Будущее менеджмента – компании, основанные на знаниях1

Будущее менеджмента – компании, основанные на знаниях1
Д-р Карл-Эрик Швейби (Karl-Eric Sveiby)
Профессор Hanken School of Economics, Финляндия
Эта статья о реальности, в которой сегодня работают компании, основанные на знаниях, или другими
словами интеллектуальные компании. Что характеризует интеллектуальные компании и почему в
этом сегменте происходит быстрый рост? Какие вызовы стоят перед таким типом компаний, и как
обстоят дела в других отраслях?
Глобализация, новые технологии, новые бизнес-модели, возрастающий спрос на инновации, быстрый
вывод продукта на рынок, короткий жизненный цикл продукта, более высокая сложность и другие
факторы являются движущей силой изменений во всех компаниях и организациях. Эти изменения могут
проявляться в виде реструктуризации, реорганизации, аутсорсинге или, например, переносе
производства. Одним из эффектов этих процессов является возникновение нового сегмента – компаний,
основанных на знаниях (интеллектуальных компаний). На протяжении десятилетий этот сегмент являлся
наиболее быстро растущим в западных индустриальных экономиках, и его доля в ВВП и занятости выросла
с менее чем 10% в 1980-х до сегодняшних более чем 40% в задающих тренды странах, например, в
Соединенном королевстве. Более половины роста сегмента происходит за счет других отраслей, и
признаков ослабления этого тренда нет.
Интеллектуальные компании (ИК) во много задают сегодня тренд. Они основаны на знаниях и людях,
имеют проектный характер деятельности и конкурируют как на рынке клиентов, так и рынке ключевых
сотрудников. ИК обладают высоким уровнем экспертизы, исследований и разработок, а их продукт
зачастую является нематериальным. Это свойственно компаниям из сферы IT, профессиональных услуг
(консалтинговые, юридические, рекламные и пр.), финансовых услуг, исследовательских организаций,
высокотехнологичного консалтинга и т.д. Давайте посмотрим подробнее.
*
Основные стратегические вызовы интеллектуальных компаний
Знания впереди цены
Обеспечить лидерство на рынке
Цена впереди знаний
Создать экономию на масштабе
Сложные проекты
Создать имидж и знания
Простые проекты
Минимум потребностей и рисков
1
Прим. переводчика: «Knowledge intensive firms» дословно переводится как «компании требующие знаний», «наукоемкие компании». При
переводе использованы два значения: «компании, основанные на знаниях», и «интеллектуальные компании».
Нанимать экспертов
Предлагать прорывные
компетенции
Нанимать много людей
Возможность быстрого роста
Фокус
Фокус на группе клиентов и услуг
Широкий подход
Широкий спектр клиентов и услуг
Люди
«Наши люди – наш наиболее ценный актив». Это утверждение - одно из самых частых в презентациях
руководителей компаний, а для интеллектуальных компаний является прописной истинной. Люди
считаются наиболее ценным ресурсом, поскольку именно они часто проводят консультации, предлагают
решения, создают рекламу, программное обеспечение и т.д. – то, что покупают клиенты. Финансовый
капитал играет второстепенную роль в их деятельности. Однако, в отличие от финансового капитала, люди
не принадлежат компаниям. Факт состоит в том, что наиболее ценный актив может в один прекрасный
день просто уйти. В самом худшем случае ваши люди могут перейти на сторону конкурентов либо создать
собственную компанию.
То, что уходя из компании, люди уносят с собой часть очень ценных знаний, становится неприятным и
дорогим сюрпризом, когда недостающую компетенцию руководители пытаются вновь приобрести на
открытом рынке. Уход сотрудников и их переманивание – обычная ситуация в работе интеллектуальных
компаний. Снижение рисков зависимости от ресурсов, которые им не принадлежат, становится одним из
главных вызовов компаний.
Основа на знаниях
Наиболее важные знания – это компетенции людей. Особенно экспертиза и опыт профессионалов,
ответственных за решения для клиентов. Эти люди критически важны. Их найм является инвестицией,
оказывающей долгосрочный и обширный эффект на деятельность компании. В короткой перспективе
эффективность инвестиций определяется коэффициентом загрузки.
Близкие отношения с клиентами
Клиенты являются полноправными участниками проектов и их отношения с профессионалами компанийпоставщиков переходят на личный уровень, в особенности с лидерами проектов. Это означает, что
качество этих отношений – «синергия» - становится важным фактором, определяющим восприятие
клиентом успеха проекта, и тем, что лидер проекта должен учитывать при работе со своей командой.
