стратегическое управление цепями поставок

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
КАФЕДРА ЛОГИСТИКИ И ОРГАНИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОК
Н. Г. ПЛЕТНЕВА
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
Учебное пособие
ИЗДАТЕЛЬСТВО
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО
ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2014
2
ББК 65.37
П38
Рекомендовано научно-методическим советом университета
Плетнева Н. Г.
П38
Стратегическое управление цепями поставок : учеб. пособие /
Н. Г. Плетнева. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2014. – 79 с.
ISBN 978-5-7310-3006-9
В учебном пособии рассмотрены виды логистических стратегий,
особенности стратегического плана логистики, методы стратегического
контроллинга логистических систем, а также методы принятия стратегических решений.
Рекомендовано студентам магистратуры для изучения дисциплины
«Стратегическое управление цепями поставок» по направлению 080200 –
Менеджмент, а также аспирантам, специалистам по логистике.
The tutorial discusses types of logistics strategies, particularly the
strategic plan logistics, methods of the strategic controlling of logistics
systems, and methods for making strategic decisions.
Materials presented in the tutorial can be recommended for master
students studying the discipline "Strategic Supply Chain Management",
graduate students and specialists in logistics.
ББК 65.37
Рецензенты: зав. кафедрой маркетинга и логистики СПбГУРП
д-р экон. наук, проф. Т. Р. Терешкина
д-р экон. наук, проф. кафедры коммерции
и логистики А. В. Парфенов (СПбГЭУ)
ISBN 978-5-7310-3006-9
© СПбГЭУ, 2014
3
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ............................................................................................................ 4
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ ................ 6
1.1. Оценка влияния логистики на эффективность
бизнеса компании. Модель стратегической прибыли.................................... 6
1.2. Связь корпоративной и логистической стратегий................................. 11
1.3. Типы логистических стратегий............................................................... 16
Контрольные вопросы по главе 1 .................................................................. 22
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИКИ ............................................................................ 24
2.1. Концепция сбалансированной системы показателей
(Balanced Scorecard)........................................................................................ 24
2.2. Основные этапы разработки сбалансированной системы
показателей ...................................................................................................... 25
2.3. Система KPI логистики ........................................................................... 36
Контрольные вопросы по главе 2 .................................................................. 48
ГЛАВА 3. ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ
ПОСТАВОК .............................................................................................................. 50
3.1. Место и функции контроллинга в системе управления
цепями поставок ....................................................................................................... 50
3.2. Особенности интегрированного планирования в цепях поставок............. 56
Контрольные вопросы по главе 3 .................................................................. 63
Глава 4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ .......... 64
Контрольные вопросы по главе 4 .................................................................. 75
Заключение ...................................................................................................... 76
Библиографический список............................................................................ 77
Терминологический словарь .......................................................................... 78
4
ВВЕДЕНИЕ
Последние 10–15 лет характеризуются повышением внешнего фактора в развитии предпринимательских структур, глобализацией рынков,
усилением взаимосвязанности не только отдельных фирм, но и национальных экономик. Все это сказывается на обострении конкурентных отношений. Как известно, основы теории конкуренции были сформированы
в 1980-х гг. М. Портером, который обозначил пять основных сил конкуренции, справедливых для бизнес-структур разных сфер экономики: появление новых конкурентов, присутствие товаров-заменителей, способность
покупателей и поставщиков отстаивать свои интересы, соперничество между конкурентами.
Концепция пяти сил конкуренции была усовершенствована последователями М.Портера, предложившими шестую силу – это так называемые
«дополнительные схемы – зависимость вашего бизнеса от компаний, чьи
продукты работают взаимодополнительно с вашими, т. е. по принципу синергии» [2, с. 197]. Эти идеи дали толчок к изменению мышления предпринимателей, стало ясно, что рассмотрение цепи создания ценности как
объекта оптимизации может дать больший результат по сравнению с изолированным рассмотрением отдельных компаний-участников данной цепи. Если компании работают независимо от поставщиков и клиентов, то
«в зонах пересечения наблюдается тенденция к росту затрат и неэффективности» [8, с. 33]. Таким образом, управление цепью поставок в настоящее время может рассматриваться, с одной стороны, как фактор конкурентного преимущества, а с другой как метод обеспечения данного преимущества. Это повышает интерес к логистике со стороны предпринимателей и топ-менеджеров.
Управление цепями поставок осуществляется в оперативном, тактическом и стратегическом аспектах. От определения целей развития процессов в цепях поставок и путей их достижения зависят правила принятия
решений в цепи поставок на оперативном, тактическом уровнях и в целом
успех организаций в конкурентной борьбе. Это обуславливает особую
значимость стратегического аспекта управления цепями поставок.
5
При подготовке магистров менеджмента по программе «Логистика»
необходимо формирование компетенций по разработке логистической
стратегии как основы для управления процессами в цепях поставок, по
планированию и осуществлению мероприятий, направленных на реализацию стратегии. Именно эти компетенции являются одними из основных
в профессиональных требованиях к высшему управленческому персоналу
в области логистики. Все это позволяет считать, что стратегическое управление цепями поставок является актуальным направлением в области современной логистики.
Стратегическое управление цепями поставок – это не только непосредственный процесс разработки стратегического плана логистики, но
и формирование системы сбалансированных показателей как инструмента
стратегического менеджмента. Поэтому общим вопросам стратегического
управления и разработке сбалансированной системы показателей посвящены отдельные главы в учебном пособии, первая и вторая соответственно. Большое значение для успешной реализации стратегии имеет своевременное обнаружение отклонений, контроль траектории развития логистики в направлении достижения стратегических целей. В этом менеджменту
может помочь концепция и функционал контроллинга. Стратегическое
управление цепями поставок связано с принятием решений, направленных
в будущее, эти решения должны быть спланированы с учетом интеграции
основных процессов, протекающих в цепях поставок. Планирование в цепях поставок принято называть интегрированным. Вопросам контроллинга логистических процессов и интегрированного планирования посвящена
третья глава учебного пособия.
Отдельные аспекты подготовки стратегических решений в управлении цепями поставок нашли отражение в четвертой главе учебного пособия, в которой рассматриваются методы принятия решений в условиях
риска и неопределенности.
6
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЛОГИСТИКИ1
1.1. Оценка влияния логистики на эффективность
бизнеса компании. Модель стратегической прибыли
Решения, связанные с управлением цепями поставок и логистикой,
имеют большее значение для любого предприятия, поскольку могут влиять на эффективность бизнеса. В связи с этим решения в области логистики должны быть направлены как на потребителя, так и на результаты деятельности организаций, что необходимо учитывать при разработке стратегий логистики.
В работе, подготовленной под ред. Дж. Готторна [15], отмечается,
что логистика влияет на эффективность бизнеса тремя способами, а именно, влияет на:
а) операционные расходы, в частности на логистические затраты;
б) продажи;
в) предназначение инвестиций.
Так, на основной капитал любого предприятия могут повлиять варианты решения о приобретении логистической инфраструктуры (складов,
оборудования, транспортных средств и др.) в собственность или на условиях лизинга; запасы влияют на ликвидность оборотного капитала; точное
выполнение заказов является гарантией оплаты счетов и получения денежных средств.
Логистические затраты можно снизить за счет:
• снижения затрат на выполнение отдельных логистических операций;
• снижения объема запасов и затрат, связанных с грузопереработкой, в том числе непроизводительной;
1
При подготовке главы 1 использованы результаты совместных исследований с соискателем кафедры логистики и организации перевозок СПбГИЭУ М. С. Махамендриковым.
7
• оптимизации числа, места расположения и мощности складских
комплексов;
• устранения видов деятельности и участников цепей поставок, которые не добавляют ценности к общей деятельности;
• использования рычага консолидации больших объемов закупок
для минимизации транспортных затрат;
• учета скидок в закупочной деятельности;
• устранения издержек, вызванных ошибками в документах, и устранения ненужных трансакций;
• улучшения профессионализма персонала и повышения производительности персонала и используемого оборудования;
• оптимизации использования транспортных средств для минимизации затрат на доставку;
• управления логистическими рисками в цепях поставок и др.
На доходы от продаж (выручку) можно повлиять за счет:
• разработки стратегии обслуживания потребителей, в которой
перед логистикой будут стоять задачи повышения качества обслуживания;
• минимизации случаев возникновения дефицитов товаров у потребителей;
• минимизации времени циклов выполнения заказов потребителей
и др.
Инвестиционные показатели в отношении хранящихся запасов
можно улучшить за счет:
• сокращения общего времени выполнения заказов во всей системе;
• повышения точности прогнозов для определения потребности
в заказываемых товарах;
• устранения случаев устаревания запасов и избыточности запасов;
• повышения надежности цепей поставок и др.
8
Инвестиционные показатели в отношении основных средств
можно улучшить за счет:
• оптимизации числа, размера и мест размещения производственных и складских мощностей, парка транспортных средств и транспортной
инфраструктуры;
• оценивания фактического значения достигнутой доходности инвестиций и анализа альтернативных вариантов обслуживания и др.
Одним из способов количественной оценки влияния логистики на
эффективность бизнеса является модель стратегической прибыли, представленная рис. 1.1. В качестве финансового показателя компании в данной модели используется доходность активов, рассчитываемая как отношение прибыли к общей стоимости активов.
Считается, что чем выше показатель доходности активов, тем лучше
результаты деятельности организации. Логистика через рассмотренные
выше рычаги (затраты, поступления и инвестиционные показатели) может
улучшить значение доходности активов.
Модель стратегической прибыли позволяет оценить, насколько снижение или увеличение запасов или долгосрочных активов (основных
средств) скажется на величине и доходности активов; насколько эффективно логистика, обеспечивающая более низкие логистические издержки,
увеличивает маржу прибыли. Несколько сложнее производится оценка
влияния логистики на повышение объема продаж и воспринимаемой потребителем ценности за счет, например, ускоренной доставки продукции.
Решения в области логистики, влияющие на результативность бизнеса, могут приниматься на различных уровнях управления: оперативном,
тактическом и стратегическом. На рис. 1.2 показаны виды решений в цепи
поставок по уровням управления. По вертикали обозначена условно цепь
поставок, по горизонтали – уровни планирования. Оперативное и тактическое планирование соответствуют краткосрочному планированию процессов в цепях поставок (до года). Оперативное планирование – это планирование на несколько часов и дней. Тактическое – на несколько недель и месяцев. Стратегическое планирование может быть среднесрочным (более
года) и долгосрочным (более 3 лет).
Общая
стоимость
активов
÷
Основные
средства
+
Другие текущие
активы
+
Стоимость
запасов
Логистические
затраты
−
Стоимость
реализованной
продукции
Сокращение потребности в складских площадях за счет оптимизации
уровня запасов
Оптимизация количества, мест размещения производственных,
складских объектов
Управление цепями поставок на выходе
Низкие инвестиции в запасы
Управление заказами
Оптимизация решений по транспортировке
Повышения качества транспортировки (меньше претензий)
Уменьшение затрат на хранение запасов
Снижение рисков, связанных с запасами
Снижение затрат на складирование за счет оптимизации численности
занятого персонала, использования услуг посредников
Снижение затрат на логистические ИС
Снижение затрат на осуществление управление
Управление цепями поставок на входе
Оптимизация внутрипроизводственных
процессов
Обслуживание потребителей
Влияние логистики
Рис. 1.1. Модель стратегической прибыли и влияние логистики на финансовые показатели
предприятия [13; 15 и др.]
Доходность
активов
Прибыль
−
Выручка от
продаж
9
9
Дни
Недели
Месяцы
Заказ на материалы
Изменения в
рабочей силе
Изменение по
мощностям
Контракты на
поставку
Оперативный уровень
Стимуляция спроса
Маркетинговая
стратегия
Стратегия
продаж
Кто наши клиенты?
Внутренние/
внешние ресурсы
Складские
мощности
Стратегия в отношении продукции
Стратегические
перевозчики
Внутренние/
внешние ресурсы
Стратегический уровень
Контракты на поставку
Назначение приоритетности продукции и распределение ее между клиентами
Тактический уровень
Отпуск или заказ продукта
VMI /DSD- пополнение
Формирование заказа\ разбивка по перевозчикам
Подготовка к забору и отправке
Последовательность
маршрута доставки
Планирование заказов
Назначение последоваМесто удаленного
тельности и оборудования
хранения
Удаленное пополнение: кол-во, место
Баланс мощ- Сезонное поФормирование грузов
Перевозчик постоянный/
ностей пере- зиционироваразовый
возчика
ние запасов
Очередность и расположение
Изменения в
мест удаленного хранения
рабочей силе
Изменение последовательности
Производство исходных
компонентов
Изготовление- что,
Перемещение Экспедирование
сколько, когда, где
материалов поставки/отсутствие
График
поставки
Изменение
продукта
Стратегические
поставщики
Годы
Рис. 1.2. Основные решения, принимаемые в управлении цепями поставок на стратегическом,
тактическом и оперативном уровне [16]
Клиент
Поставка
Продажа
Хранение
Перемещение
Изготовление
Получение
Закупка
Поставщик
Часы
Производственный график
VMI-пополнениеГрафик отгрузки
Изменение мощностей
запасов
Разовые закупки
Сейчас
Политика в отноПолитика управшении поставки/
ления материальПолитика управ- ными запасами
возврата
Политика управ- ления запасами
Политика управления продажами готовых изделий
ления закупками
Производство на
склад, по заказу
10
10
11
В учебном пособии мы будем рассматривать только стратегический
уровень планирования логистических процессов в цепях поставок. Круг решаемых на стратегическом уровне задач в разных цепях поставок может отличаться от представленных на рис. 1.2 решений, поэтому рассмотрим ключевые аспекты стратегического управления цепями поставок в общем виде.
1.2. Связь корпоративной и логистической стратегий
Стратегический план логистики является важной составляющей общей корпоративной стратегии.
Планирование стратегии цепи поставок – это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения конкурентного преимущества организации за счет повышенной ценности и обслуживания потребителей, в результате чего достигается более высокий уровень удовлетворения
потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего
спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей
цепи поставок (как мы хотим оказаться там) [13, с. 634]. Это планирование
осуществляется в контексте общих целей и планов компании.
