Социальные аспекты внедрения новых технологий
advertisement
Министерство образования и науки Российской Федерации Костромской государственный технологический университет Кафедра механической технологии волокнистых материалов Социальные аспекты внедрения новых технологий Учебно-методическое пособие для подготовки бакалавров по направлению 261100 "Технология и проектирование текстильных изделий" Кострома 2011 УДК 316.77 Социальные аспекты внедрения новых технологий: учебно-методическое пособие / составитель В.Р. Крутикова. – Кострома: Изд-во Костром. гос. технол. унта, 2011. – 25 с. В учебно-методическом пособии изложен теоретический материал о возможностях, эффективности и проблемах внедрения новых технологий как на действующих предприятиях, так и на вновь создаваемых. Кроме того, представлены контрольные вопросы для изучения ФЗ РФ №149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации". Учебно-методическое пособие предназначено для самостоятельной подготовки бакалавров по направлению 261100 "Технология и проектирование текстильных изделий" в рамках курса "Социальные аспекты внедрения новых технологий". Рецензент: док. техн. наук, зав. кафедрой ТМШП Ж.Ю. Койтова Рекомендовано редакционно-издательским советом университета © Костромской государственный технологический университет 2 Введение В настоящее время в России идет активный поиск такой структуры взаимодействия науки и общества, которая была бы максимально выгодна обоим составляющим. Любое успешное решение этой проблемы предполагает повышение отдачи от научных разработок и, в частности, возможность получать от них экономические выгоды. С точки зрения общества наука должна продемонстрировать свою экономическую эффективность, что лучше всего сделать с помощью примеров успешного внедрения результатов научных исследований в практику. Успешного – это значит приносящего внедрившим их организациям реальные выгоды, будь то прямые доходы, снижение издержек или косвенные выгоды от повышения показателей качества продукции, укрепления положения и конкурентоспособности компании или ее выхода на новые рынки. Успешного применения отечественных научных разработок в этой области очень мало [1]. Дело тут даже не в российской специфике – за рубежом ситуация практически такая же. Производители программного обеспечения и новых технологий весьма неохотно принимают новые методы разработки, за исключением нескольких компаний, агрессивно пытающихся ворваться на рынок или укрепить свое положение на нем за счет использования последних достижений науки, а также компаний, работающих с оборонными ведомствами, у которых повышенные требования к качеству принимаемого программного обеспечения. Для того чтобы их использование стало восприниматься как обычное использование специализированных инструментов, требуется много времени, часто – десятилетия. В данном курсе представлены два подхода к систематизация факторов с точки зрения успешности внедрения новых технологий и предложены способы повышения вероятности успеха в этом предприятии. При этом предлагаемые подходы могут требовать как модификации самой технологии, так и использования особых методов для работы с персоналом и руководством организаций, где осуществляется внедрение. В данной работе акцентируется внимание на аспектах целостного понятия качества технологии и на методах представления новой технологии, нацеленных на обеспечение успешного внедрения с учетом имеющейся организационной культуры. Рассмотренные вместе, эти стороны – внутренние характеристики технологии и способы ее подачи – позволяют выработать достаточно практичную систему мер, позволяющих повысить вероятность успешного внедрения внутренне сложной и потому неоднозначно воспринимаемой пользователями технологии. При внедрении достаточно качественной технологии, за счет учета готовности организации к инновациям вообще и организационной культуры в способе представления технологии, можно существенно облегчить восприятие технологии в данной организации и обеспечить эффективное взаимодействие с ее сотрудниками, что способствует более успешному внедрению. 3 1.Социальные аспекты внедрения новых технологий на предприятиях 1.1.Суть вопроса Внедрение (или коммерциализация) технологии – это перевод результатов фундаментальных и прикладных исследований на уровень конструирования, разработок, производства и коммерциализации новых или улучшенных продуктов, услуг или процессов. При этом часто то, что переводится, является некоторым знанием, а не собственно технологией, т.е. структурированной системой процедур и техник, использование которых решает некоторую совокупность задач в рамках какой-либо области человеческой деятельности [1-4]. Это относится к наукоемким технологиях, что предполагает их нацеленность на решение таких задач, которые на данном этапе развития индустрии не имеют готовых простых методов решения или же решений, достаточно легко получаемых соединением уже используемых приемов, внедрение которых проходит обычно гораздо более гладко, чем внедрение наукоемких технологий, использующих элементы нового знания, не успевшего стать общим достоянием. Можно выделить следующие виды внедрений: • Опытные или пробные внедрения. Целью этих внедрений является апробация и демонстрация работоспособности технологии. В таком внедрении разработчики технологии обычно играют активную роль, а организация, в которой внедрение проходит, часто довольно пассивна. • Масштабные внедрения. Целью таких внедрений является проверка масштабируемости технологии и возможности ее использования в крупных проектах в контексте реального производства. Разработчики технологии в рамках такого внедрения играют важную роль, но основную часть работы берет на себя персонал организации, в процессы которой новая технология должна вписаться, иначе внедрение окажется просто невозможным. • Конвейерные внедрения. Такие внедрения проходят в рамках уже отработанного специализированного процесса внедрения, вовлекающего персонал как внедряющей организации, так и той, в которой осуществляется внедрение, и четко определяющего все процедуры, входные данные, результаты каждого шага и роли вовлеченных лиц. Проводятся такие внедрения силами специализированных организацийпосредников и чаще всего, не задействуют разработчиков технологии. Технологии, достигшие этого этапа своего развития, могут быть использованы уже довольно широко и обычно теряют большую часть наукоемкости, скрывая ее в рамках четко определенных, не требующих особых знаний, процедур или внутри инструментов, которыми может пользоваться широкий круг специалистов в данной области. Без выработки такого процесса внедрения и отчуждения технологии от ее разработчиков, т.е. обеспечения возможности ее 4 внедрения силами третьих организаций, технология не может выйти на широкий рынок, и чаще всего, ее разработка не окупается. Основные трудности при внедрении новой технологии возникают при первых ее практических применениях, которые относятся к первому или второму типу внедрений. Именно на этих вопросах мы и сконцентрируем свое внимание. 1.2.