PwC Экспресс-исследование 2013: управление талантами и
advertisement
PwC Экспресс-исследование 2013: управление талантами и ценностным предложением для сотрудника Февраль 2013 Введение Мы рады представить вам результаты нашего экпрессисследования в области Управления талантами и Ценностного предложения для сотрудника. Сегодня в условиях глобализации экономики одной из основных возможностей получения конкурентного преимущества становится персонал, его знания, уровень квалификации и эффективность. Рост конкуренции на рынке труда существенно усложняет задачи привлечения, мотивации и удержания сотрудников, поэтому компании постоянно совершенствуют свои подходы. В рамках данного исследования мы выбрали два комплексных подхода в управлении персоналом, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании как работодателя - Ценностное предложение для сотрудника и Управление талантами. PwC Мы надеемся, что исследование позволит вам ознакомиться с последними тенденциями на рынке труда по этим двум направлениям, узнать о наиболее эффективных инструментах мотивации и развития ключевых сотрудников, оценить преимущества комплексного подхода к решению проблемы управления талантами, понять в каком направлении необходимо двигаться вашей компании для того, чтобы эффективно управлять Ценностным предложением. Мы планируем проводить аналогичные исследования на регулярной основе и надеемся, что результаты исследований будут помогать работодателям создавать сильные профессиональные команды, находить правильный баланс между внутренними ключевыми сотрудниками и внешними кандидатами, выстраивать эффективную стратегию Ценностного предложения и максимально повышать уровень вовлеченности сотрудников. Участники исследования 62 компании приняли участие в исследовании Компании-респонденты по типу Российские компании Международные компании 53% 47% Компании-респонденты по секторам Промышленный сектор Гостиничный и ресторанный бизнес 19% Исследование проводилось в период с 29 января по 13 февраля 2013 года. В исследовании приняли участие 62 компании, из которых 53% составляют российские компании, и 47% международные. На вопросы анкеты отвечали профессионалы в области управления персоналом. Анкета включала в себя 7 вопросов по Управлению талантами и 5 вопросов по Ценностному предложению для сотрудника. Здравоохранение 26% 2% 4% 2% 13% 26% 8% Профессиональные услуги Розничная торговля и производство потребительских товаров Телекоммуникации Топливно-энергетический комплекс и горнодобывающая промышленность Финансовый сектор Компании-респонденты по количеству сотрудников до 500 18% от 501 до 5000 35% от 5001 до 10 000 6% свыше 10 000 PwC 41% 3 Управление талантами: расширяем возможности для развития будущих лидеров 1 PwC 4 Основные положения Современный бизнес постоянно изыскивает новые ресурсы для оптимизации и повышения эффективности собственных процессов. В этом контексте особое внимание уделяется персоналу, а точнее возможностям его развития: вопросы управления и развития сотрудников продолжают оставаться одной из ключевых и насущных задач работодателя. Нужно отметить, что связь между уровнем развития человеческих ресурсов и эффективностью организации была признана уже в 70-е годы. Директора крупнейших компаний, таких как GE, Coca-Cola, Ford начали задумываться о том, как удержать в компании наиболее перспективных и эффективных сотрудников, как их мотивировать и создать условия для их развития. Однако официально термин «управление талантами» появился в 90-е годы двадцатого столетия. Он подразумевает деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников как будущих лидеров. PwC Сегодня в рамках подхода к управлению талантами все чаще звучит мысль о том, что эффективность работы сотрудника зависит не только от его опыта и знаний, но и от его способностей и желания развиваться в том или ином направлении. У каждого сотрудника есть таланты, которые можно развивать и использовать. В этом случае концепция управления талантами (talent management) будет заключаться в постоянном выявлении талантов и в их наилучшем применении на благо компании. По итогам нашего исследования 92% респондентов ответили, что в их компаниях ведется работа по управлению талантами, и только 8% участников отрицательно ответили на этот вопрос. Следовательно, вопросы, связанные с выявлением, развитием и удержанием ключевых сотрудников очень важны для компаний. Кроме того, было установлено, что у 86% респондентов программы по управлению талантами ориентированы на всех сотрудников компании. И лишь 14% респондентов, большая часть из которых российские компании, в программу по управлению талантами включают только руководящих сотрудников. 