от управления людьми к генерации смысла

Вишнякова М.В.
Крах системы мотивации: от управления людьми к генерации смысла
Кто не знает, куда направляется,
Тот может очень удивиться, попав не туда.
Марк Твен.
*******
За последние 5 лет мир необратимо изменился.
Это сообщение можно было бы считать банальностью, поскольку мир все время меняется – и тем
жив. Однако острота современной ситуации, во-первых, в том, что на этот раз мир изменился за
очень короткий период времени, во-вторых, необратимо – то есть, прежние признаки, качества,
свойства во многом утратили свой смысл, а в –третьих, изменения продолжают нарастать,
усиливая свою радикальность.
Изменения касаются всех сторон «жизни мира», если можно так сказать – от природных и
геополитических условий, до образа жизни отдельных людей, от технологий и решений в разных
областях до понятий о добре и зле в глобальном аспекте.
Каждому отдельному изменению можно посвятить не то, что статью, а сделать исследование
этого изменения делом – трудом -целого общественного института – что и происходит в политике,
экологии, религии, культуре и других важных областях, касающихся условий и ограничений
существования человечества.
Мы не зря отдельно выделили слово «труд» в предыдущем абзаце. В данной статье мы
предлагаем рассмотреть гипотезу, касающуюся критических изменений во взаимоотношениях
наемных работников и работодателей. И предложим оперативные решения, позволяющие, на
наш взгляд, более эффективно управлять этими взаимоотношениями в эпоху глобальных
перемен.
О привычном и хорошем.
Вернемся к названию статьи и введем основные определения, для того, чтобы автор и читатели
корректно понимали друг друга, используя общеупотребительные термины.
Итак, мотивация – внутренняя движущая сила, побуждающая человека к действию по
удовлетворению своих потребностей (целей).
И этим мотивация отличается от мотивирования.
Мотивация – это внутренние настройки человека, «система ранжированных кнопок», внешнее
воздействие на которые (мотивирование) побуждает человека к действиям по удовлетворению
своих потребностей.
Потребности могут быть осознанными, и тогда человек ставит перед собой конкретные цели,
которых хочет достичь. А могут быть не полностью осознанными, существовать в виде нужды,
дискомфорта, ощущения «я не знаю, как правильно, но то, что происходит – НЕ правильно». И в
этом случае потребности носят характер желаний, порой противоречивых. Однако между обеими
группами потребностей есть одно существенное общее свойство – они заставляют человека
предпринимать какие-то действия для своего удовлетворения.
Человек способен продуктивно действовать ради удовлетворения чьей-то чужой потребности
только в том случае, если ему это тоже зачем-нибудь нужно, соответствует какой-то его
потребности – осознанной или неосознанной .Поэтому между терминами «мотивация» и
«мотивирование» есть существенная разница. (см. Рис.1).
Ибо мотивирование – это процесс побуждения сотрудника достигать своих целей только через
достижение целей предприятия.
Рис. 1.
Сила внутренней мотивации настолько велика, что доказано (от теории Герцберга до
современных социологических исследований) наличие очень слабой позитивной связи между
приверженностью персонала и удовлетворенностью трудом.
То есть, приверженные (внутренне мотивированные смыслом своей деятельности) сотрудники
обычно удовлетворены условиями труда (характеристиками рабочего места, уровнем дохода,
социальным пакетом и прочими материальными факторами). Причем зачастую приверженность
имеет довольно большой запас прочности – люди готовы терпеть задержки выплат заработной
платы, работать в не самых комфортных условиях и пр., если они довольны содержанием,
смыслом труда, вовлечены в свою деятельность полностью и хотят оставаться на предприятии.i
А вот обратная связь между приверженностью и условиями труда – отрицательная. Не
приверженный сотрудник не становится приверженным, сколь бы замечательные материальные
условия труда предприятие ему не предлагало.
Любовь нельзя купить за деньги, поэтому модные нынче материальные инвестиции в
повышение лояльности и приверженности персонала путем увеличения зарплат, количества
корпоративных якобы командообразующих iiмероприятий, обученияiii за счет предприятия,
являются очень рискованными.
Они могут стать прямыми убытками, если сотрудники не увидят в своем труде главное –
содержание, соответствующее их внутренней мотивации.
И вот тут начинается новая история.
О непривычном и неизвестном.