Факторы успешности применения новых технологий Факторы успешности применения новых технологий можно разделить на две большие группы: • внутренние факторы (характеристики самой технологии); • внешние факторы (характеристики окружения, в которой ей предстоит работать). Обе группы факторов имеют большое значение для успеха внедрения: первая – поскольку от самой технологии во многом зависит результативность ее использования, вторая – поскольку при успешном внедрении технология должна в итоге включиться в сложный социальный контекст. В этом контексте находятся несколько взаимодействующих социальных групп, и множество отдельных индивидуумов, чьи интересы будут затронуты и, соответственно, должны учитываться в процессе внедрения. В силу сложности внешних факторов, эту группу делят на следующие подгруппы: • Случайные факторы в рамках одного проекта (неподходящий персонал или менеджер, сложные или, наоборот, необычайно хорошие, отношения с руководством и пр.). Можно посоветовать лишь выявлять такие отрицательные факторы и стараться избавиться от них на начальном этапе проекта внедрения, а если это не получается, то действовать с учетом возникающих рисков на основе представленных ниже соображений по аналогичным постоянным факторам. • Постоянные факторы: − индивидуальные характеристики персонала – способности, знания, умения, мотивация и пр. Существует большое количество литературы по техникам мотивации персонала или методик обучения в зависимости от индивидуальных способностей и наклонностей, построения тренингов; − характеристики организации – атмосфера организации, отношения между людьми, стиль менеджмента, организационные стандарты и принятые в организации правила поведения и технологические процессы; − характеристики отрасли в целом – устоявшиеся и широко распространенные стереотипы и парадигмы; − национально-культурные особенности. Что касается внутренних факторов, то практически все характеристики, существенные с точки зрения использования технологии можно объединить в 5 понятии ее качества, используя целостный подход, включающий рассмотрение всех важных аспектов. • Функциональность. Этот аспект определяет, какие задачи технология решает. Он включает ее пригодность к выполнению определенных работ, степень правильности получаемых результатов, возможность решения других, побочных задач. • Эффективность. Этот аспект качества показывает, как соотносятся ресурсозатраты на внедрение и использование технологии с выгодами от ее применения. Он включает отношение прямых и косвенных выгод от использования технологии, к затратам на обучение персонала, на приобретение необходимой аппаратуры и программного обеспечения, время окупаемости внедрения технологии, итоговое повышение производительности труда при решении с помощью данной технологии задач определенного вида и пр. • Удобство использования. Этот аспект показывает, насколько легко технология осваивается и применяется, каковы трудозатраты на решение определенных задач при работе по этой технологии. Основной момент, на который следует обратить внимание при рассмотрении этого аспекта – совокупность удобств ее использования конечными пользователями и контроля и управления проектами, использующими эту технологию. Кроме того, здесь необходимо учитывать затраты на обучение обеих категорий пользователей – конечных пользователей технологии и менеджеров проектов, в которых она применяется, а также, возможно, руководителей более высокого ранга, которым может потребоваться новое понимание процессов, происходящих в их организации. • Гибкость. Этот аспект отражает возможность использования технологии в разных условиях, в частности, в разных проектах, организациях, культурных средах, с разным персоналом, с разными инструментами, в сочетании с различными другими технологиями и техниками, с разным масштабом задач – для проведения небольших мобильных проектов или для проведения огромных, ресурсоемких проектов с вовлечением большого количества людей. • Модифицируемость. Этот аспект определяет, насколько легко технологию приспособить для решения других задач, добавить к ней новые возможности. • Добротность, надежность. Этот аспект качества связан с вероятностными характеристиками технологии, показывающими распределение "плохих" ситуаций, недостатков технологии с точки зрения всех остальных, перечисленных ранее аспектов. 1.3.Проблемы внедрения новых технологий При внедрении новой технологии необходимо получить ответы на ряд очевидных вопросов. • Какова вероятность неуспешного применения технологии на заданном отрезке времени с заданными характеристиками проекта, персонала, менеджмента, организации в целом? 6 Каков возможный разброс характеристик эффективности в заданных условиях? • Каков возможный разброс: требуемого времени на обучение, ресурсов, затрачиваемых на внедрение технологии? Какова вероятность неуспеха при обучении технологии? • Каково соотношение между затратами на сочетание технологии с изменяющимися внешними условиями, возможными выгодами от полученного результата и вероятностью неуспешного исхода? • При каких ограничениях на изменения внешних факторов вероятность успеха и получаемые выгоды находятся в определенных границах? • Каково соотношение между затратами на изменение технологии, возможными выгодами от полученного результата и вероятностью неуспешного исхода? При каких ограничениях на возможные модификации технологии ресурсозатраты и вероятность успешного использования результата находятся в определенных границах? Даже такое весьма поверхностное рассмотрение качества технологии в целом позволяет выделить ряд типичных проблем, создающих трудности при попытках внедрить новую технологию. • При разработке технологии обычно основное внимание уделяется аспекту функциональности, в ущерб другим аспектам качества, из которых для пользователей особенно важны удобство использования и эффективность. Понятно, что на первых этапах разработки технологии ее функциональности должно быть уделено основное внимание. Но как только она становится способной решать поставленные перед ней задачи, требуется серьезная проработка вопросов удобства использования и эффективности, без решения которых разработку нельзя считать завершенной, а саму технологию нельзя признать "пригодной для внедрения". • Адекватный подход к созданию удобных в использовании наукоемких технологий возможен на основе синтеза технического и гуманитарного знания, привлечения к проработке вопросов удобства использования и обучения достижений эргономики, педагогики и наук, занимающихся изучением процессов формирования новых знаний и умений у людей. Иногда разработка технологии ведется с прицелом на решение достаточно общих проблем, и она выглядит слишком громоздкой для решения простых задач, которые, тем не менее, часто встречаются на практике. В этом случае стоит подумать о возможности использовать технологию в облегченном режиме, позволяющем справляться с такими задачами, не затрачивая лишних усилий. При наличии таких возможностей удобство использования технологии явно возрастает. Кроме того, следует уделить большое внимание управляемости технологии, особенно если она оказывает значительное влияние на показатели общего хода проекта, например, изменяет распределение трудозатрат на различных этапах, делает непригодными использующиеся метрики производительности труда, качества и степени готовности результатов проекта. Для этого надо четко осознать, какие изменения технология вносит в привычную картину проекта и предложить для использования новые метрики, позволяющие ме• 7 неджерам адекватно отслеживать положение дел в проекте и качество его результатов в новой ситуации. Необходимо также разработать эффективные методы борьбы с основными возникающими в проектах рисками, особенно с теми, возникновение которых становится более вероятным при использовании новой технологии. • Оценки эффективности и гибкости новой технологии обычно очень ненадежны в глазах ее будущих пользователей. Во-первых, они получены в "тепличных" условиях, в проектах, которые проводятся силами высококвалифицированных