Инициатива награждаема

44
ОКОННАЯ И ФАСАДНАЯ
ПРАКТИКА
№ 5 (5) июньиюль 2008
Учимся управлению
Инициатива награждаема
К мысли о создании технологии управления
«Менеджмент инициатив» мы пришли в резуль
тате поиска наиболее эффективного способа
повышения конкурентоспособности. То, что
еще вчера можно было назвать конкурентным
преимуществом – передовые разработки, но
вые продукты, маркетинговые приемы, полез
ные связи и знакомства, – сегодня становится
достоянием большинства и теряет свою значи
мость. Стоит какойлибо компании вывести на
рынок новый продукт, как буквально через не
сколько месяцев, а то и дней, появляется анало
гичное предложение, да еще и на более выгод
ных условиях.
Cпонсор
номера
Итак, мы методически перебира
ли способы повышения конкурентос
пособности.
Что это может быть в современ
ных условиях? Технологии? Продук
ты? Маркетинг? Умение «вытаскивать»
из потребителя его самые сокровен
ные чаяния и желания?
В конце концов мы пришли к выво
ду: побеждает тот, кто стимулирует мак
симум инициативы, максимум примене
ния сил и интеллектуальных способнос
тей сотрудников на рабочем месте.
Люди – это действительно неисчерпае
мый источник развития для бизнеса.
Мы активно работали над создани
ем этого продукта в течение года – про
водили различные эксперименты,
допускали ошибки, постоянно совер
шенствовали свои наработки.
В результате нам удалось разрабо
тать готовую к применению технологию,
и тем, кто будет ее использовать, не по
требуется тратить время на изобрете
ние велосипеда.
Условия, при которых сотрудники
компании могут стать основным источ
ником повышения ее конкурентоспо
собности:
1. Лояльность сотрудников: чем
она выше, тем устойчивее бизнес.
2. Высокая эффективность деятель
ности работающих в компании специа
листов.
Наиболее действенный способ
повышения КПД работника – макси
мальное вовлечение его в процесс про
изводства.
Сотрудник, интересы которого со
впадают с интересами компании, при
нимает активное участие в ее развитии.
Будучи вовлеченным в процесс произ
водства, он начинает работать более
эффективно, проявлять инициативу, по
стоянно генерировать новые идеи и во
площать их в реальных проектах.
Капиталистической «акульей хват
ки» здесь никакой нет: когда ты вовлечен
в процесс, это интересно прежде всего
тебе самому. Работая на благо компа
нии, сотрудник приносит пользу и себе
(самореализация, карьера).
В итоге на рынке побеждает тот, кто
стимулирует максимум инициативы, со
здает все условия для применения ин
теллектуальных и творческих способно
стей своих сотрудников.
Как работает
менеджмент инициатив
Для начала руководителю необ
ходимо научиться инициировать идеи
своих сотрудников.
Мы разработали около 20 ин
струментов, которые помогают с ус
пехом это делать, причем первое ме
сто в списке занимает личный пример
руководства.
Если руководитель будет сам гене
рировать идеи, с горящими глазами об
суждать их с сотрудниками, организо
вывать их внедрение, постоянно обра
щаться к подчиненным за советом, это
подтолкнет сотрудников компании дей
ствовать аналогичным образом.
Если же мы внедрим менеджмент
инициатив, а примера руководства не
будет – все быстро сойдет на нет,
и ожидаемого эффекта добиться не
удастся.
Следующий шаг – преобразова
ния в корпоративной культуре и стра
тегии: коллектив должен осознавать, что
инициативные сотрудники являются
главной ценностью компании.
Этот постулат необходимо отраз
ить в документах высшего уровня, сде
лать девизом компании.
Выдвижение полезных идей долж
но войти у сотрудников в привычку.
Первые удачно реализованные инициа
тивы станут достоянием истории компа
нии, на них будут равняться и неод
нократно приводить в пример: «Петров
за свой проект получил премию, а Ива
нов – путевку на турбазу».
Допустим, руководителю удалось
инициировать поток инициатив. Есть
OFpraktika.ru
Как повысить КПД
работника
ОКОННАЯ И ФАСАДНАЯ
ПРАКТИКА
№ 5 (5) июньиюль 2008
Учимся управлению
люди с горящими глазами, и... А что
дальше?
