Конспект лекций по дисциплине “Управление персоналом” для

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВНАИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
СУМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ШОСТКИНСКИЙ ИНСТИТУТ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Конспект лекций
по дисциплине
“Управление персоналом”
для студентов специальности
6.050201 «Менеджмент организаций»
центра заочной и дистанционной форм обучения
Автор___________ Акуленко В.Л.
Рассмотрено на заседании
кафедры экономики предприятий
Протокол №_____ от________ 200___г.
Зав. каф. ___________Акуленко В.Л.
Шостка – 2013
I.Цель и задачи дисциплины
Цель преподавания дисциплины « Управление персоналом » состоит в
изучении студентами основных принципов и положений управления
персоналом организаций, методов и развитие персонала.
Задачи изучения дисциплины:
Содействовать пониманию и сути
значимости профессии
менеджера по кадровым ресурсам;
Развитию способностей менеджера оценивать управленческую,
организационную, методическую и другие виды деятельности;
Формировать
знания
методологических
основ
управления
персоналом и использовать навыки использования социальнопсихологических методов управления.
Предметом курса управления персоналом есть система знаний,
связанных с целенаправленным организованным влиянием на людей,
занятых трудом (персоналом); с целью обеспечения организации и
удовлетворения потребностей работники и интересов трудового коллектива.
Содержание курса – это принципы и методы управления персоналом,
пути реализации кадровой политики, выбор максимально эффективной
технологии управления.
В результате изучения курса нам надо получить знания об
эффективном управлении персоналом, а именно:
Основные понятия управления персоналом;
Методические основы управления персоналом;
Методы управления персоналом;
Организационные и психологические аспекты управления
человеческими ресурсами и т.д.
2
Мы должны уметь:
Разработать кадровую политику организации;
Квалифицированно вести отбор персонала;
Планировать необходимую численность персонала;
Профессионально развивать и обучать кадры предприятия;
Правильно мотивировать и определять ЗП и оценивать трудовую
деятельность персонала;
Работать с резервом руководителей;
Координировать деятельность всех служб и подразделений
организации в сфере эффективного управления человеческими
ресурсами;
Формировать организационную культуру предприятия на основе
использования морового опыта управления персоналом;
Планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в
ней
основные принципы управления, использовать наиболее
эффективные методы управления.
Сфера знаний « Управления персоналам » опирается на ряд научных
теорий:
(рынок
Экономических
труда,
теория
планирования,
экономические методы, экономическая информация, затраты на
персонал и т.д.)
Психологические
(общая
психология,
теория
поведения,
конформизм, психология труда и т.д. )
Социальных (групповое поведение, психология общения, теория
организации,
трудовое
и
социальное
право, политология,
конфликтология и т. д.)
Место управления персоналом в системе современных наук
3
В последние годы рядом со словом «управление» стали употреблять
слово «менеджмент».
На наш взгляд менеджмент имеет более-менее определенные границы,
представить и очертить которые можно с помощью анализа схемы трех
уровней управления
I уровень – теория управления –фундаментальная наука держится на
определенных законах
II уровень – управление (менеджмент) – прикладная наука, развивается
с обществом
III уровень – самоорганизация (само-менеджмент) – прикладная наука,
формируется на основе I и II.
I. Под теорией управления понимают область знаний, которая
рассматривает основные общие законы управления.
II. Управление (менеджмент) определяется как научная дисциплина,
что имеет своим практическим выражением образование групп людей на
достижение поставленных целей.
Есть такие уровни (менеджмента):
1. Отраслевой
2. Территориальный
3. Структурно-функциональный
1.Состоит из управления
a) Отраслью
b) Концерном
c) Фирмой
d) домохозяйством
2.Состоит из
a) планетой
b) государством
4
c) регионом
d) территорией на микро-уровне
3. Состоит из управления
a) маркетингом
b) персоналом
c) экологией
d) инновациями
e) финансами
III. Самоорганизация (само-менеджмент) – это направление мыслей и
практических действий конкретного человека.
Концептуальные основы управления персоналом
1.1 Концепция управления персоналом
Концепция управления персоналом - это система теоретических и
методологических взглядов и понимания сути содержания, целей, задач и
принципов управления персоналом.
Она включает:
Разработку методологии управления персоналом;
Формирование системы (УП) и разработки технологии (УП).
Методология
(УП)
предусматривает
рассмотрение
персонала
организации как объекта управления; процесса формирования поведения
индивидуумов, что отвечает целям и задачам организации, методов и
принципов (УП).
В широком понимании система (УП) допускает формирование целей,
функций, организационной структуры управления персоналом; вертикальных
и
горизонтальных
функциональных
взаимосвязей
руководителей
и
5
специалистов
в
процессе
обсуждения,
принятия
и
реализации
управленческих решений.
В более узком понимании – это механизм, который обеспечивает этот
процесс. Механизм будет состоять из людей (специалистов по работе с
кадрами)
между
которыми
распределены
обязательства
и
каналы
взаимосвязей ; процессы и действия этих специалистов и т. д.
Основными входами в этой системе есть человеческие ресурсы, а также
соответственная информация, например, о необходимости каждого нового
кандидата при приеме его на определенную вакансию, другие ресурсы
(материальные, финансовые и т. д.).
Выходами есть результат работы системы: основным промежуточным
результатом можно назвать поведения работника, конечным результатом –
эффективная работа организации в целом.
Контроль может осуществляться как в средине системы (УП) так и на
более высоком уровне – организации в целом.
Перейдем к рассмотрению третьей составляющей концепции –
технологии (УП).
В целом (УП) как функция реализуется через выполнение ряда
управленческих действий или функций управления.
Есть пять функций управления:
Планирование
Организация
Раскрепощение
Координация
Контроль
Эти функции можно детализировать и добавить – мотивация,
руководство, коммуникация, исследования, оценки, принятия решений,
представительство, ведение переговоров, составление соглашений, а также
(УП).
6
Управление персоналом можно охарактеризовать как совокупность
функций таких, которые подчинены задачам и целям (УП).
Методы управления персоналом:
Удовлетворение потребностей производственной системы
предприятия в персонале, необходимого количества и качества в
заданный срок
Удовлетворение потребности работающих
Задачи управления персоналом:
Привлечение персонала
Использование персонала
Развитие персонала
Функции управления персоналом:
Планирование численности
Подбор персонала
Оформление и учет персонала
Распределение персонала
Подбор резерва руководителей и специалистов
Аттестация персонала
Нормирование труда
Разработка структур управления
Охрана труда
Юридические услуги
Адаптация персонала
Мотивация персонала
Социальное партнерство
Решение конфликтов
Управление трудовыми отношениями
Подготовка и обучение персонала
Переподготовка и повышение квалификации персонала
Развитие карьеры
7
Процесс
(УП)
состоит
из
отдельных
процедур,
операций
и
взаимозависимых этапов. Их последовательность и взаимосвязь составляют
технологию процесса.
В широком понимании технология (УП) допускает организацию
приема, подбора, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, учебу,
управления
его
деловой
карьерой
и
служебно-профессиональным
продвижением, мотивацию и организацию труда, управления конфликтами и
стрессами, обеспечение социального развития организации и т.д.
Сюда
следует
отнести
вопросы
взаимодействия
руководителя
организации с профсоюзами, службами занятости и безопасности персонала.
Технология управления людьми отличается факторами, которые
служат ориентиром для принятия решений.
Таких факторов четыре:
Ситуация
Результаты
Цель
Отклонения
Технология
управления
по
ситуации
допускает,
что
менеджер
принимает оперативные решения на основе постоянных наблюдений и
анализа деятельности персонала.