сотрудников, часто являющихся авторами технологии и с трудом отделяющих саму технологию от прагматичного использования всего, что только может помочь в решении поставленных задач. Во-вторых, они часто основываются на очень небольшой выборке проектов. Принятым способом оценки эффективности технологии является определение ее коэффициента окупаемости инвестиций (return of investment, ROI). Стандартной методики оценки ROI не существует – для разных технологий должны учитываться разные детали и показатели проектов. Но методика оценки ROI для данной технологии должна быть разработана, иначе руководство организации, в которой проходит внедрение, не получит значимых аргументов в пользу эффективности технологии. Кроме того, следует проводить как можно больше различных проектов, нащупывая область применимости технологии и измеряя показатели ее эффективности. При этом должен быть хорошо организован сбор различных метрик, позволяющих оценить состояние проекта и качество его результатов. Кроме традиционных метрик надо собирать и упомянутые выше новые, позволяющие более адекватно оценивать обстановку в новых условиях. Наконец, стоит активно привлекать представителей организаций, в которых проводится внедрение, для участия в таких проектах. Нужно проводить пилотные проекты в рамках этих организаций, с привлечением их служащих, с тем, чтобы продемонстрировать жизнеспособность технологии в той среде, где ей предстоит работать. • Руководство и персонал организации, в которой проходит внедрение, должны иметь возможность удостовериться в оценке не только эффективности, но и других характеристик технологии. Для этой цели чаще всего используются истории уже прошедших внедрений, представляющие мнение служащих организаций, где внедрение проводилось прежде. Кроме того, можно обратиться к независимым техническим специалистам в данной области, чтобы они дали свою оценку качества технологии. В целом, разработчикам новой технологии, переходящим к попыткам ее внедрения, стоит еще раз внимательно оценить все перечисленные выше аспекты качества технологии, может быть, с привлечением независимых экспертов. Если при этом обнаруживаются серьезные дефекты и недоработки, связанные с нефункциональными характеристиками технологии, их надо устранить, модифицируя саму технологию, до попыток ее внедрения. Кроме того, если технология влияет на стиль и методы руководства проектами и организациями, еще до внедрения она должна иметь дополнительные наработки, связанные с обеспечением ее хорошей управляемости – дополни8 тельные метрики качества продуктов и процессов, показатели состояния проектов, методы преодоления возникающих рисков и т.д. Оценки нефункциональных характеристик технологии должны быть подкреплены не только намерениями разработчиков сделать ее эффективной, удобной, гибкой и пр. Хорошо иметь набор различных примеров проектов, в которых технология действительно проявила все эти свойства. Здесь, правда, возникает некоторый порочный круг – для успешного внедрения технология уже должна иметь историю успешных внедрений. Но разорвать его можно, используя разнообразие примеров, пилотные проекты, вовлечение независимых разработчиков и представителей заинтересованных организаций в небольшие проекты, в рамках которых эта технология применяется. При рассмотрении внешних факторов и способов снизить их негативное влияние на внедрение новой технологии можно учитывать оба компонента пары технология-окружение – вносить изменения и в технологию, для того, чтобы она лучше подходила для данного окружения, и пробовать изменить окружение, пытаясь ослабить его сопротивление вносимым изменениям и поддержать те факторы, которые могут помочь успешному внедрению. Вопросы изменения технологии, ее подгонки под окружение имеют смысл только в двух случаях. В первом случае, если характеристики этого окружения имеют общий характер – и тогда речь идет о внутреннем качестве самой технологии, которое мы рассмотрели выше. Во втором случае, если выгоды от однократного внедрения действительно способны покрыть затраты на "подгонку" технологии под эту конкретную среду. 1.4.Особенности предприятия, внедряющего новую технологию В успехе внедрения новой технологии в некоторую организацию большую роль играют принятые в рамках организации нормы поведения, методы работы с людьми, общие ценности и убеждения ее персонала. Все это в социологии организаций называется организационной культурой. Организационная культура во многом определяет то, какие цели организация преследует при внедрении, общий подход организации к решению возникающих проблем, а также то, какие проблемы вообще рассматриваются как таковые, порядок принятия решений и мотивацию действующих лиц. В работе [2] выделено 4 типа организаций в зависимости от их организационной культуры. • Иерархическая организация. Работа такой организации основана на формальных правилах и четко определенной структуре внутренних отношений. Долгосрочные планы такой организации состоят в обеспечении стабильности и плавного, постепенного роста показателей эффективности и рентабельности выполнения основных операций. Успешный руководитель организации этого типа прежде всего является организатором и координатором, обеспечивающим стабильное выполнение работ за счет организации четкого контроля за результатами и самими действиями подчиненных. Он единолично принимает 9 решения, которые становятся обязательными для всех, при этом мнение подчиненных может учитываться, а может и не учитываться. Часто в организациях этого типа считается недопустимым высказывать свои мнения и оценки руководителям самостоятельно, без явного указания с их стороны. При принятии решения руководитель такой организации руководствуется прежде всего соображениями повышения эффективности бизнес-процессов и сохранения стабильности. • Рыночная организация. Деятельность такой организации ориентирована прежде всего на достижение успеха при решении стоящих перед ней задач, которое обеспечивает завоевание и удержание ее места на рынке. Репутация и успех такой организации считаются общей заботой ее служащих. Перспективные планы ее деятельности направлены на повышение конкурентоспособности и достижение измеримых целей в этом плане. Руководство таких организаций обычно жестко проводит линию на опережение соперничающих организаций в конкурентной борьбе. Оно делегирует свои полномочия временным группам и командам, чья деятельность направлена целиком на решение стоящих перед организацией задач в части, касающейся данной группы. Решения принимаются только на основе заключения группы, связанной с соответствующей областью деятельности организации. При вынесении оценок и принятии решений в такой организации руководствуются соображениями повышения конкурентоспособности и обеспечения лидерства организации на рынке. • Инновационная организация. Основными ценностями такой организации являются творческая рабочая атмосфера и новаторский характер деятельности. Ее служащие стремятся работать на переднем рубеже в своей области, поставлять на рынок уникальные продукты и услуги, хотя при этом могут возникать серьезные риски. Руководители таких организаций считаются готовыми к риску новаторами, поддерживающими творческие устремления сотрудников. Для организации такого рода важны, прежде всего, новизна, перспективность, уникальность используемых технологий и получаемых при их помощи продуктов и услуг. • Семейная организация. Для таких организаций характерны хорошая внутренняя атмосфера, бригадная организация работ, программы вовлечения