СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ «Франсабанк» ОАО на 2013 – 2015 года

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
РАЗВИТИЯ
"ФРАНСАБАНК" ОАО на период
с 01.07.2013 по 31.12.2015
Утвержден Наблюдательным Советом
"Франсабанк" ОАО
Протокол № 38 от 24.06.2013
Общая информация о Банке
«Франсабанк» Открытое акционерное общество
зарегистрировано
Национальным банком Республики Беларусь 05.10.1994 (регистрационный
№50) как Акционерный коммерческий банк «Золотой талер». Банк был
переименован во «Франсабанк» Открытое акционерное общество согласно
решению Общего собрания акционеров Банка от 06.10.2008.
«Франсабанк» ОАО является юридическим лицом, имеющим на основании
специального разрешения (лицензии) на осуществление банковской
деятельности (далее – лицензия на осуществление банковской
деятельности) исключительное право осуществлять в совокупности
банковские операции, предусмотренные законодательством Республики
Беларусь, и иные банковские операции, указанные в лицензии на
осуществление банковской деятельности, а также иные виды деятельности,
предусмотренные законодательством Республики Беларусь.
Место нахождения Банка (юридический адрес): пр. Независимости, 95 А,
г. Минск, Республика Беларусь.
Кроме г.Минска Банк имеет структурные подразделения в г. Брест, Гомель,
Гродно и Лида.
Основные стратегические цели
деятельности в планируемом периоде




развитие эффективного бизнеса в виде универсального банка
со сбалансированным портфелем активов и пассивов;
усиление конкурентных преимуществ на белорусском рынке
финансовых услуг;
вхождение во вторую десятку банков Республики Беларусь по
размеру активов к концу 2015 года;
достижение показателя ROE не менее 12 % годовых по итогам
деятельности за 2015 год.
Основные задачи развития в
планируемом периоде




постоянный рост прибыли и эффективности деятельности,
рост базы корпоративных клиентов,
формирование позитивного имиджа Банка как надежного
финансового партнера и контрагента,
обеспечение максимальной экономической выгоды для
клиентов, работников и учредителей Банка – физических и
юридических лиц, посредством предоставления качественных
банковских услуг, соответствующих растущим потребностям
экономики.
Задачами развития также являются:
1. обеспечение высокой финансовой устойчивости Банка;
2. оптимизация структуры активов и пассивов Банка и
поддержание ликвидности на оптимальном уровне;
3. расширение состава услуг, оказываемых Банком, и
улучшение их качества;
4. поддержание высокого уровня доверия к Банку со стороны
вкладчиков и потенциальных инвесторов, как к надежному
контрагенту и финансовому партнеру.
Основные направления деятельности
Банка в планируемом периоде
Банк останется универсальным кредитным учреждением,
предлагающим полный комплекс банковских продуктов и
услуг, и будет стремиться к усилению своих позиций на
рынке путем развития в сегменте розничного и
корпоративного бизнеса, казначейских и валютнообменных операций.
Основным условием усиления конкурентных позиций на
банковском рынке Республики Беларусь будет являться
переориентация бизнес-процессов на максимально
полное удовлетворение потребностей клиентов на основе
внедрения и развития современных банковских
технологий и реализации промышленного подхода к
организации процессов продаж продуктов и услуг.
Ключевые факторы успешного развития

мотивированный и компетентный персонал;

создание эффективной управленческой команды;

развитие Интернет- и мобильного банкинга;



эффективная система фронт-офисов, основанная на активной
и последовательной работе с каждым клиентом в удобном для
него режиме (отсутствие очередей, быстрота, простота,
удобство в географическом положении);
эффективный маркетинг, формирующий привлекательный для
целевых клиентов и потребителей образ Банка и линейки
предлагаемых продуктов и услуг;
качество обслуживания и оказание широкого спектра услуг,
соответствующих современным тенденциям развития рынка.
Соблюдение законодательства
Принцип законности деятельности имеет
приоритет по отношению к иным целям Банка,
определенным данным Стратегическим планом
развития.
Функционирование Банка исключительно в рамках правового
поля реализуются посредством: обеспечения надлежащего
комплайенс-контроля за всеми инструментами, процедурами и
документами Банка; своевременного приведения практической
деятельности и документации Банка в соответствие с
законодательством при его изменении; осуществление аудита
деятельности Банка и т.д.
Система внутреннего контроля
Система внутреннего контроля Банка имеет сложную
многоуровневую структуру, соответствующую организационнофункциональной структуре Банка, характеру и объемам
осуществляемых банковских и иных операций (сделок).
Локальными нормативными правовыми актами Банка определена
организационная структура системы внутреннего контроля,
распределение полномочий и ответственности каждого участника
системы за создание, обеспечение эффективного
функционирования и мониторинг системы внутреннего контроля, а
также методики и процедуры осуществления внутреннего
контроля.
В рамках достижения стратегических целей в Банке поэтапно будет
осуществлен комплекс мероприятий по совершенствованию
системы внутреннего контроля.
Должностное лицо, ответственное за
внутренний контроль в Банке