За истекшие пять (ну, может, шесть) лет произошла смена парадигмы мотивации.
Мы постарались систематизировать наиболее яркие отличия в Таблице на Рис.2.
Рис.2
Главная особенность новой парадигмы, напрямую затрагивающая интересы
работодателя: цели наемного работника (формирующие его систему мотивации) и
традиционные цели предприятия (лежащие в основе системы мотивирования - см.
определения выше) разошлись напрочь!
Предприятие волнует работника сейчас только с точки зрения инвестиций в себя: в свое
благополучие, свой профессиональный рост, свой профессиональный и личный статус и в свою свободу.
Поэтому работник позиционирует себя не как соискатель должности по найму, а как
социальный партнер работодателя. Свобода личности – основа социального партнерства.
Социальное партнерство – большое благо. Но только в том случае, когда партнеры
равны.
Социальная незрелость российского общества чаще всего создает и закрепляет (от
общественного мнения до законодательства) неравенство отношений между
работником и работодателем. У работодателя сейчас гораздо больше обязанностей, чем
прав, перед работником, а нынешний трудовой закон защищает работника даже в том
случае, когда он в защите не нуждается.
Скорость и объем миграционных потоков на рынке труда, активная поляризация
интересов работника и работодателя, одновременная мгновенность вознесения на
вершину карьеры очередным «социальным лифтом» и неустойчивость этой карьеры
заставляют нас еще более заострять внимание читателей на проявлении тенденций
новой мотивационной парадигмы.
Без четкого понимания того факта, что отношения работника и работодателя необратимо
изменились, невозможно принять верные решения по повышению эффективности этих
отношений.
Приходится признать следующие факты, изменяющие коренным образом отношение к
труду и «внутри труда»:iv
1. Развитие интернета и социальных сетей убрало национальные и региональные
границы и увеличило мобильность работников. Теперь не обязательно лично
присутствовать, чтобы получить работу и/или сделать ее. У людей стало
образовываться больше свободного от зарабатывания денег времени за счет
экономии времени на транспорт. Свободное время стало приоритетом жизни – и
критерием выбора работы.
2. Работодатели в основной своей массе продолжают опираться на прежние образцы
поведения, когда работник должен был быть перед глазами, т.е. в офисе.
Удерживание работников производится, в основном, за счет привычных «крючков» роста материальных и социальных благ. Работодатель предпочитает давить на
«материальную кнопку» тогда, когда она не главенствует внутри мотивационной
иерархии работника. Деньги проваливаются в дыру отсутствующей мотивации, не
стимулируя работника к труду, но развращая его, формируя иждивенческие
установки и увеличивая расходы предприятия.
3. Материальная составляющая для многих работников (особенно в крупных городах)
стала не столько потребностью в деньгах для обеспечения привычного образа жизни,
сколько ставкой в игре за успешность. Чем чаще работник меняет работу, постоянно
увеличивая свой доход, тем более успешным, востребованным он себя чувствует.
4. Работник сейчас интересуется не трудом, как таковым, а тем, насколько труд
отвечает его внутренним представлениям о смысле деятельности и жизни. Вопрос о
смысле жизни, как известно, не имеет прямого ответа. А поэтому:
 миграционная активность – перемещения с предприятия на предприятие, из
города в город, из страны в страну – растет. И будет продолжать расти в
обозримом будущем. При этом сроки пребывания в должности сократились до
потери смысла занятия этой должности: работник за краткий срок своего труда на
конкретном предприятии просто НЕ УСПЕВАЕТ вникнуть в особенности
деятельности;
 появление новых профессий – в связи с ростом технологий – намного опередило
систему обучения им. Поэтому диплом потерял ценность и перестал быть
отсеивающим критерием при найме на работу или стимулирующим фактором для
работника. Эта тенденция, с одной стороны, дала шансы активным и толковым




работникам пробовать себя в разных отраслях, но с другой – повысилась частота и
вероятность различных ошибок, порой приводящих к катастрофам;
работник сейчас ищет не работодателя, а комфортную среду обитания, где может
обустроить свою жизнь. Уровень комфорта – динамическая переменная. Поэтому
работник находится в постоянном поиске;
работодатель ищет тех, кого уже нет на рынке труда вообще: работников
«прежней формации», способных выполнять работу, нужную предприятию, и
мотивированных на зарабатывание денег своим трудом. Поэтому работодатель
находится в постоянном поиске;
досуг для работника сейчас играет бОльшую роль, чем работа. И это нормально до
тех пор, пока работник не начинает всерьез полагать, что работодатель обязан
обеспечить ему требуемый досуг и оплатить его;
работодатель в своих рыночных предложениях все больше и больше склонен
представлять работу как вариант досуга, идя на поводу у современного работника.
