Маркетинговое планирование
advertisement
Прибыльный маркетинг 18 Маркетинговое планирование Что такое маркетинговое планирование? Составление расписания для написания плана Шаг 1. Организация процесса планирования Шаг 2. Создание базы фактов Шаг 3 и 4. Подготовка базового прогноза и выбор вариантов для исследования Шаг 5. Создание модели маркетингового плана Шаг 6. Выбор наилучшего плана Шаг 7. Написание отчета по плану Шаг 8. Утверждение плана Ключевые моменты · 390 · 18 · Маркетинговое планирование В данной главе рассказывается о том, как писать маркетинговый план. Многие руководители, столкнувшись с потребностью в плане, хотят получить его написанным на бумаге как можно скорее. Проблема в том, что они попадают в ловушки планирования. Цель этого раздела – помочь вам избежать этих ловушек и написать полезный документ, которым вы будете гордиться и который будет представлять ценность для ваших коллег. · 391 · Прибыльный маркетинг Что такое маркетинговое планирование? Я хорош в создании рекламных сообщений и их критике, я могу управлять своим отделом, но я не очень хорош в записывании собственных планов. (Маркетинговый директор крупного пивоваренного завода) Планировщики сталкиваются с несколькими серьезными проблемами, в то же время их волнуют вопросы, не относящиеся напрямую к сути написания плана: как собрать идеи в хорошо аргументированное доказательство и оформить их в виде полезного документа – вот это серьезные проблемы. Достижение консенсуса тоже может быть проблемой. Данная глава поможет вам научиться решать серьезные проблемы такого рода. Мы не ставим себе главной целью в этом разделе снабдить вас детальными инструкциями для проведения ретроспективного анализа и выявления тенденций, которые должны предшествовать написанию плана. Не будем также учить вас создавать графики и презентации в PowerPoint. Если вы прочли предыдущие главы, то уже получили достаточно рекомендаций для проведения анализа. Тем не менее перед дальнейшим чтением будет не лишним напомнить вам терминологию, которая используется в маркетинговом планировании (прим. 18.1). &Примечание 18.1. Терминология маркетингового планирования Финансовый план – доклад, в котором изложен наилучший способ управления финансами компании за конкретный период в будущем (скажем, на три года). Модель маркетингового плана – модель в электронной таблице, которая дает возможность планировщику проверять альтернативные планы и оценивать их влияние на продажи и прибыли. Маркетинговый план – доклад, в котором изложен наилучший способ управления маркетинговой деятельностью, активами и ресурсами за конкретный период времени в будущем, предположим три года, с учетом прогноза изменений на рынке. Маркетинговое планирование – процесс обдумывания изменений маркетинговых действий, активов и ресурсов, которые будут нужны в будущем для поддержки выручки компании и уровня прибыльности, с учетом прогноза изменений на рынке. Стратегический план – доклад, в котором изложен наилучший метод управления всем бизнесом на конкретный период времени в будущем (приблизительно три года), с учетом прогноза внутренних и внешних изменений. Планировать – значит думать. Это в первую очередь не написание (оно идет после размышлений) и не слайды в PowerPoint. Процессу планирования требуется уделить достаточно времени, находясь подальше от вашего офиса, чтобы можно было действительно подумать! Мало кто из руководителей это понимает, а еще меньше это делают. · 392 · 18 · Маркетинговое планирование Планирование должно на 80% состоять из размышлений и на 20% из написания и построения графиков. Маркетинговый план в большинстве случаев содержит ретроспективный обзор вашего маркетинга и предоставляет общий стратегический маркетинговый план, примерно на три года, с более подробным тактическим маркетинговым планом на ближайший год. Наиболее важные моменты варьируются от компании к компании, но в основном главный акцент делается на рыночные возможности и угрозы, продуктовый портфель брендов и распределение маркетинговых расходов. Не существует уникальной формулы для подготовки маркетингового плана. Нет идеального размера или уровня детализации. Нет единого магического списка пунктов плана. Нет даже единого идеального способа для порядка очередности пунктов плана. Но несмотря на все это, понимая целевую аудиторию плана, ожидаемое использование и основные цели, вполне возможно для любой компетентной особы написать удовлетворительный маркетинговый план. Начните с поиска ответов на десять непростых вопросов. 1. 