Технология управления по результатам состоит в том, что коррективы
в деятельность субъекта на очередной период вносятся в зависимости от
достижения запланированных и предыдущих результатов.
Технология управления по целям
близка к предыдущей, однако
ориентируется не на достижение плановых показателей, а на достижение
личных целей.
Технология управления по отклонению выходит из того, что последние
частично не требует корректирования.
8
Возможные отклонения разбивают на три группы (требующие
вмешательства;
требующие
вмешательства
исполнителя;
требующие
вмешательства руководителя).
Такой подход позволяет руководителю не отвлекаться на «мелочи», а
заниматься стратегическими вопросами.
Обобщая опыт отечественных и иностранных организаций, можно
сформировать главную цель системы (УП):
Обеспечение кадрами;
Организация их эффективного использования;
Их прогрессивное и личное развитие.
Необходимо отличать принципы (УП) и принцип построения системы
(УП).
Принципы
(УП)
–
правила,
которых
должны
придерживаться
руководители и специалисты в процессе (УП).
Основные
из
них:
научность,
демократический
централизм,
плановость, первая личность, единство распорядительства, подбор и
расстановка кадров, соединение единоначальства и коллегиальности;
централизации и децентрализации, контроля исполнения решений и т.д.
Принцип построения системы (УП) – это правила, основные положения
и нормы, которых должны придерживаться руководители и специалисты
подразделений
управления
персоналом
при
формировании
систем
управления персоналом (УП) организации.
Методы управления персоналом – это способы влияния на коллектив и
отдельных работников с целью осуществления координации и деятельности в
процессе функционирования организации.
Методы управления подразделяются на:
Административные
Экономические
Социально-психологические
Все они взаимосвязаны.
9
Существуют еще и организационные методы, с помощью которых
создаются условия работы персонала.
С помощью таких методов работа проектируется, ориентируется во
времени и пространстве, нормируется, обеспечивается инструкциями,
которые фиксируют размещение людей, их права, обязанности.
Такие методы создают своего рода рамки, которые направляют
будущую деятельность, а поэтому по своей сути являются пассивными.
К категории таких методов относятся:
Методы формирования управленческих структур;
Методы образования трудовых коллективов;
Методы подготовки и проведения разных общественных
мероприятий
В противовес организационным административные методы активны.
На
практике
административные
методы
реализуются
в
виде
конкретных безвариантных заданий, норм деятельности, распоряжений.
Наиболее распространены в армии, на транспорте и т.д.
Примерами
административных
методов
являются:
правовое
регулирование, издание приказов, распоряжений, инструкций. Применение
административных методов может сопровождаться методами поощрения или
наказания.
Главный недостаток административных методов состоит в том, что они
ориентируются на достижения заданного результата, а не на его рост.
В отличии от административных методов, экономические методы
допускают не прямое , а посредственное влияние на объект управления.
Своевременное
экономическим
и
(разным)
качественное
выполнение
вознаграждениям:
заданий
кредитовании,
ведет
к
участии
в
распределении прибыли, страховании и т.д.
Однако
экономические
методы
(деньги)
не
всегда
являются
эффективными.
Есть и другие методы, например, социально-психологические:
10
Психологическая мотивация
Гуманизация труда
Создание творческой атмосферы в коллективе
Участие работников в управлении
Удовлетворение культурных и духовых потребностей
В теории управления все перечисленные методы используются в
комплексе.
Персонал как объект управления
Управление персоналом – это процесс системного планомерно
организованного,
с
помощью
взаимозависимых
организационно-
экономических и социально-психологических механизмов управления,
влияния на работающих в организации с целью обеспечения эффективного
функционирования организации в целом, так и удовлетворения потребностей
каждого из работающих в его профессиональном и личностном развитии.
Персонал – это личный состав организации, который работает по найму
и владеет определенной компетенцией.
Понятие
«человеческие
характеристикой, которая
работающих
как
ресурсы»
является
дифференциональной
позволяет выделять группы
отдельные,
специфические
объекты
и
подгруппы
управления
и
устанавливать взаимосвязи этих объектов из структурой организации.
Понятие «трудовые ресурсы» подразумевает часть населения страны,
которая владеет совокупностью физических и духовных способностей и
может брать участие в трудовом процессе.
Трудовые
ресурсы
характеризуют
численность
трудоспособного
населения и являются важным элементом экономического потенциала
страны.
По методике, которая принята в Украине к трудоспособному
населению относятся мужчины 16-59 лет и женщины 16-54.
11
К трудоспособной части населения также относится более младшее и
более старшее население.
Трудовые ресурсы делятся на активные (непосредственно заняты в
общественном производстве) и непотенциальные (ученики с отрывом от
производства, а также занятые в домашнем хозяйстве).
Занятость – как экономическая категория – это деятельность
трудоспособного населения по образованию общественного продукта.
В современной науке управления персонала (УП) используются
интегральные характеристики сотрудников организации. Основные из них:
рабочая сила, трудовой потенциал, людской капитал.
Рабочая сила – это интегральная характеристика работающих, которая
выражает способность человека к труду, то есть совокупность его
физических и интеллектуальных данных, которые могут быть использованы
в организации.
Трудовой потенциал работника – это совокупность характеристик
человека, которые возникли в результате материального и духовного в нее :
интеллект,
творческие
способности,
здоровье,
образование,
профессионализм, моральность, активность, организованность.
Противоположным
к
интегральной
характеристикой
стоимостного
подхода
социально-психологическому
персонала
является
понятие
организации
подходу,
с
«человеческий
позиции
капитал»
организации.
В основе оценки «человеческого капитала» лежит учет расходов,
понесенным самим человеком или организацией на формирование трудового
потенциала.
Возможность
рассматривать
человека
и
его
приобретенные
способности к труду как капитал базируется на трех постулатах современной
экономической мысли:
• Стоимость воспитания и образования человека образовывают
реальные (денежные) расходы
12
• Труд образованного человека есть более производительным, чем
малообразованного
• Расходы на образование и профессиональное обучение влияют
на рост производительности труда, увеличению национального
богатства.
Человеческий
капитал
–
это
рыночная
категория
является
отображением тех способностей человека, которые находят спрос на рынке
труда.
Рассмотрим основные понятия и определения, что имеют отношение к
персоналу на уровне организации:
• Численность и ее виды
• Текучесть кадров (или сменяемость)
• Структурные
характеристики
(категория,
специальность,
профессия, квалификация, компетенция)
Численность персонала -
определяется характером, масштабом,
сложностью трудоемкостью производственных процессов, степенью их
механизации , автоматизации, компьютеризации.
Эти факторы задают нормативную (плановую) величину.
На практике используется учетная фактическая численность – число
сотрудников, работающих в организации в данное время.
Учетная (фактическая) делится на:
• Постоянные работники (принятые бессрочно или по контракту
более 1 года)
• Временные работники ( приняты на срок 2-4 месяца)
• Сезонные работники (принятые на работу, которая несет
сезонный характер на срок до 6 месяцев)
Учетная численность персонала ежедневно учитывается в табельных
записях
(табелях),
в
которых
отражаются
все
работники,
как
присутствующие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.
13
Так как не все работники присутствуют на рабочем месте ежедневно,
по этому действительную величину называют явочная численность. Это
количество работников …
В жизни персонал является не постоянной величиной. Идет движение –
прием, увольнения. Этот процесс называется текучестью кадров.
