уровень 1

Модели оценки зрелости
управления проектами в компании.
Практика применения при
внедрении корпоративных систем
управления проектами.
Алексей Полковников. PMP (PMI), CPM (IPMA)
Партнер компании ТЕКОРА-Консалтинг
Вице-президент Российской Ассоциации Управления проектами
СОВНЕТ,
Вице-президент Московского отделения Американского Института
Управления проектами PMI
ТЕ хнологии
КО рпоративного
РА звития
Группа компаний ТЕКОРА
WWW.TEKORA.RU
ТЕКОРА-Консалтинг
ТЕКОРА ИТ
Специализация – управление проектами и
УКЦ ТЕКОРА
программами
• Разработка корпоративных стандартов
• Разработка и внедрение систем управления
• Обучение персонала
1
Проект оценки уровня управления проектами в России
2003 год
POS Ratio
45%
Project Management
Programme Management
Project Portfolio Management
Personnel Management
Organisational Design
PM Practice Ratio
PM Education
PM Research
PM Marketing
PM Service Ratio
52
40
28
31
28
40
51
38
70
53
Модель «Project Excellence»*
Project Excellence (1000)
Управление проектом (500)
Результаты для
заказчика
(180)
Руководство
(80)
Цели
проекта
(140)
Исполнители
(70)
Ресурсы
(70)
Результаты проекта (500)
Процессы
(140)
Результаты для
исполнителей
(80)
Результаты для других
заинтересованных
сторон (60)
Ключевые
показатели
и
результаты
проекта
(180)
* Разработана GPM (Ассоциация управления проектами Германии) и применяется IPMA
при оценке проектов в номинации «Лучший проект года»
2
КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ УП В ОРГАНИЗАЦИИ
ТЕКОРА-Консалтинг, 2004
Управление инвестиционными программами –
наименее формализованная область
Исследования показывают, что задачи управления развитием требуют 20-40%
рабочего времени всего управленческого аппарата предприятия, в то же время
уровень формализации процессов управления стратегическим развитием и
инвестициями на большинстве предприятий остается на неоправданно низком
уровне.
Информационное
обеспечение
Управление
производством
Стратегическое
планирование
Обеспечение
безопасности
Социальная
политика
Работа с
персоналом
Стимулирование
продаж
Маркетинговая
политика
Типовая ситуация со
степенью решенности
ключевых задач
управления
Инвестиционная
политика
0
50
100
Инновационная
политика
Финансовая
политика
Бухгалтерский
учет
Источник:
И.И. Мазур,
В.Д. Шапиро,
Управление проектами,
М. Высшая школа, 2001
3
Корпоративная система управления проектами
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Единая
команда
Единая
терминология
Глоссарий
Положение о
КСУП
Типовые формы и
шаблоны
Архив примеров
Команда
специалистов
Корпоративная
проектноориентированная
культура
Система
мотивации
Типовая
организационная
структура
Единый план
проекта
Процедуры
управления
Система управленческих процедур
Корпоративные стандарты
подготовки, принятия и контроля
исполнения управленческих
решений
Информационная система
управления проектами
Офис управления проектами
КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Корпоративная система управления проектами
Основные компоненты КСУП
Управление программами и
проектами компании
производится
Организационная
структура,
структура,
ПЕРСОНАЛ
Информационная
система
при помощи
специализированной
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ,
в рамках принятой в
компании МЕТОДОЛОГИИ,
КСУП
--
с использованием проектноориентированной
ИНФОРМАЦИОННОЙ
СИСТЕМЫ
Методологическое
обеспечение
4
Система управления проектами
Организационная структура
управления проектами
Процедуры
управления
Нормативные
документы
Порядок
разработки
…
Методические
документы
Методика
оценки
…
Порядок
контроля
…
Информационная подсистема
Программные
Рабочие места в
средства управления
соответствии с
проектами
ролями
Методика
подготовки
…
Инструкции
Инструкция
по …
Инструкция
по …
Системная модель УПП
Субъекты управления
Заказчик
Инвестор
Генподрядчик
Субподрядчик
Организационные структуры проектов , Команды проектов
Объекты управления
Инвестиционные Программы
Проекты
Фазы жизненного цикла
Концепция
ТЭО
Проектирование
Реализация
Внедрение
Сопровождение
Процессы и функции управления
Инициация
Планирование
Организация
Контроль
Завершение
Управление целями
и составом работ
Управление
сроками
Управление
поставками
Управление
коммуникациями
Управление
стоимостью
Управление
качеством
Управление
рисками
Управление
исполнителями
5
Потребность и цели построения
корпоративной системы управления проектами развития (КСУП)
Решаемые задачи управления и, соответственно, структура и
функции систем управления проектом определяются ролями и
интересами организаций участников.
