Эффективная методика постановки бюджетного управления на

Эффективная методика постановки бюджетного управления на
предприятии
В качестве основного преимущества социалистической экономики перед экономикой рыночной прежде объявлялась плановость хозяйствования, противопоставляемая стихии рынка.
Планированию в бывшем СССР всегда уделялось большое внимание: разрабатывались методики, нормировались затраты, контролировалось выполнение планов. С распадом Союза прежнее планирование оказалось никому не нужно, методики были позабыты,
плановики переквалифицировались в бухгалтеров и финансистов.
Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при
рынке план не нужен. Наоборот, чем больше рынка, тем больше должно быть планов, тем
большую роль приобретает планирование. В последнее время термин планирование сменяется более специализированным, иностранным термином бюджетирование.
Под бюджетированием понимается управленческая технология финансового планирования, которая позволяет контролировать и анализировать планируемые и получаемые финансовые показатели.
Передовые предприятия повсеместно внедряют у себя современные технологии
управления - системы бюджетирования. Однако практика создания таких систем в России
показывает, что число успешных внедрений от общего числа внедрений невелико.
Одной из основных причин неудач обычно называют нечеткость целей постановки
бюджетирования, в результате чего руководство предприятий получает вовсе не то, что
оно ожидало получить. Часто делаются попытки внедрить бюджетирование просто потому, что это модно.
Многие компании подходят к данной теме не комплексно, решая лишь конкретные
задачи, например, контроль над движением денежных средств. Однако практика показывает, что для эффективного планирования целесообразно формировать все основные формы бюджетов: бюджет доходов и расходов (определяет экономическую эффективность
предприятия), бюджет движения денежных средств (определяет финансовые потоки),
бюджет по балансовому листу (отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия).
Кроме отмеченных, существуют и другие причины, мешающие эффективному
внедрению систем бюджетирования – о них далее в статье.
Причины неудач внедрения систем бюджетного управления
Возможные причины неудач внедрения систем бюджетирования в основном связаны с недостаточно четким пониманием руководством предприятия назначения бюджетирования, его возможностей, а также:
 с не проработанностью адекватных регламентирующих документов;
 с отсутствием ориентировки на достижение стратегических целей;
 с отсутствием команды квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить идеологию системы;
 с неналаженными взаимосвязями между бухгалтерским и управленческим учетами;
 с ограниченностью структуры систем бюджетирования, разработкой лишь отдельных блоков или фрагментов подсистем (например, только бюджета доходов и расходов или только бюджета движения денежных средств).
Неудачные внедрения систем бюджетирования связаны с отсутствием методики
постановки бюджетного управления на предприятии.
1
Прежде чем переходить непосредственно к методике постановки бюджетного
управления необходимо продекларировать основные принципы, применение которых позволяет построить на предприятии действенную систему бюджетного управления.
Принципы эффективного внедрения бюджетирования
Можно выделить следующие основные принципы эффективного бюджетирования:
1. принцип «скольжения» - процесс бюджетирования является непрерывным, разрабатываемые бюджеты должны быть гибкими;
2. утвержденные бюджеты должны исполняться – исполнение бюджета должно поощряться, неисполнение должно повлечь соответствующие меры со стороны руководителей предприятия;
3. от индикативного планирования к директивному – процесс перехода бюджета из
категории предварительного (индикативного) в категорию обязательного (директивного) должен включать определенные стадии: корректировка, согласование и утверждение;
4. стандартизация бюджетных форм – бюджеты для всех центров финансовой ответственности должны составляться по единой методике;
5. принцип детализации расходов – расходы в бюджетах должны быть детализированы,
степень детализации зависит от размеров предприятия;
6. принцип «финансовой структуры» - внедрению бюджетирования предшествует разработка финансовой структуры, формирование бюджетов и оценка результатов деятельности осуществляется по центрам финансовой ответственности;
7. прозрачность информации - специалисту, анализирующему итоговые данные бюджетных форм необходим доступ к информации, на основе которой формируются бюджеты.
Все приведенные принципы должны быть учтены при разработке методики постановки бюджетного управления и закреплены в положениях о бюджетировании.