Развлекательная форма представления продукта порой порождает несерьезный
подход к его содержанию, качеству. Норма – стала редким исключением в мире
приоритетности досуга над трудом.
Если все это так, то что делать?
Способы решения возникшей проблемы лежат в признании изменения организационной
парадигмы и полном изменении подхода к мотивированию со стороны работодателя и,
обязательно, государства. Нужно изменить ТК в сторону выравнивания прав работодателя и
работника (в ТК РФ это, скорей всего, должно привести к некоторому ужесточению требований к
работнику). Работодатель должен перейти на новые формы взаимодействия с работником,
учитывающие приоритетность характеристик продукции предприятия для потребителя и
изменение организационного поведения работников.v Любые изменения рискованны, и нет
гарантий, что предлагаемые изменения позволят радикально улучшить ситуацию на рынке труда,
который явно деградирует.
Однако, как известно, самый большой риск – не рисковать вообще.
Поэтому работодатель и работник, чтобы договориться, должны согласовать свое видение и
действия в следующих аспектах:
•
Принять постоянство изменений: и перейти от плавной непрерывности движения к
дискретности – движению скачками. Это означает – организовать проектную деятельность
там, где это возможно, и рассматривать приходящих работников – как временную
рабочую силу. А, следовательно, обе стороны должны четко договариваться «на входе» о
содержании задач, сроках их выполнения, критериях качества и стоимости.
•
Стабильного и понятного «вчера» – с понятными границами между профессиями,
предприятиями, городами, странами – не будет никогда при положительном развитии
мира. Поэтому надо планировать действия вне границ (все границы – в голове и чуть-чуть
в законодательстве, которое тоже меняется и тоже не поспевает). Процессы интеграции и
дезинтеграции: формирование партнерских сетей с поставщиками, найм иностранной
рабочей силы, работа за рубежом (хотя бы за границами привычного района), вложения
работодателя не в конкретного работника, а в создание инфраструктуры динамичных
рабочих мест, переход от фактических офисов, объединенных единым зданием, к
территориально-распределенным и даже виртуальным, объединенным единой сетью и
пр., - будут нарастать. Выигрывает тот, кто вовремя прогнозирует направление развития (а
не препятствует ему) – и использует эти тенденции в своих интересах.
•
Состояние «максимальной неопределенности» из упражнения на стрессоустойчивость
стало повседневной рутиной. Поэтому надо быть «легким, гибким и независимым» (ММ
Жванецкий). Перестройка структур предприятия в сторону большей гибкости,
динамичности, «уплощения» вместо «углубления», переход к проектной деятельности
там, где это целесообразно, поможет использовать возможности динамичного рынка, не
связывая себя по рукам и ногам неподъемными в нынешних условиях гарантиями
стабильности.
•
Работники и работодатели должны постоянно осваивать новые технологии. Не нужно все
сразу у себя внедрять, но нужно обо всем знать. Система образования только десятилетия
спустя сможет систематизировать многие из профессий, возникшие из «воздуха
интернета» в последние 3-5 лет. Формирование многих профессий сейчас идет «снизу» от практики, а не «сверху» - от теории. В условиях постоянных изменений это хорошо. А
теории впоследствии не заставят себя ждать.
•
Планирование деятельности стоит сейчас осуществлять методом «набегающей волны» –
подробно на короткий управляемый период (неделю, месяц) и по контрольным точкам на
следующие периоды (квартал, полугодие, год). Стратегическое планирование в настоящее
время малоэффективно – никто не знает даже приблизительно, что будет с рынком,
конкретной отраслью, предприятием через 3-5 лет.
•
Однако это означает, что над стратегией надо работать по-другому – будущее никто не
отменял! Поэтому нужно работать над созданием «со-чувствования» дальней цели,
картинки, сценария, образа бизнеса (не предприятия! Бизнеса!) вместе с ключевым
персоналом, понимая временность бытия этого персонала;
•
поэтому необходимо фиксировать (любым удобным образом) сценарии изменений в
контрольных точках и в образах будущего, и обязательно вести базу знаний – в виде
архивов проектов и взаимоотношений с клиентами и контрагентами, описания
технологий, анализа рисков, истории успехов и поражений и пр.
