Кремлёва Н.А. Обеспечение конкурентных преимуществ
advertisement
ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГОВОЙ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ Н.А. Кремлёва, канд. экон. наук, доцент Вологодский государственный технический университет, г. Вологда Одной из форм организации бизнеса в рыночной экономике стал аутсорсинг - практика, помогающая предприятиям производственной сферы деятельности развиваться в условиях высокой рыночной конкуренции путем снижения затрат на производство и реализацию продукции при сохранении качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, т.е. стабильности получения потребительских свойств продукции Этимологически термин «аутсорсинг» восходит к английским корням: out - внешний, source – источник, outsource — привлекать внешние ресурсы, специалистов, услуги для выполнения собственных, внутренних задач компании; отдавать работу на сторону. [1] Аутсорсинг (outsoursing,) – бизнестехнология, предусматривающая передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсерам) процессов или функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов. [3] В статье «Особенности перехода российских промышленных предприятий на аутсорсинг. Специфика правовой среды» (авторы Кизым А.А., Гуров О.В., Андрианова-Ушакова А.А.) под аутсорсингом понимается передача внешним специализированным компаниям деятельности по осуществлению непрофильных функций. [8] Автор статьи «Аутсорсинг: плюсы и минусы комбинированного подхода» Круглов В.Н. определяет аутсорсинг как способ оптимизации деятельности за счет сосредоточения усилий на основном профильном направлении путем передачи некоторых функциональных областей внешним специализированным фирмам. [9] В Руководстве ISO по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 (май 2001г.) [11] указано: outsource — заключить субподрядный договор. «Для целей и духа стандартов семейства ISO 9000:2000 термины «subcontract» — «заключить субконтрактный договор» и «outsource» — «заключить субподрядный договор» — являются взаимозаменяемыми и имеют одинаковое значение». В Руководстве ISO по применению процессов аутсорсинга указано: «Оксфордский словарь английского языка определяет глагол «outsource» как «получить... по контракту от источника вне организации или вне данной области деятельности организации; дать работу по контракту». [7] На основе анализа приведенных определений нетрудно заметить, что аутсорсинг и в общем менеджменте, и в менеджменте качества означает одно и то же - передача (возмездная, но может быть и безвозмездная) части своей деятельности другим лицам или организациям. Его назначение, как отмечено в статье Кузьмина AM. «Аутсорсинг» [10], — «совершенствование бизнес-процессов и услуг путем избавления от непрофильных видов деятельности» по принципу «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». В документе ISO/TC 176/SC 2/N 630R2 Руководство по применению процессов аутсорсинга отмечено: «В контексте ИСО 9001:2000 «аутсорсинговый процесс» — это процесс, который организация идентифицировала как необходимый для своей системы менеджмента качества, но для осуществления которого она выбрала внешнюю сторону. Аутсорсинговый процесс может выполняться поставщиком, который полностью независим от организации или который является частью одной и той же материнской организации (например, отдел или отделение, которые не попадают под действие системы менеджмента качества). Он может осуществляться в помещениях или в рамках производственной среды (на месте проведения работ) самой организации, на независимом от организации месте или каким-либо иным образом». «Смысл раздела 4.1 ISO 9001:2000 заключается в следующем: когда организация решает передать сторонней организации (независимо от того, постоянно или временно) осуществление процесса, который влияет на соответствие продукции требованиям (раздел 7.2.1 ISO 9001:2000), она не может ни просто проигнорировать этот процесс, ни исключить его из системы менеджмента качества». Речь идет относительно тех требований п. 4.1 ISO 9001:2000, когда «организация решает передать осуществление каких-либо процессов, влияющих на соответствие продукции требованиям, сторонней организации, она должна обеспечивать, чтобы осуществлялось управление такими процессами» [4, 7]. Например, организация несет ответственность за разработку и проектирование продукции и выполняет это собственными силами. Тогда при сертификации СМК аудиторы должны будут на конкретных примерах убедиться, что все требования п. 7.3 «Проектирование и разработка» выполняются. Если это так, в сертификате будет указано, что сертифицированная СМК охватывает в том числе и деятельность по проектированию и разработке соответствующей продукции. Если же завтра организация по каким-либо причинам передаст проектирование и разработку какой-то новой продукции «на сторону», то для сохранения действенности (объективности) сертификата, эта paбота также должна осуществляться в соответствии с требованиями п.7.3. [7] Рассматриваемая форма взаимоотношений между предприятиями качественно отличается от кооперации и субконтрактинга тем, что фирмапоставщик, оставаясь юридически самостоятельной, в определенной степени «вливается» в структуру фирмы-заказчика, выполняя его стандарты, работая в поле совместных планирования, учета, менеджмента качества и логистики [6]. В случае аутсорсинга фирма-заказчик полностью поручает исполнителю ведение проекта и получает от него только конечный результат (т.