координирует и контролирует деятельность подразделений и (или)
должностных лиц, осуществляющих внутренний контроль в
отдельных подразделениях Банка,
организует разработку локальных нормативных правовых актов,
регламентирующих политику, методики и процедуры
осуществления внутреннего контроля,
обеспечивает составление управленческой отчетности о состоянии
системы внутреннего контроля и представление ее на
рассмотрение Наблюдательного Совета, Правления, Аудиторского
комитета Банка.
В Банке назначены должностные лица, ответственные за
организацию внутреннего контроля в Банке, его структурных
подразделениях и выполнение правил внутреннего контроля по
ПОД/ФТ.
Внутренний аудит
Цель деятельности: осуществление независимой проверки всех
областей функционирования Банка, включая систему внутреннего
контроля и систему управления рисками, оценку эффективности
организации бизнес-процессов.
Служба внутреннего аудита использует в своей деятельности рискориентированный подход, концентрируя внимание на аудите
наиболее рисковых операций и направлений деятельности
(бизнес-линий, бизнес-процессов) Банка.
Служба внутреннего аудита подотчетна Наблюдательному Совету
Банка.
Развитие внутреннего аудита в
планируемом периоде
В рамках достижения стратегических целей в Банке будет
осуществлен комплекс мероприятий по повышению эффективности
деятельности службы внутреннего аудита, в том числе:
1. дальнейшее развитие риск-ориентированных процедур аудита;
2. приведение работы отдела внутреннего аудита в соответствие с
международными стандартами профессиональной практики;
3. аудит состояния, оценки надежности и адекватности
бухгалтерского, управленческого, операционного контролей;
4. внедрение процедур аудита надежности управленческих данных,
получаемых в системе Банка, оценки качества исполнения
обязанностей и заданий.
Особое внимание будет уделено развитию IT аудита и работе по
минимизации операционных рисков, сопряженных с развитием IT
инфраструктуры Банка.
Будет усилен аудит кредитного риска в качестве компенсационной
меры ограничения рисков при наращивании кредитного портфеля.
При этом основное внимание аудита будет обращено на фронтофисы региональной сети.
Система управления рисками
Функционирование системы управления рисками осуществляется в
соответствии с требованиями Национального банка Республики
Беларусь и Базель II, при постоянном непосредственном участии
коллегиальных органов управления Банка.
Организационная структура управления рисками соответствует
организационно-функциональной структуре «Франсабанк» ОАО,
характеру и объемам осуществляемых им банковских операций и
иной деятельности.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ
НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ
ПРЕДСЕДАТЕЛЬ
ПРАВЛЕНИЯ
КОМИТЕТ ПО РИСКАМ
КРЕДИТНЫЙ
КОМИТЕТ
Отдел управления
банковскими рисками
ФИНАНСОВЫЙ
КОМИТЕТ
Структурные
подразделения,
региональные управления
и ЦБУ Банка
Развитие системы риск-менеджмента
Основной стратегической целью Банка в сфере управления
рисками является обеспечение устойчивого развития путем
оптимизации соотношения прибыльности и уровня рисков,
которым подвергается Банк.
В целях ее достижения Банк разрабатывает и принимает
Стратегию управления рисками, содержащую раскрытие
толерантности к риску и риск-аппетита Банка.
Основными направлениями стратегического развития системы
управления рисками Банка будут являться построение
современного интегрированного в бизнес-процессы рискменеджмента, автоматизация процедур управления рисками,
использование методов количественной, формализованной
оценки финансовых рисков, портфельного управления
рисками.
Маркетинговая политика
В основе маркетинговой политики «Франсабанк» ОАО лежит
стратегия максимального удовлетворения потребностей
клиентов.
Планируется переход к клиентоориентированной модели,
основанной на знании клиента и его потребностей. Для этого
будет реализована сегментация клиентов в зависимости от
размера бизнеса, дифференциация модели обслуживания и
продуктовой линейки, концентрация взаимодействия с
клиентом в одной точке.
Банк планирует создать эффективную систему анализа своей
клиентской базы. Создание баз данных о клиентах позволит
Банку полнее и успешнее реализовывать коммуникационную
функцию банковского маркетинга. Важнейшей составляющей
маркетинга будет выступать оценка уровня
удовлетворенности клиентов качеством обслуживания, на
основе которой будут совершенствоваться продукты, услуги и
бизнес-процессы Банка.
Политика развития взаимоотношений
с клиентами
Основной задачей «Франсабанк» ОАО в части ведения
клиентского бизнеса в 2013-2015 годах будет являться
дальнейшее наращивание клиентской базы и кредитного
портфеля, формирование клиентоориентированной модели
бизнеса, рост комиссионных доходов от обслуживания
субъектов хозяйствования и физических лиц.
Основополагающей концепцией клиентской политики Банка
будет являться создание стратегических партнерских
взаимоотношений с клиентами, формирование бизнес-среды,
позволяющей в полной мере реализовать потенциал «связки»
Банк-Клиент.
Банк будет ориентироваться на обслуживание средних и малых
финансово устойчивых прибыльных предприятий, имеющих
положительную деловую репутацию, а также экономически
активного населения республики.
Существенным направлением развития клиентского бизнеса
станет переход от предложения отдельных банковских
продуктов и услуг к пакетированию «базового» продукта с
другими значимыми продуктами.
Основные стратегические цели в сегменте
обслуживания субъектов хозяйствования





