162

162
ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ
ББК У290.31
А. А. Саркисян
СТРАТЕГИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
С ПОСТАВЩИКАМИ
Волгоградский государственный технический университет
Данная статья посвящена проблеме стратегического управления на малых предприятиях в аспектах
взаимодействия с поставщиками и имеет цель доказать, что и малые предприятия в России имеют возможность достичь успеха, проявляя большую стратегическую активность, эксплуатируя свои специфичные конкурентные преимущества.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, конкурентная сила, позиционирование, бизнес-модель.
A. A. Sarkisyan
THE STRATEGY OF SMALL COMPANY’S INTERACTION WITH ITS SUPPLIERS
Volgograd State Technical University
The present paper is dedicated to the problem of small business strategic management concerning aspects of
company’s interaction with its suppliers and is aimed to prove that Russian small business has the opportunity to
succeed showing more strategic activity using its specific competitive advantages of small business.
Keywords: competitive strategy, competitive force, positioning, business model.
Внешняя среда промышленного предприятия может быть представлена сколь угодно
многочисленными факторами, однако для адекватного отображения в рамках конкурентной
стратегии необходимо выделить наиболее важные ее элементы.
При этом ряд значительных факторов, таких как демографическая, политическая, научно-техническая среда могут обладать весьма
специфичными характеристиками, а их значимость для отдельных предприятий может крайне варьироваться в зависимости от специфики
предприятия. Ввиду этого рассматривать эти
элементы внешней среды при разработке достаточно формализованной конкурентной стратегии не представляется возможным.
Целесообразнее предполагается выделение
наиболее значимых функциональных элементов внешней среды промышленного предприятия, которыми, несомненно, являются поставщики, потребители и конкуренты, а также, и в
особенности для малого бизнеса, институты
поддержки предпринимательства.Специфика
малых промышленных предприятий заключается не в структуре внешней среды, а в характере взаимодействия с ее элементами. Разрабатывая стратегическую линию поведения в отношении поставщиков, руководитель предприятия должен учесть следующие два аспекта:
– Какова доля данного сырья или комплектующего в общем объеме издержек? Чем больше доля, тем тщательнее следует подходить к
вопросам снабжения, прилагая больше стратегических усилий.
– Какова доля данного поставщика в обеспечении рассматриваемым сырьем? Чем больше эта
доля, тем больше рыночная власть поставщика.
Для целей стратегического управления закупочной деятельностью следует различать две
категории сырья по степени дифференцированности:
– стандартное, имеющееся в свободной продаже в торговых компаниях, на рынках, в магазинах;
– специфичное, изготавливаемое под заказ;
В первом случае необходимо проводить
маркетинговые исследования, выявляя места
для более дешевого и удобного приобретения.
Исходя из результатов исследования рынка сырья выбираются одна или несколько точек
снабжения, в которые предприниматель будет
обращаться в первую очередь.
В дальнейшем, закрепив партнерство с выбранными поставщиками, предприниматель
может лоббировать свои интересы следующим
образом:
– добиваться льготной цены, снижая переменные издержки;
– обеспечивать более удобные формы деловых отношений, снижая трансакционные издержки ведения переговоров, облегчая координацию производственной деятельности, оптимизируя скорость оборота средств предприятия
при поставке сырья точно в срок;
– добиваться более доверительных отношений с двумя возможными последствиями:
• снижение трансакционных издержек на
измерение качества и количества товаров и ус-
ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ
луг, по спецификации и защите прав собственности, а также издержек оппортунистического
поведения;
• возможность покупки с отсрочкой платежа, что ускоряет оборачиваемость активов.
Таким образом, проявив достаточную стратегическую активность, малое промышленное
предприятие уже на входе технологической цепочки может обеспечить себе конкурентное
преимущество как в издержках, так и в отдельных качественных показателях бизнес-модели
предприятия.
Так Волгоградское малое промышленное
предприятие ООО «Луидор», занимающееся
производством водозапорной арматуры, использует стандартные метизы. Исследовав рынок метизов, руководитель ООО «Луидор» выявил, что имеется возможность заказывать метизы на заводе-изготовителе в г. Москве или
закупать на одной из достаточно многочисленных торговых точек в г. Волгограде. Данное
сырье занимает небольшую, не более 4 %, долю
в общем объеме переменных издержек. В связи
с этим, а также исходя из целей оптимизации
бизнес-процессов, например, в аспектах координации, транспортных издержек, оборачиваемости активов и так далее, руководитель пришел к выводу, что несмотря на более низкие
цены на метизы в Москве, целесообразнее производить закуп в Волгограде, что, должно в целом обеспечить более конкурентоспособную
бизнес-модель.
