Оплата труда на основе KPI. Метод IV

Три метода мы уже рассмотрели ранее. Теперь рассмотрим
четвертый, в котором оплата по результатам начисляется по
значениям KPI с использованием нелинейных соотношений.
Оплата труда на основе KPI.
Метод IV
ЗДЕСЬ, как и в предыдущем методе, зная общий фонд оплаты по результатам
для данной должности, в зависимости от весов показателей определяется фонд
оплаты по каждому KPI. Далее определяется фактическая оплата по всем KPI и
полученные оценки суммируются.
В соответствии с нелинейной методикой оплата по каждому KPI — это
некоторая доля от фонда оплаты по данному показателю, но определяется она
по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов. Схемы расчета для позитивных и негативных показателей показаны ниже на
рисунках: позитивные показатели [Рисунок 1 ]; негативные показатели [Рисунок 2 ].
Если фактическое значение KPI лучше заданного порога (больше — для позитивных и меньше — для негативных показателей), то оплата по результатам работы
начисляется как некоторая доля от фонда PRP по данному показателю. Размер этой
доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Расчетные
коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел.
Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников приблизиться к цели или даже превзойти ее. Чем ближе значение KPI к цели, тем больше
рост оплаты по результатам. Регрессивная последовательность должна стимулировать работников как можно быстрее превзойти порог или норму по данному KPI.
Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение:
Оплата по результатам = Фонд оплаты по результатам * SUMM (Расч. коэфф.*Вес KPI),
где:
Фонд оплаты по результатам — максимальная оплата по результатам работы
для данной должности, обычно рассчитывается как определённый процент от
должностного оклада сотрудника;
Расчетный коэффициент — доля (от 0 до 1) фонда оплаты по KPI. Определяется
для каждого показателя экспертным путем в зависимости от значения данного KPI
сотрудника.
Вес KPI — коэффициент относительной важности показателя (от 0 до 1),
установленный в матрице KPI.
Практически при использовании нелинейной методики по каждому KPI
составляется своя табличка, в которой весь диапазон изменения показателя разбит
финансовый директор
[ 5-6] 2013
24
[ финансовые
1
технологии]
Нелинейная зависимость от значения KPI (позитивные показатели)
Расчёт оплаты труда по значениям KPI
Оплата по KPI начисляется как доля от
фонда оплаты по данному показателю в
зависимости от фактического значения
KPI сотрудника
Фактическая
оплата по KPI
Фонд оплаты по KPI
Оплата по KPI
Значение KPI
Порог
2
Норма
Цель
Факт
Нелинейная зависимость от значения KPI (негативные показатели)
Расчёт оплаты труда по значениям KPI
Оплата по KPI начисляется как доля от
фонда оплаты по данному показателю в
зависимости от фактического значения
KPI сотрудника
Фактическая
оплата по KPI
Фонд оплаты по KPI
Оплата по KPI
Значение KPI
Цель
Факт
Норма
Порог
на интервалы, и каждому интервалу соответствует определенный расчетный
коэффициент. Это и есть доля от максимальной оплаты по данному показателю.
Все просто — посмотрим на примере.
ПРИМЕР 1. РАСЧЁТ PRP НАЧАЛЬНИКА ЦЕХА
Предположим, что матрица KPI начальника цеха имеет вид [таблица 1].
[ 1 ] Матрица KPI, начальник цеха
Веса
База
Норма
Цель
Факт
Индекс KPI
Объём производства
Ключевые показатели
0,35
3 млн руб.
5 млн руб.
6 млн руб.
5,2 млн руб.
104 %
Доля производства по ассортименту
0,25
60 %
90 %
100 %
85 %
90 %
Доля бракованных изделий
0,20
30 %
5%
0%
3%
108 %
Материально-технические затраты
0,10
120 тыс. руб.
90 тыс. руб.
70 тыс. руб.
80 тыс. руб.
117 %
Удовлетворённость внутренних клиентов
0,10
20
80
100
70
Коэффициент результативности:
83 %
101,25 %
Должностной оклад = 44 000 рублей.
Фонд оплаты по результатам = 60% от оклада = 44000 x 0,6 = 26 400 руб.
Тогда можно составить пять расчетных таблиц [таблица 2].
25
[ 2 ] Расчетные таблицы KPI, начальник цеха
Название KPI
Объем производства, млн. руб
Диапазоны
Расчетный коэффициент
до 5
5-5.4
5.4-5.8
5.8-6
больше 6
0
0.2
0.5
0.8
1
5.2
Факт
Название KPI
Доля производства по ассортименту, %
до 90
90-93
93-96
96-98
98-100
Расчетный коэффициент
0
0.2
0.4
0.7
1
Факт
85
Диапазоны
Название KPI
Доля бракованных изделий, %
Диапазоны
Расчетный коэффициент
больше 5
5-3
3-1.5
1.5-0
0
0
0.1
0.4
0.8
1
3
Факт
Название KPI
Материально-технические затраты, тыс. руб
Диапазоны
Расчетный коэффициент
больше 90
90-86
86-82
82-78
меньше 78
0
0.15
0.4
0.85
1
85
80
80
Факт
Название KPI
Удовлетворенность внутренних клиентов, баллы
до 80
80-85
85-90
90-95
95-100
Расчетный коэффициент
0
0.2
0.5
0.8
1
Факт
70
Диапазоны
Если фактическое значение KPI попадает в некоторый интервал, то ему
ставится в соответствие установленный расчетный коэффициент. Подставляя
все значения параметров в расчетную формулу, получаем фактическую оплату по
результатам:
Оплата по результатам = 26400 × (0,2×0,35 + 0×0,25 + 0,4 × 0,2 + 0,85 × 0,1 + 0 × 0,1) = 6204 руб.