сотрудников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основной ценностью и одновременно стратегической линией такой организации является личное совершенствование каждого сотрудника, его профессиональный рост и повышение навыков работы в команде. При этом большое значение придается традициям организации, сплоченности коллектива и моральному климату. Руководитель такой организации является воспитателем и куратором деятельности своих подчиненных, которую он направляет с учетом перспектив их личного развития. При внедрении в организациях разных типов возникают проблемы и риски совершенно различного вида, и для их решения следует принимать во внимание тип организационной культуры данной организации и, соответственно, делать акцент на разных аспектах технологии, использовать различные методы 10 коммуникации. В целом, можно привести следующие рекомендации по обеспечению успеха внедрения в организациях различных типов. • Внедрение в иерархических организациях. Во-первых, обращаться с предложениями по поводу использования технологии, объяснениями ее характеристик и приносимых ею выгод следует прежде всего к руководству. Все общение с персоналом помимо руководства будет неэффективным, поскольку решение о внедрении принимается руководителем единолично. При наличии такого решения практически любое сопротивление персонала будет в итоге преодолено. Во-вторых, при описании выгод от использования технологии следует делать упор на повышении эффективности работы организации при сохранении имеющейся структуры бизнес-процессов, и даже обеспечении большей стабильности этой структуры. Полезно использовать формализованные описания действий персонала (инструкции) при работе в рамках новой технологии. Никаких намеков на возможность серьезных изменений в бизнес-процессах организации в результате ее внедрения не должно возникать, иначе технология будет воспринята крайне негативно. • Внедрение в рыночных организациях. Важно обратить внимание служащих на конкурентные преимущества, которые организация получит от использования технологии. Достаточно важным фактором является известность и высокий статус технологии в техническом сообществе, поскольку они придают дополнительный вес организации, использующей ее. В качестве оценщика технологии обычно выступает группа лиц, занимающаяся близкими к этой технологии аспектами деятельности организации, может быть эксперты и руководители соответствующих проектов. Их одобрением необходимо заручиться, поскольку решение о внедрении технологии всецело зависит от этого одобрения. • Внедрение в инновационных организациях. Необходимо делать акцент на новизне и передовом характере новой технологии, на том, что с ее помощью организация способна будет поставлять уникальные, новаторские продукты и услуги. При этом достаточно важно убедить каждого вовлеченного в процесс внедрения сотрудника в полезности использования этой технологии, показать возможность ее творческого применения. Однако при этом может возникнуть проблема излишне творческого отношения персонала к самой технологии – сотрудники организации могут начать изменять основные процедуры технологии и произвольно включать в нее или выбрасывать из нее техники и методы решения задач, для обеспечения ее большей эффективности с их точки зрения. Такой подход чаще всего приводит к неудачам при внедрении, и поэтому важно аккуратно определить рамки творчества при работе по данной технологии. • Внедрение в семейных организациях. Важно показать руководству и отдельным сотрудникам предоставляемые возможности новой технологии для их профессионального роста. При отсутствии таких возможностей внедрение технологии в семейную организацию будет неудачным. При организации внедрения надо ожидать, что не все сотрудники примут новую технологию. В зависимости от своих личных целей, ценностей и способностей часть их 11 будет пользоваться технологией, а часть – нет, при этом возможности мотивировать сотрудников к ее использованию могут быть достаточно ограничены. Помимо использования специализированных подходов к внедрению в рамках организаций какого-либо типа, полезно иметь представление о действии достаточно общих факторов. Одним из них является готовность организации к нововведениям. В работе [2] предлагается следующая 6-ти-этапная модель управления инновационными процессами в рамках организации. • Давление и побуждение. На этом этапе возникает ощущение необходимости перемен, вызываемое как внешними, так и внутренними факторами, и руководство организации готово к их проведению. • Посредничество и переориентация внимания. На этом этапе привлекаются внешние консультанты, способные объективно оценить ситуацию, либо внутри компании создается инновационная группа. • Диагностика и осознание. Здесь осуществляется сбор информации, анализ и поиск истинных причин возникновения проблем. • Нахождение нового решения и принятие обязательств по его реализации. На данном этапе ищутся новые нестандартные решения, которые будут служить основой инноваций. При этом всегда существует искушение применить проверенные способы. • Эксперимент и выявление. На этом этапе проводятся многочисленные эксперименты с целью выявления возможных отрицательных последствий изменений. • Подкрепление и согласие. Здесь обеспечивается мотивирование сотрудников на принятие изменений и происходит полномасштабная реализация выработанных решений. Эта модель показывает, что на разных этапах новая технология будет оцениваться по-разному. Если информация о новой технологии появляется на первом этапе инновационного процесса в организации, то решение о ее внедрении будет приниматься долго и будет казаться, что процесс практически стоит на месте. Если же это происходит на четвертом этапе, когда необходимость нововведений всеми осознана и ищутся конкретные варианты решения проблем, то внедрение технологии пойдет гораздо быстрее. 1.5.Особенности отрасли в целом Особенности отрасли или конкретного вида деятельности в целом, принятые шаблоны работы и стереотипы являются общими характеристиками окружения технологии, преодолевать негативное действие которых чрезвычайно сложно. При позитивном же влиянии они значительно помогают переводу технологии в практическое использование. При работе с ярко выраженными парадигмами и стереотипами значительно эффективнее изменить имеющуюся технологию, приспособив ее для ра- 12 боты в этих рамках и рассматривая такие факторы, как составляющие ее гибкости и удобства использования. Попытки совершения технологической революции и преодоления широко распространенных стереотипов поведения в рамках технологических и бизнеспроцессов обычно неуспешны, даже при наличии убедительных преимуществ у новых подходов. Единичные случаи успеха действий в этом направлении требовали всегда значительного времени, до десятилетий, и были связаны с готовностью индустрии к принятию нового, с вызреванием кризиса имеющихся методик и технологий. Но такие моменты обычно хорошо видны по тому, насколько широкие слои разработчиков воспринимают новые идеи, начинают использовать элементы новых подходов, насколько широко эти подходы обсуждаются в специализированных технических журналах и других изданиях и продвигаются на рынок отдельными компаниями и консультантами. Тем не менее, в качестве воздействия на отрасль в целом часто бывает полезно использовать возможности по обучению студентов и молодых специалистов работе по новой технологии, в частности, включение ее элементов в обучающие курсы университетов. При этом, приходя на работу в промышленность, они становятся более восприимчивыми к новым идеям и менее привержены старым, хотя и широко распространенным методам работы, если те действительно имеют недостатки по сравнению с предлагаемыми в рамках новой технологии. Кроме обучения молодых специалистов и студентов, хорошим средством пропаганды новой технологии является перемещение сотрудников из команды, разрабатывавшей технологию, на работу в промышленность, если, конечно, разрабатывающая технологию организация может позволить себе значительную текучку кадров. Таким образом, применение новой технологии в большом количестве разнообразных проектов, проводимых в разном окружении, использование пилотных проектов, обучение пользователей с учетом индивидуальных возможностей, их дальнейшее вовлечение в обсуждение достоинств и недостатков технологии поможет определить, какие же именно факторы имеют решающее значение для ее успеха: внутренние или внешние. И, соответственно, определить, как двигаться дальше – изменять технологию для ее лучшего соответствия потребностям пользователей или же менять способы ее преподнесения, внешнее представление технологии. 