2. 3. Был ли у вас когда-нибудь маркетинговый план? Когда-либо планировщики занимались подготовкой базы фактов? Планировщики уже подготовили базовый прогноз вероятных изменений на рынке? 4. Были ли приняты во внимание уроки из предыдущих маркетинговых планов? 5. Используются ли модели реакции рынка в процессе планирования? 6. Рассматривались ли альтернативные варианты? 7. Записаны ли предположения, используемые в процессе планирования? 8. Существует ли доклад, который объясняет план менеджменту? 9. Существует ли достижимое расписание для разработки плана? 10. Эффективен ли процесс утверждения плана? Составление расписания для написания плана Процесс планирования часто вызывает смятение у менеджеров. С чего начать? Когда найдется время, чтобы все сделать? Как нам сэкономить? Могу ли я позволить себе не заниматься некоторыми моментами? Кому я могу доверять? Кто понесет ответственность, если что-то пойдет не так? Буду ли я здесь, когда возникнут проблемы? Самая большая проблема – то огромное количество часов, дней и недель, которые затрачены на процесс, но не будут отражены в конечном продукте, то есть в плановом докладе. Это как приготовление пищи – составление меню, поход за покупками, выбор ингредиентов, замена недостающих ингредиентов, нарезка, нагревание, кипячение, перемешивание, завершение и сервировка, подача на стол – и в конце, кажется, никто даже не подозревает о затраченных усилиях. Но, разумеется, это не так. Качество приготовления и уровень мастерства повара отражаются в успехе конечного продукта. То же происходит и с маркетинговым планированием. · 393 · Прибыльный маркетинг Слишком много менеджеров воспринимают маркетинговое планирование как нежелательное и необязательное задание, которое навязано им кем-то другим. Они выделяют сроки для утверждения плана и немного времени для его написания, но не осознают усилия, необходимые для выполнения всего процесса. В результате много планов делается в спешке, неаккуратно и нелогично. Они не дают ничего полезного организации. Подготовка забирает время, и календарь для процесса планирования должен стать стандартной частью годового расписания менеджера. Если вы напуганы самим процессом планирования, то вам нужна не только последовательность шагов, но также и некоторое представление о том, сколько времени может занять каждый шаг. Это зависит, конечно же, от размеров и сложности вашего бизнеса. Если вы новичок в планировании, не пытайтесь сделать процесс планирования идеальным в первый раз – совершенство это не то, чего следует ожидать. Не позволяйте задержать процесс по причине неполноты данных. Вместо этого используйте оценки менеджеров и делайте соответствующие предположения по ходу. Вы всегда сможете улучшить свои планы позже, используя более точную информацию, а ваши навыки планирования улучшатся со временем. Используйте перечень из таблицы 18.1 для помощи в определении адекватного календаря для маркетингового планирования. Работайте обратно во времени: отталкивайтесь от необходимой даты утверждения плана, установите дедлайн его завершения, укажите фамилии людей и задания, приблизительное число затрат человеко-дней. Помните, что у людей есть и другие обязанности. Необходимо также учесть время для сезонных мероприятий и праздников. Большинство организаций должны работать над разработкой плана хотя бы три месяца. В сложных организациях 6 месяцев будет более реальной цифрой. Таблица 18.1. Обратное определение сроков для шагов в процессе маркетингового планирования Шаг 8. Утверждение плана • Распространение отчета по плану • Подготовка слайдов PowerPoint • Презентация и обсуждение • Пересмотр плана • Утверждение пересмотренного плана Шаг 7. Написание отчета по плану • Согласование содержания • Написание первого чернового варианта • Подготовка графиков, схем и таблиц • Пересмотр первого чернового варианта, внесение поправок • Завершение отчета по плану Шаг 6. Выбор наилучшего плана • Проведение семинаров по планированию • Анализ «что, если» • Обсуждение в команде планировщиков Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ Необходимые затраты:____________ Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ Необходимые затраты:____________ Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ · 394 · 18 · Маркетинговое планирование • Расчет планового прогноза • Оценка рисков • Утверждение лучшего плана командой планировщиков Необходимые затраты:____________ Шаг 5. Создание модели маркетингового плана • Пересмотр необходимых условий моделирования • Создание