Выбытие персонала может быть обусловлено объективными и
субъективными причинами:
• Биологические (ухудшение здоровья)
• Производственные (сокращение штатов)
• Социальные (пенсионный возраст)
• Личные (семейные обстоятельства)
• Государственные (призыв на действующую армейскую службу)
Степень мобильности персонала обусловлена такими факторами:
• Необходимость
смены
работы
(неудовлетворительная
ЗП,
климатом, режимом)
• Вложение средств, связанных с наличием своего хозяйства,
спецификой профессии
• Желанием нового места работы, что обеспечивает улучшение
условий жизни и труда
• Владение информацией о вакансиях и степень ее вероятности
Статистика характеризует движение персонала относительными и
абсолютными показателями оборота и текучести.
Абсолютными показателями движения персонала является оборот по
приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему – это число сотрудников, зачисленных на работу
после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из
других организаций, по распределению, через органы трудоустройства, по
запросу самой организации и т.д.
Оборот по выбытию – характеризуется численностью работников,
которые уволились из организации за данный период.
14
Текучесть
кадров
имеет
объективные
причины:
требования
законодательства, армия ; естественные причины ( состояние здоровья ).
Текучесть можно прогнозировать и даже рассчитывать.
Движение персонала отражается в балансе, который включает
информацию о замене численности и структуре кадров.
Совокупность
отдельных
групп
работников
создает
структуру
персонала или социальную структуру организации.
Статистическая структура отражает распределение персонала и
движение его в разрезе категорий и групп должностей.
Категория – это роль и место человека в трудовом процессе.
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и
служащих.
Профессия – это род деятельности человека, который владеет
комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков,
полученных в результате специальной подготовки и опыта работы в данной
отрасли. (профессия менеджера, юриста, врача…)
Квалификация – это степень профессиональной подготовки, которая
необходима для выполнения данных трудовых функций.
Различается квалификация работы и квалификация работника.
Первая представлена как совокупность требований к тем, кто должен
исполнять работу, вторая – совокупность приобретенных человеком
профессиональных качеств.
Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень
общих и специальных знаний, стаж работы на данной или аналогичной
должности, необходимой для освоения профессии.
Степень
квалификации
работника
может
быть
названа
компетентностью.
Мера
квалификации
работника
называется
профессиональной
компетентностью.
Существуют такие ее виды.
15
Функциональная компетентность характеризуется профессиональными
знаниями и умениями их реализовать.
Интеллектуальная компетентность выражается в способности к
аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к
исполнению своих обязанностей.
Ситуативная компетентность означает действовать в определенной
ситуации.
Социальная компетентность допускает наличие коммуникационных и
интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять,
добиваться своего, правильно принимать чужие мысли, вести беседы и т.д.
Сегодня
для
высших
руководителей
уменьшается
значение
специальных знаний и умений, но увеличивается роль методических и
социальных способностей в отрасли общения, руководства сотрудниками,
способности принимать и интерпретировать и6нформацию.
Однако одного умения работника недостаточно, нужно желание
работать или мотивация к труду.
Только единение умения и мотивации дадут желаемый результат.
Компетенция – это способность сотрудника выполнять определенные
производственные функции.
Компетенция соединяет способности и мотивацию сотрудника в
рамках организации.
Кадровая служба организации
Кадровая служба организации – это совокупность специализированных
структурных подразделений в
сфере управления организацией вместе с
занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты,
исполнители ), которые призваны управлять персоналом в рамках избранной
кадровой политики.
16
Главное назначение службы состоит в том, чтобы не только
руководствоваться
в
осуществлении
предприятия, но и действовать с
кадровой
политики
интересами
учетом трудового законодательства,
реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на
территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с
характером развития экономики, пониманием руководства организации роли
персонала в исполнении целей и задач, которые стоят перед организацией.
В условиях ориентации экономики на экстенсивные методы работы
кадровая служба (отделы кадров) занималась в основном приемом и
увольнением персонала, ведение делопроизводства.
В тоже время различные виды кадровой работы выполняли другие
отделы заводоуправления: отдел труда и ЗП ( расчет численности,
организация нормирования, оплата труда ); плановый отдел ( планирование
численности, планирование затрат на рабочую силу); профсоюзы (
организация быта, культурного отдыха и т.д.); отдел техники безопасности;
служба главного технолога; отдел технического обучения (подготовка
кадров) и т.д.
Кадровая служба не была наделена функциями планирования,
организации, координирования, стимулирования, контроля, не достаточно
занималась
организацией
кадровой
политики,
ограничиваясь
только
приемом-увольнением.
С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом (УП)
изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура.
Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной
кадровой службы как единого целого.
Только в этом случае возможно комплексное решение не только
вопросов кадрового обеспечения производства, а и решения главной задачи
кадровой службы в новых экономических условиях – соединение цели
развития производства с требованиями работников, которые реализуют эти
17
цели, сбалансировать стратегию развития предприятия и занятых на нем
кадров.
(УП) – функция не только кадровой службы. Это и другие субъекты
управления – линейные руководители производственных подразделений (
начальник цеха и его замы, начальники отделений, механики, экономисты,
нормировщики и т.д. ) с подчиненными им специалистами.
Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором
и координатором всей кадровой работы на предприятии.
Кадровая служба (КС) должна выполнять функцию контроля за
реализацией
кадровой
политики,
смотреть
за
оплатой
труда,
мед.
Обслуживанием, создавать социально-психологический климат в коллективе
и социальную защиту.
Эффективность работы кадровой службы зависит от:
• Ее
структуризации
и
конкретизации
функций
каждой
структурной единицы;
• Взаимосвязи в работе внутри структурных подразделений;
• Связи работы кадровой службы с
работой технической и
экономической служб
• Кадрового обеспечения службы
Принцип строительства кадровой службы можно предложить на
примере:
Кадровый директор
1. Сектор
приема
рабочей
силы
(планирования,
набор,
тестирования, анализ рынка рабочей силы);
2. Сектор подготовки и перспективного развития персонала
(программы
обучения,
квалифицированного
система
продвижения,
профессионального
и
анализ,
и
контроль
планирование жизни );
18
3. Сектор стимулирования и оплаты труда (анализ и оценка работы,
разработка тарифных соглашений, единение стимулов с другими
направлениями работы с кадрами и т.д.);
4. Сектор изучения и анализа кадров (Изучение и анализ качества
трудовой
жизни,
морально-психологического
климата,
внутренне-организационных коммуникаций);
5. Сектор трудовых отношений (разработка и текущий контроль за
исполнением положений коллективного договора);
6. Сектор охраны труда (методические программы, курсы по охране
труда, расследования несчастных случаев, улучшения условий
труда, спортивная работа);
7. Сектор стратегического планирования (сбор и анализ жизни по
качеству жизни, рынка рабочей силы, корректирование и
планирование деятельности всех (1-6) секторов исходя из
стратегических
задач,
информационное
обеспечение
руководителей высшего звена).
При
проектировании
структуры
кадровой
службы
необходимо
исходить из того, что существование любого подразделения оправдано
только в определенных обстоятельствах (при определении численности
персонала, объема управленческих работ определенного вида).
В других случаях данная функция может быть передана другому
структурному подразделению или какому-то сотруднику в составе другого
подразделения.
После определения функциональной структуры кадровой службы
решается вопрос содержания задач каждого структурного подразделения.
Перейдем к рассмотрению должностных аспектов (УП).
Должность
–
это
штатная
единица
организации,
которая
характеризуется совокупностью прав и обязанностей, ответственностью
работника,
исполняемыми
им
трудовыми
функциями,
границами
компетенции, правовым положением.
19
Персональное
юридическое
закрепление
должности
делает
его
носителя должностным лицом.
Определяется объем прав должностного лица.