92% компанийреспондентов ведут работу по управлению талантами 86% компаний – респондентов включают в программы по управлению талантами всех сотрудников компании 5 Большая часть компаний не разделяют понятия «кадровый резерв» и «ключевые таланты» в рамках программы по управлению талантами В процессе проведения исследования мы предложили своим респондентам определиться с терминами «кадровый резерв» (далее - КР) и «ключевые таланты» (далее - КТ) и ответить на вопрос, проводится ли в компаниях работа по формированию отдельно каждой группы. Распределение ответов по всем компаниям-участницам 24% 14% 37% респондентов не делают разницы между этими двумя понятиями и имеют единую группу сотрудников, а 24% работают только с кадровым резервом. При этом, 14% компанийреспондентов, большая часть из которых являются международными, выделяют только пул ключевых талантов. КР КР и КТ по отдельности КР и КТ как единая группа КТ 25% 37% Международные компании 4 % Российские компании Распределение ответов по типу компании 20 % КР PwC 10 % 18 % 18 % 4 % 19 % 7% КТ КР и КТ как единая группа КР и КТ по отдельности 6 Компании используют широкий набор инструментов развития, хотя некоторые из них незаслуженно игнорируются Наиболее часто используемыми инструментами развития и мотивации ключевых сотрудников в российских компаниях являются индивидуальные планы развития, программы обучения и развития для лидеров, вертикальный и горизонтальный карьерный рост. В международных компаниях первые два инструмента также входят в тройку наиболее используемых инструментов, но занимают 2-ое и 3-е места соответственно. Международные компании в первую очередь предлагают своим ключевым сотрудникам участие в стратегических инициативах. Такой эффективный инструмент развития сотрудников как коучинг/менторинг пока не очень часто используется на российском рынке. Наименее часто используемыми инструментами и в российских и в международных компаниях являются MBA/Executive MBA и командирование за рубеж. Очевидно, данные виды программ являются дорогостоящими и не гарантируют, что после приобретения новых знаний и опыта сотрудники останутся работать в компании в течении долгого времени. Однако сегодня существует немало рычагов, регулирующих применение данных инструментов. Поэтому при возникновении необходимости в предоставлении дополнительных глубоких и профессиональных знаний перспективным сотрудникам, мы советуем не отказываться от данных инструментов развития сотрудников. Индивидуальные планы развития 30% Программы обучения и развития для лидеров 25% Горизонтальное карьерное развитие и вертикальный карьерный рост 21% Коучинг/менторинг … 13% Международные компании Российские компании Наиболее часто используемые инструменты для развития сотрудников, включенных в КР и/или КТ (процент компаний-респондентов, отметивших частоту использования инструмента как «часто» и «очень часто») Участие в стратегических инициативах 41% Индивидуальные планы развития 39% Программы обучения и развития для лидеров 38% Коучинг/менторинг … 30% Наименее используемые инструменты Командирование за рубеж для получения опыта и знаний (4%) Командирование за рубеж для получения опыта и знаний (11%) МВА/ Executive MBA (4%) МВА/ Executive MBA (2%) PwC 7 11% компанийПри поиске кандидатов на замещения ключевых позиций, компании больше ориентируются на внешний рынок труда респондентов осуществляют замещение ключевых позиций за счет КР/КТ 70% компаний- Несмотря на то, что компании достаточно активно используют программы по управлению талантами, в качестве источника для замещения ключевых позиций не всегда используются кадровый резерв (или ключевые таланты). Только 11% респондентов ответили, что они часто или очень часто закрывают ключевые позиции сотрудниками из кадрового резерва. Источники замещения ключевых позиций в среднем по всем компаниям Кадровый резерв/ Ключевые таланты 39% Другие сотрудники компании 18% Внешний рынок труда 43% PwC респондентов замещают ключевые позиций за счет других источников, включая внешний рынок труда При анализе источников замещения ключевых вакансий средние значения по выборке распределились таким образом: 39% ключевых позиций закрывается за счет кадрового резерва, 43% - за счет внешнего рынка и 18% - за счет остальных сотрудников компании. В данной ситуации радует тот факт, что более половины вакантных ключевых позиций (57%) закрываются собственными кадрами. Однако, достаточно серьезная зависимость от внешнего рынка может свидетельствовать либо о формальном подходе к работе с талантами, либо о слабых программах развития ключевых сотрудников и неправильно сформированном кадровом резерве. Затрачивая большие средства на развитие собственных сотрудников и внедряя программы по формированию и управлению кадрового резерва, мы рекомендуем компаниям больше внимания уделять продвижению собственных сотрудников, что отразится на снижении затрат, повышении уровня мотивации резервистов, а также на повышении эффективности их деятельности. 