34 Фарманов Р.Ф. Организация стимулирования рационального

34
Фарманов Р.Ф.
Организация стимулирования рационального использования
производственных ресурсов
Одним из основных факторов рационального использования производственных ресурсов предприятия в настоящее время,
на взгляд автора, становится разработка действенной системы стимулирования персонала в данном направлении. Ее разработка требует комплексного подхода, который предполагает в данном случае необходимость учета традиционных форм стимулирования, связанных с индивидуальным и коллективным стимулированием, трансформированных в соответствии с новыми условиями.
Важнейшей составной частью методики становится скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты, позволяющая максимально использовать производственные возможности и добиться поставленных перед предприятием целей. В настоящее время обоснованной взаимосвязи между качеством труда работников в области рационального
использования производственных ресурсов и его оплатой, социальными стимулами и гарантиями нет. Отсутствие современных методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу приводит к известным негативным последствиям. Решением этого вопроса является установление относительной справедливости в выплате заработной платы за
выполненную работу, что будет побуждать работника к более эффективному труду.
При создании эффективной премиальной системы возникает ряд проблем, основными из которых, по нашему мнению, являются следующие:
¾ несовершенство системы управления производственными ресурсами17;
¾ недостаточное владение экономическими методами стимулирования, что не позволяет их использовать в полной мере;
¾ разрешение проблемы совмещения систем индивидуального и коллективного стимулирования18;
¾ нет достаточно убедительных теоретических обоснований определения количественных границ премий.
¾ согласование различных систем стимулирования, существующих одновременно на одном предприятии, действующих в
разных направлениях и нередко противоречащих друг другу19.
По мнению автора, последняя проблема является довольно острой и ей не уделялось должного внимания. В настоящее
время применяется широкая совокупность форм, методов и средств стимулирования, однако вопрос об оптимальной их группировке до сих пор является дискуссионным.
Так, стимулирование персонала за эффективное использование производственных ресурсов, может быть частью более
широкой мотивационной системы - системы стимулирования рационального использования производственных ресурсов. При
построении системы премирования необходимо учитывать, что для одной категории работников поощрение за экономию материалов должно быть одним из элементов системы премирования, а для другой, например, в энергетических службах, основным видом премирования. Необходимо информировать об этом персонал в целях предотвращения недоразумений и конфликтов.
На рисунке 1 представлена система стимулирования повышения уровня РИПР, в которой отражена попытка согласования
различных систем стимулирования посредством более общей системы.
Основным признаком согласования различных подсистем стимулирования, по нашему мнению, должны выступать: цели
производства, или, более высокий уровень целей – цели предприятия; производственные возможности.
Это может быть связано с размытостью целей, их несогласованности в области управления производственными ресурсами
Основная трудность состоит в определении вклада каждого работника
19 Нередко за достижение одного и того же показателя премия выплачивается из нескольких источников
17
18
35
Рис. 1. Система стимулирования повышения уровня РИПР
Кроме того, необходимо учитывать, что подходы стимулирования сотрудников службы ОРИПР и персонала других подразделений предприятия будут различными, а именно: выбор приоритетных направлений деятельности, подлежащих стимулированию, соответствующие им суммы вознаграждения.
Непременной предпосылкой внедрения эффективных систем премирования является наличие прогрессивной нормативной
базы, научно обоснованных методов, установление норм расхода ресурсов, складов для хранения сырья, контрольноизмерительных приборов, умело поставленного учета и контроля за поступлением и расходованием сырья, материалов и топлива20.
Система стимулирования должна выделять два уровня: коллективное (т.е. стимулирование на уровне подразделения или
предприятия) и индивидуальное стимулирование. По мнению автора, на уровне индивидуального стимулирования основное
внимание должно быть уделено материальному аспекту, на уровне коллектива - социальному. Действительно, для отдельно
взятого работника не может являться стимулом дальнейшей деятельности общая сумма материального поощрения, выделенного всему подразделению. Его интересует какая часть из этих средств пойдет именно на его стимулирование.
Что касается коллективного стимулирования, особое место здесь занимает социальное стимулирование, т.к. на взгляд автора, это более действенно21. Механизм стимулирования должен включать систему социального обеспечения и гарантий. Это
поможет усилить связь работника с предприятием, улучшить микроклимат, повысить авторитет предприятия. Социальное стимулирование на уровне индивида в отдельном подразделении может оказать негативное влияние – привести к разобщенности
группы, вызвать чувство неудовлетворенности тех, кто по каким-то объективным причинам не может справиться с заданием. В
пределах одного подразделения, как правило, известно кто справляется с работой лучше, у кого есть с этим проблемы, и это
само по себе является моральным стимулом. Основной задачей материального поощрения группы должно состоять в определении общей суммы средств в зависимости от их вклада в достижение цели.