Методика постановки бюджетного управления на предприятии
Анализ имеющейся модели Предприятия
Формирование финансовой структуры Предприятия
Формирование бюджетной структуры Предприятия
Формирование управленческой учетной политики Предприятия
Постановка бухгалтерского и управленческого учета
Определение методики планирования и финансово-экономического
анализа
7. Выбор программы автоматизации бюджетирования
8. Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
9. Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение
пользователей
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Краткое описание каждого этапа и его особенности приводятся ниже
Анализ имеющейся модели Предприятия
Это один из наиболее важных этапов постановки бюджетного управления и в литературе ему уделяется недостаточно внимания. Вместе с тем на данном этапе закладываются предпосылки успешного внедрения всего комплекса бюджетного управления. В процессе анализа происходит переосмысление: что же представляет собой предприятие главным образом в финансовом смысле – какими видами деятельности занимается предприя2
тие, какова его организационная структура, какие подразделения предприятия носят основной, а какие вспомогательный характер, какие виды продукции производит предприятие, кто является основными клиентами, насколько существующая на предприятии методика планирования адекватна и насколько удовлетворяет потребностям управления предприятием. При оценке деятельности наиболее целесообразно использовать АВС-анализ,
основанный на правиле Парето: 20% вопросов решает 80% проблем, в частности, обычно
20% клиентов приносят компании 80% дохода.
Однако перед этим необходимо определиться, какие цели стоят перед организацией процесса бюджетирования, кто является заказчиком, кто непосредственным исполнителем, почему прежняя система планирования перестала удовлетворять потребности руководства, и что в конечном итоге, руководство предприятия планирует получить от постановки бюджетного управления.
Примерный порядок действий, осуществляемых на данном этапе приведен в табл.
1.
Необходимо отметить, что в ряде случаев постановка системы бюджетного управления может повлечь изменения в организационной структуре экономических служб
предприятия.
Заканчивается этап формированием календарного плана внедрения, поскольку
процесс внедрения может занимать довольно продолжительное время, необходимо ограничить сроки внедрения, закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретными исполнителями и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.
Таблица 1 Анализ имеющейся модели предприятия
№ п/п
Мероприятие
Источник данных
1
Определение целей и задач постановки
бюджетного управления на предприятии
стратегические планы руководства предприятия
цели и задачи
бюджетирования
2
Оценка существующей системы планирования
3
Определение организационной структуры Предприятия.
4
Определение бизнесов предприятия.
методика планирования,
действующая на предприятии
штатное расписание,
управленческий учет
учетная политика, управленческий учет
недостатки методики планирования
организационная
структура
перечень видов
деятельности
5
Выделение основных и вспомогательных структурных единиц Предприятия,
а также единиц общепроизводственного и общехозяйственного назначения.
функции подразделений
соответствие:
бизнес - подразделение
6
Определение основных бизнеспроцессов организации
положения о структурных
подразделениях, отделах
процессная модель
6.1
АВС-анализ деятельности предприятия
дебиторская и кредиторская задолженности, схема движения товаров и
готовой продукции
6.2
Анализ сроков погашения задолженности
7
Определение сроков, этапов и исполнителей
Результат
выделение наиболее значимых
контрагентов, товаров и готовой
продукции
сроки погашения
дебиторская и кредиторзадолженности по
ская задолженности
группам контрагентов
план-календарь
процессная модель, состав
внедрения бюдпроектной группы
жетирования
3
Формирование финансовой структуры Предприятия
Теория бюджетного управления предполагает управление по центрам финансовой
ответственности (ЦФО) – структурным подразделениям предприятия (холдинга), выделенных не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы, аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за
величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Обычно составление финансовой структуры производится на основании организационной структуры предприятия.
В табл. 2 приводятся основные мероприятия данного этапа. Результатом этапа является разработанное положение о финансовой структуре предприятия.
Таблица 2 Формирование финансовой структуры предприятия
№ п/п
1
2
3
Мероприятие
Источник данных
Формирование ЦФО, определение ответственных по каждому ЦФО
Установление соответствий между
структурными единицами, ЦФО и бизнесами Предприятия
Разработка положения о финансовой
структуре Предприятия
Организационная структура
Финансовая структура,
перечень видов деятельности
Финансовая структура,
соответствие: бизнес –
ЦФО
Результат
Финансовая
структура
Соответствие:
бизнес – ЦФО
Положение о финансовой структуре Предприятия
Формирование бюджетной структуры Предприятия
В литературе бюджетное управление иногда трактуется как методика управления
предприятием на основе утвержденных бюджетов. На данном этапе происходит формирование бюджетной структуры предприятия (системы бюджетов), разрабатываются формы
бюджетов, определяются показатели аналитического учета (аналитика), по аналогии с
аналитическим учетом в бухгалтерии.
