Часть I ВВЕДЕНИЕ В ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 1
реклама
Часть I ВВЕДЕНИЕ В ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 1 Основы операционного менеджмента 1.1. Исторические аспекты и перспективы развития операционного менеджмента Операционный менеджмент представляет собой деятельность по разработке, использованию и усовершенствованию бизнес-процессов, направленных на производство основных видов продукции и услуг. Основу производства составляют эффективность и рациональность организации управления операциями, являющимися ключевыми для сотрудников и клиентов организации. Операции рассматриваются как любой вид человеческой деятельности, связанный с переработкой ресурсов в продукцию и услуги. В современной высококонкурентной среде организации способны максимизировать свои доходы только при условии достижения целей клиентов. Самые доходные из современных организаций осуществляют это путем вовлечения своих клиентов в процессы собственного производства. Но это происходит не напрямую, поскольку потребители конечной продукции командуют производственными процессами не сами, а опосредованно, через различные информационные каналы и системы обратной связи (примером этому служат действия таких организаций, как Microsoft, Wal-Mart). Действия по достижению целей клиентов и организаций становятся интегрированными и взаимодополняющими, составляя основу операционного менеджмента как обучающейся инновационной системы управления организацией. Система управления операциями неразрывно связана с другими организационными системами и средой функционирования в целом, которая, в свою очередь, Глава 1. Основы операционного менеджмента 11 может воздействовать на деятельность двояко — непосредственно определяя функции организации и опосредованно, воздействуя на факторы прямого влияния. При этом каждый из видов взаимодействий со средой формирует свои виды операций, имеющие определенный характер. 1. Стратегический — определяет способы производства продукции и услуг, территориальное размещение офисных и производственных помещений, производственных мощностей, разработку схем расположения оборудования, комплексную подготовку производства и персонала. 2. Тактический — предопределяет количество ресурсов, необходимых для заданного производства товаров и услуг, потребность в них, планы и графики вовлечения внешних ресурсов в процессы производства. 3. Оперативный — связан с планированием и управлением операциями, а также с определением ответственных за каждый участок работ, в том числе за управление операционными системами «точно в срок», управление операциями по техническому обслуживанию производственных мощностей. Операционная деятельность конкретизирует реализацию любых функций организации, концентрирует внимание на содержании и последовательности целенаправленных действий, связанных с производством конкретного продукта или оказанием услуги. Задача операционного менеджмента напрямую реализуется менеджерами первой линии, т. е. мастерами участков, функциональными менеджерами отделов (менеджерами по продажам, по отдельным функциям финансовой деятельности, по операционному планированию). Как видно из рис. 1.1, уровни сред операционной деятельности на ступень ниже сред организации. Ее внешняя среда ограничивается задачами бизнес-единиц крупной организации — получением необходимых ресурсов и изготовлением продукции. Но в отличие от схем, характеризующих деятельность организации Рис. 1.1. Операционная деятельность в системе управления организацией 12 Часть I. Введение в операционный менеджмент в целом, операционная деятельность связана с предельной детализацией по содержанию и по времени каждой функции организации и даже составной части этой функции. Например, перед мастером участка станков с программным управлением мы ставим следующие задачи. • Обеспечить изготовление определенного количества стандартизированных заготовок со средней заданной себестоимостью (или внутрицеховой ценой). • Обеспечить четкую организацию производственного процесса, переналадку оборудования и доставку материалов. Время простоев не должно превышать 5% общего рабочего времени. • Обеспечить нормативно высокое качество продукции, при этом доля забракованных изделий не должна превышать 1,5%. • Четко контролировать выполнение планов-графиков работы по времени всеми исполнителями. Быть внимательным к жалобам и замечаниям рабочих. Ответы на жалобы с учетом их сложности давать в течение одной или двух смен. Менеджеру по сбыту продукции вменяется в обязанность: • в режиме высокой оперативности обслуживать запросы покупателей. Ответы