Представьте, что каждый из со
трудников станет чтото писать, обсуж
дать, отстаивать свои идеи и пытаться
применить их на практике. В компании
начнется хаос, который нужно упорядо
чить. Пока, образно говоря, мы имеем
пруд идей, а нужно из него сделать про
точную речку с чистой водой, где води
лась бы рыба.
То есть, поток инициатив необхо
димо правильно организовать и на
править.
Менеджмент инициатив – это
прежде всего искусство управления
идейными потоками.
В первую очередь важно понять,
в каких направлениях целесообразно
генерировать инициативы, а в каких – не
стоит: сотрудникам могут приходить
в голову совершенно разные мысли,
причем некоторые из них могут быть
очень далеки от нужд компании.
Иными словами, бесформенный
поток инициатив нужно отфильтровать
и разбить на несколько «ручейков», ко
торые будут «течь» в необходимых для
компании направлениях.
Такими направлениями (или пото
ками) генерирования инициатив могут
стать:
снижение издержек компании;
создание новых продуктов;
идеи по освоению новых рынков;
идеи по увеличению доли компа
нии на данном рынке и т.д.
Не менее важно определить, что
в данной компании будет пониматься
под словом «инициатива». Будет ли это
понятие единым или его можно гради
ровать: например, разграничивать не
большие инициативы, маленькие усо
вершенствования и масштабные проек
ты, способные оказать значительное
влияние на развитие всей компании.
Также следует определить, кто ини
циатор и исполнитель инициативы, что
можно считать эффектом от реализации
инициативы (он может быть экономиче
ским, организационным или имидже
вым).
Чтобы разработать понятийный
аппарат менеджмента инициатив для
отдельной компании, приходится осу
ществлять целый комплекс работ: изу
чать корпоративную культуру, прово
дить переговоры с руководством (иног
да – в формате стратегических сессий),
определять сильные и слабые стороны
бизнеса.
Формирование
механизмов
генерирования инициатив
Следующий этап – формирование
стандартов (или механизмов) генериро
вания инициатив, стандартов их описа
ния, разработка необходимых для этого
бланков и документов.
Часто, когда мы говорим о каких
либо изобретениях или открытиях, то
подразумеваем, что эти процессы неуп
равляемы, они являются даром от Бога,
причем этот дар дается не каждому.
В свое время известный советский
ученый Генрих Альтшуллер поставил пе
ред собой цель – создать пошаговую
методологию, при помощи которой лю
бой рядовой сотрудник мог бы генери
ровать идеи, делать изобретения. Ре
зультатом его работы стала теория ре
шения изобретательских задач (ТРИЗ),
которая признана во всем мире и при
меняется для решения творческих задач
во многих областях человеческой дея
тельности.
45
ПРАКТИКА
№ 5 (5) июньиюль 2008
Учимся управлению
Этапы внедрения менеджмента инициатив
1. Выделение направлений
для генерирования инициатив:
•
•
•
2. Выработка
требований к инициативам:
•
•
•
•
3. Создание внутренней системы
управления инициативами:
•
•
•
•
4. Внедрение проектного менеджмента
для реализации инициатив:
•
•
•
5. Возбуждение интереса к генерированию
инициатив у сотрудников компании:
Технология менеджмента инициа
тив также подразумевает, что процесс
генерирования полезных идей может
и должен быть управляемым.
Нужно создать для сотрудников
своеобразные «шпаргалки»инструк
ции: как генерировать инициативу, как
правильно описывать ее в специльном
бланке, как рассчитать возможный эф
фект от ее реализации и ресурсы, кото
рые для этого понадобятся.
Генератор инициатив
Cпонсор
номера
После того, как мы создали поток
инициатив, очистили его от «мусора» (от
того, что не входит в понятие «инициати
ва»), необходимо организовать в ком
пании отдел, в котором будет прово
диться учет и анализ поступающих от
сотрудников бланков с инициативами,
проверка корректности их заполнения.
(Например: «Сегодня поступило 20
бланков, 18 из них заполнены верно, а 2
бланка нужно переоформить».)