В Волгограде выбран один поставщик, который, несмотря на то, что обеспечивает весь
объем спроса компании на метизы, не обладает
излишней рыночной властью, так как нет существенных издержек переключения на других
поставщиков. С этим поставщиком у руководителя ООО «Луидор» сложились крепкие партнерские отношения во многом благодаря личным качествам последнего, прежде всего коммуникативности, и инициативе по выходу на
неформальный уровень общения, делающий
возможным более индивидуальный подход в
деловых отношениях. Для ООО «Луидор» это
выразилось в возможности закупа с отсрочкой
платежа и снижении всех присущих трансакционных издержек.
Случай со специфичным сырьем в отличие
от стандартного может характеризоваться высокой рыночной властью поставщиков.
Рыночная власть поставщиков является одним из факторов конкурентной среды в пяти-
163
факторной модели конкурентной отрасли
М. Портера. Согласно Портеру конкурентная
стратегия в части выстраивания отношений с
поставщиками сводится к позиционированию
предприятия относительно своих поставщиков
и попыткам нейтрализовать или уменьшить их
рыночную власть. Власть абсолютна, если поставщик эксклюзивен, нет возможности переключиться на другого поставщика или производить самому, и для данного сырья не имеется
товаров-заменителей [4].
ООО «Луидор» закупает основное сырье –
чугунное литье, на которое приходится до 70 %
переменных издержек, – у одного поставщика.
Это сырье является специфическим, поставщик – эксклюзивным, переключение на
других поставщиков связано с высокими трансакционными издержками, а также затратами
на перевозку и наладку сопутствующего оборудования, что дает поставщику возможность
диктовать свою ценовую политику и другие условия сотрудничества, например, в вопросах
сроков и условий поставок и оплаты.
Следовательно, стратегические усилия руководителя предприятия должны быть сконцентрированы на недопущении и преодолении
перечисленных обстоятельств.
Высокая концентрация поставщиков служит источником монопольной власти над покупателем. Выход из такого положения кроется
в поиске товаров-заменителей, альтернативных
поставщиков и распределении закупок.
Закупки определенного вида товара могут
быть распределены между различными поставщиками таким образом, чтобы усилить рыночные переговорные позиции фирмы.
Доля каждого отдельного поставщика
должна быть достаточно большой, чтобы вызывать его заинтересованность в ее сохранении;
слишком широкое распределение закупок не
дает структурного рыночного преимущества.
В то же время закупать все у одного поставщика означает риск предоставить этому
поставщику слишком большие возможности
для реализации власти или создания издержек
переключения.
Это соображение пересекается с возможностью для закупщика добиваться скидок при покупке крупных партий, которая отчасти зависит
от рыночной власти и отчасти - от экономики
поставщика. Добиваясь сбалансированности
между этими факторами, закупщик должен
стремиться к созданию как можно большей за-
164
ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ
висимости поставщика от своего бизнеса, к получению максимальных скидок, не подвергая
себя при этом значительному риску стать жертвой издержек переключения [4].
Создание зависимости у поставщика – весьма эффективный стратегический инструмент,
наилучшим образом поддерживающий стабильность структуры внешней среды предприятия в
аспектах снабжения и позволяющий добиваться
благоприятных условий сотрудничества.
При этом у малых промышленных предприятий, несомненно, меньше рычагов создания
такой зависимости, нежели у представителей
крупного бизнеса, все же если они есть, ими
необходимо грамотно пользоваться. Так, даже
несмотря на то, что основной поставщик ООО
«Луидор» многократно превосходит своего заказчика по производственным мощностям,
в условиях кризиса, а также ввиду неблагоприятной ситуации, сложившейся еще до кризиса,
он оказался зависим от заказов компании. Такая ситуация позволила ООО «Луидор» успешно отстаивать свои позиции по ценам, объемам
и срокам поставок.
Избежание издержек переключения означает оказание сопротивления росту зависимости
инженерно-технической поддержки от поставщика; приверженности ее работников привычным связям; противодействие созданию поставщиком разнообразия вариантов или специально разработанных изделий без соответствующей корректировки затрат, компенсирующей будущее проявление рычагов рыночной
власти, и так далее.
Такая политика может выражаться в сознательном использовании в течение некоторого
времени продуктов альтернативных поставщиков, в воздержании от инвестиций во вспомогательное оборудование, связанное с определенным поставщиком, в отказе от продуктов поставщика, требующих специализированных методов подготовки персонала, и во многих
других направлениях [4].