прототипов моделей • Конечный вариант моделей Шаг 4. Выбор вариантов для исследования • Семинары для обсуждения потенциальных изменений • Расстановка приоритетов в исследованиях • Утверждение необходимых условий моделирования Шаг 3. Подготовка базового прогноза • Анализ тенденций и корреляций • Создание модели в электронной таблице • Документирование предположений прогноза • Подготовка базового прогноза • Распространение его среди членов команды планировщиков Шаг 2. Создание базы фактов • Сбор ключевых фактов и цифр • Компоновка главной электронной таблицы • Уроки из прошлого • Подготовка графиков ключевых фактов и цифр • Распространение их среди членов команды планировщиков Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ Необходимые затраты:____________ Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ Необходимые затраты:____________ Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ Необходимые затраты: Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ Необходимые затраты:____________ Шаг 1. Организация процесса планирования Дедлайн:____________ Задействованные люди:____________ Необходимые затраты:____________ Шаг 1. Организация процесса планирования Маркетинговый план часто воспринимается как политический документ, который дает возможность специалисту по маркетингу получить одобрение руководства без лишней головной боли. На самом деле доклад о маркетинговом плане используется и для множества других целей, поэтому достаточно сложно резюмировать, что делает маркетинговый план качественным (прим. 18.2). Иногда бывает необходимо написать более одного варианта доклада плана для различной читательской аудитории. · 395 · Прибыльный маркетинг &Примечание 18.2. Что нужно для хорошего маркетингового плана? • Определение того, как ваш будущий маркетинг будет отличаться от прошлого маркетинга. • Логическое объяснение, почему предлагаемые вами действия будут наилучшими с точки зрения интересов компании, а также ее акционеров. • Заявка на финансирование. • Основания для утверждения бюджета. • Документ, поясняющий вашим коллегам и внешним организациям логику каждого маркетингового шага на ближайшие годы. • Соответствие между прогнозами выручки от продаж с точки зрения финансов и маркетинга. • Соответствие относительно рынков и товаров между маркетинговым и стратегическим планами. • Критерий для измерения результативности маркетинга. • Количественный «что, если»-анализ, демонстрирующий, каким образом ваш план приведет к улучшению результативности. • Соответствие слов цифрам. • Достаточный реализм относительно прошлой и сегодняшней ситуации. • Успешные ожидания будущих изменений. • Креативный вызов существующей ситуации. • Не изменять то, что работает нормально. Между логически аргументированным и обычным планом часто бывает большая разница. Что вам нужно показать в плане, так это почему ваше предложение является самым лучшим для компании. Часто между незадокументированным объяснением и документированным планом существует огромная разница. Формальное требование улучшения планов на бумаге помогает выделить риски и выявить несоответствия. За планом всегда скрывается бюджетный мотив. План можно использовать для аргументации необходимости большего бюджета. Также план можно использовать для подтверждения необходимости выделения вам части чужого бюджета. Поэтому план должен говорить на языке и финансов, и маркетинга. Иногда бывает даже необходимо подготовить финансовое приложение к вашему маркетинговому плану. Наверное, не стоит и напоминать, что план должен демонстрировать основания для его утверждения. Маркетинговый директор группы, как правило, утверждает маркетинговые планы отдельной бизнес-единицы. Правление, как правило, утверждает маркетинговый план. Но бывает, что процесс утверждения разделен таким образом, что финансовый директор утверждает цифры, а правление утверждает слова. Поэтому соответствие слов и цифр в маркетинговом плане очень важно. Иногда необходимо подготовить бизнес-примеры для серьезных подтверждений, которые также являются частями процесса планирования. План может стать серьезным документом для ваших коллег и внешних организаций, поясняющим логику, которая стоит за каждым маркетинговым шагом в бли· 396 · 18 · Маркетинговое планирование жайшие годы. Но для достижения такой цели иногда приходится готовить различные документы, чтобы донести план до более широкой аудитории. Маркетинговые планы должны соответствовать стратегическим и финансовым планам, но в действительности зачастую все происходит