Так,
возможность
распоряжаться
людскими,
материальными
и
информационными ресурсами выражается правом подписи ответственных
документов;
• Возможно
визирование
определенных
документов
с
последующей подписью руководителя;
• Виз может быть несколько (по направлениям)
• Определенные работники могут привлекаться к разработке
документов;
• Есть категория работников, которая осуществляет контроль за
документами.
Любая должность имеет свое наименование (юрист, экономист,
механик и т.д.) которая отражает содержание и характер работы.
Каждая должность является носителем определенных технологий, то
есть совокупности официально данных прав и обязанностей самостоятельно
принимать решения, отдавать распоряжения в интересах организации.
Планирование персонала
Планирование персонала является первым этапом процесса (УП).
С помощью процесса планирования человеческих ресурсов реализуется
концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики.
Разработка стратегии управления людскими ресурсами и создание планов
организационных мероприятий по их реализации является, по сути,
процессом планирования человеческих ресурсов.
При определении целей своей организации руководство обязано
определить необходимые для их достижения ресурсы.
Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах очевидна.
20
Планирование человеческих ресурсов можно разделить на 3 этапа:
1) Оценка существующих ресурсов
2) Оценка будущих потребностей
3) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей
Суть кадрового планирования состоит в создании условий для
предоставления
людям
рабочих
мест,
согласно
их
способностей,
наклонностей и требований бизнеса.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации,
так и в интересах ее персонала.
Кадровое планирование должно дать ответ на такие вопросы:
Сколько работников, кокой квалификации, когда и где они будут
необходимы?
Каким образом можно привлечь необходимый и сократить
лишний персонал без принесения социальных потрясений?
Как
лучше
использовать
персонал
в
соответствии
его
способностей?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения
новых квалифицированных видов деятельности и поддержания
их знаний, согласно запросов бизнеса?
Каких
расходов
понесут
запланированные
кадровые
мероприятия?
Таким образом, планирование персонала в действующей организации
логично начать с оценки их наличия.
Количественная оценка необходимости в персонале должна ответить
на вопрос «сколько» базируется на анализе предполагаемой организационной
структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение
ответственности); требований технологии производства; маркетингового
плана, а также прогнозы изменений количественных характеристик
персонала.
21
Качественная оценка необходимости в персонале – это попытка
ответить на вопрос «кого»? Это более сложный вид прогноза, так как еще
надо учитывать ценности ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные привычки и умение того персонала, который необходим
организации.
Следующим этапом планирования является
прогноз численности
персонала, необходимого для выполнения краткосрочных и долгосрочных
задач.
Существуют следующие методы прогнозирования необходимости
человеческих ресурсов:
1. Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый
метод, состоит в переносе сегодняшней ситуации в будущее.
Этот
более
общедоступный
метод
подходит
для
кратковременного планирования.
2. Экспертные оценки – этот метод базируется на использовании
линейных
работников
человеческих
ресурсах.
для
определения
Такими
потребности
сотрудниками
в
являются
руководители подразделений.
Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по
поводу необходимости персонала и направляет его экспертам,
потом обрабатывает ответы и возвращает экспертам вместе с
вопросами. Эта процедура исполняется до тех пор, пока
эксперты не придут к согласию в отношении необходимости в
рабочей силе.
3. Компьютерные модели являют собой наборы математических
формул, которые позволяют одновременно использовать методы
экстраполяции, экспортных оценок, а также информацию о
динамике факторов, что влияют на необходимость организации в
рабочей силе.
22
Существует
следующая
классификация
методов
планирования
персонала:
• Балансовые
• Нормативные
• Математико-статистические
Балансовые методы базируются на взаимном увязывании ресурсов,
которые размещает организация и необходимости в них в рамках планового
периода.
Нормативный метод лежит в основе плановых задач на определенный
период налагаются нормы расходов разных ресурсов (человеческих) на
единицу продукции.
К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания,
численности.
Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами:
• Отчетно-статистический
• Опытно-производственный (хронометраж)
• Аналитико-расчетный (возможности организма)
Математико-статистический метод – оптимизация расчетов на
основе разных моделей.
Процессы управления персоналом (УП).
Набор и отбор персонала
Прием на работу – это
ряд действий, которые осуществляет
организация для приобретения кандидатов, которые владеют качествами,
необходимыми для достижения их целей.
Планирование персонала осуществляется так:
• Поиск кандидатов;
• Набор кандидатов;
• Отбор кандидатов;
23
• Прием на работу.
Расходы менеджера при приеме на работу включают:
• Стоимость объявлений
• Транспортные расходы вербовщиков и претендентов
• Оплата услуг фирм, которые занимались поиском кандидатов
• ЗП сотрудников, занятых приемом на работу
Набор персонала состоит в создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, с которых организация отбирает
наиболее подготовленных для нее работников.
Эта работа должна учитывать такие факторы: выход на пенсию,
текучесть, увольнение в связи с окончанием срока договора, расширение
сферы деятельности организации.
Набор ведут из внешних и внутренних источников.
К источникам внешнего набора относится: публикация объявлений в
газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по
трудоустройству и фирм, которые предлагают руководящие кадры, выезд
вербовщиков в институты и другие учебные заведения.
К
внешним
источникам
подбора
персонала
относятся
все
неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней на данный момент.
Вербовка персонала – это отлаженная организационная система
контактов с теми, кто имеет для нее интерес как потенциальный сотрудник, с
целью принуждения их к возможному дальнейшему сотрудничеству.
Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных
заведениях.
Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступление
высших руководителей, показ видеофильмов, демонстрацию продукции,
ответы на вопросы студентов. Потом собеседование.
Этот метод наиболее эффективный для привлечения молодых
специалистов.
24
Многие фирмы используют местные центы занятости как источник
приема людей. Эти центры помогут найти неквалифицированный персонал.
Можно обращаться и в частные агентства по подбору персонала. Эти
агентства имеют свою базу данных, а также ведут специальный поиск
кандидатов по требованию клиента.
Презентации, как правило, привлекают случайных или прохожих
граждан, живущих рядом, ищущих дополнительный заработок.
Ярмарки вакансий предназначены для людей, желающих сменить
работу,
на
праздники
и
высококвалифицированные
фестивали
работники,
случайно
которые
могут
интересуются
зайти
и
именно
данной организацией.
Много серьезных фирм сами стараются подобрать кандидатов на
работу.
Важно, к каким средствам массовой информации надо обращаться.
Телевидение – более широко
Газета – более узко
В объявлении при приеме на работу необходимо отразить следующие
вопросы:
особенности
организации
(название,
место
расположения,
деятельность); характеристика должности (курс заданий, перспектива роста);
требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки); система
оплаты, льгот и стимулов; адреса и контактные телефоны.
Одним из главных видов рекламы в прессе может быть статья об
организации, преимущества работы в ней и т.д.
Приглашения персонала через СМИ используют в случае, когда на
рынке труда предложения рабочей силы превышает ее спрос.
Большинство организаций желают проводить набор внутри своей
организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Это повышает их интерес, улучшает моральный климат и усиливает
приверженность работников к фирме.
25
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является
рассылка информации о вакансиях, которые открываются в связи с
приглашением квалифицированных работников.
Одним из методов набора есть обращение к своим работникам с
просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Этот метод прельщает, прежде всего, низкими затратами, достижением
высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их
тесных контактов с их представителями.
В современных фирмах расширяется такая форма как вторичный
прием, то есть набор во временные подразделения и творческие группы.
В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную
работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в больших
организациях складывается внутренний рынок труда.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием
личности, которая нанимается, «более выгодно» продать свою компанию.
Она может завысить позитивные моменты или занизить трудности
работы в компании.