Структура и аналитика бюджетов различается для разных предприятий: одним
предприятиям необходим бюджет по инвестиционным вложениям, другие легко обходятся без него, для одних предприятий необходимо детально прорабатывать аналитику по
статьям материальных расходов (топливо, строительные материалы, хозинвентарь), другие просто обходятся сводной статьёй «материальные расходы»; одни бюджеты формируются специально для отдельного подразделения, другие – только для целого предприятия.
При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидации бюджетов и формирования на основе бюджетов по отдельным центрам финансового учета сводного бюджета по всему предприятию.
Результатом этапа является разработанное положение о бюджетной структуре предприятия (например, см. табл.3).
Таблица 3 Формирование бюджетной структуры предприятия
№
п/п
Мероприятие
Источник данных
1
Определение имеющихся внешних
и управленческих (внутренних)
отчетных форм и дополнительных
требований к ним
отчетность подразделений, процессная модель
2
Определение видов бюджетов
3
Определение взаимосвязи между
бюджетами и ЦФО.
перечень отчетных
форм, перечень видов
используемой аналитики
процессная модель, финансовая структура
Результат
перечень отчетных форм,
перечень видов используемой аналитики
бюджетная структура
соответствие: бюджет –
ЦФО
4
№
п/п
Мероприятие
Разработка порядка составления
бюджетов
Разработка форматов и аналитики
бюджетов
4
5
Разработка положения о бюджетной структуре предприятия
6
Источник данных
бюджетная структура
перечень видов используемой аналитики
структура бюджетов с
аналитикой, соответствие бюджет - ЦФО
Результат
последовательность составления бюджетов
формирование бюджетов с
аналитикой
положение о бюджетной
структуре предприятия
Формирование управленческой учетной политики Предприятия
Для целей планирования необходимо определиться с основными принципами ведения учета и методами оценки активов и обязательств.
В бухгалтерском учете для отражения способов ведения учета и оценки фактов хозяйственной деятельности предназначена учетная политика предприятия1, а сами принципы
ведения учета и методы оценки активов и обязательств определяются нормативными законодательными актами (Положениями по бухгалтерскому учету).
Система бюджетирования является менее формализованной и опирается, в основном, на данные управленческого учета, принципы ведения которого могут отличаться от
бухгалтерского учета (т.к. система управленческого учета в отличие от бухгалтерского
законодательно не прописана, управленческий учет является прерогативой конкретного
предприятия).
Управленческая учетная политика позволяет определить принципы, в соответствии
с которыми ведется управленческий учет на предприятии. В частности это касается методов определения финансового результата, распределения накладных расходов, оценки
имущества и финансовых обязательств. Примерные вопросы, которые должны быть отражены в управленческой учетной политике, приведены в табл. 4.
Таблица 4 Формирование управленческой учетной политики
№ п/п
1
2
3
4
5
Мероприятие
Порядок определения доходов
предприятия
Порядок определения расходов
предприятия
Порядок оценки активов
Разделение затрат Предприятия
на прямые и косвенные.
Определение порядка распределения накладных расходов.
6
Выбор валюты бюджетирования.
7
Формирование управленческой
учетной политики Предприятия.
Источник данных
Результат
Учетная политика для
целей бухгалтерского
учета, данные анализа
имеющейся модели
предприятия (таб. 1), финансовая структура,
бюджетная структура
Учетная политика
для целей управленческого учета
Постановка бухгалтерского и управленческого учета
Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективной, должна быть отстроена система план-фактного анализа. И если плановые данные берутся из
системы бюджетирования, то фактические данные обычно регистрируются в системе бухгалтерского (производственного) учета.
См. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, утверждена приказом Минфина РФ №60н от 09.12.1998г.
1
5
Постановка бухгалтерского и управленческого учета заключается в проработке мероприятий, позволяющих без особых дополнительных усилий вести учет, как для целей
бухгалтерской деятельности предприятия, так и для планирования производственной и
финансовой деятельности. В частности, гибкое применение аналитики по движению денежных средств позволяет без дополнительных усилий формировать управленческую отчетность, например, бюджет движения денежных средств.
Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
Система планирования на предприятии имеется всегда. Иногда система планирования недостаточно формализована, но тем не менее руководство предприятия всегда должно иметь перед собой какие-то ориентиры, и каким-то образом осуществлять планирование своей деятельности.
