеджерских способностей, волевого фактора,
нравственных качеств менеджера следует учитывать мнение окружающих, использовать
самонаблюдение и психологические тесты.
Определенный интерес в этой связи представляют ограничения в саморазвитии. Все
менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы.
Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны, что и
является для менеджеров ограничением. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить
внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных
возможностей менеджера.
К личным качествам, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в
семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими
людьми, относятся, прежде всего, качества эмоциональной и нравственной сферы
человека:, ценностные ориентации, черты темперамента и характера, организаторские и
профессиональные способностей, стили руководства и социальная интуиция как высшее
проявление способности к общению.
Социальная интуиция может проявляться в следующих личных качествах:
нестандартное мышление, креативность (творческие способности), решительность и
настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и
обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность,
опрятность и аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее
здоровье.
Обязательными и наиболее важными для менеджера туризма являются
коммуникативные качества, прежде всего общительность, тактичность, умение слушать и
понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически
корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию.
Важнейшим социально – психологическим фактором сознательного отношения
работника к труду является его личная заинтересованность. Слагаемыми личной
заинтересованности может быть материальный интерес, творческо-познавательный
интерес и интерес роста личного престижа (имиджа).
Для успешности работы менеджера в отношении к жизни и деятельности важны его
нравственные качества: уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу,
честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм,
открытость, любознательность, самостоятельность суждений, гибкость поведения,
36
беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость,
отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.
Необходимы для него волевые качества – настойчивость, терпение, самообладание,
способность к длительной концентрации внимания. Эти качества он должен уметь
проявлять при работе с клиентами.
Большое значение для эффективности работы менеджера имеют эмоциональные
проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении,
устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию. А
также такие качества как собранность, мгновенная готовность к адекватному действию
без суеты и перенапряжения и объективная, истинная оценка происходящих событий и
действий всех участвующих в них лиц, в том числе самого себя.
Необходимым качеством для менеджера любого уровня является уверенность в
поведении соответственно с подчиненными, партнерами и клиентами. Вместе с тем, эта
уверенность не должна доходить до своих крайних проявлений – самоуверенности и
самоутверждения [29.С.93].
Ценностные ориентации, то есть устойчивые мотивы поведения менеджера,
являются ведущими психическими элементами, свойствами личности, лежащими в основе
ее повседневной деятельности, и сознательно или бессознательно определяющими
поведение менеджера в каждый период времени. Выделяют внешние и внутренние
ценностные ориентации; внешние – на дело, результат работы, на людей,
взаимоотношения и взаимопонимание; внутренние - на деньги, славу, творчество и т.д.
Каждый из видов ориентаций редко проявляется в поведении менеджера в чистом виде.
Они пересекаются, взаимно дополняют друг друга и вместе образуют совокупность
устойчивых мотивов деятельности, присущих конкретному менеджеру [30.С.31].
Наиболее показательными для характеристики менеджера и его деятельности
являются организаторские способности. Среди них в первую очередь выделяют
социальную наблюдательность, точность ориентировки во взаимоотношениях людей,
дальновидность, настойчивость в достижении цели, гибкость ума, инициативность,
социальная чувствительность – способность понимать людей, причины их поступков,
роль каждого человека в группе и взаимоотношения между ними.
Менеджер – организатор имеет хорошую память на лица, имена и фамилии, на
типовые социальные ситуации и их развитие. Он быстро усваивает и придерживается
принятых в обществе, туристской фирме норм поведения.
Перечисленные качества и способности просто необходимы работнику туристской
сферы. Эта необходимость особенно отчетливо видна в общении с клиентами, в
демонстрации, рекламе и продаже туров; также для эффективного общения с коллегами,
вышестоящими менеджерами.
Теория и практика менеджмента туристской сферы позволяет спроектировать
некую модель современного менеджера, представленного на рис.2 [Кабушкин Н.И.,2004].
Знания
и умения
Ограничения
в саморазвитии
Личные
МЕНЕДЖЕР
качества
37
Навыки
Этические
Личные
ресурсы
Рис. 1.1. Критерии – требования современного менеджера
Итак, рассмотрены и проанализированы основные профессионально важные качества
менеджера туристской деятельности, но эти качества присущи и профессиональному
менеджеру любой другой сферы деятельности, так как эффективный и успешный
менеджер обязательно должен обладать такими качествами, а если нет, то всячески
стремиться к этому. Профессия менеджера в сфере туризма требует для эффективной
профессиональной деятельности некоторых качеств у человека, но и сама формирует со
временем эти качества.
Проведенный психологический анализ деятельности
качеств менеджера туризма выявил следующие компоненты:
профессионально важных
- психологические реакции и свойства личности при активном взаимодействии
менеджера туризма с социальной средой (с коллегами, с клиентом, его умение общаться);
- протекание психоинтеллектуального отражения действительности, а также
формирования и функционирования общественного сознания, мнения и настроения и их
влияния на психоэмоциональное состояние и на социальное поведение человека или
крупных социальных групп. (как менеджер туристской фирмы управляет конфликтами,
если они возникают, как с другими менеджерами, так и разрешение конфликтов, и их
устранение с клиентами с фирмы; управление стрессами, самоконтроль);
- психологические качества личности самого менеджера, необходимые для эффективной
деятельности и успешного развития фирмы, необходимые для конкурентоспособности
туристической фирмы;
- психоэмоциональное состояние, а также психоинтеллектуальные (рассудочные)
ценности и их влияние на личность (для менеджера туристской фирмы очень важно его
психологическое здоровье, как он чувствует себя, так его будет чувствовать и его клиент,
так его будут чувствовать и коллеги). Если менеджер работает без энтузиазма, ему
неинтересен ни туристский объект, который он продает, ни сам клиент, то клиент это
почувствует, и здесь ни выйдет так называемой привязанности именно к этому
менеджеру, клиент не будет «бояться» рискнуть пойти к другому менеджеру и работать с
ним. А в туристском бизнесе именно знание клиента «своего» менеджера, «своей»
экскурсионной фирмы является самым важным для успешного существования на рынке
туристских услуг [18.С.29].
38
39