В данном определении содержится три основных элемента, или атрибута, стратегии:
1) долгосрочные цели (удовлетворение потребителей, конкурентное
преимущество, управление цепями поставок);
2) способы достижения этих целей (ценность, обслуживание);
3) процесс достижения этих целей (прогнозирование, управление,
связанность с целями компании).
Логистическая стратегия строится на основе корпоративной стратегии и логистической миссии. Таким образом, логистическая стратегия
конкретизирует стратегию организации в тех вопросах, которые могут
быть решены за счет логистики.
Логистическая миссия – это обобщенное заявление о целях управления цепями поставок.
12
К сожалению, не на всех предприятиях есть хорошо продуманные и
сформулированные стратегии организации, поэтому при разработке стратегии логистики приходится руководствоваться не стратегиями развития
бизнеса, а гипотезами о возможных приоритетах компании. Это существенно снижает качество подготовки стратегий логистики.
Связь корпоративной стратегии и стратегии цепи поставок (логистической стратегии) можно увидеть на примере, представленном на рис. 1.3,
на котором выделены основные элементы планирования на каждом этапе
формирования стратегии цепи поставок.
Стратегия развития предприятия или отдельного бизнеса, а за ней и
стратегия цепи поставок (логистики) будет зависеть от философии предприятия. В менеджменте известно несколько философий бизнеса. Рассмотрим три типа философии:
1) философия бережливого производства. Ее сторонники выступают
за то, чтобы организация бизнеса была ориентирована на превосходство в
производственных процессах;
2) система управления взаимоотношениями с клиентами (философия
клиентоориентированного менеджмента). Ее сторонники выступают за
лидерство в области взаимоотношений с клиентами;
3) система управления жизненным циклом продукта (философия
ориентации работы предприятия на продукт). Ее сторонники выступают
за лидерство по продукту.
Для формирования логистической стратегии также важным является
понимание потребителей, вытекающее из стратегии организации и неопределенности цепи поставок. Для понимания потребителей рекомендуется
выполнять сегментирование потребителей по признакам, важным для логистики. Например, это могут быть признаки: срочность, гибкость, нацеленность на результат, эффективность/экономия, требование индивидуального
подхода и др. Понимание неопределенности связано с оценкой ожидаемого
спроса. Если организация выполняет все логистические процессы только
после получения заказа потребителя, то оценка спроса является весьма определенной, но цикл выполнения заказа достаточно продолжительным.
услуги
Целевые
Роль цепи
потребители поставок в
бизнесе
Товары и
Сегментирова- Ключевые
процессы в
ние
потребителей и цепи поставок
предложения по Организация
обслуживанию цепи поставок
Операционная
модель
цепи
поставок
И т.д.
Снабжение
Выполнение
заказов
Управление
заказами
Планирование
цепи поставок
Основные
бизнеспроцессы
в цепи
поставок
Рис. 1.3. Центральная роль операционной стратегии цепи поставок [15]
оптовых
Стратегия
центров и т.п. интеграции и
в цепи
сотрудничества
поставок
ПроектированиеАрхитектура
измерения
ристики
Руководящие каналов
показателей
Стратегия
Предложениепринципы
реинжиниринга
Миссии
ценности
сети
заводов,
Цели по
Доля рынка Географичес-размеру
кие характе- вклада
Рост
Активы
Прибыль
Бизнесцели
Предназ- ОперациБизнесначение
онная
стратегия
цепи
стратепоставок гия цепи
поставок
13
13
14
При этом нет необходимости развивать такие логистические функции,
как, например, управление запасами материалов, готовой продукции. Другим вариантом можно считать организацию производства продукции «на
склад», здесь выполняется широкий спектр логистических функций, однако неопределенность спроса достаточно высока. Существуют и промежуточные варианты, в любом случае виды логистической деятельности, выполняемой в конкретной цепи поставок, будут различаться в зависимости
от оцениваемой неопределенности.
Базовыми компонентами стратегического планирования логистики
являются конфигурация логистической сети, организационная структура
управления логистикой, межфункциональная и межорганизационная логистическая координация, система контроллинга, информационная поддержка.
В ходе корпоративного стратегического планирования производится
анализ рынков, потребителей, ставятся цели обслуживания и присутствия
на рынке. Эти цели определяют цели, которые стоят перед логистикой
компании. После того, когда цели логистики определены, необходимо
сформировать каналы и цепи распределения и поставок. Для большинства
предприятий каналы и цепи поставок достаточно разнообразны и образуют сложные сетевые структуры. Как правило, конфигурация сетей предусматривает несколько уровней складирования, высокий уровень концентрации материального потока и широту распределения. Это необходимо
для оптимизации логистических затрат и обеспечения заданного уровня
обслуживания потребителей. Изменение одного элемента сетевой структуры, например, перенос сборочного производства в другой регион или
закрытие регионального центра распределения, может привести к изменению уровня обслуживания и величины затрат в цепи поставок.
Изменения в конфигурации логистической сети могут привести к изменению организационной структуры управления логистикой. Эти изменения будут зависеть от уровня организационного обеспечения логистики.
Если в организации не было отдела логистики, то стратегический план развития логистики, скорее всего, будет включать формирование отдела
(службы) логистики. Если отдел уже функционирует, то в зависимости
15
от стратегических задач возможно перераспределение функций между отделами, подразделениями, возможны изменения в структуре персонала
службы логистики, в должностных инструкциях. На уровне процессной интеграции можно говорить о межорганизационных оргструктурах, которые
не ограничивают свою деятельность рамками границ какой-либо компании.
Для успешного достижения стратегических целей необходима межфункциональная и межорганизационная координация, которая реализуется службами логистики и межорганизационными командами или интегральными менеджерами.
Решения в области логистической сети, продвижения материального
потока, организационной структуры логистики и взаимодействия должны
способствовать реализации корпоративной стратегии. Для этого необходима система показателей, на основе которых можно оценивать эффективность указанных решений. Поэтому при формировании стратегии логистики должны быть определены измерители, на основе которых оценивается степень достижения стратегических целей, стоящих перед логистикой. Эта система показателей реализуется посредством функции менеджмента – контроллинга.
Принятие решений в рамках стратегии требует информационной
поддержки, основные элементы которой также формируются при стратегическом планировании логистики.
Стратегический план логистики как документ, разрабатываемый
в организации, должен, по мнению Дж. Р. Стока и Д. М. Ламберта, включать [13]:
1. Описание стратегии логистики в общих терминах и ее взаимосвязи с другими основными функциями бизнеса.
2. Заявление о целях логистики.
3. Описание стратегий предоставления отдельных услуг, работы с
запасами, складирования, обработки заказов, транспортировки, необходимые для поддержки общего плана логистики.
4. Обзор основных стратегических программ логистики и операционных планов.
16
5. Прогноз запросов в отношении персонала и капитала.
6. Финансовый отчет о логистике, а также отчет по ключевым показателям результативности логистики.
7. Описание влияния логистики на бизнес в параметрах прибыли,
обслуживания потребителей и др.
Таким образом, придерживаясь данного плана, можно сформировать
основные разделы стратегии логистики предприятия.
1.3. Типы логистических стратегий
Фокус стратегии может быть направлен на затраты, качество логистического сервиса, временные факторы обслуживания, гибкость и др.
Несмотря на разнообразие логистических стратегий можно выделить по
аналогии с «чистыми» стратегиями организации «чистые» логистические
стратегии: стратегию бережливой логистики и динамичную стратегию.
Цель бережливой логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т. д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.
Цель динамичной стратегии логистики – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых
или изменения прежних условий. Здесь важны два аспекта: скорость реагирования на запросы потребителей и способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов потребителей.
В табл. 1.1 приведена сравнительная характеристика «бережливой»
и динамичной стратегий логистики.
Выбор логистической стратегии осуществляется в зависимости от
стратегии компании. Базовыми стратегиями организации являются стратегии «лидерства в издержках» и «лидерства в результатах», или стратегия
дифференциации. Однако выделенные в 1980-е гг. М. Портером типы
17
стратегий в чистом виде использованы быть не могут. В последние годы
стали активно обсуждаться смешанные стратегии, в которых содержатся
элементы как лидерства по издержкам, так и дифференциации. Реализация
таких стратегий облегчается благодаря развитию и применению информационно-коммуникационных технологий.
Таблица 1.1
Сравнение «бережливой» и динамичной
логистических стратегий [14, с. 105]
Фактор
«Бережливая» логистика
Динамичная логистика
Цель
Эффективные операции
Метод
Удаление всех непроизводительных участков
Обслуживание потребителей
Долгосрочная стабильность
Гибкость, обеспечивающая
удовлетворение спроса
Удовлетворение потребителей
Ограничения
Динамика
изменений
Параметры
деятельности
Работа
Производительность,
полнота использования
Унифицированная,
стандартизованная
Управление
В рамках формализованных циклов планирования
Затраты
Динамичное
реагирование
на изменяющиеся обстоятельства
Время выполнения заказов,
уровень обслуживания,
Переменная, контроль осуществляется более локально
Менее структурировано и
осуществляется персоналом,
наделенным необходимыми
полномочиями
Организации формируют логистические стратегии, учитывая особенности «чистых» стратегий. Самыми распространенными являются следующие виды логистических стратегий: минимизации общих логистических издержек; улучшения качества логистического сервиса; минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру; логистического аутсорсинга.
18
В табл. 1.2 показаны характеристики смешанных стратегий организаций и приводятся варианты логистических стратегий, соответствующие
тем или иным вариантам стратегий организации.
Таблица 1.2
Варианты корпоративных
и соответствующих логистических стратегий
Вид смешанной
стратегии
организации
Характеристика
смешанной стратегии
организации
Стратегия,
основанная
на факторе
времени
(«быть быстрее»)
Своевременная смена альтернатив «лидерство по
издержкам» и «лидерство
по продукту» с целью достижения желаемого конкурентного преимущества
Стратегия
«массовой
индивидуализации»
Изготовление продуктов с
учетом индивидуальных
потребностей
клиентов
(выпускавшихся
ранее
массово) благодаря использованию новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, примем без существенного
увеличения цены
Двойная
стратегия
интернационализации
Вид соответствующей
логистической стратегии
1) улучшение качества логистического сервиса за счет увеличения скорости потока товаров
в цепи поставок;
2) логистического аутсорсинга,
позволяющего концентрировать
внимание на разработке продукции и маркетинге;
1) минимизации логистических
издержек за счет быстрого реагирования и снижения уровней
запасов, за счет создания бережливых цепей поставок;
2) улучшение качества логистического сервиса за счет повышения «чуткости» логистики к индивидуальным
потребностям
клиентов, например, оказание
услуг по индивидуальной упаковке
Использование различных 1) минимизации логистических
конкурентных стратегий в издержек;
различных географических 2) улучшение качества логиститочках
ческого сервиса за счет сфокусированности на параметрах качества, наиболее важных в конкретном регионе
19
Окончание табл. 1.2
Вид смешанной
стратегии
организации
Характеристика
смешанной стратегии
организации
Концепция
одновременности
Вид соответствующей
логистической стратегии
Одновременная реализация идеи лидерства по издержкам и идеи дифференциации как следствие
использования новых производственных технологий
ДинамичеСоздание
оптимального
ская продук- потенциала для смены изтовая диффе- делий (быстро, дешево,
ренциация
качественно) с помощью
соответствующей
настройки
современных
производственных систем
1) минимизации логистических
издержек;
2) улучшение качества логистического сервиса по параметрам
качества, наиболее важным для
потребителя
1) минимизации логистических
издержек;
2) улучшение качества логистического сервиса за счет увеличения скорости потока товаров в
цепи поставок и других параметров;
3) логистического аутсорсинга,
позволяющего концентрировать
внимание на разработке продукции и маркетинге;
4) минимизация инвестиций в
логистическую инфраструктуру
Кроме указанных типов стратегий логистики центральные компании
в цепях поставок формируют стратегию цепи поставок. Эти стратегии используют рычаг доходности, затрат и капитала.
В табл. 1.3 представлены стратегии повышения доходности, которые
могут быть использованы при проектировании цепей поставок и разработке их стратегий.
Таблица 1.3
Стратегии цепи поставок, направленные на повышение доходности [16]
Рычаг доходности
Число реализуемых единиц
(объем)
Доходность на единицу
продукции
Стратегии цепи поставок
Всеохватность
Ориентация на канал
Массовое выполнение индивидуальных заказов
Операционная динамичность
Ориентация на повышение скорости
20
Стратегия всеохватности ориентируется на обеспечение доступности продукции. Она стыкуется с корпоративной стратегией, предусматривающей обслуживание массового рынка и сфокусированной на бренде.
Всеохватывающая цепь поставок гарантирует, что продукт доступен всегда и везде, когда в нем возникает потребность. Однако стратегия всеохватности обладает недостатками:
1) фокусирование на всей цепи приводит к высоким затратам;
2) управление многочисленными и потенциально конкурирующими
друг с другом каналами приводит к дополнительной сложности и организационному напряжению.
Из-за затрат и сложности применения эта стратегия подходит для
крупных, богатых ресурсами компаний, являющихся рыночными лидерами.
Стратегия сфокусированности на канал направлена на то, чтобы
представлять продукты в таком виде, чтобы они были привлекательны для
канала продаж. В этом случае канал готов взять на себя ответственность
за реализацию такой продукции. Чтобы такая стратегия реально работала,
необходимы прочные отношения с партнерами и эффективно действующая цепь поставок. Данную стратегию применяют компании, выпускающие продукты питания, электронику.
Недостатки и проблемы стратегии сфокусированности на канале:
1) мало информации о конечном пользователе, так как производители с ними не контактируют;
2) строится на затратах и обслуживании и требует эффективной цепи поставок, способной удовлетворять ожидания канала.
Компании, использующие стратегию индивидуализированного
обслуживания потребителя, обычно имеют прочные взаимоотношения с
потребителем и взаимодействуют с ними индивидуально. Стратегия предназначена для использования характеристик цепи поставок для повышения ценности, получаемой потребителями.
Трудности, сопровождающие реализацию стратегии индивидуализированного обслуживания потребителей:
1) взаимодействие с отдельными потребителями требует больших
затрат на поддержание цепи поставок;
21
2) потребителей больше беспокоят вопросы конфиденциальности
и использования информации, собранной в ходе этого варианта продаж.