Для эффективного осуществления предприятием своей деятельности методика
планирования и финансово-экономического анализа должна быть формализована: документально должно быть закреплено кому, как, когда и куда заносить данные, определен
механизм обработки этих данных и выделены ключевые показатели деятельности (к каким результатам предприятию нужно стремиться). В табл.5 представлены типовые мероприятия по разработке методики планирования и определения финансовых показателей.
Таблица 5 Разработка регламента планирования и определение финансовых показателей
№ п/п
Мероприятие
1
Определение служб (лиц), ответственных за разработку планов.
2
Определение горизонта и шага планирования.
3
Разработка регламента планирования (последовательность, сроки,
формат, корректировка)
4
5
Определение финансовых показателей.
Определение критериев оценки
бюджетов (нормативы, коэффициенты)
Источник данных
Организационная
структура, финансовая структура
Бюджетная структура
Финансовая структура, бюджетная структура, периодичность
планирования
Финансовая структура, бюджетная структура, стратегические
планы руководства
предприятия
Результат
Перечень ответственных лиц
Периодичность планирования
Регламент планирования
Регламент финансового
анализа
Выбор программы автоматизации бюджетирования
Большинство методик постановки бюджетного управления имеют довольно существенный недостаток – они предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны это не так уж плохо, т.к. есть готовая методика, которую лишь необходимо применить, но, с другой стороны программа – это конечный инструмент, который
не является абсолютно универсальным – может идеально подходить для одних предприятий и быть неоптимальным для других. Выбор программы автоматизации нужно осуществлять в последнюю очередь, после того, как для предприятия определены основные
этапы бюджетирования (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе. Спрос на программное обеспечение бюджетирования должен рождать предложение.
На российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов
автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а
также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.
Из западных систем наиболее известны на российском рынке:
 Oracle Financial Analyzer (OFA);
 Hyperion Pillar;
6
 Adaytum e.Planning Analyst;
 EPS Prophix Budgets;
 Comshare MPS.
Из отечественных продуктов выделяются:
 Инталев: Корпоративные финансы;
 Инталев: Бюджетное управление;
 Красный директор;
 Bplan;
 КИС: Бюджетирование.
В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.
Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия обычно
включает в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования, например, по следующим критериям:
1. Стоимость системы
2. Возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия
3. Поддержка многопользовательской работы системы
4. Импорт-экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы
5. Возможности проведения анализа по принципу «если - то»
6. Возможность внесения изменений в систему
7. Наличие системы безопасности
8. Наличие квалифицированной поддержки разработчика
9. Наличие ряда успешных внедрений системы в России
Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
После выбора программы бюджетирования необходимо приступить к ее настройке.
Настройка зависит от конкретной программы, но обычно состоит из процедур по настройке аналитики планирования (плана счетов, видов бюджетов, статей бюджетов, ЦФО), операции по автоматизации функций планирования, реализаций методики распределения
накладных расходов и определения финансовых результатов. Кроме того, настройка программы включает в себя мероприятия по автоматическому получению (импорту) фактических данных из Бухгалтерской (учетной) программы. Заканчиваются мероприятия формированием регламента по работе в программе и описанию способов импорта фактических
данных.
Таблица 6 Примерные мероприятия по настройке программы бюджетирования
№
п/п
1
2
3
4
5
Мероприятие
Выбор плана счетов управленческого учета
Настройка формирования бюджетов и финансовых показателей
Настройка автоматизации функций планирования
Настройка функций по закрытию
периода (распределение
накладных расходов, определение финансовых результатов)
Настройка ограничения доступа
к данным
Источник данных
Результат
Учетная политика для целей управленческого учета
Бюджетная структура, регламент финансового анализа
Регламент планирования
Учетная политика для целей управленческого учета
Настроенная
система бюджетирования
Финансовая структура, регламент
планирования
7
6
Настройка на получение фактических данных
Бухгалтерская программа
Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей
Данный этап в основном посвящен организационным вопросам документирования
бюджетного управления и непосредственного обучения конечных пользователей навыкам
работы с автоматизированной системой бюджетирования.
Положения, разработанные на предшествующих этапах, должны быть утверждены
и выданы конкретным исполнителям, занимающихся бюджетным процессом.
Система должна включать помимо общих положений о бюджетном управлении
конкретные должностные инструкции, в которых для каждого работника, имеющего отношение к бюджетному управлению определена последовательность мероприятий, обязательных к выполнению.
Кроме этого должны быть приняты решения по мотивации персонала, например,
внесены изменения в положение о премировании.
Таким образом, для успешного внедрения системы бюджетирования на предприятии должен быть организован весь описанный выше комплекс мероприятий, составляющих изложенную методику постановки бюджетного управления.