е. все риски проекта, как правило, несет исполнитель). При субконтрактинге заказчик получает результат и управляет всеми работами субподрядчика по проекту (т.е. риски проекта разделены между заказчиком и исполнителем). [8] Крайне важным, требующим системного подхода, является вопрос о том, стоит ли передавать реализацию какой-либо функции (части технологического процесса) предприятию на аутсорсинг или нет. Для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг можно использовать схему (рис.1), разработанную компанией PriceWaterhouseCoopers. В развитие данной схемы авторами статьи «Особенности перехода Российских промышленных предприятий на аутсорсинг. Специфика правовой среды» была составлена вторая, в основу которой положено разделение функций предприятия на профильные и вспомогательные. Алгоритм принятия решения о возможности перехода на аутсорсинг представлен на рисунке 2. Тем не менее, авторы статьи отмечают, что универсального алгоритма, дающего однозначный ответ на вопрос об экономической целесообразности перевода непрофильной функции на аутсорсинг, не существует. Причиной служит высокое влияние конкретного набора факторов на каждом предприятии. [8] Рис. 1. Рис.2. Возможность практического использования промышленного аутсорсинга в условиях предприятий производственной сферы деятельности региона затруднено отсутствием сформированного производственного учета - системы, связанной с управлением производством и экономическими последствиями осуществления технологического процесса, а также планированием дохода по производственным подразделениям, видам деятельности, изделиям, периодам и др. В системе производственного учета выделяются центры ответственности, в границах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных производственно-технологических затрат. Таким образом, основным фактором, определяющем формирование и удержание конкурентных преимуществ производства и реализации продукции на внешнем и внутреннем инновационном рынках, стало управление производственными затратами (мanagement accounting). Реализовать производственный учет на предприятиях региона автором монографии «Экономика и менеджмент инновационных процессов в регионе» Шичковым А.Н. предложено на основе производственно - технологических систем (бизнесединиц), под которыми следует понимать минимальный комплекс амортизируемых материальных и нематериальных активов, обеспечивающий выпуск продукции (передела), имеющего потребительские свойства (рыночную стоимость). Подход к управлению инновационным развитием предприятия на основе экономики и менеджмента производственно-технологических систем открывает возможность проектирования инновационных программ, направленных на управление структурой затрат на производство продукции, формирования нематериальных активов, увеличения доходов всего предприятия и его стоимости. Производственно-технологическая система предприятия должна быть сформирована таким образом, чтобы она стала экономической системой, в которой действуют экономические законы, обеспечивающие получение результирующих экономических параметров. Такими параметрами являются: объем производства и реализации продукции, производительность, структура затрат, доход, состоящий из чистой прибыли и амортизационных отчислений и другие параметры. [12] Реализовать экономические законы в комплексной производственно-технологической системе предприятия можно путем ее реструктуризации на базовые производственнотехнологические системы, в которых производится первичный передел продукции, имеющий рыночную стоимость или путем освоения производственного аутсоорсинга. Причем эти изменения должны обеспечить инновационный менеджмент на основе трансферта затрат, цены и стоимости конечного продукта. То есть базовые (исходные) производственно-технологические системы станут центрами затрат и финансовой ответственности производственно-технологической системы предприятия. Можно выделить основные причины, по которым предприятия прибегают к промышленному аутсорсингу: постоянное усложнение бизнеспроцессов (технологических процессов); стремление менеджеров предприятия снизить затраты на производство и реализацию продукции при обеспечении соответствующего качества (стабильности получения потребительных свойств) продукции (работ, услуг); невозможность производить заготовки и осуществлять операции, требующие специального оборудования; возможность доступа к новым ресурсам, опыту и знаниям высококвалифицированных специалистов (здесь возможен синергетический эффект); [8] снижение рисков благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов; улучшение репутации и увеличение стоимость брэнда; дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) — повышение инвестиционной привлекательности