на запросы давать, при наличии необходимой информации, в пределах двух часов; • обеспечивать объем реализации установленной номенклатуры продукции в строго определенном количестве, по заранее определенной цене (продажной цене) на фиксированную сумму; • распределять общее установленное задание по реализации среди своих торговых агентов, обеспечивать контроль выполнения и соблюдения следующих правил: ♦ посещение одного покупателя в день; ♦ осуществление контакта с крупными покупателями не реже одного раза в месяц (декаду); ♦ осуществление контактов с другими покупателями — не реже двух раз в декаду. Финансовый менеджер по работе с дебиторами обязан: • выставлять счета к оплате в течение трех дней после заключения сделки; • проводить проверку кредитоспособности новых покупателей в течение одного рабочего дня; • следить за недопущением задержек оплаты счетов более чем на 2 недели; • связываться с покупателями, не доплатившими счета раз в неделю; • предоставлять своему прямому руководителю оперативную информацию по состоянию платежей вверенного участка деятельности раз в декаду. Бесперебойному функционированию организации в целом способствует наличие таких систем, как: Глава 1. Основы операционного менеджмента 13 • управляющая система (которая проводит целенаправленное, планомерное воздействие на ресурсы организации, включая субъект управления или менеджера организации); • управляемая система (которая поддается целенаправленному, планомерному воздействию, включает объекты управления, а именно ресурсы — персонал, финансы, производство, информацию и нематериальные активы организации). Система управления воздействует на объекты (ресурсы) посредством операционных технологий — видов деятельности, через которые происходит управление преобразованием ресурсов в продукцию и услуги. Ресурсы играют первостепенную роль при выборе операционного воздействия, поскольку каждый из них оказывает влияние на конкурентоспособность организации в целом. В международной практике [10, 11] операционные ресурсы получили название «пять П». 1. Персонал (people). 2. Предприятия (подразделения) (plants). 3. Полуфабрикаты, материалы, комплектующие (parts). 4. Процессы (processes). 5. Плановая и управленческая система (planning and control systems). Практика последних лет свидетельствует, что необходимо пополнить этот список такими важными для производства ресурсами, как финансы, информация и нематериальные активы организации (например, репутация, имидж организации и т. п.). В системе управления организацией ресурсы попадают под воздействие процесса управления, включающего ряд последовательных этапов. 1. Этап входа в систему — входными элементами для организации являются следующие ресурсы: информация (нематериальные активы и коммуникации), персонал, финансы, производство (в том числе материальные ресурсы, средства и предметы труда). При этом воздействием на вход в систему служит распоряжение руководителя, указание вышестоящей организации, законодательный акт и т. п. 2. Вторым этапом является производственные функции — в ходе их выполнения ресурсы преобразуются в продукцию и услуги, т. е. осуществляется организация производства (или, как ее еще называют, операционная система организации). Она состоит из подсистем переработки и обеспечения. Именно в перерабатывающей подсистеме выполняются операции, непосредственно связанные с превращением входных величин в выходные результаты (например, при производстве продукции — заготовительные, сборочные и другие операции; при производстве услуг — консультирование, продажа автомобилей, изготовление пищи и напитков). Система обеспечения не связана напрямую с производством товаров и услуг, однако выполняет операции, без которых перерабатывающая подсистема не смогла бы функционировать (складирование, ремонт, уборка помещений и т. п.). 14 Часть I. Введение в операционный менеджмент 3. Третий этап заключается в формировании обратной связи, которая позволяет оптимизировать процесс производства. Обратная связь должна осуществляться как с внутренней, так и с внешней средой, поскольку отзывы внешней среды влияют на формирование себестоимости производимой продукции, корректировки объемов и номенклатуры производства. Обратная же связь с внутренней средой позволяет корректировать параметры используемых ресурсов в организации (квалификацию персонала, объемы финансовых и материальных ресурсов, применяемых в организации, задействованные производственные ресурсы, развитие информационных каналов в организации и т. п.). Обратная связь осуществляется через выполнение функций планирования и контроля. Планирование подразумевает выбор целей и определение путей их реализации, составление необходимых производственных документов (планов, графиков и т. п.). Контроль — постоянный мониторинг за предпринимаемыми действиями и внесение необходимых корректировок в производство. 