Для ООО «Луидор» переключение на других
поставщиков связано с высокими трансакционными издержками, а также затратами на перевозку и наладку сопутствующего оборудования –
литьевой модельной оснастки. В рамках избежания издержек переключения целесообразно изготовить дополнительный комплект оснастки и
разместить его у альтернативного поставщика.
При этом, сохраняя лояльность основному
поставщику, у альтернативного поставщика
можно заказывать небольшой объем сырья по
относительно высоким ценам с перспективой
их снижения при возникновении необходимости увеличения заказов.
Если объем закупок позволяет, рычаги рыночной власти могут быть значительно усилены с помощью частичной интеграции производства конкретного изделия при одновременном удовлетворении некоторой или даже основной потребности в нем путем приобретения
у внешних поставщиков [4].
С этой целью руководителем ООО «Луидор» было принято решение о приобретении
литейного оборудования.
Оно не сможет обеспечить всей потребности компании в литье, но создаст возможность
частично отказаться от услуг поставщика, держаться «на плаву», если внешние поставки прекратятся полностью, а также улучшит переговорные позиции компании, так как уменьшится
асимметрия информации в вопросах цен и качества товаров.
Концепция М. Портера, по сей день не утратившая свою популярность, во многом сформировала представления специалистов о природе конкуренции. Из вышесказанного можно
сделать вывод, что концепция конкурентных
сил актуальна для малого предпринимательства
России, с ее позиций можно отображать реальное положение вещей. Все же эта концепция
описывает не все важные аспекты взаимодействия предприятия с внешней средой, упуская из
внимания, личностные факторы.
Налаживание неформальных связей руководителя с поставщиками, которые для малого
промышленного предприятия неотъемлемы от
непосредственно деловых отношений, становиться источником репутационных рент, способных, по крайней мере, в российской практике обеспечить устойчивое конкурентной преимущество.Для руководителя малого промышленного предприятия целесообразно рассматривать поставщиков не как властных рыночных
субъектов, стремящихся в ущерб проявить
свою конкурентную силу, но как элементов
системы бизнеса, характеризуемых, прежде
всего, в степени динамичности. Причем эта динамика может быть как положительной, так и
отрицательной, то есть изменения, касающиеся
поставщиков и характера взаимодействия с ними, могут как обеспечить конкурентное преимущества, так и ослабить конкурентную позицию предприятия.
165
ИЗВЕСТИЯ ВолгГТУ
Стратегические задачи взаимодействия с поставщиками
Ограничение рыночной власти поставщиков:
Стимулирование выгодных условий партнерства:
Поиск альтернативных поставщиков
и распределение закупок
Переход на льготную цену постоянного клиента
Поиск товаров-заменителей
Поставка с отсрочкой платежа
Создание зависимости поставщика
Поставка точно в срок и наиболее удобным
способом
Уменьшение издержек переключения
Частичная или полная вертикальная интеграция
Снижение трансакционных издержек ведения
переговоров, спецификации и защиты прав собственности, измерения качества и количества товаров и услуг, оппортунистического поведения
Создание стабильной структуры внешней среды
с положительной динамикой качественных характеристик
бизнес-модели предприятия
Рис. 1. Стратегия взаимодействия малого промышленного предприятии с поставщиками
Источник: авторский.
Таким образом, конкурентная стратегия малого промышленного предприятия в вопросах
снабжения должна сводится не к ограничению
рыночной власти поставщиков, а к действиям
руководителя, зачастую весьма индивидуальным, неформальным, по созданию бизнесмодели, способной, сохраняя структурную стабильность, нейтрализовать факторы негативной
динамики и использовать положительные векторы, делая предприятие более конкурентоспособным.
Ограничение рыночной власти поставщиков
является одним из аспектов стратегического
управления снабжением, наряду со стимулированием выгодных условий партнерства, как показано на рис. 1. Целью конкурентной стратегии при этом является не выполнение этих двух
задач, а наоборот, путем постоянного
исполнения этих задач реализуется конечная
цель – создание конкурентоспособной бизнесмодели.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Горфинкель В. Я., Швандар В. А., ред. Малый бизнес: Организация, экономика, управление
2. Логинова Е. Ю., Прянина О. Д. Искусство управления в малом бизнесе.-М.: Научная книга, 2008. – 296 с.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2изд. /
Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. – М.:
Вильямс, 2000. – 944 с.
4. Портер М. Э. Конкурентная стратегия: Методика
анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ.-3изд. / М. Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
5. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник - 2-е изд./ Р. А. Фатхутдинов. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 544 с.