13 2.Четыре этапа жизни стартапа Стартап – это молодое предприятие, нацеленное на новые рынки. Создающие его люди – в душе индивидуалисты и креаторы. Несмотря на это алгоритм построения стартапов довольно жёсток по своей природе. Чем определяется их успех на каждом этапе, и как избежать присущих им инновационных болезней? Вначале создания стартапа стоит идея – это мечта. Затем создается продукт и взрывается рынок. А в освободившейся нише возводится здание предприятия – выстраиваются и систематизируются бизнес-процессы. Успешный стартап характеризуется четырьмя [5] безукоризненно выполненными фазами: • До рождения (обеспечение преданности). • Создание продукта. • Создание рынка для продукта. • Переход к системному предприятию (завершающая фаза формирования стартапа). Ошибка на одном из этапов может закончиться крахом всех начинаний. Если до рождения не заручиться достаточной долей преданности – стартап не сможет пережить "трудные времена". Если на старте продукта не привлечь инвестиции и не создать команду для его разработки – он получится некачественным. Если при освоении рынка не удастся сохранить энтузиазм, проявить волю и настойчивость – продукт так и останется в столе. Если при создании системы управления стартап окажется в руках креатора, то останется "вечно молодым" и превратится в "летучего голландца". На всех этапах развития компания капитализируется по-разному. В каждой главе будет рассмотрены те критерии, в которых измеряется успех. 2.1.Классификация компаний, претендующих на получение инвестиций В венчурном бизнесе принята следующая классификация [6] компаний, претендующих на получение инвестиций, в зависимости от стадии развития, на которой они находятся. Ранние стадии. • Seed ("компания для посева") – достартовая стадия. По сути – это только бизнес-идея, которую необходимо профинансировать для проведения дополнительных исследований, создания опытных образцов продукции, оценки концепции бизнеса и подготовки проекта к поиску инвестиций. Если первоначальные оценки бизнеса положительны, то финансирование может покрыть затраты на разработку товара (услуги), проведение маркетинговых исследований, построение команды менеджмента и (или) написание бизнес-плана. • Start-up ("только возникшая компания") – стартовая стадия. Компании уже закончили разработку товара (услуги) и осуществление первоначального 14 • • маркетинга. Компании могут находиться либо в стадии учреждения, либо уже существовать в течение определенного времени, но не имеют длительной рыночной истории. Обычно такие компании уже имеют команду менеджмента, бизнес-план и готовы к операционной деятельности. Early-Stage ("ранняя стадия") – начальный рост. Компании выпускают готовую продукцию и находятся на начальной стадии ее коммерческой реализации. Такие компании могут не иметь прибыли и потребовать дополнительного финансирования для завершения научно-исследовательских работ. Финансирование развития. Expansion – расширение. Объемы продаж компаний увеличиваются, и они уже получают прибыль. Полученные средства используются для маркетинга, увеличения оборотного капитала, расширения производственной базы и (или) разработки новых товаров (услуг). 2.2.Этап I: до рождения Капитал – преданность. Удивительная аксиома есть у Владимира Тарасова: "Сначала ты выбираешь Путь, потом Путь выбирает тебя" [7]. Данный этап не столь краткосрочен, как представляется непосвященным. Ведь, чтобы родить проект, нужно провести подготовку, которая по затрачиваемым усилиям не меньше, а зачастую и намного больше, чем такие крупные этапы, как создание продукта и выведение его на рынок. "До рождения" закладывается фундамент будущего предприятия. Поэтому совершенно недопустимо вести дела спустя рукава на этапе создания преданности. И от того, каким будет фундамент, зависят размеры возводимого здания. Фактически по "запасам преданности" на начальном этапе уже можно оценить масштаб предприятия [5, 8]. Запускает этот процесс человек мечты. Понятное дело, после рождения идея проходит еще фазы поиска приверженцев и шлифовки. Итак, структура первого этапа: • Рождение идеи. Любая идея призвана служить людям. Поэтому рождение идеи должно сопровождаться изрядной долей наблюдательности и оптимизма (без наблюдательности и оптимизма людям невозможно помочь). Многие идеи заимствуются в смежных сферах бизнеса или привозятся из других стран. Дело в том, что идеи, реализованные другими людьми и на других рынках, проще в шлифовке – фактически они уже перенесли некие детские болезни. Создав идею, но не собрав приверженцев, компания не сможет сдвинуться с места. Известный пример такого развития событий – создание оконного интерфейса и компьютерной мыши в корпорации Xerox. Рождение идеи состоялось на должном уровне. Xerox для этих целей содержал современный и независимый исследовательский "кампус" – подразделение, занимающееся поиском новых возможностей. Но это подразделение не обладало навыками формирования приверженности у директората компании. Приверженности, достаточной для передачи идеи в разработку. В итоге эта идея бы- 15 • • ла развита другими фирмами, которые и получили все материальные выгоды от ее реализации. Поиск приверженцев (в том числе формирование собственной приверженности). Человек мечты "собирает" преданность. Его задача – подкрепить идею преданностью, заложить основание для реализации мечты. Для этого он должен зажечь идеей людей, как исполнителей, так и потребителей, и, кроме всего прочего, сам удостовериться в ее правильности. Преданность формируется обещаниями, поскольку на начальном этапе развития организации нет ни конкретных ценностей, ни денежных ресурсов – есть только мечта. Обещания даются всем, даже самому себе. И в эти обещания верят, на вере держится фундамент. Доверие к лидеру и его прозорливости – безграничный потенциал. Поэтому многие фирмы нанимают харизматичных руководителей фактически на роль пророков. Преданность измеряется человеческой жизнью. Люди жертвуют состояниями, чтобы приобщиться к идее. Но, если идее свою жизнь посвятит только мечтатель, этого будет мало – один в поле не воин, нужна структура для поддержания идеи. Для реализации идеи необходимо окружение, чтобы преданности хватило на выполнение всех вспомогательных функций, которые будут поддерживать и питать идею. Фактически с момента генерации идеи начинается процесс ее инвестирования. И первые инвестиции – это инвестиции преданностью. В мире, кстати, есть вещи, инвестируемые исключительно преданностью, например брак