Компании, использующие стратегию операционной динамичности, основное внимание уделяют получению наценки на то, что они первыми появляются на рынке с новым продуктом. Компании передают в
аутсорсинг любые (какие возможно) функции цепи поставок, а сами концентрируют внимание на разработке продукции и маркетинге. Если цепь
поставок строится без аутсорсинга, то требуется постоянно изменять сфокусированность своей инфраструктуры, быстро адаптироваться. Чтобы
добиться большей гибкости, придется согласиться с высокими затратами.
С применением «третьей стороны» требуются тесные информационные
связи и значительный опыт в области управления сетью постоянно меняющихся партнеров.
Стратегия сфокусированности на скорости предусматривает установление наценки за счет предоставления потребителям более нового
или более свежего продукта по сравнению с конкурентами. Эта стратегия
стыкуется со многими бизнес-стратегиями, направленными на обслуживание потребителя.
Стратегии цепи поставок, ориентированные на использование рычага затрат, – это стратегия управления затратами и стратегии управления
капиталом. Наиболее распространенной является стратегия оптимизации
логистики, которая может рассматриваться как с точки зрения управления
затратами, так и с точки зрения управления капиталом.
Стратегия оптимизации логистики фокусируется на снижении
общих затрат цепи поставок, позволяя получить более высокую маржу и
снижать цены продаж. Она предназначена для снижения общих затрат в
цепи, в том числе операционных и капитальных затрат, за счет повышения
производительности и эффективности операций. В рамках данной стратегии большое внимание уделяется политике постоянного совершенствования и повышения эффективности, активно используются информационные технологии, позволяющие эффективно управлять запасами, минимизируется риск избыточных инвестиций, направленных в инфраструктуру.
22
Особое внимание уделяется транспортировке: компании стараются сокращать транспортные затраты и одновременно повысить уровень обслуживания потребителей.
В сфере стратегического управления встречается большое количество проблем. Причем большая часть из них связана не с самой стратегией,
ее формулировкой, а с ее плохой реализацией. Основные причины неудач
в реализации стратегий:
а) понимание стратегии сотрудниками компании;
б) система мотивации сотрудников, которая выстраивается без учета
достижений по реализации стратегии;
в) недостаточное внимание к реализации стратегии со стороны руководителей;
г) отсутствие у разработчиков стратегии ответственности за ее реализацию;
д) непродуманный механизм распределения ресурсов на предприятии, не учитывающий стратегического плана мероприятий по реализации
стратегии;
е) очевидные ошибки в стратегии приводят к проблемам реализации.
Наличие проблем в планировании и реализации стратегии требует
подхода к формированию стратегии, учитывающего основные причины,
приводящие к неудачам стратегического управления. Одним из таких достаточно новых методов разработки стратегии является методика формирования сбалансированной системы показателей, о которой речь пойдет
в следующей главе.
Контрольные вопросы по главе 1
1. Каким образом логистика может оказать влияние на эффективность бизнеса компании?
2. Охарактеризуйте модель стратегической прибыли.
3. Что понимается под стратегическим планированием логистики?
4. Что такое логистическая миссия?
23
5. Какова взаимосвязь корпоративной и логистической стратегий?
6. Каковы базовые компоненты стратегического планирования логистики?
7. Каковы элементы стратегического плана логистики?
8. Какие типы логистических стратегий лежат в основе стратегий
логистики организаций?
9. Как осуществляется выбор логистической стратегии организации?
10. Какие стратегии цепи поставок позволяют увеличить доходность организации?
11. Какие стратегии поставок позволяют снизить затраты организации?
12. Назовите и объясните основные проблемы реализации стратегий
и причины, приводящие к этим проблемам.
24
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ
СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИКИ
2.1. Концепция сбалансированной системы показателей
(Balanced Scorecard)
Большое значение для успеха стратегического управления имеет то,
каким образом стратегия конкретизируется и представляется для последующего измерения. Одним из инструментов конкретизации стратегии является
сбалансированная система показателей (ССП). Концепция ССП была предложена в начале 1990-х гг. командой исследователей Гарвардской бизнесшколы под управлением Роберта Каплана. Они назвали свою разработку
«Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность системы.
Идея ССП заключается в том, чтобы выразить стратегию через определенный формат, объединяющий ограниченный набор параметров, характеризующих четыре перспективы деятельности: финансовой, клиентской,
внутренних процессов, а также обучения и развития (потенциала), рис. 2.1.
Финансовые
результаты
Каковы цели компании
в области финансовой
результативности бизнеса?
Клиенты
Как добиться лояльно- Цели Показатели Задачи Инициативы
сти клиентов, чтобы
достичь поставленных
финансовых целей?
Внутренние
бизнеспроцессы
Какие процессы нужно
довести до совершенст- Цели Показатели Задачи Инициативы
ва, чтобы удовлетворить
клиента?
Обучение и
развитие
персонала
В каком направлении
необходимо совершенствоваться, чтобы обеспечить качественное выполнение
процессов?
Цели Показатели Задачи Инициативы
Цели Показатели Задачи Инициативы
Рис. 2.1. Описание основных аспектов деятельности организации [4]
25
Такой формат стратегии позволяет организациям развиваться не
только в финансовом аспекте, но и повышать качество выполняемых процессов, развивать отношения с потребителями и самих работников в тесной увязке с финансовыми результатами. ССП не является инструментом
измерения, а служит для поддержки процессов управления, развития стратегий предприятия, связи, соединению стратегической и оперативной деятельности и целям постоянного обучения, т. е. создает постоянно действующие процессы обратной связи.
Сбалансированная система показателей может быть разработана как
для организации в целом, так и отдела или другого структурного потребления, например, для службы логистики.
Разработка ССП может выполняться в последовательности: сначала
определяются стратегические цели; затем следует построение «стратегической карты»; на следующем этапе для каждой цели выбираются показатели,
для которых потом определяются целевые значения показателей (стандарты); заканчивается разработка ССП планом стратегических мероприятий
(инициатив). После того как разработана сбалансированная система показателей для предприятия, она может быть каскадирована (перенесена) на следующие уровни (отделы, подразделения, конкретные исполнители).
2.2. Основные этапы разработки сбалансированной
системы показателей
Разработка сбалансированной системы показателей начинается
с формирования стратегических целей. Для каждой перспективы следует
определять не более 4–5 целей, чтобы сохранить приемлемый уровень обзорности. Цель должна быть сформулирована в виде краткого предложения, чтобы способствовать лучшей коммуникации и запоминанию. Рекомендуется использовать глагольные обороты, при этом формулировки
должны быть достаточно конкретными, чтобы обеспечивать их единое
понимание.
26
В сбалансированную систему показателей включаются только те цели, которые имеют стратегическое значение. Для дифференциации базовых и стратегических целей может быть использован «Фильтр» целей,
предложенный компанией Horvath & Partners (рис. 2.2), и модель достижения удовлетворенности клиента.
Высокое
Влияние на конкурентоспособность
В самом ли деле
реализация цели
приведет к достижению значительного
преимущества?
Важно только при
отклонении
Несколько решающих целей, от
которых зависит
успех реализации
стратегии
(фокус внимания
ССП)
Низкий приоритет
Особое внимание
Низкое (-ая)
Сложность достижения
Высокая
Рис. 2.2. «Фильтр» целей компании Horvath & Partners [1, с. 176]
Как видно по рис. 2.2, при построении ССП, прежде всего, учитываются цели, имеющие высокую значимость в достижении конкурентных
преимуществ и при этом сложно достижимые. Подумайте, почему именно
этим целям дается предпочтение?
Модель удовлетворенности клиента предусматривает выделение базовых, результативных требований и требований, вызывающих чувство
восторга. Базовые требования – это то, что потребителем воспринимается
как само собой разумеющееся, например, сохранность товара на складе
ответственного хранения. Результативные требования клиент учитывает
при принятии решения о покупке товара или услуги; требования, вызы-
27
вающие чувство восторга, изначально клиентом не учитываются. Они
влияют на субъективное восприятие характеристик продукта клиентом.
Цели, достижение которых позволяет соблюсти базовые требования, включаются в ССП, когда их выполнение предполагает значительные усилия. Цели, касающиеся выполнения результативных требований,
учитываются в системе только тогда, когда им придается особое стратегическое значение. Аспекты, вызывающие восторг, включаются в ССП,
если с точки зрения стратегии их выполнение должно быть налажено
в ближайшее время. Как правило, в ССП отдела логистики требования,
вызывающие чувство восторга у клиента, не включаются. Подумайте,
почему?
После разработки стратегических целей приступают к созданию
стратегической карты, в которой в наглядной форме представлена взаимосвязь целей, обусловливающая не только зависимость достижения одних
целей от других, но и возможности получения взаимных (синергетических) эффектов, возникающих при достижении целей.
Начинается построение стратегической карты с представления причинно-следственных связей. В работе [1] рассматриваются следующие варианты построения причинно-следственных связей:
Вариант 1. Начинается с перспективы «Потенциал», цели которой
попарно рассматриваются на предмет связи, затем цели этой перспективы
проверяются с целями перспективы «Процессы», «Клиенты» и «Финансы».
Вариант 2. Начинается с перспективы «Финансы» (дедуктивный метод), причем с основной финансовой цели, далее рассматриваются все цели нижних уровней, которые способствуют достижению главной цели. Затем каждая финансовая цель рассматривается на предмет ее взаимосвязи с
целями перспектив «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». После этого
рассматриваются взаимосвязи между целями других перспектив. Недостаток данного способа определения причинно-следственных связей между
целями состоит в чрезмерном стремлении к полноте. ССП не модель работы компании, а модель стратегии компании и должна содержать только
самые важные цели.
28
Вариант 3. Начинается с перспективы «Финансы» (индуктивный алгоритм), но не с цели верхнего, а с нижнего уровня, анализируется взаимосвязь цели нижнего уровня с целью верхнего уровня. По такой же схеме
связываются все остальные цели перспектив «Клиенты», «Процессы»
и «Потенциал». Благодаря такому подходу большое внимание уделяется
рассмотрению роли каждой цели в разработанной системе.
Вариант 4. Начинается с перспективы «Клиенты», цели которой попарно анализируются. Затем рассматриваются взаимосвязи с целями перспектив «Процессы» и «Потенциал». Затем по методу «снизу вверх» проводится анализ связи с целями перспективы «Финансы».
Разработка причинно-следственных связей стратегических целей
считается одним из сложных этапов построения ССП. Нечитабельное и
слишком сложное изображение многочисленных связей теряет свой смысл
с точки зрения управляемости. Необходимо помнить, что в ССП отражаются стратегически значимые причинно-следственные связи. Например,
повышение качества логистического сервиса может помочь, с одной стороны, усилить «привязанность» клиентов к конкретной логистической
компании, а с другой – привлечь новых клиентов. В зависимости от стратегии на стратегической карте может быть отражена только одна связь
или обе связи, рис. 2.3. Для компании может быть важным, чтобы и новые
клиенты, узнавшие о высоком качестве логистических услуг, заключали
долгосрочные контракты и имели высокую лояльность. В этом случае,
связь целей повышения качества и привлечения новых клиентов может
считаться избыточной, и на стратегической карте она не отражается.
Следующим, третьим, этапом разработки сбалансированной системы
показателей является выбор самих показателей для стратегических целей
и установление их целевых значений (стандартов).
Как известно, показатели выполняют ряд функций [11]:
− преобразовательную: переводят цели на операционный уровень
и представляют собой количественный измеритель для достижения целей;
− стимулирующую: учет показателей позволяет обнаружить изменения;
29
− нормативную: критические значения оцениваются как конечные
величины, показатели как нормативы учитываются в планировании;
− контрольную: учет показателей позволяют получить информацию
о расхождении в плановых и фактических результатах.
Повысить
прибыль
Финансы
Повысить
«привязанность»
клиентов к компании
Привлечь новых
клиентов
Клиенты
Повысить
удовлетворенность
клиентов
Процессы
Повысить качество
логистического
сервиса
Причинно-следственные связи, отнесенные к стратегически важным
Избыточные связи, или позитивные побочные эффекты
Рис. 2.3. Пример причинно-следственных связей между целями
(фрагмент стратегической карты)
При выборе показателей необходимо учесть следующее. Показатели должны однозначно выразить содержание стратегических целей (рекомендуется для стратегической цели использовать не больше двух показателей), определить степень достижения цели и обеспечить развитие
управляемого объекта в намеченном направлении.
Если цель сформулирована неясно и неконкретно, то определение
показателя для такой цели затруднено. Надо быть осторожным при оценке
целей, измеряемых показателем, в котором взвешены и агрегированы от-
30
дельные факторы. Кроме того, следует избегать противоречивости показателей.
В табл. 2.1 представлены основные моменты, важные для выбора
показателя. Решающие критерии – влияние того или иного показателя на
поведение сотрудников и максимально точное отражение степени достижения описываемой цели.
Таблица 2.1
Ключевые аспекты при выборе показателей [1, с. 228]
Формализация
• Математическая
формула
• Описание
показателя
(комментарии)
• Ответственность за
результат
Наличие
• Измеряется ли показатель в настоящее
время?
• Имеются ли в наличии актуальные данные?
• Кто отвечает за расчет значения показателя?
• Каковы источники
данных?
• Частота измерений?
• Есть ли данные
прошлых периодов?
• Используется ли показатель в существующей системе отчетности?
• Имеются ли плановые данные?
• Есть ли возможность бенчмаркингового сравнения?
Внедрение (если
показателя не было)
• Есть ли смысл
во внедрении с
точки зрения соотношения затраты/выгоды?
• План
проекта
внедрения, включая ответственного, затраты времени, бюджет
Чувствительность
• Есть ли у ответственного за достижение
цели
возможность влиять на значение
показателя?
• В течение какого
периода –
краткосрочного
(1-го) или долгосрочного (более
2 лет) можно влиять на достижение показателя?
• Связан
ли
предложенный
показатель с уже
имеющимися показателями
(в
рамках причинноследственных
связей)
В качестве целевых значений показателей могут быть установлены:
• данные настоящего или прошлых периодов;
31
• данные бенчмаркинговых
и межфирменного);
исследований
(внутрифирменного
• результаты опроса клиентов, сотрудников (метод экспертных
оценок).
В любом случае сбалансированность целей должна отражаться
в сбалансированности целевых значений.
Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов, как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий
горизонту стратегического планирования – 3–5 лет. Целевое значение устанавливается в привязке к окончанию горизонта планирования, а затем
по отрезкам периода, как правило, годам.
Следующим этапом построения сбалансированных показателей является разработка стратегических мероприятий.
Достичь поставленных целей можно только совместными усилиями
всех сотрудников. Достижение стратегических целей может потребовать
от персонала реализации мероприятий, которые не относятся к оперативной деятельности и, соответственно, не прописаны в должностных инструкциях.
Стратегическими являются мероприятия, имеющие тесную привязку
к целям, определенным в ССП. Например, внедрение новой информационной системы на складе, приобретение транспортных средств для организации доставки, заключение договора о кооперации с какой-либо компанией и т. п.
ССП начинает действовать, когда реализуются стратегические мероприятия. Основная идея ССП – «перевод стратегии в действия».
Стратегические мероприятия – основа для распределения средств
в рамках процесса реализации стратегии. Они позволяют соизмерить
цели с имеющимися ресурсами и оценить реализуемость намеченных
целей.
При выборе стратегических мероприятий необходимо помимо оценки затрат на реализацию мероприятия назначить ответственного за его
реализацию и оценить необходимое для этого время.
32
Для выбора стратегических мероприятий может быть рекомендована
модель компании Horvath & Partners для структуризации мероприятий в
соответствии со своим вкладом в достижение цели и затратами, рис. 2.4.
Значение стратегических мероприятий для сбалансированной
системы целей
Высокое
Высокий приоритет!
Решение: какие
стратегические мероприятия реализуются сразу, а какие –
несколько позже
2
4
Низкое
Нерелевантно
Низкие
Наивысший приоритет!
Стартовать сразу,
поскольку вероятны
быстрые успехи
1
3
Второстепенное значение
Высокие
Затраты
ресурсов
Рис. 2.4. Матрица компании Horvath & Partners для расстановки
приоритетов по стратегическим мероприятиям [1, с. 251]
Если подход, представленный на рис. 2.4, невозможно реализовать,
то можно расставить приоритеты по критерию срочности. Сначала отбираются стратегические мероприятия, реализуемые сразу и в полном объеме. Затем мероприятия, к которым следует приступить сразу, но можно их
реализовать частично, используя на них ограниченный бюджет. Остальные мероприятия откладываются «на потом».
Когда сбалансированная система показателей на уровне организации
в целом разработана, можно приступить к ее каскадированию, то есть переносу ССП на другие уровни управления. Каскадирование осуществляется по двум направлениям, рис. 2.5:
Перспектива
«Потенциал»
Перспектива
«Процессы»
Перспектива
«Потенциал»
Перспектива
«Процессы»
Перспектива
«Процессы»
Перспектива
«Процессы»
Перспектива
«Клиенты»
Перспектива
«Клиенты»
Рис. 2.5. Горизонтальное и вертикальное каскадирование ССП [1]
Согласование по горизонтали
Перспектива
«Клиенты»
Перспектива
«Финансы»
Перспектива
«Финансы»
Перспектива
«Клиенты»
Перспектива
«Финансы»
Перспектива
«Потенциал»
Перспектива
«Потенциал»
Перспектива
«Процессы»
Перспектива
«Клиенты»
Перспектива
«Потенциал»
Перспектива
«Финансы»
Согласование по вертикали
Перспектива
«Клиенты»
ССП остальных
уровней: бизнеспроцессов,
проектов,
команды,
подразделения
Перспектива
«Клиенты»
ССП
стратегической
сферы, отдела
ССП
предприятия
Перспектива
«Финансы»
33
Перспектива
«Потенциал»
Перспектива
«Финансы»
Перспектива
«Потенциал»
Перспектива
«Финансы»
Перспектива
«Процессы»
Перспектива
«Процессы»
33
34
• горизонтально – с вовлечением других подразделений на одном
уровне;
• вертикально – с расширением по другим уровням руководства.
Для каскадирования сбалансированной системы показателей необходимо выполнить следующие шаги:
1. Определить структуру каскадирования.
2. Определить метод каскадирования для каждого подразделения;
3. Осуществить каскадирование.
4. Согласовать результаты каскадирования между подразделениями
5. Обеспечить качество результатов и согласовать ССП с вышестоящим подразделением.
6. Интегрировать результаты в систему согласования целей с исполнителями и в систему оплаты труда.
7. Интегрировать результаты в контроллинг стратегических мероприятий, систему планирования и систему отчетности.
Рассмотрим методы каскадирования.
Метод 1 – самостоятельное формулирование стратегии и целей
(с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения). Здесь возможны три ситуации:
1) стратегические цели вышестоящей единицы раскладываются на
подцели, одна или несколько из которых включаются в ССП нижестоящей единицы;
2) нижестоящая единица формулирует абсолютно новую цель;
3) цель вышестоящей единицы дословно переносится.
На рис. 2.6 показано, какие факторы должны быть при этом методе
учтены.
Метод 2 – прямое определение целей на основе целей верхнего уровня. Из вышестоящей ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны подразделением.
Метод 3 – разработка стандартной ССП с адаптацией целевых
показателей и/или стратегических мероприятий. Включаются цели, действительные для всех подразделений. Адаптация ССП осуществляется
за счет разработки целевых показателей и стратегических мероприятий.
35
Метод 4 – комбинирование стандартных и индивидуальных целей.
Адаптация ССП осуществляется за счет разработки целевых показателей
и стратегических мероприятий. Наряду с этим разрабатываются индивидуальные цели.
Требования вышестоящей стратегии
/ССП
Шансы/риски и основные силы/слабости подразделения
Перспектива
«Финансы»
Перспектива
«Клиенты»
Стратегия
Перспектива
«Процессы»
Перспектива
«Потенциал»
Во внедрение каких
целей/стратегических мероприятий подразделение
может внести значительный вклад?
В какой форме?
•
•
ССП как многоуровневая модель бизнеса для
поддержки стратегии и
долгосрочной ориентации
сферы
•
Какие шансы/риски
•
могут быть использованы?
•
Какие основные сильные/слабые стороны
должны быть учтены?
Рис. 2.6. Метод 1: разработка ССП нижестоящих подразделений [1]
Метод 5 прямого определения стратегических мероприятий. Определяются только стратегические мероприятия.
Прозрачность стратегии, представленной в ССП, позволяет устанавливать цели тактического и оперативного планирования.
Так, последовательно выполнив все этапы разработки ССП, можно
сформировать сбалансированную систему показателей для организации,
ее подразделений и отдельных специалистов. Особенности ССП для логистики проявляются в составе и структуре самих показателей, которые будут рассмотрены далее. Также остановимся на аспектах управления на основе показателей на стратегическом и тактическом уровнях.
36
2.3. Система KPI логистики
В управлении цепями поставок могут быть использованы различные
показатели логистической деятельности.
В табл. 2.2 приведен один из вариантов системы измерителей эффективности решений в логистике, который встречается в работах
В. И. Сергеева.
Таблица 2.2
Характеристика измерителей эффективности
логистических решений [6]
Измерители
Состав показателей
Качество
Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку
логистического Полнота удовлетворения заказа
сервиса
Точность параметров заказа
Точность выполнения параметров заказа
Информационная коммуникационная надежность и своевременность
Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов
Наличие жалоб потребителей
Доступность запасов
Использование Скорость и количество оборотов запасов
инвестиций
Средний уровень запасов
в логистичеВозврат инвестиций в основные фонды
скую инфраИспользование инвестиций в транспортный парк
структуру
Использование инвестиций в складскую инфраструктуру
Использование инвестиций в технологическое оборудование
Использований инвестиций в информационную систему
Общие и опеОбщие логистические издержки
рационные
Затраты на логистическую поддержку производства
логистические Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку
издержки
Затраты на складирование и грузопереработку
Затраты, связанные с процедурами заказов
Затраты на управление запасами
Ущербы от недостаточного уровня качества логистического
сервиса (потери продаж, возврат товаров и т. п.)
37
Окончание табл. 2.2
Измерители
Длительности
логических
циклов
Производительность /
ресурсоотдача
логистической инфраструктуры
Состав показателей
Время выполнения заказа
Продолжительность составляющих цикла заказа
Время пополнения запасов
Время обработки заказов потребителей
Время доставки заказа потребителю
Время подготовки и комплектации заказа
Время производственно-технологического цикла
Продолжительность цикла закупки товаров
Продолжительность цикла подготовки отчетов
Количество обработанных заказов в единицу времени
Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств
Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота
Отношение операционных логистических издержки на единицу инвестированного капитала
Отношение операционных логистических издержек на единицу производимой продукции
Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж
Существуют и другие подходы к формированию структуры показателей логистики. Так, Тиндолл разработал концепцию «инструментальная
панель / информационное табло», которая предусматривает структурирование метрик, относящихся к логистике в четыре группы, табл. 2.3.
Таблица 2.3
Метрика типа
«инструментальной панели/информационное табло» [15, с. 332]
Операционные
издержки
Время
и оперативность
Рентабельность
и маржа
Обслуживание
потребителей
• Общие
затраты,
связанные с доставкой, относящиеся к
продукту/потребителю
• Уровни запасов и
отношение дневного
• Общее время
прохождения
продукта по цепи поставок
• Длительность
цикла доставки
• Операционная маржа по
продукту/ каналу
• Чистая операционная прибыль после
• Уровни обслуживания по
сегментам, каналам
• Процент
«совершенных»
38
Окончание табл. 2.3
Операционные
издержки
Время
и оперативность
Рентабельность
и маржа
Обслуживание
потребителей
объема продаж к запасам
• Избыточные и устаревшие запасы
• Невыполненные
заказы и дефицит
• Счета к оплате за
день
• Время реагирования на запросы и заявки
потребителей
• Длительность
производственного цикла
уплаты налога
• Доходность
общих активов
цепи поставок
• Метрики,
связанные с потоками наличных средств
заказов
• Коэффициент
выполнения заказов
• Своевременность доставки
• Доставка по
требованию потребителя
Минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики (по М. Кристоферу), включает оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня «совершенного заказа») времени
реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих
издержек (по затратам на логистическое обслуживание) [7].
Международный совет по цепям поставок, рекомендовавший SCORмодель, признанную на сегодняшний день в качестве международного
межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге и в целом
в УЦП, предложил показатели функционирования первого уровня модели,
т. е. измерители, обобщающие ряд логистических процессов, табл. 2.4.
Чаще всего рассматриваются подходы к определению показателей логистики применительно к отдельному предприятию, однако ССП позволяет
интегрировать показатели с внешними партнерами. Например, с клиентами,
с участниками цепи поставок, инвесторами и др. Логика построения ССП
для цепи такая же, как и для логистики предприятия: сначала формируется
стратегия цепи поставок, затем цели и потом уже показатели [4]. «Финансы» для ЦП традиционны и имеют первостепенное значение: повышение
прибыли, сокращение издержек, увеличение потоков наличности, рост доходов, высокая доходность инвестиций для всех участников ЦП. Специфические показатели: затраты на транспортировку, обработку заказов, складирование, устаревание и снижение цен. Концентрация внимания на специфических финансовых показателях определяется стратегией.
Таблица 2.4
Определение атрибутов функционирования
Выполнение графиков доставки
Коэффициент удовлетворенности клиентов
Удовлетворение клиента с позиций «совершенного» заказа
Показатели KPI (основные)
Время исполнения заказа
Длительности отдельных логистических циклов
Производительность складского подъемнотранспортного и технологического оборудования
Производительность транспортных средств
Производительность/пропускная
способность
информационной системы
Общие затраты в объеме продаж
Общие затраты на управление цепью поставок
Ресурсоотдача с позиции добавленной стоимости
Затраты на управление возвратами/ отходами
5. Эффективность Эффективность логистики в управлении Время цикла оборота денежных средств
управления
логи- активами для удовлетворения спроса. Запасы в днях поставки
стическими актива- Включает управление всеми активами: Количество оборотов активов
ми в цепи поставок основным капиталом (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом
1. Надежность дос- Функционирование ЦП при доставке:
тавки в цепи поста- правильный продукт – в нужное место –
вок
в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданного качества и
количества – с правильно оформленными
документами нужному потребителю
2. Быстрота реакции Скорость, с которой логистика доставляв цепи поставок
ет товары потребителям
3. Производитель- Способность элементов транспортной,
ность / ресурсоот- складской и информационной инфрадача логистической структуры логистики обеспечивать поинфраструктуры
требности клиентов и конкурентные преимущества
4. Затраты в цепи Затраты, связанные с логистическими
поставок
операциями в цепи поставок
Атрибуты
функционирования
логистики
Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели [12]
39
39
40
«Клиенты». Эта составляющая должна отражать взаимоотношения,
как с внутренними клиентами цепи поставок, так и с конечными потребителями. Все получают выгоду в результате повышения качества продуктов
и услуг, своевременной доставки, сокращения случаев дефицита, повышения гибкости и увеличения ценности.
«Процессы». Улучшенные процессы в цепи поставок должны принести такие выгоды: сокращение потерь, времени выполнения заказа, издержек, способность быстро реагировать на требования потребителей, инновации.
«Обучение и рост». Развитие знаний и навыков работников, занимающихся закупками, операционной деятельностью, маркетингом, финансами, логистикой, позволяет обеспечить их эффективное сотрудничество как внутри организации, так и за ее пределами, с целью создания дополнительной стоимости для клиентов и конечных пользователей цепи
поставок. Также необходимы гармонизация и взаимосвязь систем различных организаций. Стандартизацию протоколов данных, использование
общих баз данных относительно поставщиков и клиентов, предоставление
адекватной, точной, своевременной и доступной информации. Организационная культура должна поддерживать распространение лучшего опыта
в цепи поставок, постоянное усовершенствование, открытость и прозрачность между всеми партнерами, а также глубокое стремление исключить
потери и нарушения сроков в системе, чтобы предоставить максимум
стоимости конечным потребителям.
Рассмотрим показатели, характеризующие логистику, в зависимости
от способа их расчета. Существует несколько видов показателей:
− абсолютные (измеряются в натуральных или стоимостных единицах). Например, результаты, затраты, оборот и др. Эти показатели обладают недостаточной информативностью и требуют для сравнения данных
конкурентов или данных за прошлые периоды;
− относительные (используются в сравнении с другими, но и сами
являются информативными). Относительные показатели – это коэффициенты – частичные величины по отношению к совокупной величине.