ВЛАДЕЛЕЦ
ЗАКАЗЧИК
Целеполагание,
оптимизация портфеля
инвестиционных проектов
‰ Организация и контроль
достижения целей
‰
Корпоративная система
управления проектами
развития
Оптимизация
использования
собственных ресурсов
‰ Подготовка и сдача
результатов в соответствии
с условиями контракта
‰
ПОДРЯДЧИК
Субподрядчики
Системы
управления контрактными
проектами со
стороны исполнителей
ИСПОЛНИТЕЛИ
Зрелость управления проектами
¾ степень развития управления проектами в организации
¾ поступательные шаги развития:
оценить…
оценить… улучшить…
улучшить…
переоценить…
переоценить… улучшить…
улучшить…
переоценить…
переоценить… улучшить
ТЕКОРА-Консалтинг, 2004
6
Модели зрелости УП
¾ SEI CMM
¾ ESI Project Framework
¾ PM Solutions PMMM
¾ Kerzner PMMM
¾ Microframe
¾ IPS
ТЕКОРА-Консалтинг, 2004
Классическая структура моделей зрелости УП
Области знаний
Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Уровень 5
Комплекс характеристик
ТЕКОРА-Консалтинг, 2004
7
Уровни зрелости КСУП
Уровень 5 - оптимизируемый
Уровень 4 – управляемый
Уровень 3 – интегрированный
Уровень 2 – повторяемый
Уровень 1 – начальный (Ad Hoc)
Полезность МУЗ УП для организации
¾ Оценить текущие возможности по управлению
проектами
¾ Установить базовую линию, отталкиваясь от которой
можно оценивать развитие системы управления
проектами
¾ Определить цели и приоритеты развития УП
¾ Выстроить программу развития УП
¾ Проводить интегрированные улучшения
последовательно, соблюдая целостность
ТЕКОРА-Консалтинг, 2004
8
Пример использования модели
зрелости управления проектами
Межотраслевой Холдинг.
Июль-август 2003г. Москва.
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
Модель зрелости (PMMM)
е
ни
ле
ав ссом
р
Уп оце
пр
ие
ен
ел
ед есса
р
Оп роц
п
ез
вы
зо
Ба
на
я
ни
е
ни
ше
уч е сса
л
У оц
пр
Уровень 5
Непрерывное
улучшение
Уровень 4
Бенчмаркинг
Уровень 3
Единая
методология
Уровень 2
Общие
процессы
Уровень 1
Общая
терминология
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
9
Оценка зрелости УП в Холдинге –
уровень 1
Отдельные практики успешных проектов
+
Отдельные «очаги» интереса к УП
+
Понимание общей полезности УП руководством
+
Обучение отдельных сотрудников
+
Единая терминология УП
-
Общий учет проектов
-
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
Оценка зрелости УП в Холдинге –
уровень 2
Осознание ощутимых выгод от использования УП
+
Поддержка УП на всех уровнях
+
Наличие общей методологии УП
-/+
Наличие системы контроля проектов
-/+
План развития персонала в области УП
-
Основание проектного офиса или центра УП
-
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
10
Оценка зрелости УП в Холдинге –
уровень 3
Интеграция СУП с другими областями (качество,
процессы)
Поддержка УП на уровне корпоративной культуры
+/-
Балансировка степени формализации УП
-
Постановка процедур накопления лучших практик УП
-
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
Оценка зрелости УП в Холдинге –
выводы
Уровень 3
Единая
методология
зо
Ба
н
на
ез
вы
ия
Уровень 2
Общие
Холдинг
процессы
Уровень 1
Общая
терминология
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
11
Направления развития - предпосылки
¾Каждый следующий уровень – повышение эффективности УП
¾Переходить на следующий уровень, не завершив предыдущий,
можно, но увеличиваются риски
Стратегически верно:
¾завершение 1-го уровня
¾выход на завершенный 2-ой уровень
¾определение целесообразности перехода на 3-ий
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
Направления развития
¾Методология:
9 Общий глоссарий
9«Выравнивание» и тиражирование методологии
9 Постановка процессов на уровне портфеля и Программы
развития Холдинга
¾Организационное развитие
9 Единая ролевая структура
9 Проектный офис
9 Организационные решения по управлению Программой
развития Холдинга
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
12
Направления развития
¾Персонал:
9Программа повышения квалификации по УП (коучинг, кейсы)
¾Информационные технологии (поддержка процессов УП)
9ИТ поддержки ведения Реестра проектов
9ИТ календарного планирования, коммуникаций,
документооборота
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
Приоритеты развития
¾1 этап – стартовый уровень:
¾Глоссарий
¾Реестр проектов
¾2 этап – базовые элементы КСУП Холдинга
¾Единая методология
¾Проектный офис
¾Программа повышения квалификации по УП
¾3 этап – интеграция КСУП с другими системами
управления
ЗАО«ТЕКОРА-Консалтинг» 2004
13