иначе. Для проведения процесса маркетингового планирования нужно удостовериться, что финансовые планы компании достаточно реалистичны, и что особенно важно, так это соответствие между прогнозами выручки от продаж разных отделов. Еще должно быть соответствие между взглядами стратегических планировщиков относительно слияний и поглощений, а также крупных запусков продуктов и взглядами маркетинга на их жизнеспособность на рынке. Маркетинговые планы должны предоставлять возможность измерения результативности маркетинга компании. Это значит, что они должны включать в себя цифры и цели, финансовые и нефинансовые. В них должны четко различаться достижения, которых добились с помощью маркетинга, и те, которых добились без его участия. Количественные модели и анализ «что, если» должны стоять за цифрами в плане. Нет ничего хуже, чем план с цифрами, взятыми с потолка. Техники моделирования, с которыми вы уже познакомились ранее в нашей книге, могут также пригодиться в процессе планирования. Слова в планах должны согласовываться с цифрами. Мы видели множество планов, в которых были огромные расхождения между словами и цифрами. Часто случается так, что финансисты проверяют цифры (и они не читают слов), а члены правления читают слова (и не проверяют их соответствие цифрам)! Лозунгом должен стать реализм. Прошлые результаты часто служат хорошей подсказкой для будущих достижений, и главные шаги в изменениях работы, или графики-«клюшки», должны быть исследованы на предмет выполняемости. План не должен всего лишь отражать текущее состояние плюс маленькие улучшения. Будьте готовы бросить вызов текущему состоянию дел, но в то же время не исследуйте изменения лишь с целью проведения исследований. Шаг 2. Создание базы фактов Много фактов и цифр могут быть изучены командой планирования. Эмпирическое правило для выбора нужных фактов звучит так: соберите столько фактов, сколько нужно для проведения SWOT-анализа. Хотя мы не рекомендуем, чтобы анализ сильных (strengths) сторон, слабых (weaknesses) сторон, возможностей (opportunities) и угроз (threats) присутствовал во всех деталях в маркетинговом плане, проведение SWOT-анализа – хороший способ заставить команду планирования думать. • Сильные и слабые стороны – это внутренние факторы, над которыми у вас есть определенный контроль и влияние. · 397 · Прибыльный маркетинг • Возможности и угрозы – это внешние факторы, на которые вы можете реагировать, но не можете контролировать. Из многих авторов по маркетинговому планированию Макдональд написал наиболее полное и практичное руководство, в котором приведено много шаблонов для разных частей процесса (табл. 18.2-18.7) (McDonald 1999). Сильные стороны на рынке (то есть уровень, до которого вы сможете использовать рыночные возможности) могут быть оценены анализом конкурентного положения. Это экспертная оценка способности организации удовлетворять рыночные потребности по сравнению с конкурентами, которая отличается в зависимости от рынка/сегмента. Начните с создания формы, аналогичной той, которая представлена в таблице 18.2, для каждого товарного рынка, на котором вы работаете. Таблица 18.2. Сбор данных по конкурентному положению Рынок товара: Критический фактор успеха Вес Всего 100% Оценки относительной конкурентной силы: Мы Конкурент А Конкурент B Конкурент C Конкурент D Источник: McDonald 1999. В колонке 1 (критические факторы успеха, или CSFs) укажите, как покупатели выбирают между конкурирующими поставщиками на рынке продукта. Каждый товарный рынок будет обладать разными CSFs или по крайней мере разным весом. Как правило, ключевых факторов не более пяти-шести, хотя может быть еще много других, сопутствующих успеху. В колонке 2 укажите относительную важность факторов для потребителей, назначая вес по стобалльной шкале. В верхней части таблицы перечислите ваших главных конкурентов на товарном рынке, например «конкурент 1», «конкурент 2» и т. д. Потом решите, как бы ваши клиенты оценили вас и каждого вашего конкурента по десятибалльной шкале для каждого CSFs. Внесите оценки в форму. Всегда, когда исследование рынка может быть использовано для подтверждения этих оценок, используйте его. Если у вас нет независимого исследования рынка для важных товарных рынков, остерегайтесь принимать взгляды менеджеров за истину. В случаях, когда недостает данных, наилучшим способом будет узнать мнение коллег, которые находятся наиболее близко к покупателю, – занятых доставкой товара, обслуживанием и проч., не забывая и тех, кто занят в продажах. Не позволяйте · 