41
Например, относительным показателем будет являться доля рынка логистических услуг, занимаемых оператором
Доля рынка =
Оборот компании
;
Общий оборот отрасли
− расчетные числа (соотношение величин разных уровней).
Например, результативность каждого сотрудника:
Результати вность сотрудника =
Объемный показатель
;
Количество сотруднико в
− индексные величины (показатели изменений, происходящих с течением времени). С помощью индексов можно сравнивать между собой
рост показателей (увеличение транспортных расходов с общим ростом логистических затрат или с общим повышением цен). Например, индекс
роста закупочных цен:
Индекс закупочных цен =
Фактическая закупочная цена
× 100% .
Закупочная цена за предыдущий период
Д. Уотерс в работе [14] говорит, что показатели деятельности не интересуют нас сами по себе, а только служат инструментом, помогающим
менеджерам принимать решения, касающиеся цепи поставок. Важными
аспектами управления с помощью показателей является выбор стандартов
показателей и включение их в систему мотивации персонала. Выбор стандарта зависит от целей управления, например, показатели могут
− оценить степень достижения цели путем сравнения плановых показателей с фактическими;
− сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний, разных
участков цепей поставок);
− сравнить однородные показателей за разные периоды времени;
− анализировать влияние изменений на цепь поставок;
− выявлять «узкие места» в логистике.
42
Д. Уотерс отмечает четыре основных способа, позволяющих судить о
показателях деятельности, используя сравнение [14, с. 302]. Это сравнение с:
1) абсолютными стандартами – лучшими результатами, которые вообще возможно достичь;
2) целевыми;
3) прошлыми стандартами – результатами, достигнутыми в прошлые
периоды;
4) стандартами конкурентов.
В мировой практике широко используется формальный метод, предусматривающий сравнение с лучшими образцами – бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг – постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг, процессов фирмы на основе изучения
опыта передовых компаний. В России установление стандартов показателей и сравнение их значений с результатами конкурентов и применение
лучшей практики передовых компаний связаны с рядом трудностей и, зачастую, практически невозможны. Это обусловлено чрезвычайной закрытостью и изолированностью российских компаний, конфиденциальностью
финансовых показателей и коммерческой деятельности в целом.
Более того, практика применения ССП еще не достигла достаточного развития в России, в связи с чем у многих компаний отсутствуют системы KPI, в том числе и в логистике, что затрудняет сравнение результатов деятельности на основе общепринятых стандартов. Поскольку иностранные компании регулярно публикуют отчеты о логистической деятельности, можно использовать в качестве платформы бенчмаркинга
именно иностранные компании.
Процедура бенчмаркинга может быть проведена в последовательности, представленной на рис. 2.7.
В целях позиционирования цепи поставок в конкурентной бизнессреде и осуществления стратегического контроллинга логистических бизнес-процессов SCOR-комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта разрывов, рис. 2.8. По результатам сравнения
определяются разрывы KPI, которые служат основой принятия стратегических решений по улучшению логистики в цепи поставок.
43
Выбор процессов для сравнения и
определение показателей сравнения
Определение конкурента с лучшими
результатами и сбор данных о его операциях
Сравнение операций, выявление различия в
результатах и их анализ
Поиск причин различий и определение
способов их устранения
Проектирование или перепроектирование
процессов, определение новых целевых
показателей работы
Реализация планов, мониторинг текущей
работы, продолжение бенчмаркинга
Рис. 2.7. Последовательность осуществления бенчмаркинга [14]
Для служб логистики актуальным вопросом является мотивация персонала, основанная на сбалансированной системе показателей. Система
мотивации персонала состоит из двух элементов: системы согласования
целей и согласованной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации. Требования к системе мотивации, основанной на управлении показателями, могут быть следующими:
практическая реализуемость (не должна быть чрезмерно сложной);
прозрачность (понятно сотрудникам);
рентабельность (соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами;
легитимность (не должна противоречить правовым условиям).
ВНЕШНИЕ
ВНУТРЕННИЕ
к
удовлетво-
Активы
19%
13%
30 дней
82 дня
7 дней
80%
94%
85%
Конкуренты
96 дней
2,2 об.
Время оборота наличности
Кол-во оборотов активов
8 об
80 дней
55 дней
$156 тыс.
12 об.
46 дней
38 дней
$306 тыс.
19 об.
28 дней
22 дней
$406 тыс
Нет данных
3%
20 дней
13 дней
3 дня
90%
98%
95%
Лидер
$4,4 млн
Нет данных
Нет данных
$1,9 млн
ния активов
Улучшение использова-
$1,4 млн
$3,0 млн
Ценность от улучшения
Рис. 2.8. Стратегическая SCOR-карта цепи поставок (пример) [12]
– принятие решений на основе бенчмаркинга – ввод новых стандартов (плановых значений) KPI
119 дней
добавлен- Нет данных
Запасы в дня поставок
Ресурсоотдача
ной стоимости
Нет данных
8%
25 дней
55 дней
5 дней
85%
96%
90%
Ср. отрасл.
Платформа бенчмаркинга
Затраты на управление Нет данных Нет данных
возвратными потоками
Общие затраты на SCM
45 дней
Гибкость производства
Затраты
97 дней
Время реакции в цепи поставок
Гибкость
15 дней
76%
83%
70%
Факт
Время выполнения заказов
% «совершенных» заказов
Коэффициент
ренности
Выполнение доставки
согласованной дате
KPI
Реакция
Надежность
цепи поставок
Обзор метрик
44
44
45
Прозрачность ситуации – весьма важный фактор. Чем меньше сотрудник информирован и меньше он включен в процесс обсуждения, тем
больше спекуляций будет вокруг возможных последствий и тем меньше
желания возникнет у сотрудника поддерживать начинания. Идеальной
считается ситуация, когда совпадают три фактора, представленные на
рис. 2.9.
Хотеть
Мотивация
(готовность)
&
Мочь
Квалификация
(способнность)
&
Иметь возможность
Организация
(возможность)
Рис. 2.9. Человек как фактор успеха в проектах ССП [17]
Мотивированные и информированные сотрудники являются основной предпосылкой для успешной реализации как проекта ССП, так и любого другого формата стратегии.
Индивидуальные цели должны измерять вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В соответствии с индивидуальными целями и ежедневными требованиями (планы проектов, оперативные задачи, требования к должности,
оценка руководителем) устанавливаются мероприятия и оперативные цели.
После формирования целей определятся степень достижения целей.
Существует несколько методов оценки степени достижения целей: номинальный, ординальный, кардинальный (рис. 2.10).
Если цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение.
Пример, иллюстрирующий возможность документирования согласования целей, приведен на рис. 2.11. Оценка достижения целей проводится
в течение года, определяется необходимость корректирующих мероприятий, внесения изменений. Результатом собеседования руководителя с подчиненным является определение величины переменной составляющей
в заработной плате.
46
Цель
достигтута
«Номинально»
Значительно ниже
цели
Ниже
цели
Цель
не достигтута
Цель выполнена
Цель перевыполнена
Цель значительно перевыполнена
«Ординально»
Цель не
выполнена
Цель выполнена частично
1
«Кардинально»
2
0
3
Цель выполнена
4
Цель перевыполнена
5
6
150%
Рис. 2.10. Методы оценки степени достижения цели [1]
Фамилия сотрудника ______________________ Учетный номер ___________
№ Цель
Вес Цель
Цель
Цель
Цель
Вес
Комне дос- достигдосперевы- Степень
ментигнута нута час- тигнута полнена достиже- тарий
0
тично
1,0
1,1-1,5
ния цели
0,5-0,9
Стратегические цели и мероприятия (из перспектив «Финансы», «Клиенты» и
«Процессы»)
Индивидуальные цели развития и мероприятия (из перспективы «Потенциал»)
Оперативные и прочие личные цели
Сумма
Индивидуальная степень достижения целей
Рис. 2.11. Пример формы процесса согласования целей сотрудника [1]
47
В заключении главы можно сформулировать основные требования
к системе отчетности по ССП.
Отчеты, во-первых, должны соответствовать стратегии и потребностям управления, должны быть направлены на цели и их достижение.
Во-вторых, должны фокусироваться на самых важных аспектах, то
есть не быть излишне детализированными.
В-третьих, необходима разумная периодичность составления отчетов.
В-четвертых, отражение взаимосвязей между показателями и стратегическими мероприятиями.
Следует также отметить, что единого стандарта для составления отчетных форм нет. В табл. 2.5 и 2.6 показаны примеры отчетов по KPI логистических подразделений.
Таблица 2.5
Основные показатели оценки производительности РЦ (фрагмент)
Ед.
изм.
Наименование KPI
Периодичность расчета
Факт План
Длительность цикла Дни еженедельно
складской грузообработки
Качество складской % еженедельно
грузообработки
Процент
ошибок %$ ежемесячно
при маркировке
…
Удовлетворение
расчетных показателей
7
4
57,14%
89
90
98,99%
7
5
140,00%
Таблица 2.6
Отчет по KPI департамента логистики
Наименование KPI
Доходность собственного капитала
Уровень «совершенного» заказа
ФактиПериод
ПериодичЕд.
Стан- ческий
1 квар- 2 кварность
изм.
дарт разрыв
тал
тал
расчета
KPI, %
:
%
ежеквартально
ежемесячно
23
20
80
75
5
Допустимый
разрыв
KPI, %
3
48
Окончание табл. 2.6
Наименование KPI
Доля логистических издержек
в объеме продаж
Оборачиваемость
запасов
Длительность общего логистического цикла
ФактиПериод
ПериодичЕд.
Стан- ческий
1 квар- 2 кварность
изм.
дарт разрыв
тал
тал
расчета
KPI, %
Допустимый
разрыв
KPI, %
%
ежемесячно
38,06
37
-1,06
3
Об.
ежемесячно
ежемесячно
7,01
6,5
7,79
5
4,5
5
10
5
дни
…
Контрольные вопросы по главе 2
1. Охарактеризуйте концепцию сбалансированной системы показателей.
2. Какие требования предъявляются к определению стратегических
целей для сбалансированной системы показателей?
3. Какое значение имеет разработка стратегической карты?
4. Какие способы существуют для разработки стратегической карты?
5. Какие функции выполняют показатели?
6. Какие требования предъявляются к выбору показателей для ССП?
7. На какой период разрабатываются стандарты показателей в сбалансированной системе показателей?
8. Какие мероприятия называются стратегическими?
9. Какие требования предъявляются к выбору стратегических мероприятий?
10. Какова последовательность каскадирования сбалансированной
системы показателей, и, как при каскадировании, учитываются особенности организационной структуры управления?
11. Какие методы применяются для каскадирования? Проиллюстрируйте примеры каскадирования ССП в службе логистики.
49
12. Охарактеризуйте структуру KPI логистики.
13. Каков состав KPI для цепи поставок?
14. Какие методы применяются для расчета KPI?
15. Какое значение имеют показатели для целей управления?
16. Какими способами могут устанавливаться стандарты KPI?
17. Что понимается под бенчмаркингом?
18. Каковы проблемы бенчмаркинга в условиях российской экономики?
19. Охарактеризуйте процедуру бенчмаркинга.
20. Дайте характеристику системе мотивации, основанной на управлении показателями.
21. Какими способами можно оценить степень достижения целей?
22. Какие требования предъявляются к системе отчетов для оценки
результатов логистической деятельности?
50
ГЛАВА 3. ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
3.1. Место и функции контроллинга в системе управления
цепями поставок
Управлять – это принимать решения. В управлении цепями поставок
принимается большое количество различных решений. Бизнес-среда, в которой осуществляют свою деятельность участники цепей поставок, изменяется быстро, что требует своевременных решений, обеспечивающих
эффективность и высокий уровень координации и интеграции логистических процессов. Для помощи, поддержки менеджеров, принимающих решение, появилась концепция контроллинга.
Термин «контроллинг» (англ. Controlling) пришел в русский язык
из англоязычной среды (термин зародился в Америке в 60–70 гг. ХХ в.)
транзитом через немецкую. В России интерес к контроллингу стал появляться в 90-е гг. прошлого столетия, что связано с переходом российской
экономики на рыночные основы. Изначально в российской практике контроллинг отождествлялся с учетом затрат (первая половина 1990-х гг.), затем во второй половине 1990-х гг. к затратам добавились результаты, но
учетная направленность контроллинга сохранялась. С начала 2000-х гг.
контроллинг включает не только учет, но и планирование, бюджетирование, контроль, ревизию, что характеризует разнообразие точек зрения на
контроллинг.
Принято считать, что англоязычный термин «controlling» наиболее
полно отражает сущность концепции, синтезирующей управленческий
учет, планирование, контроль и аналитическую работу [5].
Контроллинг в своем развитии прошел ряд этапов от ориентации на
затраты через ориентацию на информационную поддержку и на координацию к самоконтроллингу. Контроллинг сегодня рассматривается не
только как функция управления, но и как система управления предприятием, управленческая концепция, система управления управлением, философия управления.
51
Причины повышенного интереса предприятий разных отраслей к
концепции контроллинга связаны со стремлением к повышению эффективности за счет поиска внутренних резервов, требованиями к прозрачности бизнеса в связи со стандартизацией системы менеджмента качества по
ISO 9001:2000, переходом на процессное управление в целом.
По сути контроллинг не требует выделения отдельной должности,
функции контроллинга выполняют различные сотрудники или руководство (отдела, службы, предприятия в зависимости от размера предприятия и масштабов деятельности).
В понятии контроллинга можно выделить философскую, функциональную и сервисную составляющие.
Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг – это особая идея,
предполагающая как ориентацию на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты, так и
стремление в своей работе «выходить» за рамки какой-то одной функции
(стремление к процессному подходу в управлении). Эта идея полностью
соответствует концепции управления цепями поставок.
Контроллинг – функция логистического менеджмента, включающая процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование,
ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели
и принятие управленческих решений.
Контроллинг – это система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по
достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию управления по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения
ресурсов и результатов деятельности.
Контроллинг нацелен на решение стратегических задач фокусной
компании в цепи поставок, на достижение ее стратегических целей. Также
контроллинг охватывает определение целей, планирование, инструменты
52
поддержки решений, регулирование текущей (оперативной) деятельности
в зависимости от результатов оценки показателей функционирования, как
отдельной фирмы, так и цепи поставок в целом.