В данном примере для простоты принято, что по каждому показателю
Порог = Норма. Таким образом, премия сотрудника составила 6204 руб. Это мало, но
как работал, так и заработал. Все по-честному. Полученные данные можно свести в
итоговую матрицу PRP [таблица 3].
[ 3 ] Матрица PRP, начальник цеха
Ключевые показатели
Веса
База
Норма
Цель
Факт
Индекс KPI
Фонд оплаты
по KPI
Факт. оплата
по KPI
Объём производства
0,35
3 млн руб.
5 млн руб.
6 млн руб.
5,2 млн руб.
104 %
9 240 руб.
1 848 руб.
Доля производства по ассортименту
0,25
60 %
90 %
100 %
85 %
90 %
6 600 руб.
0
Доля бракованных изделий
0,20
30 %
5%
0%
3%
108 %
5 280 руб.
2 112 руб.
Материально-технические затраты
0,10
120 тыс. руб.
90 тыс. руб.
70 тыс. руб.
80 тыс. руб.
117 %
2 640 руб.
2 244 руб.
Удовлетворённость внутренних клиентов
0,10
20
80
100
70
83 %
2640 руб.
0
26 400 руб.
6 204 руб.
Всего
Таким образом, мы рассмотрели все четыре метода расчета оплаты по
результатам работы. Выбор метода зависит от разных факторов: кадровой
политики, стиля управления, организационной культуры, положения фирмы
на рынке и стоящих перед ней задач. Сравнивая между собой эти методы,
можно сказать следующее.
26
финансовый директор
[ 5-6] 2013
[ финансовые
технологии]
1. Расчет PRP по коэффициенту результативности проще для понимания и
применения, чем расчет по значениям KPI, поскольку в первом случае оплата по
результатам рассчитывается за «один шаг», а во втором — надо определять пороговые значения и рассчитывать оплату труда для каждого показателя отдельно.
Вместе с тем, первый подход более «жесткий» для сотрудников. Дело в том, что
здесь присутствует скрытый штраф за невыполнение нормы по тем или иным
показателям: если по какому-то KPI сотрудник не выполняет норму, то индекс
этого KPI будет меньше 100 %, что «автоматом» приводит к снижению коэффициента результативности и, как следствие, PRP сотрудника.
Другими словами, невыполнение норматива в первой методике неявно штрафуется. Это дополнительно стимулирует работников к нормальной
работе, т.е. к выполнению нормы по всем показателям. При расчете PRP по значениям KPI никаких штрафов нет. Если по какому-то KPI норматив не выполняется, то по этому показателю оплата труда просто не начисляется, т.е. равна
0. Поэтому второй подход «мягче». Он дает возможность людям (при прочих
равных условиях) зарабатывать больше.
2. Расчет PRP по линейной методике проще и понятнее, чем по нелинейной
методике. Это очевидно. Однако, линейная методика более «грубая», так как не учитывает особенности тех или иных показателей и стоящих перед компанией задач.
Нелинейная методика сложнее для понимания, но она допускает более тонкую
настройку PRP на текущую ситуацию и даже на конкретных работников.
В заключение отметим, что, независимо от выбранной методики, при
разработке и внедрении системы оплаты труда на основе KPI важно помнить и
соблюдать несколько простых правил.
ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА PRP
1. Оплата по результатам (переменная часть, премия) должна начисляться за достижение сверхнормативных результатов по нескольким измеримым
показателям, связанных с целями компании.
2. Денежное вознаграждение долино бать привязано ко времени и максимально быстро следовать за полученным результатом.
3. Величина оплаты по результатам должна бать весомой.
4. Результаты, необходимые для получения вознаграждения, должны
быть достижимы и зависеть от усилий работника.
5. Работники должны кметь возможность измерять и отслеживать результаты
своей работы.
6. Оплата по индивидуальным результатам должна преобладать лишь у
работников «слабо связанных» с организацией или подразделением.
7. Оплата по результатам работы должна включать оплату по коллективным результатам (группы, подразделения, всей организации).
8. Работник должен хорошо понимать, как устроена его зарплата и
сколько он может заработать.
[Олег Кулагин]
ООО «KPI Group», г. Санкт-Петербург
www.management-service.ru
info@management-service.ru
27