Кто и как внедряет ССП на российских предприятиях
реклама
КТО И КАК ВНЕДРЯЕТ ТЕХНОЛОГИЮ BALANCED SCORECARD НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Вишняков Олег Леонидович, директор по консалтингу ЗАО «Логика бизнеса», Грачѐв Вячеслав Павлович, руководитель отдела стратегического менеджмента ЗАО «Логика бизнеса», Молодов Максим Викторович, руководитель группы менеджмента качества ЗАО «Логика бизнеса» Применение технологии BSC в российских компаниях приобретает все большие масштабы. Опыт компании «Логика бизнеса» насчитывает уже более 2-х десятков проектов этой области. Интересно, что руководство разных предприятий по-разному относится к раскрытию информации о проектах в области По понятным причинам конфиденциальности мы не можем перечислить все эти Проекты. В то же время для руководителей компаний может быть полезен отраслевой опыт применения технологии BSC. Авторы технологии в своих работах однозначно ассоциируют применение технологии BSC с решением задач стратегического управления в Компании. Анализируя опыт наших проектов, мы расширяем границы применения технологии BSC, что в свою очередь позволяет по-новому оценить уже известные вещи. Энергетическая отрасль России находится в стадии реформы, поэтому руководители энергетических компаний видят схожие цели применение технологии BSC. Руководители ОАО «Пермская ГРЭС» так и ставили для себя задачу – создать эффективный механизм стратегического управления с помощью технологии BSC. Реформа отрасли и происходящие перемены заставляют топ-менеджеров Общества обращаться к рыночным способам развития своих мощностей, что предполагает повышение инвестиционной привлекательности Компании. Вот как этот факт комментирует финансовый директор ОАО «Пермская ГРЭС» Карлинский Вадим Львович: «Построение системы стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей позволит добиться большей прозрачности управления ОАО «Пермская ГРЭС». Этот основополагающий, по нашему мнению, фактор позволит Обществу более эффективно сотрудничать с потенциальными инвесторами и кредиторами при реализации крупных проектов по развитию производственных мощностей станции. Система сбалансированных показателей позволяет нам концентрироваться на многих нефинансовых показателях, представляющих реальный интерес для инвесторов и кредиторов, и которые принято использовать в мировом инвестиционном сообществе». АО-энерго, которые представляют собой крупные вертикально-интегрированные компании энергетической отрасли, также активно применяют технологию BSC в проводимых реформах. Руководители одного из крупнейших АО-энерго так сформулировали для себя задачу – разработать Концепцию системы управления Обществом на 3 года. Цели работы предполагали в т.ч. разработку стратегических карт руководителей выделяемых бизнесов. В ходе проекта была разработана система управления современного предприятия, которая позволяет решать задачу эффективного использования существующего потенциала (оперативное управление), а также задачу определения целей и формирования потенциала для достижения целей (система стратегического управления). Реформы отрасли коснулись и предприятий электросетей, которые обеспечивают подачу электроэнергии населению, а также мелким и средним предприятиям. Угрозы смены собственника и поглощения многими топ-менеджерами этих компаний воспринимаются как реальные. В этих условиях лидеры отрасли видят выход в повышении эффективности системы управления, в т.ч. с помощью технологии BSC. Для топ-менеджмента Компании, работающей в рыночных условиях уже давно, повышение эффективности системы управления Компании не является новой и уникальной задачей. Существующая практика менеджмента накопила достаточно инструментов для проведения подобного рода работ. В то же время менеджеры продолжают постоянно искать новые эффективные решения задачи повышения эффективности системы управления. Вот несколько схожих примеров. Компания ОАО «Автоэлектроника» является лидером в своей отрасли. Компания внедрила систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000.. Руководство Компании поставило задачу интеграции системы менеджмента качества, системы стратегического управления и системы мотивирования топ-менеджеров. Реализацию этой задачи было решено осуществить с помощью технологии BSC. В результате выполненных работ задача была решена. В свое время, новые руководители ОАО ДОК «Красный Октябрь» (один из крупнейших производителей мебели и игроков на рынке мебели в Сибири) столкнулись с проблемами, которые достались им в наследство от старой системы управления, обладающей полным набором негативных характеристик: отсутствие мобильности, отсутствие ориентации на результат, отсутствие ориентации на требования рынка и клиента. Руководители