Руководитель этого отдела будет
хранителем банка инициатив – доку
мента, в который заносится информа
ция о всех поступающих идеях и проек
тах. Там будут фиксироваться название
каждой из инициатив, имя и фамилия ее
автора, время подачи и определенные
показатели инициативы: словом, все
сведения о каждой из идей будут четко
структурироваться, чтобы затем можно
было анализировать собранные данные
(«У нас в этом месяце в банке находится
30% внедренных инициатив, 70% –
ожидает внедрения. Иванов подал 10
полезных идей, Петров – 5».)
При составлении банка инициатив
можно использовать программы Excel,
Access или 1С, создавать свои версии
•
•
анализ процессов компании (мотиваций, целей, стандартов);
экспертиза документов верхнего уровня;
поиск в компании точек прорыва и узких мест.
градация инициатив: идея – инициатива – инициативный проект;
выделение качественных характеристик инициатив для их описания;
определение видов эффектов от реализации инициатив;
формирование требований к сбору, хранению и реализации инициатив.
разработка положения о менеджменте инициатив;
организация тиражирования успешно внедренных инициатив;
стандартизация улучшений;
формализация процесса – разработка бланков и отчетов, создание формата банка инициатив.
определение условий реализации проектов (цели, сроки, необходимый эффект и т.д.);
создание команд проектов (определение структуры команд, их роли, форм взаимодействия);
организация учета эффективности проектов.
создание систем материальной и нематериальной мотивации;
тренинги, обучение, коучинг, «мозговые штурмы».
специализированных программ – кому
как удобно.
По сути такой банк формализован
ных инициатив представляет собой цен
ный нематериальный актив и бесспор
ное конкурентное преимущество пред
приятия – это кладезь идей и проектов,
возможностей актуализации скрытых
ресурсов, планов развития компании на
годы вперед.
После создания банка инициатив
необходимо организовать комиссию,
которая будет принимать решение по
внедрению предложенных сотрудника
ми идей и проектов. Желательно, чтобы
ее возглавлял либо топменеджер (или
собственник компании), либо другой
представитель руководства.
По мере накопления в банке новых
инициатив собирается заседание ко
миссии, на котором решается судьба
каждой из них. Вариантов решения мо
жет быть четыре:
принять инициативу к исполнению;
отправить на доработку;
отклонить;
«заморозить».
(«Заморозить» предложенную
идею могут в том случае, если компания
пока не готова к ее реализации, но мо
жет вернуться к рассмотрению этой
инициативы, скажем, через год.)
В любом случае, в обязанности ко
миссии входит четкое обоснование
всех принятых решений. Сотрудники
должны знать, почему та или иная иници
атива была принята к реализации, откло
нена, «заморожена» или отправлена на
доработку. Иначе люди будут дезориен
тированы, появятся сплетни и скрытое
недовольство, в итоге созданная систе
ма будет разрушена.
Как создать механизм
по реализации инициатив
Здесь работает всем знакомый
проектный метод. После того как
у заведующего банком инициатив
(«банкира») появились результаты
работы комиссии, он размещает
в Сети или другом информационном
ресурсе компании перечень иници
атив, представленных к исполнению
в ближайшее время, с указанием
способов и сроков их реализации,
предполагаемого эффекта и ресур
сов, выделяемых руководством на их
внедрение.
Далее идет формирование про
ектных групп (или команд), которые бу
дут задействованы в этом процессе,
а также организация контроля за их дея
тельностью – учет затрачиваемых ими
ресурсов, контроль за сроками выпол
нения, принятие стратегических реше
ний в случае, когда реализация проекта
выходит за рамки предполагаемого хо
да событий. И, наконец, заключительный
этап построения системы менеджмента
инициатив.
Тиражирование
успешно реализованных
проектов
Допустим, в рамках одного отдела
компании сгенерировали идею, вне
дрили ее и получили определенный по
ложительный эффект. Следовательно, те
же самые полезные изменения необхо
димо провести и в других объектах ком
пании – везде, где это будет возможным
и целесообразным.
По материалам
Moscow Business SchoolMBS
OFpraktika.ru
46
ОКОННАЯ И ФАСАДНАЯ