Прежде
чем
принять решение
о наборе
новых
сотрудников,
целесообразно определить, все ли способы, которые являются альтернативой
приема использованы в организации.
К ним относятся:
Сверхнормированная работа, повышение интенсивности труда;
Временный прием;
Привлечение специализированных фирм для осуществления
некоторых видов деятельности.
На
этапе
подбора
персонала
руководство
отбирает
наиболее
подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В большинстве случаев необходимо выбрать человека, который имеет
наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на
26
занимаемой должности, а не кандидата, который является более пригодным
для продвижения его по службе.
Если должность относится к разделу таких, где определяющим
фактором является технические знания (например, научный работник), то
наиболее важным будет образование и предыдущая научная деятельность.
Для
имеет
руководящих должностей высокого уровня главное значение
умение
осуществить
межрегиональные
отношения,
а
также
совместимость кандидата с высшими начальниками и их подчиненными.
Подбор кадров можно представить в виде следующей схемы:
1. Первичный подбор
2. Сбор необходимой информации
3. Оценка качеств кандидата
4. Выбор наиболее пригодных кандидатов
5. Испытания
6. Решение о приеме на работу
Первые две позиции рассмотрим более подробно, так как они являются
наиболее сложным с точки зрения руководителя организации.
Первое
знакомство
с
кандидатом,
а
также
качество
работы
соответствующей информации – фундамент для окончательного решения о
приеме на работу нового сотрудника.
К трем наиболее широко применяемых методов сбора информации,
которые необходимы для принятия решения о приеме принадлежат экзамен,
собеседования и центры оценок.
Одним из видов отборочных экзаменов является мера возможности
выполнения задач, связанных с предстоящей работой.
Например: умение работать с компьютером, станком, перевод
(иностранный язык).
Другой вид испытаний – психологические характеристики: интеллект,
заинтересованность, энергичность, уверенность в себе, эмоциональная
стойкость, внимание к делам.
27
Бланки заявлений также успешно применяются для сравнительной
оценки уровня квалификации.
Сюда можно отнести: стаж предыдущей работы, ЗП, характер
образования и учебное заведение, которое закончил кандидат.
В центре оценки оценивают способность к выполнению, связанных с
работой, задач методами моделирования.
Один из методов – «ящик для бумаг»
ставит кандидата в роль
руководителя гипотетической компании. На протяжении трех часов он
должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как
реагировать на различную информацию.
Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с
подчиненными, давать полномочия, проводить совещания, устанавливать
приоритеты и т.д.
Другим методом
является имитация собрания организации без
председательствующего.
Кандидатов оценивают по таким характеристикам как умение
выступать, настойчивость, привычки, навыки межличностных отношений.
Исследования показывают, что центры оценки являются отличным
способом для прогнозирования рабочих качеств кандидатов.
Однако они очень дорого стоят и по этому могут быть использованы в
больших компаниях.
Первичный отбор – начинается с анализа списка кандидатов по взгляду
на их соответствие требования организации к будущему сотруднику.
Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов,
которые не владеют min набором характеристик необходимых для занятия
вакантной должности.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры
компании и относительной важности должности для организации.
28
Наиболее широким, в данный момент, методом первичного отбора
кадров является: анализ анкетных данных, тестирования, экспертиза
подчерка.
Анализ анкетных данных допускает, что биография человека –
достаточно надежный индикатор его потенциала успешно исполнять
определенные производственные функции.
При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов (ОК)
проводит анализ информации, что находится в заполненных кандидатом
анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.
Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) есть
необходимое
условие
проведения
справедливого
для
кандидатов
и
эффективного для организации первичного отбора.
Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность
отбора, так как решение принимается на основе субъективной мысли
сотрудника, который обрабатывает анкеты.
С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения
работы, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, личные
наклонности, способность претендента для решения конкретных проблем,
исполнение работы на конкретном месте, профессионализм, скорость
мышления, память, темперамент, честность, скорость реакции и т.д.
Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и ответов, а
также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальности, в
которой испытуемый должен действовать тем или иным способом.
Отличают такие виды тестов: тест на физические способности (не
надо высокой квалификации, а допускается использование ручной работы).
Тест на умственные способности (разрешает проводить уровень
мышления, грамматики, умение оперировать числами, общаться, опыт,
ожидания ит.д.).
Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
29
Наибольшим доверием пользуются комплексных тесты, в состав
которых входит большое множество вопросов.
Тестирования завоёвывают все большую популярность.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки нынешнего
состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей
должности.
Недостатки – высокие расходы, необходимость посторонней помощи,
условность
и
ограниченность
тестов,
которые
не
дают
полного
представления о кандидате.
Кроме метода «тестирование» используется еще метод «экспертизы
подчерка».
Почерк – достаточно объективный метод отображения личности,
можно оценить разные характеристики человека, в том числе, и возможность
выполнять ту или иную работу.
Низкие затраты, однако он однобок.
Этот метод надо использовать в совокупности с другими методами
изучения кандидата.
Задача службы персонала при приеме на работу состоит в том, чтобы
отобрать
такого
работника,
который
способен
достичь
ожидаемого
организацией результата.
Независимо от того, что существует много методов и оценок, они
страдают общим недостатком – субъективностью.
Решение во многом зависит от того , кто использует метод или того,
кто привлекается в качестве эксперта.
Одним из распространенных методов подбора персонала является
собеседование.
Это наиболее широко применяемый метод подбора кадров.
Количество собеседований зависит от должности, на которую
приглашается кандидат. (Чем выше должность, тем больше собеседований).
Однако и здесь (собеседования) есть ряд проблем.
30
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический
характер.
Собеседование лучше сконцентрировать на таких вопросах, которые
конкретно относятся к данной работе.
Беседы можно проводить разными способами.
Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его
внешний вид.
Собеседование, как правило, - это следующий этап за этапом
первичного отбора.
Кадровое собеседование (интервью) – это наиболее универсальный
способ оценки персонала и может быть положен в основу как подбора, так и
аттестации.
Собеседования могут проходить один на один или сразу с группой
претендентов.
Претендента или группу может сразу опрашивать несколько людей.
Групповое интервью может дать более объективную и справедливую
оценку кандидатов.
Принято
считать,
что
в
ходе
подготовки
предварительного
собеседования необходимо выяснить такие основные вопросы:
1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки)
требуются для выполнения той или иной работы
2. С помощью каких вопросов, которые ставятся всем без
исключения
кандидатам,
можно
вытянуть
необходимую
информацию
3. Кто должен привлекаться в качестве интервьюера – один человек
или несколько, и в какой форме проводить собеседование.
Собеседование представляет собой обмен информацией между
представителем организации и кандидатом на вакантную должность, в ходе
которой представитель организации пытается представить собственную
мысль по двум вопросам:
31
Может ли данный кандидат успешно работать на должности и в
организации (способность кандидата)
Будет ли данный кандидат успешно работать на должности и в
организации (мотивация кандидата)
На основании результатов собеседования руководитель подразделения
выбирает кандидата который на его убеждение больше подходит для данной
должности.
Отдел людских ресурсов (ОК) готовит письменное предложение
кандидату, которое содержит описание условий работы – время начала,
наименование должности, подчиненность, величину ЗП, режим работы,
продолжительность отпуска и т.д.
Письмо-предложение за подписью руководителя организации или
подразделения направляется кандидату.
Следующий
этап
интеграции
нового
сотрудника
проходит
непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех
лежит на руководителе подразделения.
На
конечном
учитываются
этапе
результаты
процесса
подбора
осуществления
всех
персонала,
в
предыдущих
котором
этапов
принимается окончательное решение по приему кандидата на вакантную
должность в данной организации.