Компании с помощью технологии BSC смогли получить комплексное решение по реструктуризации отдельных подразделений Компании в соответствии с рыночными требованиями. В результате проекта Компания разработала основы стратегии и механизмы мониторинга, анализ и корректировки ее реализации. Наш опыт говорит о том, что технологию BSC можно применять для совершенствования своих ключевых бизнес-процессов. Так крупная компания, работающая в мебельной промышленности, применяла технологию для определения и настройки ключевых показателей результативности одного из важных для себя процессов. В одной крупной издательской компании внедрение технологии BSC проходило в 2 этапа. На первом этапе была разработана система сбалансированных показателей для издательства. В ходе последующего реформирования Компании были актуализированы стратегические карты . Трейдинговая компаня (AVON) поставила перед собой более узкую задачу, решение которой было получено в рамках проекта по внедрению технологии BSC. При переходе на новую информационную систему были определены приоритеты процессов в деятельности компании, которые в первую очередь должны были быть автоматизированы исходя из значимости стратегических целей организации ЗАО «Сервисные технологии», одна из крупнейших сервисных компаний нефтедобывающей отрасли, имеющая холдинговую организационную структуру, столкнулась с ростом требований своего заказчика к качеству и цене предлагаемых услуг, усилением конкуренции между компаниями, предоставляющими сервисные услуги нефтедобывающим предприятиям, а также отсутствием консолидированной информации по различным видам бизнеса, которыми владеет компания. Применение технологии BSC, по мнению руководителей Компании, способствовало выбору и осуществлению целесообразных организационных преобразований в Компании Компании в различной форме привлекают консультантов к внедрению технологии BSC. В одном случае, это разработка стратегических карт и регламентов в единой проектной группе совместно с консультантами, в другом случае, это привлечение консультантов в качестве экспертов, которые контролируют качество выполнения работ. В различной форме руководители Компаний участвуют в проектах по внедрению технологии BSC. В крупной розничной сети Первый руководитель лично разрабатывает стратегические карты своих заместителей. В ОАО «Пермская ГРЭС» финансовый директор является руководителем проекта по внедрению технологии BSC. В компании сотовом операторе (Вымпелком) Директор по IT сам разрабатывал стратегическую карту для своего Департамента, но ему был нужен свежий, сторонний взгляд со стороны специалистов, имеющих богатый практический опыт, который, в результате помог сбалансировать цели Департамента и направить их на поддержание целей уровня компании. Такие формы организации работы увеличивают нагрузку на руководителей, но в то же время гарантируют получение неформального результата. Эффективное функционирование системы сбалансированных показателей не возможно без привязки ключевых показателей результативности к системе мотивирования Компании. В нашей практике есть опыт Проекта, входе которого Компания разработала систему сбалансированных показателей и пыталась внедрить ее административными рычагами: настроить менеджеров на достижение целей приказом. По истечении 1 года безуспешных попыток Компания выполнила настройку системы мотивирования на разработанные ключевые показатели результативности и ситуация сразу изменилась в лучшую сторону – ведь доход менеджеров теперь зависел от достижения целей. Технология BSC не дает Компании решений на все случае жизни и раз и навсегда. Менеджеры должны регулярно актуализировать систему сбалансированных показателей. ОАО ДОК «Красный Октябрь» через 1 год эксплуатации системы сбалансированных показателей актуализировал ее с учетом изменения внешние и внутренние условий. Практика проектов по внедрению технологии BSC широка и разнообразна. Можно уверенно сказать, что технология стала инструментом менеджеров для решения целого набора управленческих задач. По нашим наблюдениям успеха в работе с технологией BSC добиваются те руководители, которые понимают назначение технологии в системе управления своей Компании и последовательно идут к намеченной цели. Еще хотелось бы добавить одну мысль: Эффект от внедрения можно получить только в результате эксплуатации системы сбалансированных показателей, но понимание эффекта должно быть до начала работ по внедрению технологии BSC. Справки Справка по ДОК «Красный Октябрь» ДОК «Красный Октябрь» - старейшее деревообрабатывающее предприятие Тюмени, (основано в 1933 году) являющееся лидером отрасли в своем регионе, занимающее значительную долю рынка мебели Западной Сибири. Особенностью предприятия, его конкурентным