Состав функций контроллинга на предприятии зависит от таких
факторов, как: размер предприятия и вид деятельности; уровень диверсификации производства и номенклатура выпускаемой продукции; состояние конкуренции на рынке; квалификация персонала в области контроллинга; менталитет сотрудников, принципы и методы управления;
финансово-экономическое состояние предприятия; понимание руководством и собственниками важности и полезности реализации функции
контроллинга.
Функции контроллинга логистических процессов представлены
в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Функции контроллинга логистики в цепи поставок [12]
Функция
Планирование
Учет и расчет показателей функционирования (системы KPI)
Сравнение стандартного и фактического значений
показателей.
Выработка управленческих решений
Отчетность
Содержание
Стратегическое, тактическое, оперативное планирование логистики в цепи поставок
Управленческий учет, формирование сбалансированной системы показателей, методы расчета
KPI, нормирование и установление стандартов
показателей на основе процедуры бенчмаркинга
и стратегической карты цепи поставок
Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием логистических бизнеспроцессов цепи поставок. Анализ случаев недостижения целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест цепи
Генерирование отчетных форм для контроля и
анализа эффективности принимаемых управленческих решений в логистике для всех контрагентов цепи поставок
53
Контроллинг – это процесс, который имеет цикличность (рис. 3.1).
Процесс начинается с планирования, в ходе которого устанавливаются
показатели результативности работы компании, цепи поставок в целом в
течение определенного периода. Система информационного обеспечения
позволяет сопоставить план/факт. По результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются
корректирующие мероприятия. После чего снова начинается процесс планирования, т. е. круг замыкается.
Установление показателей
результативности (планирование)
Принцип: отклонения –
это не доказательства
вины, а исходный пункт
для разработки
корректирующих
мероприятий
Сравнение
план/факт
Корректировка отклонений,
корректирующие мероприятия
Рис. 3.1. Процесс контроллинга [1]
Схема процесса контроллинга применительно к логистическим бизнес-процессам представлена на рис. 3.2.
В соответствии с концепцией контроллинга необходимо решить две
задачи: содержательно и формально согласованное построение системы
информационного обеспечения и системы планирования и контроля; текущая настройка обеих систем.
Логистическая стратегия цепи поставок
Логистическая операционная
деятельность
Сравнение
фактических и
плановых показателей
логистики
Отчеты о
фактических KPI
логистики
Планы и
стандарты
логистических
KPI
ССП
Рис. 3.2. Схема процесса контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок [12]
Система поддержки
принятия решения.
Корректирующие
действия
База данных
логистических операций/
Нормативы затрат
ресурсов на операции
Контур контроллинга логистических бизнес-процессов
Контур
планирования
54
54
55
Система контроллинга ЛС должна строиться на решении следующих
задач [12]:
• создание сбалансированной системы показателей оценки деятельности цепи поставок, нацеленной на достижение стратегических целей;
• детализация и дифференциация показателей учета логистических
процессов по необходимым параметрам, многомерный анализ показателей;
• прогнозирование, планирование и учет финансовых и нефинансовых показателей логистики;
• связывание показателей деятельности цепи поставок в разрезе логистики с внешними факторами, управленческими действиями и процедурами;
• организация учета по центрам ответственности, прибыли, затрат
на основе единого информационного пространства и стандартизованных
форм управленческого учета;
• организация и автоматизация документооборота по составлению
планов и прогнозов, учету фактических значений системы показателей на
основе EDI;
• импорт и трансформация данных и документов бухгалтерского и
оперативного учета с целью их приведения к установленным форматам
управленческого учета;
• разработка различных моделей и методов анализа и контроля показателей деятельности, методов ранжирования показателей и структурного анализа логистических бизнес-процессов в цепи поставок.
Контроллинг принято разделять на два вида: стратегический и оперативный.
Цели стратегического контроллинга – оценка и корректировка решений в зависимости от факторов внешней среды, оценка стратегических
факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависимости от
конъюнктуры рынка и т. п.
Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание
запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль
достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий.
56
В табл. 3.2 приведены признаки стратегического и оперативного
контроллинга. В рамках стратегического контроллинга осуществляется
поддержка менеджмента в процессах стратегического управления. Содействие оперативному и тактическому планированию – это задача оперативного контроллинга.
Таблица 3.2
Сравнение стратегического и оперативного контроллинга [5]
Признаки
Ориентация
Уровень планирования
Измерения
Целевые величины
Тип контроллинга
Стратегический
Оперативный
Внешняя среда
и предприятие: адаптация
Стратегическое
планирование
Шансы/риски,
сильные/слабые стороны
Обеспечение выживания,
ключевые факторы успеха
Предприятие: эффективность внутренних
процессов
Тактическое и оперативное планирование,
бюджетирование
Затраты/доходы,
издержки/объемы
производства
Экономичность, прибыль, рентабельность
Стратегический контроллинг логистических процессов играет поддерживающую (сервисную, информационную) роль в разработке стратегии, является способом управления ее реализацией. Что касается оперативного контроллинга, то основные требования к нему определяются самой стратегией. Таким образом, при стратегическом управлении цепями
поставок реализуются оба вида контроллинга.
3.2. Особенности интегрированного планирования
в цепях поставок
Планирование логистических процессов в цепях поставок имеет
особенности. Прежде всего, планирование логистики – это интегрированное планирование, которое связывает все планы, охватывающие потоки
57
товаров: планы продаж, дистрибьюции (распределения), производства
и снабжения. Идеальной можно считать ситуацию, когда планы участников цепи поставок также являются интегрированными.
Рассмотрим составляющие интегрированного плана, а также особенности интеграции планов в цепи поставок. Прежде всего следует отметить, что единого понимания, что такое планы продаж, нет. Часто планирование продаж отождествляют с планированием спроса, нередко с прогнозированием продаж, а иногда и с прогнозированием спроса. Следует
внести некоторую ясность. Во-первых, прогноз и план – это не одно и то
же. Прогноз – это научно обоснованное вероятностное суждение о перспективах развития какого-либо явления в будущем, об альтернативных
вариантах развития исследуемого объекта в будущем. План же всегда связан с подготовкой и принятием конкретных решений. Во-вторых, планирование спроса и планирование продаж – это также не тождественные понятия. Четко эта разница видна в ситуации, когда спрос большой, а мощности организации малы, и предприятие удовлетворяет только часть спроса. Но и в других ситуациях разница между планированием спроса и продаж также существенна.
Прогноз спроса – это первоначальная оценка спроса, основанная на
статистике.
План спроса – оценка будущего спроса на основе анализа и одобренных результатов прогнозирования, а также с учетом ожиданий по изменению спроса в связи с маркетинговыми мероприятиями.
Прогноз продаж – это оценка ожидаемых продаж с учетом условий
внешней и внутренней среды. Состав ограничений, учитываемых при прогнозировании продаж, устанавливается на каждом предприятии индивидуально.
План продаж – это система управленческих действий, которые
предприятие намеревается выполнить для достижения уровня запланированных продаж.
Планирование продаж является одним из важнейших этапов интегрирования, поскольку от него зависят все остальные элементы плана.
58
Кроме этого, от плана продаж зависят решения, влияющие на конфигурацию цепи поставок. Известно, что существует разница между продолжительностями времени, в течение которого потребители готовы ожидать
получение заказа, и времени выполнения заказа. Организации, планируя
сокращение разницы между этими промежутками времени (а это может
быть одной из стратегических целей), принимают решение о размещении
производства ближе к потребителям, переходят на производство базовой
модели с последующей ее доработкой, исходя из параметров заказа и др.
Кроме того, планы продаж важны для организации маркетинговых действий в цепях поставок. Точный план продаж должен учитывать маркетинговые мероприятия для обеспечения размещения нужного продукта в
нужном количестве тогда, когда он нужен, и там, где он нужен. Нельзя
также забывать значение плана продаж для финансового планирования
поступлений.
Основные приемы, применяемые в планировании продаж:
1) методы прогнозирования (статистического, экспертного, комбинированного);
2) приемы стимулирования спроса и продвижения продукции;
3) учет незапланированных и неожиданных событий и ситуаций
(стимулирование продаж конкурентом, изменение ассортимента продукции, макроэкономические факторы);
4) интеграция основных приемов в план продаж.
Рассмотрим основные проблемы, которые наиболее часто встречаются при прогнозировании. Прежде всего, это данные. Ошибка прогнозирования многих организаций заключается в том, что они не учитывают
невыполненные заказы, а только используют данные, указанные в накладных и других документах. Если учесть реальный спрос, то каждый заказ
(выполненный и невыполненный) будет учитываться, а это ведет к более
высокой точности прогнозирования. Второй аспект проблемы данных –
это количество имеющихся данных, наличие или отсутствие в них тенденции и сезонности, что приводит к появлению проблемы выбора метода
прогнозирования. При прогнозировании продаж можно применять про-
59
стые (для краткосрочных прогнозов) и более сложные (для среднесрочных
прогнозов) методы. Подробно методы прогнозирования рассмотрены
в учебном пособии [9].
Третья проблема данных – это уровень их агрегирования. Прогнозы,
выполненные на более высоком уровне агрегирования, в среднем, более
точны, чем прогнозы с более низким уровнем агрегирования. Пример вариантов агрегирования данных приведен на рис. 3.3. При планировании
продаж необходимо определиться с приемлемым для конкретного предприятия уровнем агрегирования данных.
Продукт
Потребитель
 Все продукты

Категория

Субкатегория

Вид

 Все потребители

Потребители регионального
уровня

Отдельные потребители
Подвид

Разновидность

Конкретный
продукт
Рис. 3.3. Варианты агрегирования данных для прогнозирования [16]
Также необходимо коснуться проблемы горизонта прогнозирования.
Прогнозы, выполненные на ближайшее будущее, будут более точными по
сравнению с прогнозами тех же событий, но на отдаленную перспективу.
Это также следует учитывать при использовании приемов прогнозирования для планирования продаж.
Учитывая маркетинговые мероприятия при планировании продаж,
следует помнить, что благодаря стимулированию продаж отдельных товаров могут возникнуть ситуации, когда:
• товар, по которому запланировано маркетинговое мероприятие,
покупается в больших количествах, что, с одной стороны, приводит
к снижению спроса на другие аналогичные товары, с другой стороны,
60
к снижению спроса на него в следующие периоды, когда мероприятие уже
не проводится;
• увеличивается спрос на сопутствующие товары, которые являются
дополняющими к продвигаемым товарам.
Косвенное влияние маркетинговых мероприятий необходимо включать в общие данные для прогнозов спроса и планов продаж, поскольку
это повышает точность этих документов.
Планы распределения охватывают планирование складских мощностей, отгрузки, транспортировки. Планы мощностей – это часть планов
распределения, которые можно отнести к стратегическому планированию.
Они включают планирование: пространства; расположения складских зон;
работы персонала; системы грузопереработки. В планировании транспортировки также можно выделить стратегические задачи: планирование
воспроизводства транспортных средств, выбор стратегических партнеров
и др. Планирование отгрузки осуществляется в тактическом управлении
распределением готовой продукции.
Планирование производства осуществляется в виде системы технико-экономических и оперативно-календарных планов. При стратегическом планировании цепей поставок представляет интерес техникоэкономическое планирование производства (ТЭП), под которым понимается планирование техники, организации и экономики производства продукции в их неразрывной связи. В ходе ТЭП устанавливаются объемы
производства и показатели качества работы, выполняются расчеты необходимых ресурсов, определяются уровни развития техники. Результатами
ТЭП являются задания, показатели, лимиты, сформированные в годовые и
перспективные планы. Основные показатели: объем выпуска и номенклатура продукции, фондоотдача, планируемая прибыль, производительность
труда и др.
Планы снабжения составляются для обеспечения планов производства или торгового процесса.
На рис. 3.4 показано взаимодействие процессов планирования функциональных областей логистики, маркетинга, продаж на уровне предпри-
61
ятия. Планирование становится более сложным, когда в план включаются
другие участники цепи поставок.
Проблема интеграции планирования тесно связана с вопросом поддержания правильного баланса между централизацией и децентрализацией планирования. Известно, что при централизации можно добиться принятия высокоинтегрированных оптимизированных решений. При децентрализации, когда происходит перенос ответственности за решения в места непосредственного осуществления тех или иных видов деятельности,
повышается энтузиазм, персонал чувствует свой вклад в общий план и
выполняет его с желанием. Что важнее для результата: энтузиазм или оптимальность – решается на каждом предприятии по-разному. Также необходимо учитывать, что часть решений по управлению цепью поставок
может приниматься локально на основе информации о локальных ресурсах. Такие решения принимаются динамично, с быстрым реагированием,
а это может быть более важным аргументом в пользу децентрализации,
чем оптимизированные решения для централизации планирования.
Процесс прогнозирования спроса
Маркетинг
Продажи
Дистрибуция
Производство
Закупки
Процессы планирования
продвижения
Процессы
планирования продаж
Процессы
планирования потока товаров
Интегрированное планирование
Процессы
размещения
продукции
Рис. 3.4. Схема взаимодействия процессов планирования
производства логистики, маркетинга и продаж
62
Существует четыре способа интеграции планирования, в рамках которых находятся компромиссные решения между централизацией и децентрализацией (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Способы интеграции планирования [16]
 Составление всеобъемлющего плана, учитывающего все показатели спроса, мощности и
издержки
 Ограничение производственного плана на
основе пополнения запасов поставщика
 Изготовитель и розничный продавец согласовывают план продаж
 Отдел производства
сообщает отделу логистики, что, когда и в каком количестве будет
произведено.
 Производитель знакомит поставщика со
своим основным производственным
планомграфиком
Условия
Требуют контроля и доверия
 Сведение всех данных
воедино для составления
наилучшего (одного) плана;
 В идеале это проделывается в реальном времени
столько раз, сколько нужно
Последова Принятие
некоторых
тельная инте- решений, которые наклаграция (огра- дывают ограничения на
ничительный другие решения.