Вся проведенная работа по подбору персонала должна быть четко
взвешенной, объективной.
Обучение персонала, подготовка руководителей
Организация имеет постоянную потребность в обеспечении высокой
производительности труда.
Много организаций заботятся и об общем качестве персонала.
32
Одним из способов достижения этой цели есть подбор и набор
наиболее квалифицированных способных новых работников. Однако, этого
недостаточно.
Руководство должно постоянно проводит программы систематического
обучения и подготовки работников, помогая их полному раскрытию в
организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам,
которые позволяют повысить производительность труда.
Конечно, цель обучения состоит в обеспечении своей организации
достаточным
количеством
людей
с
навыками
и
способностями,
необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и необходимо в трех основных случаях:
1. Когда человек работает в организации
2. Когда служащего назначают на новую должность, или поручают
новую работу
3. Когда
проверка
установит,
что
человеку
не
хватает
определенных навыков для эффективного выполнения своей
работы.
Под обучением понимают кадровую программу развития персонала,
ориентированную на передачу новых знаний за важными для организации
направлениями, умение решать конкретные производственные ситуации и
опыта
поведения
в
профессионально
значащих
ситуациях;
процесс
реализации этой программы.
Процесс обучения человека носит сложный характер. Обучение
начинается с рождения человека и продолжается всю жизнь.
Однако, интенсивность обучения разная. Этапы деловой активности
работника следующие:
33
количество исполняемой
работы
2,9
2,5
0,9
2,4
1,1
0,2
время
Где:
0,2 – поступление на работу
0,9 – обучение
1,1 – спад
2,5 – компетентность
2,9 – мастерство
2,4 – спад
Обучение подчиненных сотрудников – это одно из наиболее главных
обязанностей руководителей низшего ранга.
Рассмотрим начальное обучение новых сотрудников.
Прежде чем новый работник появится на обучение, надо обратить
внимание на такие четыре вопроса:
1. Составление расписания, которое показывает
чему надо его
научить и за какое время;
2. Разбивка операций: существует один стандартный способ
выполнения каждой работы и есть основным моментом каждой
операции. Необходимо составить «таблицу разбивки» каждой
операции. Это необходимо для руководителя.
3. Подготовка необходимого оборудования, материалов и т.д.
34
4. Правильное оборудование рабочего места. Необходимо сделать
его таким, каким оно должно быть у сотрудника.
Всегда,
когда
проводится
обучение
сотрудника,
руководителю
необходимо выполнять следующее:
1. Сделать так, чтобы сотрудник держался свободно. Не говорите
ему вещей, что он уже все знает; надо начать с того, чего он не
знает. Надо заинтересовать его в изучении работы; обьяснить,
как его работа или операция связана с выпуском конечной
продукции.
2. Покажите операцию. Расскажите, покажите, проиллюстрируйте и
расспросите его тщательно и терпеливо об основных моментах
выполнения операции.
3. Попытайтесь, чтобы он сам продлил эту операцию. Пусть он сам
расскажет и покажет вам, как она исполняется.
4. Продлевайте обучение. Дайте сотруднику возможность работать
самостоятельно. Укажите, к кому он должен обратится, если
нужна помощь.
Поданные выше рекомендации можно применять для таких методов
индивидуального обучения, как инструктаж и ученичество.
Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным
способом развития простых технических навыков, он очень широко
используется во всех современных организациях.
Ученичество и наставничество является традиционными методами
обучения ремесленников.
Ученик – мастер!!!
Этот метод широко распространен – медицина, виноделие, управление.
Наиболее
простым
видом обучения
является
самостоятельное
обучение. Здесь не нужен ни инструктор, ни специальное помещение, ни
время – ученик учится там, тогда, когда ему удобно.
35
В тоже время самостоятельное обучение имеет такой недостаток – нет
обратной связи, ученик принадлежит сам себе.
Разновидностью самостоятельного обучения является ротация, при
которой сотрудник временно перемещается на другую должность с целью
приобретения новых навыков.
Групповое обучение. Это – лекции, деловые игры, обсуждения
практических ситуаций, демонстрация.
Лекции – наиболее традиционный метод обучения. Его следует
применять, когда ученики еще не знают данного вопроса.
Здесь применяют фильмы и диафильмы.
Ограниченность лекций связана с тем, что слушатели являются
пассивными участниками состояния что происходит.
Здесь тоже отсутствует обратная связь, инструктор не может
контролировать
степень
усвояемости
материала,
не
может
внести
коррективы в ход обучения.
Обсуждение
и
анализ
практических
ситуаций
позволяет
в
определенной мере устранить этот недостаток.
В основе данного метода лежит дискуссия, групповое обсуждение, в
котором ученики играют активную роль, а инструктор направляет и
контролирует работу.
Деловые
игры являют собой метод обучения, наиболее близкий к
реальной профессиональной деятельности учеников.
Преимущества деловых игр состоит в том, что, будучи моделью
реальной организации, они единовременно дают возможность существенно
сократить
операционный
цикл,
и
тем
самым
продемонстрировать
участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.
Деловые игры очень полезны с точки зрения практических и
управленческих навыков.
Показ – это метод обучения, при котором информация дается ученикам
с помощью видеотехники, слайдов, планов и т.д.
36
Приведем
некоторые
моменты
законодательно
закрепленных
положений, с целью стимулирования работающих к обучению:
При направлении работников для повышения квалификации с
отрывом от производства за ним сохраняются место работы
(должность)
и
проводятся
выплаты,
предусмотренные
законодательством (КЗоТ, ст.132)
Для профессиональной подготовки и повышения квалификации
работников
частник
или
уполномоченный
им
орган
организовывает индивидуальное, бригадное , курсовое обучение
за счет предприятия, организации (КЗоТ, ст.201)
Работникам, которые проходят производственное обучение в
учреждениях образования без отрыва от производства, частник
или уполномоченный им орган должен создать условия для
совмещения работы и обучения (КЗоТ, ст.202)
Теоретические
знания
и
производственное
обучение
при
подготовке новых работников непосредственно на производстве
путем индивидуального, бригадного или курсового обучения
производится в рамках рабочего времени (КЗоТ, ст.204)
В период производственного обучения, переквалификации или
обучения другим специальностям работники не могут быть
использованы на любой другой работе, которая не относится к
специальности, которая изучается ими.
Работники,
обучение,
которые
успешно
присваивается
закончили
квалификация
производственное
соответственно
квалификационно-тарифного справочника и предоставляется
работа соответственно приобретенной им квалификации и
присвоенного разряда (КЗоТ, ст.206)
За
время
прохождения
переквалификации
или
производственного
обучения
другим
обучения,
специальностям
37
работнику выплачивается ЗП в порядке и размерах, что
определяются законодательством (КЗоТ, ст.207)
Работникам, которые обучаются в ВУЗах на вечерней или
заочной формах обучения, дают дополнительные отпуска в связи
с обучением, а так же другие льготы, согласно законодательства
(КЗоТ, ст.215)
Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и
умений, необходимых служащим для эффективного исполнения своих
должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.
Подготовка
руководящих
кадров
ведется
для
того,
чтобы
руководители приобретали умения и навыки, которые требуются для
реализации целей организации.
Большинство организаций при работе с резервом кадров выделяют две
группы: дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
Дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых
должностей компании, которые готовы для работы на этих должностях в
определенный момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.
Подготовка дублеров – это сложный многоступенчатый процесс;
требует большого внимания со стороны руководства.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых
должностей – это первый руководитель, его замы, руководители филиалов и
их подразделений.
Их количество зависит от размеров и специфики организации.