Проектная организация
Производство услуг обычно ведется в форме проектов, и часто результат ожидают от команд, обладающих
различным профессиональным опытом. Задача лидера команды, обычно также являющегося
профессионалом, состоит в определении комбинации доступного опыта и личностей, которая позволит
лучшим образом удовлетворить клиента.
Клиенты приносят больше, чем деньги
Клиенты приносят больше выгоды, чем просто деньги. Некоторые, но не все, приносят новые идеи,
обратную связь и опыт людей, вовлеченных в проект. Как выбрать клиентов, которые принесут новые
вызовы? Крупный заказчик с большим проектом в денежном выражении не всегда лучшая альтернатива.
Заказчик с небольшим проектом, опять же в деньгах, но приносящий много новых знаний и опыта, может
быть более ценным.
Интенсивная конкуренция
В отличие от других сегментов, интеллектуальные компании сталкиваются со своими конкурентами на двух
рынках: рынок клиентов и рынок персонала. В 1998 году журнал McKinsey Quarterly предупреждал своих
читателей о надвигающейся «войне за технические таланты». Таланты становятся все более дефицитными
и начинают соответственно стоить. Это повышает уровень конкуренции для всех отраслей, а для
интеллектуальных компаний в особенности.
Производство и ценность нематериальны
Какова коммерческая ценность идеи, возникающей в один момент, но требующей огромного опыта для
своей реализации? Как узнать, принесет ли решение какую-то пользу, пока оно не будет опробовано?
«Продукты» интеллектуальных компаний нематериальны и зачастую не могут быть опробованы перед
использованием. Вот почему хорошая репутация, известный бренд или «имидж» ценятся дороже золота в
бизнесе интеллектуальных компаний. Репутация поставщика услуг снижает риск клиента. Поэтому
стоимость услуг известных международных компаний может в десять раз превышать стоимость услуг
локальных поставщиков. Из-за отсутствия репутации клиенты неохотно обращаются к новым или
малоизвестным поставщикам услуг.
Производительность труда сотрудников знаний
Питер Друкер определил основной вызов для будущего менеджмента еще в 1959 году: как повысить
производительность ключевого ресурса, называемого еще «Носителем знаний» (термин позже введенный
П.Друкером).
 Как использовать компетенции профессионалов – больше ресурса в ограниченное время?
 Как увеличить полезное использование профессионалов – продавать больше времени?
Быстро меняющиеся условия
Мир интеллектуальных компаний нестабильный, жесткий и быстро изменяющийся:
 Они не имеют возможности построить свой успех на материальных, основных активах.
 Их наиболее ценный актив – люди – могут уйти из компании в любой момент.
 Высококвалифицированные, амбициозные люди, работающие в интеллектуальных компаниях,
часто требуют больше, чем просто высокая зарплата.
 Используя возможности Интернет, создаются новые коммуникационные и бизнес-решения,
которые внезапно появляются из абсолютно других отраслей и даже континентов.
Для интеллектуальных компаний мир меняется очень быстро. Следовательно, интеллектуальным
компаниям необходимы гибкие стратегии и планы на случай «выживания». К счастью, обычно они не
обременены большим грузом инфраструктуры или производственных активов, мешающих гибкости.
Интеллектуальным компаниям скорее необходимо планировать, отслеживать, изменять и снова
планировать такие нематериальные активы как: тактика, знания, маркетинговые стратегии, процессы,
компетенции, бизнес-логика и пр.
А как вы готовите своих людей к действиям в мире, где лишь одна константа –
наличие изменений?
Об авторе
Карл-Эрик Швейби (Karl-Erik Sveiby)
Один из основателей направления менеджмента знаний, изучает компании, основанные на знаниях с
1980-х гг. В 1989 году стал одним из соавторов концепции и подхода к измерению нематериальных активов
– «Невидимый баланс», который стал одним из источников развития интеллектуального капитала.
В своих исследованиях в Hanken School of Economics (Хельсинки, Финляндия) профессор Швейби
рассматривает лидерство, развитие и инновации через призму знаний. Сегодня он проводит исследования
в сфере коллективного лидерства в интеллектуальных компаниях и непредвиденных последствиях
инноваций. Член редакционных советов 5 научных журналов, автор 14 книг и 50 статей.
www.sveiby.com
www.hanken.fi