удовлетворение потребностей юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей в объеме, структуре и
качестве предлагаемых продуктов и услуг;
формирование качественного кредитного портфеля Банка,
обеспечивающего получение планируемого уровня прибыли
при сохранении приемлемого уровня риска;
повышение конкурентоспособности «Франсабанк» ОАО путем
повышения качества и расширения спектра продуктовой
линейки;
сохранение лояльности имеющегося круга клиентов и
привлечение для обслуживания новых клиентов, поддержание
с ними долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества;
применение принципа комплексного обслуживания, сочетания
стандартных технологий предоставления услуг с
индивидуальным подходом.
Основные стратегические цели в
сегменте обслуживания физических лиц






удовлетворение потребностей физических лиц в объеме,
структуре и качестве предлагаемых продуктов и услуг;
формирование качественного высокодоходного розничного
кредитного портфеля Банка;
создание конкурентных преимуществ «Франсабанк» ОАО на
рынке услуг и продуктов для физических лиц;
формирование лояльности настоящих и потенциальных
клиентов с целью поддержания с ними долгосрочного
взаимовыгодного сотрудничества;
применение принципа комплексного обслуживания, сочетания
стандартных технологий предоставления услуг с
индивидуальным подходом;
сохранение высокой деловой репутации Банка.
Политика развития казначейских
операций, международного и
межбанковского сотрудничества
Основной стратегией развития международного сотрудничества
на 2013-2015 года является дальнейшее расширение
корреспондентской сети с банками-нерезидентами.
Предполагается сохранение и увеличение ресурсной поддержки
Банка акционерами посредством предоставления кредитных
линий, выделяемых Франсабанк САЛ.
Банк также будет искать способы привлечения средств от
международных финансовых институтов.
Стратегические цели
регионального развития

обеспечение устойчивого роста финансового потенциала
каждого структурного подразделения;

повышение качества оказываемых услуг;

увеличение объѐмов услуг;


рост доверия к Банку со стороны клиентов, что позволит
проводить дальнейшую интеграцию Банка в банковскую и
финансовую системы регионов;
определение наиболее рациональных и эффективных путей,
методов и способов осуществления деятельности каждого
структурного подразделения, способных в установленные
сроки обеспечить реальное выполнение запланированных
прогнозных показателей развития на планируемый период.
Кадровая политика
Совершенствование работы с персоналом будет являться одним из
важнейших факторов для успешной реализации всего комплекса
стратегических задач развития Банка. Банк видит развитие
кадрового потенциала как одного из основных условий достижения
поставленных стратегических целей развития.
Основными направлениями кадровой политики будут являться:

совершенствование организационной структуры и оптимизация
численности;

обеспечение эффективности подбора и расстановки кадров;

планирование деловой карьеры работников, формирование резерва
кадров руководящих должностей;

организация повышения квалификации работников;

совершенствование системы мотивации труда;

развитие корпоративной культуры.
Развитие информационных технологий
Для эффективного и безопасного развития Банка особую
важность имеет эффективное управление постоянно
развивающимися и усложняющимися информационными
системами, а также людьми, участвующими в их эксплуатации
и развитии.
Учитывая постоянное расширение спектра предлагаемых
клиентам услуг, необходимость повышения их качества Банк
будет осуществлять инвестиции в приобретение нового
программного обеспечения и на развитие ИТ-инфраструктуры.
Стратегические приоритеты развития
информационных технологий
1.
2.
Минимизация операционных рисков и повышение надѐжности
функционирования и управляемости информационных систем.
Обеспечение информационной безопасности, контроль и
управление средствами безопасности, контроль за
использованием информационных ресурсов в соответствии с
установленными политиками.
3.
Оптимизация затрат на эксплуатацию информационных систем.
4.
Оптимизация затрат на эксплуатацию каналов связи.
5.
Использование технологий «тонких клиентов» и виртуализации;
6.
Максимальное развитие программного обеспечения для работы
фронт-офисов по всем направлениям бизнеса.
Информационная безопасность
Развитие систем информационной безопасности будет выступать
одним из стратегических ориентиров развития.
Банком и в дальнейшем будет ограничиваться доступ к источникам
информации. В целях недопущения проникновения третьих лиц в
компьютерную сеть Банк будет развивать аппаратно-технические
средства защиты от несанкционированного проникновения.
Будет развиваться политика информационной безопасности,
предусматривающая принципы, методы и инструменты
обеспечения сохранения конфиденциальности информации,
критерии пересмотра и изменения подходов к информационной
безопасности. Планируется ежегодно разрабатывать планы по
обеспечению информационной безопасности Банка и ее
совершенствованию.