В последнее время, в поле зрения многих ученных, занимающихся вопросами стимулирования персонала, появилась проблема демотивации персонала. Многие существующие на предприятиях системы мотивации направлены на создание внешних
воздействий, т.е. способов, которыми организация пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих
сотрудников. Однако существует дополнительный сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение - внутренняя мотивация.
Экономические рычаги повышения эффективности использования производственных ресурсов: Межвуд. темат. тб. науч. тр. /
Калинин, гос. ун-т; [Редкол.: А.А. Косаренко (отв. ред.) и др.]. - Калинин: КГУ, 1987. - 114 с.
21 К примерам социального поощрения всего коллектива можно отнести: расширение круга привилегий (гибкий график рабочего дня, возможность работы дома), участие в управлении, выделение отдельного помещения, внимательное отношение руководства к целевой группе, доступ к информации, помощь в разрешении конфликтных ситуаций, уважительное отношение к
ценностям коллектива, возможность непрерывного обучения на рабочем месте, в других подразделениях или за пределами
организации, которая должна обеспечить объективную оценку профессиональных знаний и личностных характеристик каждого
работника для определения его оптимального места в организации. Это позволит наладить на предприятии качественный учет
и анализ состава кадров, гибкое планирование переподготовки, более обоснованное формирование резерва кадров на выдвижение и его перемещение.
20
36
Для социального поощрения коллектива (группы) руководству предприятия, подразделений необходимо обеспечить адекватную мотивационную среду. Под мотивационной средой понимают реальные социально-производственные условия, оказывающие определяющее влияние на трудовую мотивацию персонала22. На взгляд автора, самый короткий способ достижения
оптимальной мотивационной среды является анкетный опрос персонала, который позволит выявить индивидуальный особенности работников, их приоритеты, стремления, ценности. Руководство, обладая информацией о своем коллективе, не без помощи профессиональных психологов, имеет все возможности по созданию хорошего микроклимата в организации.
Определяющей основой мотивационной среды является организационная культура предприятия. Существует множество
определений данного понятия: как часть культуры производства, совокупность ценностей и установок, помогающих работникам
понять назначение организации; мировоззрение, объединяющее сотрудников; стиль корпорации. На наш взгляд, наиболее
точное определение предложено Мазура И.И.23: организационная (ее также называют корпоративной, фирменной) культура это совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала предприятия в органической взаимосвязи.
Одни авторы рассматривают корпоративную культуру как складывающиеся межличностные ценности, шаблоны, стереотипы, традиции и нормы, разделяемые сотрудниками предприятия24. Другие видят в корпоративной культуре неформальный
образ конкретного предприятия, исторически формирующийся в недрах предприятия и присущий именно этому предприятию,
набор ценностей, верований, заповедей и стимулов, следование которым помогает коллективу достигать успехов и процветания предприятия25. Автор относит себя ко второй группе исследователей.
В целях увеличения значимости моральной составляющей стимулирования руководству организации рекомендуется выполнять следующие функции:
9
воздействовать на технологические, экологические и эстетические условия на рабочем месте, периодически их оценивать и приводить в соответствие нормам;
9
анализировать моральный климат в коллективе;
9
исследовать социально-психологические отношения в коллективе26 и проведение мероприятий по их улучшению.
Важно нацелить всю систему экономического стимулирования на улучшение конечных результатов работы предприятия,
обеспечив интенсивный рост производства. Очевидно, что одни подразделения выполнят свою работу вовремя и добьются
хороших результатов. Другие подразделения будут отставать, в связи с чем могут появиться узкие места, непропорциональность в производстве и т.д. Поэтому имеет смысл выделить такой уровень стимулирования как производство в целом и создавать часть фонда премирования подразделений на основе достигнутых общих результатов.
Система стимулирования работников предприятия промышленности за рациональное использование производственных
ресурсов должна быть основана на принципе комплексности ее действия. Она должна охватывать все производственные подразделения предприятия (основные, вспомогательные, обслуживающие) и их работников, от которых зависит уровень использования ресурсов; управленческие звенья (отделы и службы управления), решения которых влияют на работу производственных звеньев, а в конечном итоге – на уровень использования ресурсов. К числу таких звеньев относятся те управленческие
подразделения, которые ведают на предприятии внутризаводским планированием, организацией и оплатой труда, учетом и
контролем использования ресурсов, материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции и т.д., все уровни
управления производством (цехи, участки, смены, бригады, рабочие места). Чем более широкий круг подразделений, работников, уровней управления, видов ресурсов, вовлеченных в сферу действия системы, тем более полное, глубокое влияние она
оказывает на все сферы производственной деятельности предприятия, тем выше будет ее экономическая и социальная эффективность.