между двумя людьми. Как только инвестиции преданностью исчерпаются, люди не смогут жить вместе. Создатели фирмы пребывают в отношениях, сходных с брачными, и инвестиции преданностью – это единственный способ сформировать устойчивую управляющую структуру. Так как денежные и материальные ресурсы у новой фирмы обычно невелики, преданность – это структурный элемент ее деятельности. Даже если финансирования будет в избытке, без преданности идею вряд ли удастся реализовать. Многие фирмы оказываются банкротами в преданности раньше, чем наступает их финансовое разорение. Поэтому стоит повременить с внедрением финансовых схем до тех пор, пока не будет сформирован достаточный пакет преданности идее. Опорные сотрудники просто обязаны быть увлеченными делом не меньше, чем его основатель. Поэтому зачастую их можно (а то и необходимо) взять в долю, продать им или предоставить, как оплату за услуги, долю в компании. Не следует, однако, разбрасываться ее акциями, поскольку на начальном этапе это делается слишком легко, а на последующих приводит к потере контроля над своим детищем. Могут ли украсть вашу идею? Фактически, опасения и мнительность ставят под угрозу весь первый жизненный цикл, предшествующий рождению организации. Риск не обрести приверженцев намного опаснее риска утечки информации. Хорошая идея реализуется только создателем, поскольку именно он ее главный приверженец. Если идею может реализовать кто-то другой, значит, это не та идея, и в таком случае переживать по поводу ее потери не имеет смысла. Шлифовка идеи. Идеи рождаются в сыром виде (а умирают – в зрелом). Чтобы успешно воплотить идею, необходима ее шлифовка, доводка. Для шли16 фовки идеи нужен критически настроенный, но преданный ей коллектив. Поэтому успешный стартап – зачастую продукт двух индивидов, каждый из которых в силу своих личных качеств способствовал либо рождению, либо шлифовке конкретной идеи. Отсюда задача родителя идеи – поиск такого человека в своем окружении. Если идея отшлифована, вы можете изложить ее за две минуты – пока едете в лифте. Кстати, эта практика может оказаться полезной при поиске инвестора. Утверждаю, что под любую отшлифованную идею найти инвестора просто. А под любую неотшлифованную – практически нереально. Для шлифовки идеи и перехода на следующий уровень необходима вера в свои силы. Так как энергия приходит от людей (которые восторгаются), то особое внимание нужно уделить выстраиванию каналов обратной связи. Возможно, это утверждение справедливо только для экстравертов. Но не подлежит сомнению, что рядом должны быть люди, которые верят в вас. Начинать дело с людьми, которые в вас не уверены, все равно, что допустить пробой в защите, а значит – утечку энергии. Фактически формула энергии звучит так: делайте то, что вы любите, и работайте с теми, кто в вас верит. Этот важный факт касается и финансирования – лучше взять меньше денег, но у того, кто в вас верит, чем больше, но у того, кто в вас может усомниться. 2.3.Этап II: создание продукта Капитал – продукт. Цель рождения фирмы – создание продукта. Но фирма не может вывести продукт на рынок, а зачастую и создать его без дополнительных инвестиций. Поэтому получение денег на создание продукта, полевые тесты и первые продажи – это составляющие второго этапа построения стартапа: • Получение инвестиций. Получение денег для реализации проекта должно подчиняться той идее, которую хочет выразить фирма. Дело в том, что в пылу энтузиазма основатель может легко потерять контроль над фирмой, не будучи разборчивым в инвестициях. Идея должна защищать свою независимость всеми возможными способами. Деньги следует получать только под идею. Необходимо убедиться, что преданность организации, которая дает вам деньги, достаточна для реализации идеи. Получить деньги от людей, которые могут изменить свое отношение, столкнувшись с первыми трудностями, означает отдать идею в чужие руки. Вариантов получения стартовых денег много. Но все же практика показывает, что на начальном этапе возможны лишь два типа инвестиций: личные деньги предпринимателя и бизнесангелы. Ангелы – это личные инвесторы, люди вкладывающие в ваш бизнес деньги потому, что вы симпатичны им лично. Следует посмотреть правде в глаза и признать, что на старте, когда продукт еще не готов и покупателей еще нет, нет также никаких других гарантий, кроме личности предпринимателя, которые служили бы поводом для инвестиций. Но венчурные инвесторы играют в рулетку, и ваша компания для них – возможность крутануть ее 17 • • еще один раз. Подобный подход несовместим с преданностью делу, поэтому на начальном этапе такой метод получения инвестиций недостаточно практичен. Должен быть один человек, который не играет в "подбрасывание костей удачи", и этим человеком должны стать вы. Сделайте все возможное и невозможное, чтобы развивать бизнес на свои деньги. Формирование продукта. Для формирования продукта нужна творческая атмосфера, позволяющая экспериментировать. Не случайно организации выносят в отдельный офис подразделения, занимающиеся новыми продуктами (Стив Джобс из Apple даже пиратский флаг над таким офисом вывешивал в молодые годы). Независимость – это необходимое условие успешного эксперимента. Нужно время (и деньги) для того, чтобы испытать несколько вариантов продукта. Именно это позволит вам сделать товар успешным. Многие почему-то считают, что первый же образец (на который может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет) нужно срочно запускать в производство без тестов и доводок. Оставьте резерв на то, чтобы довести продукт до ума. Так как не каждый продукт способен взорвать рынок, на этапе создания продукта необходимо держаться скромно, но независимо. Гордыня здесь сковывает инициативу. Поэтому скромность – это та роскошь, которую нужно себе позволить. Первый покупатель. Невозможно отшлифовать продукт, если у вас не будет незаменимого шлифовального инструмента – первого покупателя. Первый покупатель – это уникальный тестер. необходимо видеть вживую того, кто пользуется вашим продуктом. Именно поэтому для успешного воплощения проектов хорошо, когда руководители сами пользуются производимым продуктом. Но этого недостаточно – надо найти того покупателя, который купит ваш продукт. Это очень важный момент. Нельзя считать, что продукт готов, до того момента, пока у него не появится первый покупатель. Вот почему поиском первого покупателя должен заниматься не отдел продаж, а отдел разработки продукта. 2.4.Этап III: создание рынка для продукта Капитал – рынок. Этап формирования рынка сбыта предполагает следующие шаги: • Создание офиса. Офис – это как горшок для цветка. Он должен оставлять место для роста, но было бы глупостью сажать маленький цветок сразу в большой горшок. Многие начинания заканчивались переездом в помпезный офис. А ведь офис – это всего лишь техническое обеспечение, и умение беречь деньги еще не раз пригодится. В то же время выбор маленького офиса тогда, когда нужен большой, – тоже очевидная глупость. А вот на чем не следует экономить, так это на людях. Труд должен оплачиваться. Тот факт, что вы не можете загрузить сотрудников хорошо оплачиваемой работой, свидетельствует о низком уровне вашего руководства. 