предприятия и др. [2]. Следует учитывать, что практически невозможно одновременное выполнение всех выше перечисленных преимуществ. Организация должна определить, какой результат, в конечном итоге, она хочет получить при переходе на аутсорсинговую модель ведения бизнеса. Существует ряд критериев отказа от аутсорсинга, который нельзя проигнорировать: отсутствие надежных и гибких поставщиков; несоответствие продукции поставщика требованиям качества и количества поставляемого ресурса; снижение оперативности (увеличение времени принятия решений в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями [2]); потеря контроля за собственными ресурсами (отрыв руководства от части деятельности организации, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения [9]); зависимость от внешних партнеров (предприятие в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться с необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции (возврат функций вовнутрь бизнеса), ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. [9]); риск утечки информации (при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг [9]); отсутствие стандартов и методологии влечет за собой сложность измерения результата и качества (избежать подобного можно путем дробления контракта по результату); неопытность в процедурах соответствия (предприятию необходим «контролер» процесса предоставления услуг, который будет оценивать эффективность работы и привязку аутсорсинговых услуг к общей бизнес-стратегии); недостаток эффективного проект управления [5] и др. Аутсорсинг, как любой проект, представляет собой многоэтапный процесс, требующий комплексного подхода. Успешному освоению и получению предприятием положительного дохода от освоения проекта предшествует детальное планирование, в том числе оценка его экономической эффективности и реализуемости в конкретных условиях. Существуют различные методики оценки эффективности проектов, которые, как правило, базируются на многофакторном анализе. Оформление отношений между организациями относительно передачи функций на аутсорсинг осуществляется на основе договора возмездного оказания услуг и, как следствие, регламентируется гл. 39 ГК РФ. Отсутствие специального правового регулирования института аутсорсинга подразумевает необходимость детальной проработки договора со всех точек зрения, включая гражданско-правовую, административную и налоговую. Следует отметить, что договор аутсорсинга в некоторой степени является модернизированным договором подряда, используемого в финансово-хозяйственной деятельности многих предприятий производственной сферы деятельности [8]. Однако их сравнительный анализ позволяет выделить ряд различий - отсутствие пункта «Порядок приемки работ», в договоре подряда четко указываются требования к качеству выполненной работы. Кроме того, договор подряда носит более краткосрочный характер, в то время как договор аутсорсинга рассчитан на более долгосрочную перспективу, связанную с выполнением некоторой услуги и налаживанием постоянных связей. Литература 1. Адлер Ю.П. Англо–русский словарь по менеджменту качества и оценке соответствия / Ю.П. Адлер, С.М. Палей, Г.М. Цимбалист. М.: ВНИИС, 2002.–420с. 2. Аутсорсинг / Справочная система «Википедия»: [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Outsourcing. 3. Аутсорсинг / Ярославский центр производственной кооперации и субконтрактации: [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.yarcs.yartpp.ru/outsourcing.htm. 4. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования / Федер. агентство по техн. регулированию и метрологии. - Взамен ГОСТ Р ИСО 9000-2001; введ. 2009-11-13. - М.: Стандартинформ, 2009. - 25с. 5. Дворцевая В.Л. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон / В.Л. Дворцевая // Управление персоналом. – 2008. – № 8. – С. 87 – 88. 6. Карашевич В.Е. От подряда к аутсорсингу – первые шаги / В. Е. Карашевич // Инновации. – 2008. – № 1. – С. 125–128. 7. Качалов В.А. Что же такое – «аутсорсинг» / В. А. Качалов // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 4. – С. 36 – 39; № 5. – С. 28 – 33. 8. Кизым А.А. Особенности перехода российских промышленных предприятий на аутсорсинг. Специфика правовой среды / А.А. Кизым, О.В. Гуров, А.А. Андрианова–Ушакова // Региональная экономика: теория и практика. – 2008. – № 18 (123). – С. 8 – 12. 9. Круглов В.Н. Аутсорсинг: плюсы и минусы комбинированного подхода / В.Н. Круглов//Региональная экономика: теория и практика.–2009. – № 6. – С. 45–49. 10. Кузьмин A.M. Аутсорсинг / A.M. Кузьмин // Методы менеджмента качества. – 2007. – № 9. – С. 69 – 74. 11. Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 (документ ISO/ТС 176/SC 2/N 526R): [электронный ресурс] / пер. В.В. Алексина: под ред. В.В. Качалова. – Режим доступа: http://www.icgrp.ru/docs/list/article/&action=count_file& id=77. 12. Шичков А.Н. Экономика и менеджмент инновационных процессов в регионе / А.Н. Шичков. – М.: ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2008. – 360 с. 8-921-125-26-59 Ключевые слова: конкурентные преимущества, производство, аутсорсинг, модели организации