Экономическое стимулирование содействует улучшению конечного результата при условии, если оно в комплексе и целенаправленно использует все формы и методы воздействия на коллективы и работников. Иными словами, экономическое стимулирование при всех условиях должно действовать как механизм стимулирования всего воспроизводственного процесса, а
не стимулирования отдельных фаз воспроизводства или направлений эффективности.
Многие отечественные авторы в качестве одного из методов воздействия на трудовой коллектив рекомендуют использовать экономические санкции27. Обосновывают они это тем, что предприятие не может нести ответственность за дополнительные расходы, понесенные по вине одного из подразделений. На подразделение накладываются санкции в виде уменьшения
премиального фонда, или, что еще хуже, фонда заработной платы. По мнению автора, такую систему следует применять осторожно, т.к. опасение лишиться премий может дестимулировать активность работников, привести к неуверенности в принятии
решений, от быстроты принятия которых может зависеть дальнейшее развитие организации. Альтернативой данному методу
является стимулирование через разделение ответственности28. Данный метод заключается в предоставлении людям фондовых опционов, т.е. успехи вознаграждаются, а неудачи не влекут за собой издержек.
Таким образом, организация стимулирования работников предприятия за рациональное использование ресурсов - проблема сложная, для успешного решения которой необходим системный, комплексный подход.
Зюзин, Вячеслав Михайлович Организационные резервы роста производительности предприятия: Дис... канд. эконом, наук: Воронеж, 2002. - 195 л.
23 Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.
24 Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.
25 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарина, 1999.
26 тестирование, неформальное общение с персоналом
27 Степанов В.И., Мешков А.А. Экономия и нормирование материальных ресурсов: Учеб. пособие для сред. спец. учеб, заведений. - М.: Высш. шк., 1991. - 188 с.
28 решение о внедрении проекта или изменений предлагается группой разработчиков, а утверждается советом директоров
22
37
В структуре стимулирования рекомендуем выделить три направления:
9 стимулирование поиска путей, направлений и конкретных способов рационального использования ресурсов; стимулирование, связанное с внедренческими работами;
9 стимулирование по результатам внедрения мер, обеспечивающих более высокий уровень рационального использования производственных ресурсов;
9 стимулирование, связанное с организацией процессов поиска путей повышения уровня РИПР, а также внедрения разработанных мероприятий.
Базовой основой создания мотивационного механизма труда служит система выявления потребностей и степени их удовлетворения.
Стимулирование поиска рационального использования ресурсов должно также иметь экономическую базу, соответствующую и согласованную с целями и задачами повышения эффективности производства, его развития, т.е. должно осуществляться финансирование процесса поиска мероприятий, обеспечивающих рациональное их использование. Стимулирование поиска
и внедренческих работ (1 направление) осуществляется в рамках этого финансирования. Второе направление стимулирования
- это стимулирование осуществляемое по итогам, т.е. при достижении результата, и источником стимулирования может быть
прибыль или полученный эффект от сэкономленных средств. Организацией РИПР занимается служба ОРИПР или управленческое звено предприятия, поэтому источником выплаты вознаграждения в данном направлении будет фонд заработной платы.
При разработке комплексной системы стимулирования повышения уровня рационального использования производственных ресурсов и ее организации в основу должны быть положены следующие принципы:
9 экономическая и оперативно-производственная самостоятельность структурных подразделений, выражающаяся в предоставлении их коллективам права самостоятельно и оперативно решать все вопросы, связанные с процессом внедрения,
социальным развитием коллектива и с их финансированием;
9 оценка работы коллективов предприятий на основе сопоставления ресурсов, поступающих в их распоряжение, и результатов производственной деятельности;
9 материальная заинтересованность работников любого структурного подразделения в достижении оптимальных результатов, удовлетворяющих запросы потребителей и требования природоохранительного законодательства с минимальными
затратами ресурсов;
9 материальная ответственность предприятий, их структурных подразделений и отдельных работников за нанесение
ущерба окружающей среде;
9 согласование стимулов, результатов личного вклада;
9 система оценки объемов работ должна иметь конкретные показатели;
9 стимулирование осуществляется за достигнутые уровни результативности, а не за установленные;
9 стимулирование и результаты должны быть увязаны во времени.