18 • • Взаимоотношения с рынком. Если предыдущий этап заканчивался первым покупателем, то этап создания рынка с первого покупателя только начинается. Формирование рынка – это все еще творческий этап (фактически все четыре жизни стартапа – творческие и заканчиваются тогда, когда стартап становится обычной фирмой с прописанными правилами игры). Поэтому было бы ошибкой на этом этапе навязывать сотрудникам жесткие правила – правила должны быть гибкими. Точно так же, как на четвертом этапе вам придется ратовать за внедрение устойчивых схем, на этапе развития рынка вам необходимо поддерживать в фирме должную гибкость (ведь она уже рискует ее потерять). Преждевременная потеря гибкости столь же опасна, как и затянувшаяся юность. Хороший пример общения с рынком (а с рынками непременно нужно общаться) – формат презентации. В этом случае вы выбираете наиболее заинтересованных потребителей и общаетесь с ними (презентация должна быть максимально выдержана в форме общения!). Это позволит вам не только отточить формулировки по презентации товара, но и получить обратную связь в виде первых отзывов и вопросов. Поиск рынка сопряжен с финансовыми вложениями, поэтому данный этап нужно планировать особо тщательно. Наиболее успешный способ защиты вашей интеллектуальной собственности – первыми выйти на рынок. Многие инновационные продукты создаются творческими командами, но требуется мышление стратега, чтобы захватить рынок. Поэтому этап выхода на рынок опасно недооценивать – фактически здесь, а не на этапе создания товара решается, умереть вам или жить. Хороший (и очень модный) способ выхода на рынок – вирусный маркетинг, основное правило которого – маркетинг должен быть встроен в продукт. А главный его принцип состоит в том, что нужно сам этап маркетинга передвинуть на момент проектирования товара, совместив третий этап со вторым, а возможно, и с первым. Раз уж маркетинг такая великая сила, почему бы не подумать о нем как можно раньше? Если вы серьезно встали на вирусную стезю (а она существенно экономит ресурсы), постарайтесь, чтобы само использование товара приводило к его распространению. Чтобы в момент использования продукта покупатели привлекали других покупателей. Одним из подобных методов является персонификация изделия: вы позволяете пользователю внести корректировку в товар, а он в благодарность рекламирует его (фактически покупатель становится создателем товара и рекламирует как будто самого себя). Так или иначе, развитие рынка – это испытание на настойчивость. Даже такие уже устоявшиеся идеи, как персональный компьютер (IBM, Apple) или доставка за один день (FedEx), требовали от их основателей титанических усилий при выводе на рынок. Задача завоевать рынок – это испытание той преданности, которая была сформирована на первом этапе – рождения фирмы. Привлечение клиентов. Нужно бережно относиться и к восторженным клиентам, и к тем, что настроены скептически. По сути, расширяя рынок, вы должны очень хорошо изучить тот промежуточный слой, который отделяет ваш продукт от других, представленных на рынке. Что бы хотели получить те, кто еще не пользуется вашим продуктом, но уже знает о нем? Если вы будете от19 слеживать эту группу пользователей, то сможете расширять горизонты сбыта. Приверженные пользователи – абсолютно незаменимые ресурсы. Они становятся теми распространителями влияния, которые формируют отношение к товару в обществе. Если вы имеете возможность отблагодарить их, сделайте это. Ну и оставайтесь всегда голодными и поддерживайте голод в ваших пользователях. 2.5.Этап IV: выстраивание системы Капитал – система. Залог успешности стартапа – уверенно перейти в завершающую фазу своей жизни – систематизации бизнеса. Способствовать построению системы на своем предприятии надо через: • Делегирование управления (перестать завязывать все решения на себе). Худшее – это делать вид, что все остается по-прежнему и что изменения не наступили. Ведь руководитель на первых трех этапах настолько привыкает слушать только себя (с целью сохранить приверженность идее), что на этапе формирования системы он уже не в силах остановиться. Фактически он превращается в призрак, раздающий указания. А фирма – в "летучего голландца", вечно ищущего свободу. Хороший менеджер выполняет те функции и решает те задачи, к которым он предрасположен по своему характеру. Но характер с трудом поддается изменению. Стоит ли менять характер, чтобы перевести на следующий уровень организацию, или лучше изменить свою роль в этой организации? Профессионалы-управленцы были бы лишними на первых трех этапах. Когда идет бурное развитие и необходимо пространство для творчества – слишком правильное управление способно погубить проект. На первых этапах делом руководят его приверженцы. А вот упорство создателя на четвертом этапе может обернуться утратой контроля над ситуацией. В это время фирма нуждается в укреплении фундамента. Вы построили двухэтажный коттедж, дела у вас идут хорошо, и вы решаете надстроить над ним третий, а затем и четвертый этажи. Это приведет к проблемам роста. Вам нужна система, поэтому вы должны заняться ее созданием (и нести затраты на ее построение и ремонт). Ради выстраивания успешной системы управления на собственном предприятии владельцу придется поступиться своей гордыней. Ведь соблюдать новые правила в первую очередь должен именно он – иначе рабочий коллектив последует примеру владельца и не будет им подчиняться. Тяжело расставаться с собственным детищем, но выхода нет. У создателя стартапа есть два пути: делегировать полномочия или покинуть проект. И чтобы не дойти до второго варианта, который, разумеется, деструктивно скажется на фирме в целом, создатель вынужден на этапе построения системы отдать управление проектом в руки профессиональных менеджеров. Это последовательный и логичный шаг в развитии стартапа. Но помните: нанимая управленца, делегируйте ему не только обязанности, но и доверие. • Создание корпоративной культуры. Когда продукт создан, можно подумать о душе. Теперь нужно укрепить тылы для его успешной реализации и усо20 вершенствования – способствовать созданию корпоративной культуры. Корпоративная культура – это набор соблюдаемых по умолчанию правил, а не свод законов, в который никто не заглядывает. На самом деле именно этические принципы позволяют глобальным организациям, работающим на одних и тех же рынках, отличаться друг от друга. Чем устойчивее ваша корпоративная культура, тем выше качество создаваемых вами товаров и услуг. Корпоративная культура – это глубина ваших продуктов, резерв их надежности. В основе корпоративной культуры лежат качества, которые ценил в сотрудниках основатель компании. Формируя штат, он искал людей, разделяющих его ценности. Основатель не стремился переделать людей – он искал единомышленников. Корпоративная культура – это только вердикт успешности предыдущих этапов: отбора персонала и формирования у сотрудников ключевых ценностей. Успешная корпоративная конституция интегрирована в действия, а не в бумаги. Устойчивые корпорации поддерживают свою жизнедеятельность, следуя неписанным правилам – неформальной конституции. Формальная конституция (изложенная на бумаге) появляется тогда, когда традиции не столь сильны, как хотелось бы. Конституция – свод законов страны-организации, рекомендованных для соблюдения. Неписанная конституция – самая лучшая, поскольку она живет в людях. Но если вы все-таки решили написать документ – начните с того, зачем он (документ) существует. Он должен затрагивать распределение полномочий, формализацию порядка принятия решений и приоритетные ценности компании. Когда умирает стартап? Тогда, когда рождается процветающая фирма [8]. Когда первые по-юношески дерзкие решения воплощаются в миллионный бизнес с устойчивой организационной структурой и формализованной схемой доходов. 21 3.