преимуществом, является наличие полного цикла работ по созданию мебели (производство ДСП, ламинирование, производство мебели; производство массивного мебельного щита, отделка, производство мебели из массива). В 2002 году новое руководство комбинатом поставило для себя первоочередную задачу - разобраться в стратегических приоритетах и целях предприятия, разработать эффективные механизмы стратегического управления. Стартовавший в сентябре 2002 года, совместный с консалтинговой компанией «Логика бизнеса», проект по формированию основ стратегии и разработке базовых элементов системы сбалансированных показателей (ССП) уровня Комбината позволил получить четкое видение состояния, краткосрочных и долгосрочных планов Комбината. Результаты проекта позволили вовлечь персонал предприятия в глобальный процесс реализации стратегии каждый день. В течение 2003 года на Комбинате обновилось около 70% руководителей высшего и среднего звена. Весьма актуальной задачей стало их вовлечение в процесс целеполагания, управления реализацией стратегии на основе технологии BSC. За год работы по реализации стратегии выявилась необходимость корректировки ряда позиций, поскольку видение акционеров и менеджеров претерпело изменения. Кроме того, произошли серьезные подвижки, в первую очередь, во внутрифирменной среде и в организационном потенциале. И, наконец, на предприятии сложилось четкое понимание того, что контракты, заключаемые с менеджерами, должны содержать схемы мотивирования, построенные на базе ССП Комбината, с использованием разработанных КПР. Поэтому руководство Комбината решило в конце 2003 года актуализировать стратегию и ССП. Эти работы также проводились при непосредственном участии компании ЗАО «Логика бизнеса» по уже опробованной в 2002 году схеме работ. Результатом стали решения и документы, аналогичные итогам первого проекта 2002 года с учетом текущей ситуации и прогнозов развития предприятия. Был сделан акцент на необходимость повышения объема продаж, более агрессивную маркетинговую политику, создание эффективной системы менеджмента качества (работы по подготовке к сертификации которой в настоящее время идут на Комбинате), повышение инвестиционной привлекательности. Помимо этого, была разработана «Концепция системы стратегического управления на основе ССП», отражающая, главным образом, механизм разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии, а также дальнейшие шаги по совершенствованию системы стратегического управления на основе технологии BSC. Эти шаги включили в себя замысел по совершенствованию подсистем управления предприятием (таких как планово-бюджетная система, система управленческого учета, система анализа финансово-хозяйственной деятельности, система мотивирования) на базе ССП. Справка по ОАО «Вымпел-Коммуникации» ОАО «Вымпел-Коммуникации» является одним из ведущих операторов сотовой связи России, оказывая услуги под семейством торговых марок «БИ ЛАЙН», одной из наиболее известных марок в России. Центральный офис компании находится в Москве. Число занятых сотрудников около 6000 человек. Группа компаний «ВымпелКом» является держателем операторских лицензий стандарта GSM в Центральном и Центрально-Черноземном, Сибирском, Приволжском, Северо-Кавказском, Северо-Западном и Уральском укрупненных регионах с населением около 134 млн человек (92% населения России). Единая сеть «Би Лайн GSM» действует в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, а также запущена в коммерческую эксплуатацию в 45 регионах России. В сети компании установлено свыше 5500 базовых станций, проложено несколько тысяч километров оптоволоконных и радиорелейных линий связи. Инвестиционную привлекательность компании подтвердило соглашение о стратегическом партнерстве с норвежским телекоммуникационным концерном Telenor, который приобрел в 1999 году 25% акций «ВымпелКома» за 160 млн. долларов, а также вторичное размещение ценных бумаг компании на общую сумму 225 млн долларов, успешно осуществленное летом 2000 года. Справка по ОАО «Пермская ГРЭС» Пермская ГРЭС - одна из крупнейших электростанций в Европе. ОАО «Пермская ГРЭС» является 100процентным дочерним акционерным обществом РАО «ЕЭС России». Пермская ГРЭС — настоящий энергогигант на Каме, крупнейшая тепловая станция в Европе. Ее размеры впечатляют: проектная мощность — 4800 МВт (шесть энергоблоков по 800 МВт) — это несколько таких станций, как Камская и Воткинская ГЭС, вместе взятые. Высота главного корпуса — 110 метров, высота дымовых труб — 330 метров, высота подвешенных (!) котлов — 102 метра, а масса каждого из них — 15 тысяч тонн. Давление пара в котле — 240 атмосфер, температура –545˚ С, скорость вращения ротора турбины — 3000 оборотов в минуту, мощность электрического потока — 200–500 тысяч вольт.