4. Четвертым этапом является выход результатов производственного процесса во внешнюю среду к потребителям. Результатами процесса управления операциями является достижение поставленных организацией целей, продукции, которая состоит из материальной составляющей (товар) и нематериальной (услуга). Процесс управления операциями определяется функциями (рис. 1.2). Характер процесса производства определяет тип перерабатывающей системы, которая может быть: • единичной системой (проектной), характеризующейся уникальностью конечной продукции, длительностью процесса производства, вовлеченностью всех ресурсов в производство единичной продукции или услуги в конкретный период (например, процесс изготовления уникального изделия, такого как космический корабль, атомный ледокол и т. п.); • системой серийного производства, в которой отдельные производственные участки и цеха специализируются на выполнении различных операций, тех- Рис. 1.2. Процесс управления операциями Глава 1. Основы операционного менеджмента 15 нологические маршруты изготовляемых товаров и услуг варьируют, изделия проходят через систему единицами или небольшими группами, ресурсы могут перераспределяться по направлениям (например, изготовление датированных органайзеров или ежедневников на год, изготовление книг и периодических номеров журналов, автомобилей); • системой массово-поточного производства, характеризующейся большими объемами однообразной продукции и услуг, которые проходят через нее достаточно быстро, и производственные ресурсы упорядочены в определенной последовательности, образуя поточную линию по всей системе (например, изготовление зубочисток, спичек); • системой с непрерывным процессом производства, характеризующейся значительными объемами однородной продукции; поступающие в нее ресурсы непрерывным потоком проходят через нее, остановка системы может привести к значительным затратам по восстановлению производственного процесса и к снижению качества производимой продукции (например, производство эмалированного кафеля, сталелитейное производство). Особенность системы обеспечения заключается в том, что в зависимости от специфики производства она может принадлежать и к перерабатывающей системе. Так, для производственных организаций служба бухгалтерского учета относится к системе обеспечения, а для организаций, осуществляющих аутсорсинговые услуги, — к перерабатывающей подсистеме. При изучении процесса управления операциями немаловажным является установление обратной связи с внешними факторами, воздействующими на организацию, и прежде всего с рынком, на котором реализуются продукция и услуги организации. Обратная связь осуществляется путем обработки информации, поступающей как из внешней, так и из внутренней среды. Поступающая в систему планирования и контроля информация проходит в ней многоступенчатую обработку. Вначале анализ полученных данных позволяет построить планы работы, определив их объемы, а также необходимые ресурсы для их выполнения. В дальнейшем информация в виде планов поступает в перерабатывающую систему и систему обеспечения. Сопоставление выполненных работ с запланированными происходит в подсистеме контроля, которая неотделима от подсистемы планирования, поскольку именно по результатам контроля в организациях постоянно корректируются планы-графики выполняемых операций. Процесс преобразования исходных ресурсов очень сложен, поскольку для каждого типа организаций существует свой собственный набор исходных ресурсов, преобразующих операции, и получаемой в результате готовой продукции. В некоторых организациях они поддаются идентификации, в других — нет. Так, для пекарни исходными ресурсами для выпечки хлебобулочных изделий являются: мука, сахар, яйца, вода, пряности, ароматические и вкусовые добавки, производственные помещения и оборудование, энергоресурсы и квалифицированный труд. Процесс преобразования ресурсов включает процедуры смешивания продуктов, собственно выпечки и глазировки изделий. Конечным результатом выполнения операций являются различные хлебобулочные изделия, представляющие ценность для потребителя. Часть I. Введение в операционный менеджмент 16 Но в некоторых случаях исходные ресурсы не поддаются простой идентификации. В системе университетского образования основными компонентами исходных ресурсов являются книги, научные статьи, видеозаписи, компакт-диски, знания