СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
advertisement
СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ АРГЕНТОВ Сергей Геннадьевич ЦЕЛИ, НОСИТЕЛИ, ИСТОЧНИКИ, РЕЗУЛЬТАТЫ ЛЭСК – 2013 1 ЦЕЛИ СТАНДАРТИЗАЦИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ – Что продаём? – Каким видит клиент наш продукт? – Роль стандартов в продажах. Что продаём? 3 клиент товар НАШ ПРОДУКТ — СЕРВИС, состоящий из набора ПОЛЕЗНЫХ для клиента функциональностей, получаемых в процессе потребления товара (электроэнергии) Носители сервисной функциональности: Персонал Центры обслуживания Информационная система время обслуживания, удовлетворительность консультациями и организацией процесса обслуживания достаточность и комфортность пространства обслуживания, время обслуживания доступность компании для клиента, время обслуживания Каким видит наш продукт клиент? 4 Каким должен видеть наш продукт клиент? 5 Стандартизация выполняет три важные роли 6 Повышение лояльности клиентов — ПРИ ПУБЛИЧНОМ ОСВЕЩЕНИИ стандартов УВЕЛИЧИВАЕТСЯ ОТКРЫТОСТЬ внутренних процессов и закрепляется обязательство перед клиентом. Оптимизация внутренних бизнес-процессов — ПРИ ФИКСАЦИИ СХЕМ информационных и материальных потоков ФОРМИРУЮТСЯ ОПТИМАЛЬНЫЕ, ЕДИНЫЕ для всех территориальных подразделений методы работы. стандарт Вовлечение клиента в систему управления компанией — ПРИ СОЗДАНИИ ПУБЛИЧНЫХ КАНАЛОВ обратной связи и структурирования жалоб клиентов СИСТЕМА ОБСЛУЖИВАНИЯ УЛУЧШАЕТСЯ без дополнительных воздействий. цель повысить доступность и создать возможность саморегуляции количества и качества ПОЛЕЗНЫХ для клиента функцильнальностей 2 НОСИТЕЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ ЭНЕРГОСБЫТА – Персонал. – Центры обслуживания клиентов. – Информационная система. Персонал 8 ПЕРСОНАЛ — ключевой носитель воспринимаемого клиентом качества сервиса График контактов, обычный / проблемный период: Направление изменений Достаточность и неизбыточность основных процессов Фиксация правил коммуникации персонала Компетенции персонала Почта и банки — 75 / 50% ЦОК — 10 / 20% Телефон — 10 / 20% Интернет — 5 / 10% Инструменты Регламентация действий Ролевая модель Матрица компетенций персонала Было 30% вариации ~50% От 25 до 50% клиентов ежемесячно контактируют с персоналом Стало Эффект ~100% Прозрачность требований к результату деятельности повысила психологическую стабильность коллектива жёсткая Прозрачность каналов общения повысила производительность 90% Соответствие компетенций персонала выполняемым задачам повысило эффективность работы с клиентом Ценры обслуживания клиентов 9 ЦЕНТРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ — носитель функциональности для самых требовательных клиентов Форматы очного обслуживания центр обслуживания клиентов стойка в торговом или бизнес-центре региональный менеджер офис у партнёра мобильный офис На сегодняшний день очно нас посещают только самые требовательные клиенты, и их 50 тысяч человек в месяц (10%) центр обслуживания клиентов касса (1–4) зал ожидания Регистрация Ожидание руководитель центра обслуживания передача показаний приборов учёта (25) зал обслуживания частных клиентов (5–16) Быстрое обслуживание зал обслуживания юридических лиц (26–30) зал обслуживания частных клиентов (17–24) Консультации Деление клиентопотока значительно снижает очередь и недовольство клиентов Информационная система 10 ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА — пятифазный носитель функциональности, обеспечивающий надёжность, оперативность и доступность сервиса ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — позволяет сократить время обслуживания Невозможно обслужить быстро и в любом офисе ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ — позволяет закрепить ролевую модель и процессы Невозможно обслужить быстро и без ошибок (не ясен статус вопроса) СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ — позволяет