способ)
 Минимальное
время
цикла между этапами планирования
Совместная
 Составление
согласоинтеграция
ванного плана на основе
одной или нескольких итераций между подразделениями по планированию
 Минимальное
время
цикла между этапами планирования
Интеграция
 Использование планичерез откры- ровочных данных одного
тый доступ
подразделения по планированию другим.
 Идеально
совместное
использование данных и
регенерация каждого из независимых планов
Оптимизация
Примеры
Требуют доверия
Концепция
Требуют доверия
Способ
интеграции
планирования
63
Каждый из вариантов интегрированного планирования имеет свои
недостатки и ограничения по применению. Как видно из характеристики
способов планирования, часть из них лучше использовать в тактическом
планировании, часть – в стратегическом. Подумайте, какие варианты интеграции планов целесообразно применять при стратегическом планировании логистических процессов в цепях поставок?
Контрольные вопросы по главе 3
1. Каково происхождение термина «контроллинг»?
2. Что понимается под контроллингом?
3. Каково назначение и функции контроллинга в логистической системе фирмы?
4. Объясните последовательность и цикличность процесса логистического контроллинга.
5. Каковы задачи контроллинга логистической деятельности?
6. Каковы цели и задачи стратегического и оперативного контроллинга?
7. В чем состоит отличие стратегического и оперативного контроллинга?
8. Что понимается под интегрированным планированием в цепях
поставок?
9. Чем отличается прогноз продаж от плана продаж?
10. Что понимается под планами распределения, производства,
снабжения?
11. Охарактеризуйте способы интеграции планов.
64
ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Большинство стратегических решений принимаются в условиях риска и неопределенности. Ситуация, в которой известны не только возможные последствия каждого варианта принятия решений, но и вероятности
их появления, называется ситуацией принятия решения в условиях риска.
Когда известны возможные состояния «природы» и каждое решение может привести к множеству возможных исходов, такую ситуацию называют принятием решения в условиях неопределенности. Критерии принятия
решений в условиях риска и неопределенности различаются. Основным
критерием принятия решения в ситуации риска является среднее ожидаемое значение результата. В условиях неопределенности решение принимается на основе игровых методов по максиминному, минимаксному или
компромиссному критерию.
Рассмотрим принятие решений в условиях риска. Одним из самых
распространенных методов принятия решений в условиях риска является
метод дерева решений.
Дерево решений – это графический прием, позволяющий наглядно
представить логическую структуру принятия решений. Его используют,
когда нужно принять несколько взаимосвязанных решений, когда каждое
из решений зависит от предыдущих исходов. При построении дерева решений не допускается цикличности. Создается дерево решений слева направо, а анализируется в обратном направлении. Каждая «ветвь» дерева
представляет возможную траекторию развития исследуемого процесса,
т. е. возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты,
и возможные исходы, возникающие в результате этих решений.
При создании дерева решений пункты принятия решений обозначаются квадратами, а узлы возникающих неопределенностей – кружками.
Каждое разветвление, идущее от «квадратной» вершины, представляет ситуации, для которых дальнейшая траектория развития определяется лицом, принимающим решение. Для каждого разветвления неопределенности (это будут «ветви», выходящие из кружков) рассчитывается вероятность соответствующего сценария или варианта развития.
65
Когда пункты принятия решений, узлы неопределенностей составлены и соединены ветвями (пока они еще пустые), а на ветвях, выходящих
из кружков, поставлены вероятности исходов, просчитывается каждый из
вариантов, и в конце каждой ветви указывается ожидаемый результат.
При обратном анализе для каждого узла неопределенности рассчитывается математическое ожидание результата и заносится в кружок. В пункте
принятия решений записывается наилучший (максимальный или минимальный в зависимости от показателя результата) из результатов, находящихся в кружках справа от пункта, соединенных с ним.
В литературе по принятию решений в условиях риска приводится
несколько примеров, иллюстрирующих получение особого эффекта при
совместном использовании дерева решений и формулы Байеса для расчета
апостериорных вероятностей, например. Несомненно, что сочетание байесовского подхода и дерева решений может использоваться и при принятии
стратегических решений в управлении цепями поставок в условиях риска.
Формула Байеса позволяет уточнить априорную вероятность некоторого суждения по некоторой дополнительной информации о появлении
или непоявлении события, связанного с высказанным суждением. Иными
словами, если до проведения опыта или получения информации известны
вероятности несовместных гипотез P(Hi), а после его проведения определено некоторое событие А (получена соответствующая информация), то
исходные вероятности гипотез могут быть откорректированы по формуле
P ( H i A) =
P(H i ) ⋅ P( A H i ) ,
n
(4.1)
 P(H i ) ⋅ P( A H i )
i =1
где P(Hi) – вероятность Hi гипотезы до опыта; P(Hi/A) – вероятность Hi
гипотезы после опыта; P(A/Hi) – условная вероятность наблюдения события A при Hi гипотезе.
Сочетание байесовского подхода и дерева решений может дать наибольший эффект при принятии решений, связанных со значительными инвестициями, например, размещение производств, распределительных центров, определение мощности складских комплексов и т. п. В качестве со-
66
бытия А, корректирующего вероятности первоначальных суждений, выступают маркетинговые исследования, прогнозы, выполненные консалтинговыми фирмами, или иная информация, на которую могут быть затрачены средства предприятия.
Продемонстрируем на примере применение дерева решений с использованием формулы Байеса.
Предприятие анализирует варианты стратегий распределения продукции в регионе, требующие инвестиций. При этом рассматриваются
варианты со строительством собственного склада, покупкой уже готового к эксплуатации склада, аренда складских площадей и вариант отказа
от распределения продукции в этом регионе. Предсказать рост масштабов деятельности из-за неопределенности спроса в ближайшие годы
нельзя. Специалисты компании оценили вероятности спроса: для высокого спроса вероятность равна 0,5, для среднего спроса – 0,3, для низкого – 0,2. При высоком спросе ожидается годовой чистый поток наличности в размере 400 000 д. е., при среднем – в размере 250 000 д. е., при
низком 100 000 д. е. Капитальные вложения в строительство нового
склада составляют 600 000 д. е., стоимость готового склада – 900 000 д. е.,
первоначальные вложения компании при аренде склада – 150 000 д. е.,
кроме того, затраты на аренду составляют 100 000 д. е. в первый год и
увеличиваются на 20% ежегодно. Фирма рассчитывает, что норма прибыли на вложенный капитал составит 12% в год.
Получить более точную оценку спроса можно с помощью маркетингового исследования, выполняемого консалтинговой компанией, занимающейся изучением рыночной конъюнктуры за 10 000 д. е. Результаты
исследования могут оказаться положительными (высокий спрос), отрицательными (низкий спрос) и нейтральными (средний спрос). Прогнозы, выполненные этой фирмой, сбываются с 90%-ной вероятностью.
Требуется принять решение о целесообразности вложения средств в
распределительную систему продукции предприятия в регионе и целесообразности заказа маркетингового исследования.
Решение. Обозначим предположение компании о высоком спросе
на продукцию в регионе как гипотезу Н1, о среднем спросе как Н2, о низ-
67
ком спросе как Н3. Тогда Р(Н1) = 0,5, Р(Н2) = 0,3 и Р(Н3) = 0,2. Обозначим
событием А получение результата маркетингового исследования от фирмы, занимающейся изучением рынка, как ожидание высокого спроса;
событием А получение результата, соответствующего среднему спросу,
событием А – получение результата, соответствующего низкому спросу
на продукцию компании. Тогда вероятность того, что результат маркетингового исследования будет соответствовать реальному спросу, равна
Р(А/Н1) = Р( А /Н2) = Р( А /Н3) = 0,9. С вероятностью 10% прогнозы фирмы
не сбываются, примем, что с одинаковой вероятностью будут возможны
оба неспрогнозированные состояния рынка, т. е. Р(А/Н2) = Р(А/Н3) = 0,05;
Р( А /Н1) = Р( А /Н3) = 0,05; Р( А /Н1) = Р( А /Н2) = ,05.
Определим вероятность, с которой специальная фирма спрогнозирует высокий (событие А), средний (событие А ) и низкий спрос ( А ). Для
этого используем формулу полной вероятности:
Р(А) = Р(А/Н1)Р(Н1) + Р(А/Н2)Р(Н2) + Р(А/Н3)Р(Н3) = 0,9·0,5 +
0,05·0,3 + 0,05·0,2 = 0 ,475.
Р( А ) = Р( А /Н1)Р(Н1) + Р( А /Н2)Р(Н2) + Р( А /Н3)Р(Н3) = 0,05·0,5 +
0,9·0,3 + 0,05·0,2 = 0,305.
Р( А ) = Р( А /Н1)Р(Н1) + Р( А /Н2)Р(Н2) + Р( А /Н3)Р(Н3) = 0,05·0,5 +
0,05·0,3 + 0,9·0,2 = 0,22.
Рассчитаем вероятности ожидания высокого, среднего и низкого
спроса на продукцию в регионе, если результат маркетингового исследования покажет высокий спрос. Для этого используем формулу Байеса
(формула (4.1)):
P (H 1 A) =
P ( H 2 А) =
P (H 3 А) =
P(H 1) ⋅ P( A H 1) 0,5 ⋅ 0,9
=
= 0,947 .
Р ( А)
0,475
P(H 2 ) ⋅ P ( A H 2 ) 0,3 ⋅ 0,05
=
= 0,032 .
Р ( А)
0,475
P(H 3) ⋅ P( A H 3) 0,2 ⋅ 0,05
=
= 0,021 .
Р ( А)
0,475
68
Вероятности высокого, среднего и низкого спроса при других результатах исследования рынка будут равны:
P (H 1 A) =
P (H 2 A) =
P(H 1) ⋅ P(A H 1) 0,5 ⋅ 0,05
=
= 0,082 ;
Р ( А)
0,305
P(H 2 ) ⋅ P(A H 2 ) 0,3 ⋅ 0,9
=
= 0,885 ;
Р ( А)
0,305
P(H 3) ⋅ P(A H 3) 0,2 ⋅ 0,05
=
= 0,033 ;
Р ( А)
0,305
P (H 3 A) =
( )
()
P(H ) ⋅ P (A H ) 0,3 ⋅ 0,05
=
= 0,068 ;
P (H A) =
0
,
22
Р (А)
P(H 3) ⋅ P(A H 3) 0,2 ⋅ 0,9
=
= 0,818 .
P (H 3 A) =
0
,
22
Р(А)
(
)
P H1 A =
P(H 1) ⋅ P A H 1 0,5 ⋅ 0,05
=
= 0,114 ;
0
,
22
РА
2
2
2
Составим дерево решений (рис. 4.1). Оно содержит блоки принятия
решений о заказе исследования рынка и о выборе варианта инвестирования средств. Нанесем на дерево известные из условия вероятности, а затем
приступим к определению доходов, получаемых за четыре года работы
с учетом годовой нормы доходности.
Если в конце года фирма желает получить какой-то доход, то с учетом нормы доходности текущее значение дохода получается путем умножения величины дохода на множитель
1
1
+
1
1
+
2
(1+0,12) (1 + 0,12)
1
+
3
(1 + 0,12)
(1 + 0,12)
4
= 3,037.
Следует отметить, что для варианта строительства склада поступления дохода начнутся со второго года, поэтому полученные доходы умножаются на множитель
1
+
2
(1 + 0,12 )
1
+
3
(1 + 0,12)
1
4
(1 + 0,12)
= 2,144.
В
С
П
С
В
С
О
В
С
Н
623 970
А
623970
Н
Н 223903
271 233
0,947
0,032
0,021
Заказать
исследование
В
С
Н
-10 000
В
С
С
В
С
О
О
П
В
С
Н
183 349
А
183349
Н
Н -58 184
-128 346
Прогноз 0,305
среднего
П
спроса
348 652
Не заказывать
исследования
350 107
350 107
0,082
0,885
0,033
0
А
В
С
Н
-10 000
Прогноз низкого спроса
С
-4 085
0
0
0,3
0,2
В
С
П
С
В
С
Н
В
С
Н
-227 081
А
О
348 652
32 480
-10 000
Н -300 582
-471 706
0,22
0
-140 750
-596 300
0,3
0,2
0,5
314 800
0,5
0,114
0,068
0,818
Прогноз высокого спроса
0,475
0,947
0,032
0,021
Рис. 4.1. Дерево решений для выбора варианта инвестирования средств
в распределительную систему в регионе
304 800
-150 750
-606 300
247 600 0,947
-74 000 0,032
-395 000 0,021
657 537
201 987
-253 563
0,082
0,885
0,033
304 800
-150 750
-606 300
247 600 0,082
-74 000 0,885
-395 000 0,033
657 537
201 987
-253 563
0,144
0,068
0,818
304 800
-150 750
-606 300
247 600 0,114
-74 000 0,068
-395 000 0,818
657 537
201 987
-253 563
П – приобретение склада;
С – строительство склада;
А – аренда склада;
О – отказ от проекта;
В – высокий спрос;
Н – низкий спрос
0,947
0,032
0,021
-10 000
- 10 000
-10 000
0,082
0,885
0,033
-10 000
- 10 000
-10 000
- 64 000
-385 600
667 537
211 987
-243 563
0,3
0,2
0,5
0,3
0,2
В
С
Н
-10 000
257 600
0,5
0,144
0,068
0,818
-10 000
- 10 000
-10 000
69
69
70
Если спрос будет высоким, текущее значение дохода за 4 года с учетом нормы доходности составит 400 000×83,037 = 1 214 800 д. е. (Для варианта строительства склада текущее значение дохода равно 400 000·2,144 =
857 600). Если спрос будет средним, то аналогичная величина получится
759 250 д. е. (436 000 д. е. для проекта строительства), при низком спросе
текущее значение текущего дохода за 4 года равно 303 700 д. е. (214 400 д. е.
для строительства).
Определим исходы, соответствующие каждой «ветви» дерева решений. Для приобретения склада в собственность при высоком спросе и при
заказе маркетингового исследования получим
1 214 800 - 10 000 - 900 000 = 304 800 д. е.,
при среднем и низком спросе ожидается, соответственно,
759 250 - 910 000 = -150 750 д. е.
303 700 - 910 000 = -606 300 д. е.
Для строительства склада при высоком спросе и проведении исследования может быть получен результат
857 600 - 10 000 - 600 000 = 247 600 д. е,
при среднем спросе 536 000 - 610 000 = -74 000 д. е.,
при низком спросе 214 400 - 610 000 = -395 600 д. е.