•
по возможности, заменить надпись «Посторонним вход запрещен» с контролером на
входе на дистанционное управление доводчиком - то есть, провести грамотную
оптимизацию численности персонала, переведя наиболее простые и/или отстроенные
процессы на автономный режим.
Естественно, что мотивирование персонала в эпоху перемен внутренней мотивации работников
тоже должно измениться. Мы предлагаем ряд простых шагов, способных повысить эффективность
постановки задач персоналу и обеспечить более качественные результаты.
О мотивировании в эпоху краха мотивации
Если верно предположение, что почти любой сотрудник пришел на предприятие лишь на срок,
длительность которого изначально определить сложно, то отношения с ним стоит выстраивать
так, как обычно выстраиваются отношения с подрядчиком.
Это означает:
•
Определить период времени, на который вы привлекаете этого сотрудника (можете его
удержать). И умножить полученное на 0.7, чтобы снизить оптимистичность своего
прогноза.
•
Получившийся период соотнести с функционалом сотрудника, разделив функционал на
измеримые задачи.
•
Определить нормативный срок решения задач и стоимость решения. Расставить
приоритеты.
•
Определить, во сколько обойдется содержание сотрудника.
•
Разницу между стоимостью выполнения задачи и стоимостью содержания сотрудника
считать его ФОТом.
•
Постараться не выплачивать все в виде оклада, а поддерживать хотя бы 60/40
соотношение постоянной и переменной частей.
•
Ввести повышающие и понижающие коэффициенты качества.
•
Привязать переменную часть сотрудника к качеству решения задачи (можно через KPI).
•
Постоянную часть рассчитывать, исходя из средней нормы выполнения таких задач в
отрасли или практике Вашего предприятия.
•
Сформулировать задачу сотруднику. Попросить воспроизвести, что тот понял, и как
намерен решать (желательно письменно – чтобы было, на что опираться впоследствии при
подсчете процента и качества выполнения задач).
•
Предусмотреть отдельный бонус за «продуктивное безумство»
•
Требовать фиксации всех технологий, методик, практик, результатов в формате Вашей
базы знаний – для «разбора полетов» и возможности трансляции опыта. Однако доступ к
корпоративной базе знаний дать только одному доверенному сотруднику, который и
будет заносить туда всю информацию.
•
Обучать только необходимому. Искать умных и обучать умных.
•
Уважать право сотрудника на личную жизнь и личное время.
•
Внимательно слушать то, что касается дела. Даже если это повтор (значит, неправильно
услышали в первый раз).
•
Вовремя осуществлять приемку сделанных задач и давать обратную связь, в том числе,
положительную.
•
Не поощрять беседы «о жизни вообще». Но привлекать толковых к мозговым штурмам о
будущем компании, продукта, бренда.
•
Стараться всегда разговаривать по существу. Обращаться лично.
•
Не привязываться и не привязывать специально.
•
Никогда не пытаться купить приверженность улучшением условий труда.
•
Соблюдать деловую этику и соблюдать дистанцию (не френдиться в соцсетях).
•
И забыть навсегда о существовании некоего «белого рыцаря», способного взмахом руки
или движением брови существенно улучшить показатели Вашего предприятия.
•
Но перед сном позволять себе помечтать о чуде.
Вместо выводов
Если представить себе картину будущего на ближайшие 5 лет, то, на наш взгляд, сохранятся и
усилятся следующие тенденции:
•
Интернет сделал свободу выбора (языка, территории, профессии, работы, досуга и пр.)
доступной всем. Выиграют те, кто сумеет воспользоваться свободой, а не попытается ее
ограничить.
•
Отдельный человек станет носителем разных видов знаний и целых групп профессий.
•
Система обучения не успевает за сменой профессий – нужны новые форматы. Диплом
теряет ценность. В образовательной сфере усилится кризис отрыва «книг» от практики.
•
Стиль жизни будет определять источник дохода и наоборот.
•
Офисы станут все более виртуальными. Структуры – горизонтальными, плоскими.
•
Наемные работники в сервисах и интеллектуальных услугах переместятся во фриланс.