Контрольные вопросы к Федеральному закону Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" [9]. Опубликован 29 июля 2006 года. Принят Государственной Думой 8 июля 2006 года. Одобрен Советом Федерации 14 июля 2006 года. 1. Какие отношения регулирует Федеральный закон N 149-ФЗ? 2. Как называются действия, направленные на получение информации неопределенным кругом лиц или передачу информации неопределенному кругу лиц? 3. Какое понятие включает в себя термин "материальный носитель"? 4. Какую деятельность осуществляет оператор информационной системы? 5. Что называется информацией? 6. Какое из трех понятий является более широким: информационные технологии, информационная система, информационно-телекоммуникационная сеть? 7. Кто является обладателем информации? 8. Как называются процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов? 9. Что означает термин "парадигма" в методологии науки? 10. На каком принципе основывается поиск, получение, передача, производство и распространение информации? 11. Какими законами может быть установлено ограничение доступа к информации? 12. В каких случаях не может быть свободного доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления? 13. Каким принципом необходимо руководствоваться при защите информации, содержащейся в информационных системах? 14. Что требуется для соблюдения принципа неприкосновенности частной жизни, недопустимости сбора, хранения, использования и распространения информации о частной жизни? 15. Чем определяются преимущества применения одних информационных технологий перед другими? 22 16. На чем основывается Законодательство Российской Федерации об информации, информационных технологиях и о защите информации? 17. Что устанавливается законодательством об архивном деле в Российской Федерации? 18. Как классифицируется информация в зависимости от категории доступа к ней? 19. Какой признак классификации информации содержит следующее описание: информация, предоставляемая по соглашению лиц, участвующих в соответствующих отношениях? 20. Чье законодательство может устанавливать виды информации в зависимости от ее содержания или обладателя? 21. Кто не является обладателем информации? 22. К какой категории правовых отношений относится разрешение или ограничение доступа к информации, определение порядка и условий такого доступа? 23. Какое право имеет обладатель информации в случае незаконного получения информации или ее незаконного использования иными лицами? 24. Что не является обязанностью обладателя информации при осуществлении своих прав? 25. Кем может использоваться общедоступная информация? 26. Кто вправе требовать от лиц, распространяющих общедоступную информацию, указывать себя в качестве источника такой информации? 27. Какую информацию вправе требовать гражданин от государственных органов, органов местного самоуправления и их должностных лиц? 28. Какое ограничение накладывается на получение информации организациями от государственных органов и органов местного самоуправления? 29. К какой информации может быть ограничен доступ? 30. Необходимость получения какой информации не обязательно обосновывать? 31. Куда можно направлять жалобу на решения и действия (бездействия) каких-либо органов, объединений и должностных лиц, нарушающих право на доступ к информации? 32. К какой информации установлено ограничение доступа Федеральным законом №149-ФЗ? 33. Какова цель ограничения доступа к информации? 34. В каких случаях информация, полученная гражданами при исполнении ими профессиональных обязанностей, подлежит защите? 23 35. Какая информация должна включать в себя достоверные сведения о ее обладателе или об ином лице, распространяющем информацию? 36. Что предусмотрено за пропаганду войны, разжигание национальной, расовой или религиозной ненависти и вражды? 37. В каком случае электронное сообщение приравнивается к документу? 38. Что не предусмотрено государственным регулированием в сфере применения информационных технологий? 39. В разработке и реализации каких программ могут принимать участие государственные органы и органы местного самоуправления? 40. Кто является оператором информационных систем? 41. Что входит в состав информационных систем? 42. С какой целью создаются государственные информационные системы? 43. На основе чего создаются и эксплуатируются государственные информационные системы? 44. Как называется информация, содержащаяся в государственных информационных системах, а также иные имеющиеся в распоряжении государственных органов сведения и документы? 45. Кем определяется порядок коммуникационных сетей? использования информационно- 46. Какой правовой режим используется для передачи информации посредством информационно-телекоммуникационных сетей? 47. Какую ответственность влечет нарушение требований изучаемого Федерального закона? 48. С какими исками граждане не вправе обращаться в судебные инстанции при нарушениях, связанных с разглашением информации ограниченного доступа? 49. Как классифицируется возможность незамедлительного восстановления информации, модифицированной или уничтоженной вследствие несанкционированного доступа к ней? 50. Что входит в понятие "защита информации"? 51. Кто должен осуществлять постоянный контроль за обеспечением уровня защищенности информации? Литература 1.Баранцев А.В., Кулямин В.В., Омельченко В.А., Петренко О.Л. Проблемы внедрения наукоемких технологий // Труды института системного программирования, т. 8. – М.: ИСП РАН, 2004. 24 2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. – С-Пб.: Питер, 2001. 3.Кулямин В. В., Петренко О. Л. Место тестирования среди методов оценки качества ПО // Труды Института Системного Программирования, т. 4. – М.: ИСП РАН, 2003. 4.Липаев В. В. Обеспечение качества программных средств // Методы и стандарты. – М.: Синтег, 2001. 5.Мась А. Четыре жизни стартапа (от зачатия до продажи) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://management.web-standart.net/issues/2007/4/1042/. 6.Терминология. Классификация компаний, претендующих на получение инвестиций [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hsetube.skillopedia.ru/blog.php?id=56. 7.Тарасов В. Принципы жизни (книга для героев) [Электронный ресурс] / Электронная библиотека Мodernlib.ru. – Режим доступа: http://www.modernlib.ru/books/tarasov_vladimir/ principi_ zhizni_kniga_dlya_geroev/read. 8.Кавасаки Г. Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзского венчурного капиталиста Кремниевой долины / Г.Кавасаки; пер. с англ. Е.Корюкиной – М.: 000 "Юнайтед Пресс". – 2010. 9.Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" [Электронный ресурс] / Российская газета. Документы. – Режим доступа: http://www.rg.ru/ 2006/07/29/ informacia-dok.html 25 Содержание Введение……………………………………………………………………….…..3 1.Социальные аспекты внедрения новых технологий на предприятиях………………………………………………………….…….4 1.1.Суть вопроса………………………………………………………….…….4 1.2.Факторы успешности применения новых технологий…………….…….5 1.3.Проблемы внедрения новых технологий…………………………….…..6 1.4.Особенности предприятия, внедряющего новую технологию…….…...9 1.5.Особенности отрасли в целом………………….………………………...12 2.Четыре этапа жизни стартапа……..…………………………………...……...14 2.1.Классификация компаний, претендующих на получение инвестиций………………………………………………..………….……..14 2.2.Этап I: до рождения……………………………………….………………15 2.3.Этап II: создание продукта…………………………………………….....17 2.4.Этап III: создание рынка для продукта…………………………….…....18 2.5.Этап IV: выстраивание системы…………………………………….…....20 3.Контрольные вопросы к Федеральному закону Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации"…………….……22 Литература………..………………………………………………………...…….24 26