преподавателей, способности студентов. Поскольку производство в данном случае касается абстрактных действий (приобретение знаний, получение новых навыков и способностей), наблюдать за процессом преобразования указанных ресурсов весьма сложно. При этом преобразующие процессы коренным образом изменяют исходные ресурсы, формируя новые знания, подходы. Рассматривая исторические аспекты операционного менеджмента, приходим к выводу, что это достаточно новая наука, значимость которой преувеличить невозможно. В настоящее время существует множество классификаций научных школ в управлении организациями. Нас интересует прежде всего классификация с позиции определения конкурентных преимуществ и источников добавленной стоимости в производстве — от капитала и рабочей силы до интеллектуальных систем. Представим условную классификацию в табл. 1.1. Таблица 1.1. Эволюция управленческих перспектив и возможностей Период Конкурентные преимущества До 1910 г. Издержки 1910– Ценовая 1930 гг. политика Концепции Критерии оценки Методы и инструменты Источники добавленной стоимости Разделение труда Авторство Уровень Наблюдение и экс- Капитал, эффектив- перимент мускульСтандартизация ности Анализ времени вы- ная сила производства полнения операций А. Смит Принципы наУровень учной организа- продаж ции управления Анализ рабочего времени, хронометраж Фредерик У. Тэйлор Промышленная психология Изучение трудовых движений Фрэнк и Лилиан Гилбреты Конвейерное производство График результатов производства Г. Гантт и Г. Форд Определение размера партии Экономический размер заказа (EOQ) Ф. У. Харрис 1930– ПереКонтроль каче1950 гг. довые ства технологии Объемы производства Выборочная проверка качества и статистические таблицы контроля качества Рабочая сила Локальные рабочие группы Э. Уитни У. Шьюхарт, Х. Ф. Додж, Х. Г. Роминг Исследования рабочей мотивации в Хоторне Выборочное изучение рабочих заданий Э. Мэйо, Л. Х. С. Типпет Междисциплинарные подходы к сложным системным проблемам Симплексный метод и линейное программирование Группы исследователей операций, Дж. Б. Данциг Глава 1. Основы операционного менеджмента Период Конкурентные преимущества 1950– Разноо1980 гг. бразие производства Концепции Крупномасштабные разработки методов исследования операций Критерии оценки Маркетинговые стратегии Широкомасштабное использование в бизнесе компьютерных технологий 17 Методы и инструменты Источники добавленной стоимости Авторство Моделирование производственной деятельности, теория очередей, теория принятия решений, CRM, PERT Информа- Многие исционные следователи системы США и Западной Европы Графики закупок, управление запасами, прогнозирование, управление проектами, MRP Джозеф Орлики, О. Уайт, фирмы-производители компьютерной техники Рестораны Рабочие McDonald’s группы, локальные информационные системы 1980– Качество Качество и 1990 гг. производительность услуг Непрерывные улучшения Массовое производство в сфере обслуживания 1990– Скорость Модель про1995 гг. поставок изводственной стратегии Время и скорость реакции Производство Системы Факультет как средство конку- снабжения Гарвардской рентной борьбы бизнес-школы 1995– Гибкость JIT, TQC, 2000 гг. автоматизация производства Масштаб Канбан, Poka-yokes, хозяйство- CIM, FMS, CAD/ вания/ин- CAM теграция Анализ процессов и развитие международных отношений, внедрение ИТ в производство Тойичи Оно, Дж. М. Юран, исследователи в различных инженерных отраслях (США, Германия, Япония) Синхронное производство Анализ критических ситуаций, ОРТ, теория ограничений Эльяху М. Голдрат Всеобщее управление качеством Премия Болриджа, ISO, совместное проектирование Американское общество контроля качества (ASQC), Национальный институт стандартов и технологий (NIST), Международная организация стандартизации (IOS) Часть I. Введение в операционный менеджмент 18 Таблица 1.1. Окончание Период Конкурентные преимущества Концепции Критерии оценки 2000-е Фабрика Обоснование Массовая гг. и да- знаний бизнес-процесса идентилее фикация, накопление опыта и знаний Методы и инструменты Модели радикальных изменений Электронные предприятия Internet Управление цепью снабжения SAP, программное обеспечение типа клиент/сервер Источники добавленной стоимости Интеллектуальные системы, практическое обобществление Авторство М. Хаммер, крупные консалтинговые фирмы Правительство США, корпорации Microsoft, Netscape Communic SAP (Германия), Oracle (США) Традиционный взгляд на управление организациями начал формироваться в XVIII в. с рассмотрения Адамом Смитом (июнь 1723–17.07.1790) экономических преимуществ специализации труда