•
В производстве произойдет большое сокращение рабочих мест в связи с автоматизацией.
Высвобождающаяся рабочая сила должна быть перепрофилирована – нужны
специальные программы, в разработке которых заинтересованы и работодатели, и
государство.
•
Общество материального потребления сменится (сменилось) обществом
информационного потребления. Информация – самый ценный актив.
•
Миграционная активность в мире будет продолжать расти. Это приведет к существенным
изменениям в локальных трудовых законах (при этом, выиграют те страны и регионы,
которые расширят законы, а не введут ограничения).
•
Наличие дружественной информационной среды будет одним из основных факторов
«новой приверженности». Классический менеджмент (как «искусство достижения
результата силами других людей» М.Фолье) трансформируется в сторону лидерства –
создания развивающей среды, в которой каждый сможет проявить себя, получив по
заслугам.
i
Компания РМ ТЕАМ в 2010-2011 годах проводила исследование по заказу крупной энергетической
компании, выделяя факторы приверженности для 36 тысяч сотрудников разного возраста, пола, статуса,
стажа и пр. (т.е. по референтной выборке, охватив исследованием более 50% персонала компании Заказчика), работавших в 11 регионах РФ. Основными факторами приверженности были содержание труда
(а не его условия), грамотность руководства и наличие эффективной обратной связи по предложениям
«снизу», что позволило сократить затраты на персонал на 30%, не снизив уровень приверженности.
Похожие выводы неоднократно делали другие исследовательские компании.
ii
Команда всегда создается под задачу. Следовательно, это временное образование: ровно на тот срок,
который необходим для выполнения задачи. Далее команда должна быть расформирована и
сформирована другая команда - может из тех же людей, но с другими ролями, в соответствии с новой
задачей. «Корпоративы» же чаще всего являются просто неформальными развлечениями,
способствующими увеселению людей, но никак не побуждающими их действовать в интересах
предприятия. Если, конечно, корпоративное мероприятие не имеет своей основной смысловой задачей
решение конкретной проблемы предприятия (например, создание бизнес-плана направления, или
откровенный разговор топ-менеджеров и владельцев о направлении развития бизнеса (стратегическая
сессия)). Но такие формы групповых взаимодействий не могут касаться всех сотрудников одновременно и
не факт, что наиболее продуктивно их проводить на природе в дорогом пансионате с обильным угощением
за счет компании.
iii
По данным исследования Чикагской бизнес школы (Chicago Booth) 30% выпускников МВА программы
впоследствии меняет свою компанию, а 40% - отрасль. То есть, 70% обученных впоследствии покидают
работодателя, оплатившего их обучение. Итого – оплачивая обучение своих сотрудников на МВА
программах работодатель, в лучшем случае, формирует кадры для конкурентов, а в худшем – старается
даже не для своей отрасли.
iv
Все отмеченные тенденции относятся к конкурентным отраслям и предприятиям. Государственные
структуры, и предприятия, с высокой долей государства в структуре собственности, существующие вне
рынка, до сих пор отличаются относительно высокой стабильностью рабочей силы. Однако, если в России
переход к рыночным отношениям будет осуществлен не на уровне лозунгов, а в реальности, то
миграционная активность чиновников повысится – за счет сокращения доли госсектора и аппарата
госслужащих. Чтобы страна процветала, кто-то должен и работать. Пример перед глазами – процессы,
происходящие в Греции.
v
Эмоциональная привязанность работника к предприятию (приверженность, лояльность) не всегда благо.
Это хороший способ манипулирования для обеих сторон. Однако именно самые лояльные предприятию
работники становятся основным препятствием для проведения любых организационных и технологических
преобразований – именно в силу приверженности привычному облику предприятия, людям, способам
поведения и прочему. В эпоху постоянных перемен выжить, а тем более – процветать – можно только
меняясь вместе с рынком, средой. То, что сейчас многим работодателям представляется желаемой целью –
приверженные работники подолгу трудящиеся на рабочем месте – может обернуться ловушкой
невозможности провести какие бы то ни было преобразования без общего «консенсуса» коллектива. Более
динамичные и менее эмоционально связанные с коллективом конкуренты успеют быстрее. Предприятие с
высокими показателями приверженности персонала может потерять рыночные позиции в т.ч. в связи с
консервативностью ключевых приверженных сотрудников.