автоматизировать реакции на известные события, требующие массовой обработки Невозможно переключить ресурс на неалгоритмизированные задачи — консультации CRM — позволяет своевременно видеть потребности клиента Невозможно удерживать уровень лояльности клиентов БИЛЛИНГ — позволяет стандартизировать алгоритмы расчётов по всем территориям Невозможно гарантировать качество расчётов Направления стандартизации 11 ТРИ НАПРАВЛЕНИЯ СТАНДАРТИЗАЦИИ — ключ к оптимизации инфраструктуры Направление Назначение СТАНДАРТА Причина индивидуализации Внешний Стандарт Инструкция для клиента, Обязательства перед клиентом Упрощение использования клиентом стандартов Стандарт форматов офисов обслуживания Определение каталога услуг, правил управления клиентопотоком, технологического оснащения офисов Создание технического задания на фронт-офисную инфраструктуру Определение ролевых моделей, правил общения с клиентами, компетенций персонала Нормирование правил работы соответствующих подразделений Стандарт очного обслуживания (офисы) Стандарт очнозаочного обслуживания (call-центр) Стандарт удалённого обслуживания (сайт, ЛКК) 3 ИСТОЧНИКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОГРАММ ПОВЫШЕНИЯ СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ – Можем ли мы себе это позволить? – Какие инвестиции и поддержка необходимы? Инвестиционный потенциал отрасли огромен В отрасли есть ПОТЕНЦИАЛ улучшения качества обслуживания Инвестиции в энергетику из тарифной выручки в 2011–2012 гг. 5,8 млрд руб. 0,3 млрд руб. генерация 0,0 млрд руб. сетевое хозяйство обслуживание клиентов Деньги есть — результат есть: Введено 52 МВт мощности (Елецкая ТЭЦ). Количество аварийных отключений снизилось на 7%. 13 Достаточные инвестиции в сбыт разумны 14 Изменение качества обслуживания требует инвестиций в размере 1 годовой ЭСН Необходимые работы Затраты, млн руб. Стандартизация качества обслуживания до 10 Обучение персонала до 10 в год Автоматизация операционной деятельности до 200 Модернизация центров обслуживания до 300 итого: до 500 Проблемы: Отсутствие источников (амортизация + инвестнадбавка) в тарифной выручке — инвестиции в развитие сбытовой деятельности в течении всего времени существования энергосбыта практически не осуществлялись. Риск несогласования ИСТОЧНИКОВ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ программ развития — консервативные взгляды Регулятора на процесс «продаж». Для полной модернизации качества обслуживания необходима нормативная поддержка возможности долгосрочных инвестиций в энергосбытовую деятельность 4 РЕЗУЛЬТАТЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ – Лояльность клиентов. – Эффективность компании. Лояльность клиентов 16 Лояльность клиентов возросла в 2 раза за 1 год Введение соцнормы и IT-системы 85 90 95 63 Индекс лояльности юридических лиц в 2012–2015 гг., % 74 Индекс лояльности физических лиц в 2012–2015 гг., % 56 56 2013 факт 2014 план 28 2012 факт 2015 план По данным ресурса www.theacsi.org среднестатистический уровень CSI американских компаний сектора Energy Utilities (ТЭК) составляет 75% (апрель 2012 г.). Это пиковое значение впервые достигнуто с 2000 года. По данным ресурса http://www.instituteofcustomerservice.com среднестатистический уровень CSI британских компаний сектора Energy Utilities (ТЭК) в июле 2012 года составил 72%. Эффективность компании 17 Эффективность возросла в 2 раза Центры обслуживания клиентов Центры обслуживания клиентов при введении соцнормы и IT-системы Центры обслуживания клиентов при введении соцнормы и без IT-системы 64 64 32 32 32 16 Количество клиентов на консультанта, чел. 120 60 30 30 Время ожидания, мин. 2012 введение 354 ПП 2013 2014 введение соцнормы и IT-системы 30 10 2015 Что нужно сделать? Сформулировать в нормативной базе поддержку инвестирования в сбытовую деятельность. Создать систему мониторинга удовлетворённости обслуживанием гарантирующими поставщиками. Спасибо за внимание! ЛЭСК – 2013