398 · 18 · Маркетинговое планирование вашему отделу маркетинга заполнять эту форму самостоятельно. На промышленных рынках, попросив нескольких клиентов заполнить форму, вы не только получите более объективную картину, но и наладите с ними отношения. Умножьте каждый балл на его вес и просуммируйте взвешенные баллы в каждой колонке. Возможности выхода на новые рынки или вывода новых предложений на существующие могут быть оценены с помощью показателя рыночной привлекательности как меры потенциала рынка выдержать увеличение продаж и прибылей. Критерии, конечно же, будут определяться организацией, относительно которой производится сравнение, и будут соответствовать целям, которых ваша организация пытается достичь. Метод состоит в следующем. Создайте таблицу, аналогичную таблице 18.3, начиная с перечисления нескольких ключевых факторов рыночной привлекательности стратегической бизнес-единицы или бренда, с которым проводится сравнение, в колонке 1. Для выяснения этих факторов спросите себя, что привлекает менеджмент этой стратегической бизнесединицы или бренда именно к этим рынкам товаров, а не к другим. Например, размер рынка, его рост, прибыльность. Факторы должны быть независимыми между собой. Например, если у вас есть фактор размера рынка и фактор потенциальной прибыли, используйте оценку потенциальных прибылей с единицы товара, чтобы измерить потенциальную прибыль, иначе размер рынка будет учтен дважды. Укажите относительную важность факторов при сравнении рынков товаров по стобалльной шкале в колонке 2. В верхней части таблицы перечислите рынки товаров, которые сравниваются: «Товарный рынок 1» и т.д. Оцените каждый товарный рынок по десятибалльной шкале для каждого фактора, где 10 означает очень привлекательный. Умножьте каждую оценку на вес фактора и просуммируйте оценки для рынка товара в строке «Всего» внизу. Факторы не должны зависеть от вашей сегодняшней позиции на рынке. Было бы ошибкой считать рынок непривлекательным только потому, что вы сейчас не сильны на нем. Например, фактор прибыльности должен соотноситься со средней прибыльностью или прибыльностью лидера рынка, но не с вашей сегодняшней прибыльностью. Таблица 18.3. Сбор данных по привлекательности рынка Оценка факторов привлекательности рынка Фактор привлекательности Вес Товарный рынок 1 Товарный рынок 2 Товарный рынок 3 Товарный рынок 4 Рост Размер Потенциал прибыли Другое Всего 100% Источник: McDonald 1999. Привлекательность рынка определяется комбинацией факторов, как показано в таблице 18.3. Эти факторы в основном сводятся к следующим. · 399 · Прибыльный маркетинг • • • Уровень роста: ожидаемый средний годовой уровень роста дохода от этого сегмента (например, процент роста в 2001 г. по отношению к 2000-му плюс процент роста в 2002-м по отношению к 2001-му плюс процент роста в 2003 г. по отношению к 2002-му разделенные на 3). При желании можно использовать средневзвешенный уровень роста со сложными процентами. Доступный размер рынка: привлекательный рынок не тот, который является большим, а тот, который еще и доступен. Одним из способов расчета этого является оценка валового дохода в сегменте за год t+3, где t0 – текущий год минус доход, которого невозможно достичь, независимо от вложенных инвестиций. Как альтернативу можно использовать весь размер рынка (как часто и делают), потому что данный подход не требует оценки менеджмента, которая могла бы исказить правду. Этот метод более предпочтителен. Потенциал прибыли: с этим пунктом намного тяжелее иметь дело, и он будет сильно отличаться для разных отраслей. Простой способ расчета состоит в использовании такого взвешенного ROS (рентабельности реализованной продукции), который компания считает привлекательным. Таким образом, в таблице 18.3 >15% = высокий уровень привлекательности; 10-15% = средний; <10% = низкий. Другим способом проведения таких расчетов является использование модели «пяти сил Портера» (Porter 1980) для оценки потенциала прибыли в сегменте, как показано в табл. 18.4. Таблица 18.4. Оценка потенциала прибыли в сегментах-1 Оценка фактора потенциала прибыли Фактор привлекательности Вес Товарный рынок 1 Товарный рынок 2 Товарный рынок 3 Товарный рынок 4 1. Интенсивность конкуренции 2. Угроза товаровзаменителей 3. Угроза новых игроков 4. Сила поставщиков 5. Сила покупателей Всего 100% Источник: McDonald 1999. Как альтернатива может быть использована комбинация этих и специфических для конкретной промышленности факторов. В таблице 18.5 приведен пример для фармакологического сектора. · 400 ·