8
Этапы постановки бюджетного управления
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Анализ имеющейся модели Предприятия
Формирование финансовой структуры Предприятия
Формирование бюджетной структуры Предприятия
Формирование управленческой учетной политики Предприятия
Постановка бухгалтерского и управленческого учета
Определение методики планирования и финансовоэкономического анализа
Выбор программы автоматизации бюджетирования
Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей
9
Схема формирования Бюджета движения денежных
средств на предприятии
Анализ
дебиторской
задолженности
График поступления
денежных средств
1
Счета
Анализ сроков
задолженности и оплаты
по договорам
Формирование заявок по
прочим обязательствам
План выплат по
договорным
взаимоотношениям
О
пр
е
су де
мм ле
ы ни
вы е о
пл бщ
ат е
й
Договора
Анализ обязательств по
заявкам и договорам
Корректировка
2
Инвестиционный бюджет
Лимиты
Сверка заявок по расходам
БДР
3
График выплат
денежных средств
Платежный календарь
БДДС
4
10
Пример. Схема обмена данных для программного комплекса
Бюджетирования строительства
Блок планирования
Проектно-сметная
документация
Сметная
программа
Выгрузка плановых данных
по прямым затратам на
основе смет
Календарный план
строительства
Плановые данные
Блок фактических данных
Первичная
документация
Учетная
программа
Программа
планирования
Выгрузка фактических
данных
Бюджет по
балансовому
Бюджет доходов и листу
Бюджет движения расходов
денежных средств
11
Популярные программные продукты для бюджетирования на российском рынке:
 Oracle Financial Analyzer (OFA);
 Hyperion Pillar;
 Adaytum e.Planning Analyst;
 EPS Prophix Budgets;
 Comshare MPS.
 Инталев: Корпоративные финансы;
 Инталев: Бюджетное управление;
 Красный директор;
 Bplan;
 КИС: Бюджетирование.
Критерии выбора программ для бюджетирования:
1. Стоимость системы
2. Возможность создания, анализа и контроля бюджетов
предприятия
3. Поддержка многопользовательской работы системы
4. Импорт-экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы
5. Возможности проведения анализа по принципу «если то»
6. Возможность внесения изменений в систему
7. Наличие системы безопасности
8. Наличие квалифицированной поддержки разработчика
9. Наличие ряда успешных внедрений системы в России
12
Список литературы:
1. Апчерч А., Управленческий учет: принципы и практика. / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Вахрушина М.А., Бухгалтерский управленческий учет. – 2-е. изд., перераб. и доп. –
М.: Омега-Л; Высш. шк., 2003. – 528 с.
3. Дайле А., Практика контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2001. –
336 с.
4. Друри К., Введение в управленческий и производственный учет - М: Аудит ЮНИТИ, 1998.
5. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. Учеб.-практ.
пособие. – 2-е изд. – М: Дело, 2004. – 432 с.
6. Компания Инталев, Методическое руководство «5 шагов к бюджетному управлению», версия 2.0, Санкт-Петербург, 2003.
7. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус, Оценка эффетивности деятельности
компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 304 с.
8. Семь нот менеджмента. - Издание третье, дополненное. -М.: Эксперт, 1998. 424 с.
9. Управленческий учет: Учебное пособие /Под ред. Шеремета А.Д. – М.: ФБК-Пресс,
1999. – 512 с.
10. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Бухгалтерский учет: Управленческий аспект - М.: Финансы и статистика, 2001. – 416с.
11. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В.В.. Внутрифирменное бюджетирование.
Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2003
12. Шим Джай К., Сигел Джойл Г., Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с
англ. – СПб.: Азбука, 2001.
13. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.
— М.: Дело и Сервис, 2001.
14. Компания Comshare, http://www.comshare.ru
15. Консалтинговая группа «БИГ», http://www.big-group.ru
16. Корпорация Carana, http://www.carana.ru
17. КИС: Бюджетирование, www.cis2000.ru;
18. Компания Инталев www.intalev.ru;
13
ООО Аудиторская фирма
“Экономикс бюро”
Лиц. №Е003915 МФ РФ

Аудиторские услуги

Постановка бюджетного управления

Налоговое планирование

Автоматизация бухгалтерского и управленческого учета
Тел .(343) 355-42-92
620027,Екатеринбург,
ул. Луначарского 31,оф.803.
E-mail [email protected]
WWW:http://econburo.web.ur.ru
14