Анализ работы предприятий свидетельствует о большом разнообразии систем показателей оценки деятельности и способов формирования поощрительного фонда внутренних подразделений. В настоящее время отсутствует единая точка зрения
относительно целесообразности централизованного и децентрализованного порядка образования, распределения и использования фонда материального поощрения подразделений. Опыт работы предприятий подтверждает наличие определенных положительных моментов децентрализованного порядка образования и использования фонда материального поощрения. В частности, один из них заключается в том, что децентрализованное формирование фонда материального поощрения в подразделениях дает возможность определить их величину с учетом вклада каждого подразделения в общие результаты работы
предприятия, а также уровня отдачи производственных ресурсов, увязав ее с системой оценочных показателей.
Выбор системы оценочных показателей подразделений должен осуществляться дифференцированно с учетом особенностей и специфики каждого из них. Там, где это целесообразно, оценочные показатели подразделений, как правило, должны
соответствовать показателям предприятия. В таких случаях на уровне управления внутренними подразделениями может быть
использован показатель прибыли, дохода29.
Для всех структурных подразделений утверждаются показатели, которые, во-первых, гарантируют объективную оценку их
производственной деятельности; во-вторых, сориентированы на выполнение хозяйственно-производственных задач всего
предприятия в целом; в-третьих, обеспечивают единство интересов каждого работника с интересами коллективов подразделений и всего предприятия. Коллектив данного подразделения и работник, обслуживающий определенное рабочее место, должны иметь реальную возможность оказывать в ходе выполнения своих производственных обязанностей влияние на уровень
установленных им оценочных показателей.
На размер фонда премирования отдельного подразделения должен влиять уровень достижения целей; при этом должно
быть исключено влияние внешних факторов. При определении размера поощрения отдельного работника во внимание должны приниматься как его личный вклад в общие результаты работы коллектива, так и итоги группового труда работников подразделения. Это позволит заинтересовать членов коллектива в выполнении заданий и планов коллектива, в котором он работает. Соответствие между двумя частями поощрения (индивидуальным и коллективным) регламентируется положениями о
премировании работников каждого структурного подразделения.
Итак, материальное стимулирование состоит из двух этапов: определение премиального фонда каждого отдельного подразделения предприятия; определение размера оплаты труда отдельного работника.
Размер премиального фонда отдельного подразделения в области рационального использования производственных ресурсов (РИПР), по нашему мнению, должен складываться из двух составляющих: эффекта, полученного в результате деятель-
29
Экономические рычаги рационального использования ресурсов / П.Г. Бунич, М.Г. Лапуста. - М.: Наука, 1981. - 256 с.
38
ности подразделения по повышению уровня РИПР, а также степени достижения запланированного результата по повышению
уровня РИПР. Создание такого показателя позволит учесть два момента:
” во-первых, деятельность подразделения будет направлена на реализацию тех мероприятий, которые позволят получить денежный эффект в общем по предприятию, а не только по отдельному подразделению, цеху. Это позволит минимизировать образование узких мест в организации;
” во-вторых, подразделения будут выполнять те работы, получение эффекта от которых ожидается в долгосрочной
перспективе, т.е. те работы, в которых персонал, как правило, мало заинтересован в связи с большой временной разницей
между выполнением работ и получаемым эффектом, а значит вознаграждением. Перечень данных работ будет формироваться отдельным подразделением, занимающееся проблемами повышения уровня РИПР.
Таким образом, данный показатель можно рассчитать следующим образом:
1. Премиальный фонд службы ОРИПР или другого подразделения (PFPi):
PFPi =(VPi / VP) -1оg (E*q) + (1 – KРИПР) * В,
(1)
где VP – общие достижения предприятия в области рационального использования производственных ресурсов (VP = ∑VRi),
баллы;
VPi – вклад i-го подразделения в повышение уровня рационального использования производственных ресурсов, балы. Необходимо отметить, что данный показатель учитывает вклад подразделения как по разработке конкретных мероприятий, так и
их внедрение в производстве. Вклад подразделения определяется как сумма вкладов сотрудников, входящих в него (VPi =
∑VRj);
VRj - вклад j-гo работника по РИПР, баллы;
Е – общий эффект предприятия от повышения уровня рационального использования производственных ресурсов, ден.ед.;
q – доля в общем эффекте, выделяемая в целях создания премиального фонда, %, доля;
KРИПР – фактический уровень РИПР;
В – базовый размер премии по достижении уровня РИПР, равного единице руб.
Введение в формулу логарифма позволяет учесть принцип уменьшения дополнительной суммы вознаграждения при увеличении суммы эффекта.