Для определения суммы арендных платежей 100 000 следует умножить на
(1+0,2)0 + (1+0,2)1 + (1+0,2)2 + (1+0,2)3 = 3,973 .
(1+0,12)1 (1+0,12)2 (1+0,12)3 (1+0,12)4
Для аренды склада получим при высоком спросе и проведении исследования рынка
1 214 800 - 10 000 - 150 000 - 100 000·3,973 = 657 537 д. е.,
при среднем спросе 759 250 - 160 000 - 100 000 ·3,973 = 201 987 д. е.
при низком спросе 303 700 - 160 000 - 100 000·3,973 = -253 563 д. е.
71
Если компания решит отказаться от распределения продукции, заказав маркетинговое исследование, то результатом такого решения будет
стоимость этого исследования.
Для верхней правой части дерева решений исходы рассчитываются
аналогично, но без затрат на исследование рынка.
Нанесем на дерево решений полученные значения чистого текущего
дохода. Теперь можно перейти к анализу дерева решений. Находим математическое ожидание для узлов возникновения неопределенности, связанной со спросом, если по результатам маркетингового исследования
прогнозируется высокий спрос:
304 800 · 0,947 - 150 750·0,032 - 606 300·0,021 = 271 233 д. е.
247 600 · 0,947 - 74 000·0,032 - 395 600·0,021 = 223 903 д. е.
657 537 · 0,947+201 987·0,032 - 253 563·0,021 = 623 970 д. е.
-10 000 д. е.
Математические ожидания для узлов возникновения неопределенности при получении прогноза среднего спроса равны:
304 800 · 0,082 - 150 750·0,885 - 606 300·0,033 = -128 346 д. е.
247 600 · 0,082 - 74 000·0,885 - 395 600·0,033 = -58 184 д. е.
657 537 · 0,082 + 201 987·0,885 - 253 563·0,033 = 183 349 д. е.
-10 000 д.е.
Математические ожидания для узлов возникновения неопределенности при получении прогноза низкого спроса равны:
304 800 · 0,114 - 150 750·0,068 - 606 300·0,818 = -471 706 д. е.
247 600 · 0,114 - 74 000·0,068 - 395 600·0,818 = -300 582 д. е.
657 537 · 0,114 + 201 987·0,068 - 253 563·0,818 = -227 081 д. е.
-10 000 д.е.
Математические ожидания для узлов возникновения неопределенности в верхней правой части дерева решений равны:
314 800 · 0,5 - 140 750·0,3 - 596 300·0,2 = - 4085 д. е.
257 600 · 0,5 - 64 000·0,3 - 385 600·0,2 = 32 420 д. е.
667 537 · 0,5 + 211 987·0,3 - 243 563·0,2 = 348 652 д. е.
0 д. е.
72
Занесем эти значения на дерево решений.
Выберем наилучшие решения по критерию максимума ожидаемого
результата. Для решения о варианте приобретения или аренды склада при
получении прогноза высокого спроса максимум результата ожидается при
аренде склада и составляет 623 970 д. е., при прогнозе среднего спроса
максимум достигается также при аренде (183 349 д. е.), при прогнозе низкого спроса максимум результата – это отказ от распределения в регионе
(-10 000 д. е.). Если компания решит отказаться от маркетингового исследования, то максимальный ожидаемый результат будет получен при аренде склада (348 652 д. е).
Остался один блок возникновения неопределенности, связанной
с точностью оценок развития рынка, выполненных специальной фирмой.
Найдем математическое ожидание
623 970 ·0,475 + 183 349 ·0,305 + (-10 000)·0,22 = 350 107 д. е.
и запишем его в соответствующий блок дерева решений.
Сравним средние ожидаемые результаты при выполнении маркетингового исследования и без него, выберем наибольшее число из 350 107 и
348 652 д. е. Поскольку первое число, соответствующее «ветви» с проведением маркетингового исследования, больше, следует заказать это исследование и действовать в зависимости от его результатов: при прогнозе
высокого и среднего спроса склады лучше взять в аренду (при прогнозе
высокого спроса можно рассматривать варианты строительства и покупки
склада), при прогнозе низкого спроса следует отказаться от распределения
продукции в регионе.
На основании полученных результатов можно определить предельную стоимость маркетингового исследования:
350 107 - 348 652 + 10 000 = 11 455 д. е.
Если фирма, исследующая рынок, увеличит цену своей услуги без
повышения гарантии полученных результатов, заказывать маркетинговое
исследование нецелесообразно, так как дополнительного выигрыша оно
не принесет.
73
При рассмотрении ситуации неопределенности следует учесть, что
максиминный критерий (критерий пессимиста, или критерий Вальда)
целесообразно применять в случаях, когда ошибки в выборе стратегии
могут привести к катастрофическим последствиям или когда решение
принимается только один раз, и впоследствии невозможно что-либо
изменить. Максиминный критерий часто называется критерием пессимиста, поскольку ориентирует на лучший из худших результатов решений:
J = max(i) min( j )a ij .
(4.2)
Минимаксный критерий ориентирован на минимизацию сожалений
в связи с упущенным результатом. Рекомендуется данный критерий применять, когда есть уверенность в том, что ошибка в принятии решения не
приведет к катастрофическому варианту развития, т. е. при достаточной
финансовой прочности. Минимаксный критерий называют критерием
Сэвиджа. Выбор решения по данному критерию осуществляется в следующей последовательности.
1. Выявляется наилучший исход (результат) по каждой стратегии
«природы».
2. Определяются возможные потери по каждой стратегии «природы»
(сожаления по поводу упущенного результата).
3. Производится выбор максимального значения возможных потерь
для каждого решения.
4. Выбирается решение исходя из критерия:
J = min(i ) max( j )( B j − a ij ) ,
(4.3)
где Вj – наилучший результат в каждой стратегии «природы».
Рассмотрим пример, в котором проиллюстрируем ситуацию выбора
конфигурации цепи поставок как элемента стратегического плана. Исходные данные приведены в табл. 4.1.
74
Таблица 4.1
Данные о результатах, ожидаемых при разных вариантах конфигурации
цепи поставок (с учетом собственных инвестиций)
Вариант
конфигурации
цепи поставок
Прибыль при разных вариантах, тыс. ден. ед.
Спрос снизится
Спрос не изменится
Спрос вырастет
Вариант 1
0
100
300
Вариант 2
-200
200
600
Вариант 3
-100
0
400
Найдем наилучший вариант по критерию Вальда. Для этого для каждого варианта конфигурации цепи поставок найдем худшие результаты.
Для первого варианта это 0, для второго – это -200 тыс. ден. ед., для
третьего – (-100 тыс. ден. ед.). Лучшим из худших является значение, равное 0, что соответствует первому варианту решений о конфигурации цепи
поставок.
Воспользуемся минимаксным критерием. Найдем лучшие исходы (результаты) для разных стратегий «природы», т. е. для разных рыночных ситуаций. Если спрос снизится, то лучшее, что ожидает, это результат, равный 0. Если спрос не изменится, то лучший результат – это 200 тыс. ден. ед.,
а если спрос вырастет, то 600 тыс. ден. ед. Составим матрицу сожалений
по поводу упущенного результата (табл. 4.2).
Таблица 4.2
Матрица сожалений
Отклонения от лучших результатов при разных вариантах,
тыс. ден. ед.
Вариант
конфигурации
цепи поставок
Спрос снизится
Спрос не изменится
Спрос вырастет
Вариант 1
0
100
300
Вариант 2
200
0
0
Вариант 3
100
200
200
75
Найдем наибольшие отклонения от лучших результатов для каждого
из решений по конфигурации цепи поставок. Для первого варианта это
300 тыс. ден. ед., для второго и третьего – 200 тыс. ден. ед. В соответствии
с критерием (4.3) следует остановиться на втором или третьем варианте,
поскольку отклонения в этих вариантах одинаковые. Подумайте, какой из
этих вариантов следует выбрать компании?
Контрольные вопросы по главе 4
1. Какие критерии применяются для выбора варианта стратегии
в условиях риска?
2. Что такое дерево решений, как оно строится?
3. Как производится анализ дерева решений и принимается решение
на основе выполненного анализа?
4. Как изменяется дерево решений, если появится информация о событии, корректирующая вероятность риска?
5. Как рассчитывается апостериорная вероятность по формуле Байеса?
6. Как рассчитать предельную цену информации о риске?
7. Какие критерии применяются для выбора варианта стратегии
в условиях неопределенности?
76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Учебное пособие содержит в себе только часть того материала, который запланирован в дисциплине «Стратегическое управление цепями
поставок» для изучения магистрантами. Естественно, пособие может служить только основой для формирования у магистрантов компетенций по
стратегическому управлению цепями поставок как на уровне организаций
бизнеса, так и на мезо- и макроэкономических уровнях.
Знания и умения, полученные магистрантами в результате изучения
дисциплины, должны быть направлены на повышение эффективности
деятельности организации за счет оптимизации всех ресурсов, связанных
с формированием и принятием управленческих решений в цепях поставок.
А после изучения данной дисциплины у магистранта должны быть сформированы следующие компетенции:
- способность разрабатывать корпоративную стратегию (для компаний логистического профиля);
- владение методами стратегического анализа;
- способность организовывать, планировать операционную логистическую деятельность в цепях поставок (в стратегическом аспекте);
- умение разрабатывать логистическую стратегию компании, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию;
- способность разработать систему контроллинга логистических
процессов.
Для формирования компетенций рабочей программой дисциплины
предусмотрено применение активных методов обучения. Учебное пособие
может помочь магистрантам в решении индивидуальных и групповых ситуационных заданий.
77
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер.
с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с.
2. Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир /
Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2007. – 336 с.
3. Дыбская В. В., Васюкова В. В. Принципы и практический опыт разработки
сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании //
Логистика и управление цепями поставок. – 2007. – № 1. – С. 5–26.
4. Каплан Р. С., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.:
ООО «И. Д. Вильямс», 2006. – 384 с.
5. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. – 269 с.
6. Корпоративная логистика. 300 ответов профессионалов / Под общ. и науч. ред.
В. И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.
7. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ. под
общ. ред. В. С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2005. – 316 с.
8. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. – М.: Издательский дом
«Технологии», 2005. – 200 с.
9. Модели и методы теории логистики: Учеб. пособие / Под ред. В. С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2007. – 448 с.
10. Олве Н.-Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем /
Пер. с англ. Е. Колотвиной под ред. Е. Добровольского. – СПб.: Питер, 2005. –
320 с.
11. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. –
М.: Издательский Дом Гребенникова, 2007. – 304 с.
12. Сергеев В. И. Новое видение системы контроллинга логистических процессов
в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. – 2007. – № 5. –
С. 9–21.
13. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го
англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.
14. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2003. – 503 с.
15. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред.
Дж. Гаторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – 670 с.
16. Шатт Дж. Г. Управление товарным потоком: рук. по оптимизации логистических цепочек. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – 352 с.
17. Энгельхард К. Система сбалансированных показателей в снабжении / Пер.
с нем. под ред. Н. Ф. Титюхина. – М.: КИА центр, 2007. – 128 с.
78
ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ
Бенчмаркинг (benchmarking) – постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг, процессов фирмы на основе
изучения опыта передовых компаний.
Бережливая стратегия логистики – стратегия логистики, направленная на выполнение каждой операции с использованием меньшего количества каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т. д.
Внешний аудит – это аудит среды действия логистики, в ходе которого производится анализ ожидания уровня обслуживания потребителей,
работы конкурентов, тенденций в отрасли, экономических, политических
отношений и другой информации.
Внутренний аудит – это аудит внутренней среды логистики, в ходе
которого собираются сведения о самой организации, выполняемых логистических функциях, технологиях, анализируются способы выполнения
логистических операций, показатели качества обслуживания, структура
логистических затрат, статистика потерь от рисков и т. д.
Динамичная стратегия логистики – стратегия логистики, обеспечивающая высокое качество обслуживания потребителей за счет оперативной реакции на появление новых или изменения прежних условий.
Контроллинг – это особая идея, предполагающая как ориентацию
на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной
ответственностью за результаты.
Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Контроллинг – функция логистического менеджмента, включающая процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование,
ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели
и принятие управленческих решений.
Контроллинг – это система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по
достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию управления по всем функциональным сферам и процессам.
79
Логистическая миссия – это обобщенное заявление о целях управления цепями поставок.
План продаж – это система управленческих действий, которые
предприятие намеревается выполнить для достижения уровня запланированных продаж.
План распределения – это система управленческих решений по
планированию складских мощностей, отгрузки, транспортировки.
План спроса – оценка будущего спроса на основе анализа и одобренных результатов прогнозирования, а также с учетом ожиданий по изменению спроса в связи с маркетинговыми мероприятиями.
Планирование стратегии цепи поставок – это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения конкурентного
преимущества организации за счет повышенной ценности и обслуживания
потребителей, в результате чего достигается более высокий уровень удовлетворения потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования
будущего спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей цепи поставок (как мы хотим оказаться там).
Прогноз продаж – это оценка ожидаемых продаж с учетом условий
внешней и внутренней среды. Состав ограничений, учитываемых при прогнозировании продаж, устанавливается на каждом предприятии индивидуально.
Прогноз спроса – это первоначальная оценка спроса, основанная
на статистике.
Сбалансированная система показателей – является одним из инструментов конкретизации стратегии, предполагающих выражение стратегии через определенный формат, объединяющий параметры, характеризующие четыре перспективы деятельности: финансовой, клиентской,
внутренних процессов, а также обучения и развития.
Стандарт показателя – целевое значение показателя, к достижению
которого в стратегической перспективе стремится организация.
Стратегические мероприятия – мероприятия, разрабатываемые
в ходе реализации сбалансированной системы показателей, являющиеся
основой для распределения средств в рамках процесса реализации стратегии и позволяющие соизмерить цели с имеющимися ресурсами.
80
Учебное издание
Плетнева Наталия Геннадиевна
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
Учебное пособие
Подписано в печать 22.10.14. Формат 60×84 1/16.
Печ. л. 5,0. Тираж 60 экз. Заказ 554.
Издательство СПбГЭУ. 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.
Отпечатано на полиграфической базе СПбГЭУ