На этом этапе ведется подготовка плана увольнения ключевых
должностей.
Анализируется ситуация с учетом возраста, перспективы, образования,
особых интересов, состояния здоровья сотрудников, которые занимают
ключевых должности.
На
следующем
этапе
складывается
(составляется)
портрет
руководителя, который содержит: общие характеристики руководителя,
38
характеристики
эффективного
руководителя
данной
организации
и
способности, необходимые для работы на данной должности.
Подбор кандидатур осуществляется с учетом трех критериев:
1. Соответствие
профилю
индивидуальных
идеального
сотрудника
характеристик
для
данной
кандидата
должности
(определяется методами экспертных оценок и психологического
тестирования);
2. Результатов работы на должности в данный момент и на
занимаемых ранее должностях (определяется по результатам
аттестации);
3. Степени
готовности
кандидата
(оценивается
потенциал
кандидата и идеальный портрет).
Подготовка планов развития разрабатывается на основе сопоставления
характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для
каждой
должности
(решение
проблем, стратегическое
планирование,
лидерство, управление сотрудниками, взаимодействие с коллегами и т.д.).
Эта оценка проводится с помощью тестирования и экспертных оценок.
Реализация планов подготовки дублеров требует участия трех сторон –
самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства.
Следующий этап – оценка прогресса развития дублера.
Ежегодно руководитель вместе с директором по персоналу проводит
формальную оценку каждого из дублеров.
Обсуждается работа дублера, реализация планов индивидуального
развития, а также оценка степени готовности дублера занять ту или иную
должность.
После назначения дублера на новую должность начинается самое
главное – период адаптации. Нужна всесторонняя помощь.
Кроме подготовки дублеров организации проводит процесс выявления
и развития молодых сотрудников с возможностями (потенциалом) лидера.
Это люди, способны в обозримом будущем занять позиции дублера.
39
В отличии от дублера таких лидеров готовят не на конкретное место а в
целом.
Система работы с молодыми сотрудниками, которые владеют
лидерским потенциалом, может стать важным фактором для повышения
эффективности управления любой организации.
К методам подготовки и повышения квалификации руководителей
принадлежат: лекции, консультации, дискуссии, деловые игры, анализ
ситуаций,
разбор
инцидентов,
метод
проекта,
стажировки,
специализированные семинары, конференции и т.д.
Оценка персонала
Оценка результатов деятельности сотрудников относится к функциям
контроля в рамках процесса (УП).
Оценка
персонала
–
это
процесс
определения
эффективности
исполнения сотрудниками организации своих должностных полномочий и
реализации организационных целей.
Факторы, которые влияют на оценку результативности труда персонала
следующие:
1. Характер заданий, которые выполняются данным работником;
2. Государственные требования, ограничения и законы;
3. Личное отношение оценивающего к работнику;
4. Стиль работы руководителя;
5. Действия профсоюзов: могут как поддерживать, так и выступать
против существующей системы оценки персонала.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:
Административной
Информационной
Мотивационной
40
В области оценки (УП) понятие оценки неразрывно связано с понятием
аттестации.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности
исполнения
работником
своих
должностных
обязанностей,
которые
выполняются его непосредственным руководителем.
Главное назначение аттестации – не контроль выполнения, а выявление
резервов повышения уровня отдачи.
Аттестация проходит в несколько этапов:
1. Определение даты аттестации
2. Подготовка руководителя и сотрудника
3. Аттестационное собеседование
4. Заполнение форм
5. Беседа после аттестации
1. Руководитель своевременно сообщает время аттестации сотруднику.
Дает время на подготовку.
Подготовка к собеседованию работника состоит:
Оценка личной работы в прошедшее время
План работы в будущий период
Список
вопросов,
которые
аттестуемый
хочет
задать
руководителю
Подготовка руководителя – более сложный вопрос (надо избежать
субъективности).
Аттестационное
собеседование
–
встреча
руководителя
с
аттестованным работником, в ходе которой происходит обсуждение
результатов работы сотрудника за прошедшее время, дается оценка этой
работы как руководителем так и самим сотрудником, утверждается план
работы сотрудника на следующий год и на перспективу.
После собеседования заполняются необходимые формы.
Методы аттестации.
Наиболее распространенный – метод стандартных оценок.
41
Руководитель заполняет специальную формулу контрольного листа,
которая требует, чтобы личность, которая проводит аттестацию, оценивала
работу сотрудника и высказала суждение: является ли он плохим, средним и
хорошим за определенным перечнем личностных качеств.
Среди характеристик можно назвать такие:
Качественная и количественная сторона роботы
Желание работать вместе
Инициатива
Надежность, личные качества
Отношение к ТБ
Знания работы, привычки
Умение планировать и умение руководить.
Недостатки метода:
1. аттестацию проводит один человек (субъективность);
2. стандартная
шкала
не
учитывает
особенностей
профессиональной деятельности отдельного сотрудника.
Наиболее популярные сегодня методы – это управление с помощью
установки целей.
Этот метод начинается с определения ключевых целей сотрудника на
определенный период (год или полгода).
Таких целей должно быть немного, они должны определять наиболее
важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть
конкретными, значущими.
После окончания аттестационного периода сотрудник и руководитель
оценивают выполнение каждой цели в % и всего личного плана сотрудника.
Решающим голосом владеет руководитель.
После того, как закончены основные этапы аттестации, многие
организации планируют проведение бесед после аттестации
Может быть проведена беседа руководителя и сотрудника, а может
руководитель представить отчет.
42
В отдельных организациях главный руководитель может игнорировать
сотрудника о результатах аттестации.
Аттестация может поднимать моральный дух и производительность
сотрудника.
Администрация фирмы может направить благодарственное письмо о
результатах аттестации в семью, где проживает сотрудник.
К числу нетрадиционных методов оценки относится «аттестация 3600»это всестороння оценка сотрудника своим руководителем, коллегами и
подчиненными с помощью специальных форм, компьютера и т.д.
Психологические
методы
оценки
относятся
к
своеобразным
разновидностям нетрадиционных методов аттестации.
Профессиональные психологи с помощью специальных тестов,
собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития
определенных характеристик у сотрудника.
В
отличие
от
традиционной
аттестации
оцениваются
не
результаты, а потенциал сотрудника.
Психологические методы позволяют более точно определять оценки
сотрудника, однако они более громоздки, т.к. надо привлечение других
специалистов (психологов).
Привлечение опытных психологов эффективно при проведении
методов наблюдения за поведением сотрудников.
Такие наблюдения целесообразно проводить как за отдельным
сотрудником, так и за его поведением в коллективе.
В больших компаниях есть социальные структуры – центры оценок.
Могут применяться и непрямые методы оценки персонала (походка
человека, его внешность, подчерк и т.д.), применение которых дает
сравнение на протяжении определенного периода. (Они могут изменяться).
43
Адаптация. Профориентация, оптимизация персонала.
После того, как человек стал сотрудником организации, очень важно –
как он может приспособиться к реальным условиям.
Профессиональную
ориентацию
и
адаптацию
сотрудника
рассматривают как один из методов рядом с оценкой производственной
деятельности, системой поощрений, профессиональной подготовкой и
обучением, продвижением по службе.
Первым шагом, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе.
Надо всегда помнить, что организация – это общественная система,
а каждый работник – это личность.
Каждый новый сотрудник приносит в новый коллектив свои привычки,
опыт и т.д.
Проходит
какое-то
время
(притирания,
адаптация),
и
каждый
сотрудник начинает понимать, что от него хотят (организация), а
руководитель начинает понимать стремления и надежды своего нового
сотрудника.
В этот период через социальную адаптацию вырабатывается новое
отношение к работе.
Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию как процесс познания
ниток власти, процесс обогащения доктрин, принятых в организации,
процесс обучения, понятие того, что является важным в этой организации
или ее подразделениях.
Организация использует целый ряд приемов, как официальных, так и
неофициальных с целью ввести сотрудника в свое общество.
Если руководитель не применяет активных усилий для организации и
адаптации новых подчиненных, последние могут считать, что им достаточно
ране приобретенного опыта или привычек.
44
Теряется шанс!
В рамках социальной адаптации происходит детальное знакомство
сотрудника с коллективом и новыми обязанностями; ассимиляция – полное
приспособление к среде обитания, и, наконец, - идентификация –
отождествление личных интересов и целей с общественными.
Иногда
рассматривают
адаптацию
как
составляющую
часть
профориентации.
Профориентация – это система мер, что включают получение
информации и консультаций, необходимых на рынке труда.
Выделяют два направления адаптации:
первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих
опыта работы, профессиональной деятельности (выпускники);
вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт
профессиональной деятельности (замена объекта деятельности,
переход в более высший ранг).
Существует
также
классификация
адаптации
по
критериям
направленности:
1.
профессиональная
(активное
освоение
профессии,
ее
тонкостей и специфики);
2.
психологическая (приспособление к условиям труда, режиму
работы и отдыха);
3.
социально-психологическая (привыкание к коллективу, его
нормам).
В условиях рынка роль адаптации увеличивается.
В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды,
фотографии.
Программы делятся на общие и специализированные:
- к общим относятся следующие вопросы:
45
1) общее представление о компании; приветственная речь; цель;
приоритеты; традиции; нормы; виды деятельности; данные о руководстве;
внутренние отношения
2) стратегическая политика
3) оплата труда
4) дополнительные льготы
5) охрана труда и ТБ
6) отношение с профсоюзами
7) служба быта
8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы,
стоимость оборудования, убыток от прогулов, опозданий, несчастных
случаев.
- Специализированная программа касается вопросов, которые касаются
конкретного подразделения или отдела фирмы.
Законодательно в Украине закреплены также аспекты адаптации
персонала:
Разъяснить
работникам
их
права
и
обязанности,
проинформировать под расписку об условиях труда; наличие
опасных и вредных факторов, которые могут влиять на состояние
здоровья; права на льготы и т.д.
Ознакомить работника с правилами внутреннего распорядка и
коллективным договором.
Определить
работнику
рабочее
место,
обеспечить
его
необходимыми для работы средствами.
Проинструктировать
работника
по
ТБ,
производственной
санитарии, гигиене труда и безопасности.
Кроме адаптации человека к работе надо и обратное – адаптация
работы к человеку.
Процесс адаптации начинается в отделе кадров при приеме на работу.
46
Схема: инструктор ОК→ рабочее место (цех) → конкретное рабочее
место.
Закрепление → наставничество.
Процесс оптимизации численности персонала означает сокращение или
увеличение числа сотрудников организации.
Главная цель – повышение эффективности организации в целом.
Увольнение – это тяжелая психологическая ситуация для того, кто
увольняется, поэтому попав в такую ситуацию надо воспользоваться такими
пожеланиями:
1)
Увольнение – это необходимость для фирмы, а не оценка
Вашей деятельности. Фирма ищет пути для выживания.
2)
Удалите
«отраву»
с
души.
Угнетенность
и
раздражительность – плохая визитная карточка.
3)
Трезво оцените себя. Преподнесите себя при поиске работы
(привычки, опыт, способности, этика, внешний вид,
оптимизм).
4)
Будьте прагматичными. Работодатель подбирает себе
сотрудников, и ваша кандидатура может ему не подойти,
т.к. и вам не подойдет лишь бы какая работа.
5)
Не сокращайте круг общения, контактов.
6)
Стремитесь к активности.
7)
Подумайте о той роли, какую Вы играете в жизни. Какие
свои качества вы могли бы заставить «работать»?
Сокращения персонала независимо от причин увольнения должно быть
экономически целесообразным и социально эффективным.
При сокращения персонала рекомендуется придерживаться таких
правил:
сокращение должно коснуться тех работников, места которых
сокращаются;
47
полезно избежать дополнительных издержек при сокращении, за
исключением предусмотренных законодательством;
после сокращения не должно быть дальнейших издержек.
На практике используются такие варианты сокращений:
- прекращение приема на работу;
- перемещения на другие свободные места излишек рабочей силы;
- сокращение продолжительности рабочего времени;
- прекращение передачи заказов в другие организации, если эти
заказы возможно выполнять своими силами;
- введения сокращенной рабочей недели.
В разделе вопроса «сокращения» надо рассматривать и «текучесть
кадров».
Надо выделить 2 вида «текучести» физическую;
психологическую (спрятанную).
Физическая
текучесть
–
охватывает
тех
работников,
которые
вследствие тех или иных причин увольняются и покидают организацию,.
Психологическая текучесть (спрятанная) возникает у тех сотрудников,
которые внешне не покидают организацию, но фактически идут из нее,
выключаются из организационной деятельности.
Этот вид текучести кадров не отображается в документации, но может
принести большой вред такому показателю как производительность труда.
Основная причина текучести – неудовлетворенность работником своим
положением (ЗП, условия и организация труда, нерешенность социальных
проблем, отдаленность от места работы, отсутствие мест в детских садах и
т.д.).
Обстоятельства, что создают текучесть кадров, могут быть полностью
управляемыми
(условия
труда
и
быта),
частично
управляемыми
(удовлетворенность коллективом, взаимоотношения) и неуправляемыми
(природно-климатические условия).
48
Влияя на 1-2, можно сокращать текучесть.
В организациях надо постоянно анализировать текучесть кадров.
В случае невозможности удержать сотрудника или при необходимости
его увольнения руководство организации применяет прием «разрыв
трудового договора».
Согласно КЗОТ причинами прекращения трудового договора (КЗОТ,
ст. 36) являются:
1) согласие сторон
2) окончание срока (п.2,3 ст. 23)
3) призыв на военную или альтернативную службу
4) разрыв трудового договора по инициативе работника
(ст.38,39),
по
инициативе
собственника
или
уполномоченного им органа (ст. 40,41) или по требованию
профсоюзного или другого уполномоченного органа (ст.
45)
5) перевод работника по его согласию на другое предприятие,
организацию или переход на выборную должность
6) отказ работника от перевода на работу в другую местность
вместе с предприятием, а также отказ от продолжения
работы в связи с изменением существенных условий труда
7) вступление в силу приговора суда, которым работника
осуждено на лишение свободы, исправительные работы не
по месту работы
8) условия, предусмотренные контрактом.
Разрыв трудового договора по инициативе собственника без согласия
профсоюза (КЗОТ, ст. 43-1):
ликвидация предприятия
неудовлетворительного результата испытания, обусловленного
при приеме на работу
49
увольнение с работы по совместительству в связи с приемом на
работу (постоянного) сотрудника
восстановление на работе сотрудника, который раньше исполнял
эту работу
увольнение сотрудника, который не является членом профсоюза,
который совершил по месту работы кражу (в т.ч. и мелкую)
имущества собственника, установленную приговором суда.
Увольнение – достаточно сложный процесс управления персоналом.
Организация процесса увольнения начинается с того, что сотрудников
делят на 2 части:
- тех, кто не прошел аттестацию, нарушителей дисциплины. Они
подлежат увольнению независимо от заслуг, однако им сначала надо
предложить улучшить свою работу и уволить в том случае, если им это не
поможет;
- тех, кого организация хочет оставить, но уже в другом качестве.
50