2. Размер премии отдельного работника (Zi) можно рассчитать по следующей формуле:
VPi
(2)
Z i = PFPi ⋅
;
VP
∑ i
Показатель по определению премиального фонда отдельного подразделения необходимо построить таким образом, чтобы
основная часть премии зависела от достижения / недостижения запланированного уровня РИПР. Это создаст хорошие условия
развития организации.
Для оценки вклада работника (коэффициента трудового участия) VR в решение проблем рационального использования ресурсов предприятия может быть использована формула:
VR = а * b * с * d * е
(3)
где а – показатель, учитывающий сложность работы, баллы;
b – показатель, учитывающий трудоемкость работы, баллы;
с – показатель, учитывающий соответствие выполненной работы целям организации, производства, баллы;
d – показатель, учитывающий время выполнения работы, баллы;
е – показатель, учитывающий степень выполнения работы, баллы.
Следует обратить внимание, что в данной формуле (впрочем, как и в остальных подобных показателях) следует использовать знак произведения, а не суммы. Дело в том, что знак суммы не позволяет правильно оценить вознаграждение участника:
при невыполнении одного из показателей на высоком уровне, сумма вознаграждения будет изменяться незначительно.
В связи с тем, что собственника или управляющего организацией в большей мере интересует результаты деятельности
отдельного работника, зависимость оплаты труда специалистов от таких личных характеристик, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, должна быть минимальной. Данные характеристики, по мнению автора, должны определять размер твердой ставки оклада. Таким образом, результаты деятельности сотрудника будут определять размер премии - основную часть заработка. Размер оплаты труда работника будет складываться из твердой ставки, оплачиваемый в случае выполнения минимальных стандартных функций, а также вознаграждения, рассчитанной по формуле 1.
При поиске путей рационального использования ресурсов целесообразно использовать группы. Это могут быть временные
трудовые группы для реализации определенного проекта. Этот подход обосновано базируется на преимуществах использования группы:
¾ группы привносят в процесс знания и опыт, которыми не всегда располагает отдельный индивид;
¾ группы более успешно избегают ошибок в работе;
¾ решение группы воспринимается более благожелательно для тех, кто выполняет это решение;
¾ в процессе обсуждения проблем в группе достигается обучающий эффект для участников;
¾ в группе поддерживается синергетический эффект, когда результат группы выше суммы вкладов отдельных индивидов.
Стимулирование группы имеет ряд проблем:
¾ в состав работ по рациональному использованию ресурсов входят работы творческого и исполнительского характера,
что затрудняет применение прямых количественных показателей;
¾ члены группы работают во взаимодействии, в цепочке работ не должно быть разрывов, следовательно, невозможна
оценка на выполнение и на невыполнение;
¾ состав группы разнороден: руководители, инженеры, рабочие, что предполагает различие в характере количественных
и качественных оценок личного вклада.
39
Определение суммы вознаграждения специалистов подразделения, занимающегося проблемами повышения уровня
РИПР, будет также определяться формулой 1.
При оценке эффективности труда руководителя необходимо, прежде всего, исходить из положения о том, что он отвечает
за работу определенного коллектива. Таким образом, эффективность труда руководителя в значительной степени характеризуется эффективностью функционирования возглавляемого им подразделения. В зависимости от объекта руководства (цех,
участок или отдел, служба) принимаются различные показатели эффективности деятельности руководителя. Так, эффективность труда мастера может оцениваться по совокупности показателей, характеризующих работу руководимого им участка, а
именно: выполнению плана по объему, ассортименту и качеству продукции; по снижению затрат на единицу продукции; по
уровню организации труда и состоянию техники безопасности и др. Значительно труднее, однако, оценить эффективность
труда руководителей функциональных подразделений аппарата управления. Задача, прежде всего, состоит в том, чтобы найти
показатели, которые возможно полнее и объективнее характеризовали бы эффективность работы того или иного отдела
(службы). Однако общие принципы определения вознаграждения сохраняются и определяются формулой 1.
Процесс оформления и выплаты вознаграждения можно условно разделить на этапы, представленные на рисунке 2.
Рис. 2. Алгоритм определения размера вознаграждения
Как видим из рисунка, основным отличием данного процесса выплаты вознаграждения работнику (группе работников) за
выполненную работу от традиционных является наличие блока оценки разработки с точки зрении ее соответствия целям
предприятия и возможностей производственной системы, что является, по мнению автора, основным элементом системы стимулирования, направляющим деятельность персонала в соответствии с принципами рационального использования производственных ресурсов. По сути, это стимулирует работу персонала в нужном для предприятия направлении.