путем разделения производственного процесса на ряд мелких операций, каждая из которых выполнялась отдельными работниками, повышая мастерство и эффективность их труда. Основной характеристикой производственных процессов того времени были низкое качество, незначительные объемы производимой продукции, ее малая вариация, сосредоточение производства в небольших кустарных мастерских, тяжелые условия труда, большая продолжительность рабочего дня (свыше 10 ч), привлечение детского труда. Все это было связанно с низким уровнем образования работников, поэтому разбиение на простые операции позволяло путем прямого наблюдения и повторения за мастером выполнять производственные задания подмастерьям. В своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» («An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations», Adam Smith, 1776) Адам Смит выделял следующие причины преимущества разделения труда перед иными способами производства того времени: • позволяет ограничить диапазон выполняемых операций одним работником, что дает ему явные возможности по совершенствованию трудовых навыков; • экономит время при переходе от одних операций к другим, выполняемым работником; • соответствующие специалисты получили реальную возможность разрабатывать соответствующие технические устройства в помощь работникам, т. е. Адам Смит подчеркивал необходимость механизации труда. Но даже в столь прогрессивной экономической теории Адам Смит не учитывал необходимость замены производимых компонентов в будущем, а их производство связывал с конкретным изделием. Лишь спустя 20 лет в 1798 г. Эли Уитни (Eli Глава 1. Основы операционного менеджмента 19 Whitney (08.12.1765–08.01.1825)) разработал принцип взаимозаменяемости деталей на сборке и довел его до промышленного применения в производстве огнестрельного оружия. По его примеру производители самой разнообразной продукции стали выпускать изделия, состоящие из стандартных деталей. Это позволило повышать квалификацию работников, занятых в специализированном производстве, на собственном рабочем месте без отвлечения на изготовление комплектующих. Теории А. Смита и Э. Уитни послужили толчком к промышленной революции, в основе которой лежало укрупнение производства (переход от небольших мастерских к крупным заводам), требующее формализованных и сложных методов управления. Передовой страной, использовавшей современные для того времени концепции, были Соединенные Штаты Америки. Сложившиеся экономические, политические, социальные и сырьевые условия были благоприятны для развития и распространения промышленного производства, а наличие капитала позволяло производить крупные инвестиции. В результате развития и территориального распространения промышленного производства практически каждый трудоспособный человек получал работу. Всеобщая занятость повышала рост уровня доходов, который, в свою очередь, повлек за собой повышение уровня потребления продукции и услуг, что сказалось на увеличении производства разнообразных товаров. К сожалению, после разработки указанных теорий практически в течение ста лет не проводилось исследований в области управления производством. Лишь в 1886 г. Генри Р. Тайн (Henry R. Towne (28.08.1844–15.10.1924)) представил Американскому обществу инженеров-механиков (ASME — american society of mechanical engineers) свой труд — «Выполнение инженером функций экономиста» («Engineer as Economist»), пробудив им интерес к вопросам управления производственными процессами. «Дело управления промышленным предприятием, — писал он, — имеет такое же значение, как и инженерное дело». Эра научного менеджмента связана с именем члена ASME — Фредерика У. Тейлора (Frederic W. Taylor (20.03.1856–21.03.1915)). В своих работах Ф. Тейлор пользовался аналитическим методом и придавал большое значение нормированию повторяющихся операций и повышению эффективности труда. В полной мере используя идею, предложенную Э. Уитни, основанную на взаимозаменяемости деталей и повторяемости операций, Ф. Тейлор скрупулезно изучал методы работы с целью поиска лучшего способа выполнения каждой операции. В 1906 г. он опубликовал статью «Искусство обработки металлов» («On the art of cutting metals»), в которой сформулировал основные функции менеджмента: • внедрение научно обоснованных методов управления каждым участником производственного процесса, позволяющих заменить старые эмпирические методы; • правильный подбор работников с заранее заданными навыками на каждый участок производственного процесса, обеспечение обучения и повышения уровня квалификации работников; • распределение труда между менеджерами и рабочими;