8 Коэффициент увольнений по инициативе сотрудников (текучесть) значительно ниже среди сотрудников КР/КТ, чем в среднем по компании Работа в области управления талантами положительно отражается на коэффициенте увольнений по инициативе сотрудников, который значительно ниже среди сотрудников КР / КТ, чем в среднем по компании. 0-5 % 15 % 63 % Большинство российских компаний– респондентов отметили, что коэффициент увольнений по инициативе сотрудников КР / КТ составляет менее 5%. 6-15% 42 % 27 % Основными причинами увольнений являются отсутствие вертикального карьерного роста и несоответствие зарплатных ожиданий. 16-25 % 35 % 8 % Более 25% Коэффициент увольнений по инициативе сотрудников Процент компаний-респондентов, указавших соответствующий коэффициент увольнений по инициативе сотрудников 8 % 2 % Все сотрудники Процент компаний-респондентов, указавших соответствующие причины увольнения сотрудников КР/КТ по собственной инициативе 67% 65% КР/КТ 33% Процент компаний- респондентов, указавших коэффициент увольнений сотрудников КР/КТ менее 5% 30% 28% 11% «Кардинальная» смена сферы деятельности Взаимоотношения с руководителем Баланс работа/личная жизнь Отсутствие горизонтального карьерного развития PwC 53% Зарплатные ожидания 72% Международные компании Отсутствие вертикального роста Российские компании 9 Компании осознают необходимость дальнейшей работы в области Управления талантами Только 25% участников исследования оценивают уровень эффективности работы по развитию КР/КТ как высокий. Это не удивительно, если учесть тот факт, что при замещении вакантных ключевых позиций большинство компаний ориентируются на внешний рынок труда. Очевидно, компании понимают необходимость более пристального внимания к вопросу управления талантами, а также поиска решений по оптимизации различных подходов к вопросам развития, удержания и мотивации талантливых и перспективных сотрудников. PwC На основе нашего исследования мы видим несколько направлений дальнейшей работы в области Управления талантами: - - - Расширение портфеля инструментов развития и повышение их эффективности в целях обеспечения готовности сотрудников КР/КТ к вступлению в новую должность Развитие системы карьерного планирования, которая обеспечит четкое и прозрачное понимание будущей карьеры и плана развития Гибкое управление мотивационным пакетом сотрудников КР/КТ для повышения их уровня вовлеченности и эффективности 25% компанийреспондентов, оценивают эффективность работы по КР/КТ как высокую 10 Ценностное предложение для сотрудника: держим руку на пульсе и инвестируем в будущее 2 PwC 11 Сегодня компании усиливают свои позиции на рынке труда: около трети участников исследования планируют внедрить Ценностное предложение для сотрудника Продолжающий рост конкуренции на российском рынке мотивирует все больше компаний на создание и внедрение Ценностного предложения для сотрудника. 27% Компании с лучшими практиками в области управления персоналом компанийрассматривают Ценностное предложение в перспективе: респондентов в России Концепция Ценностного анализируют и соотносят планируют создать предложения для сотрудника потребности и ценности будущих Ценностное предложение получила распространение в мире кандидатов с возможностями, для сотрудника в начале 21-го века как которые компания сможет следующий этап развития предложить в среднесрочной концепции Совокупного перспективе. поощрения1. Таким образом, ответ на вопрос «Быть или не быть?» уже не Ценностное предложение вызывает сомнений – добавляет эмоциональную однозначно быть. составляющую и подчеркивает преимущества совокупного Однако вопросы эффективного поощрения, учитывая ценности и управления Ценностным предпочтения сотрудников и предложением во многом компанийкандидатов. остаются открытыми. 68% 91% компаний в мире разработали Ценностное предложение для сотрудника2 Сегодня в мире большинство компаний разработали и активно используют Ценностное предложение для привлечения и мотивации персонала. PwC респондентов в России разработали Ценностное предложение для сотрудника3 В России активное распространение данной концепции началось в 2009 – 2010 годах, когда обострилась конкуренция за лучших кандидатов на рынке труда. 1Совокупное поощрение - комплексный подход к мотивации, предполагает материальную составляющую – вознаграждение и льготы, и нематериальную – развитие, оценку результативности и признание, баланс работа – личная жизнь. 2 International HR Best Practice Report 2012, Top Employers 3 Здесь и далее: экспресс-исследование Управление талантами и Ценностным предложением, PwC 2013 За последние три года ее популярность существенно выросла. Две трети компаний – участников исследования, разработали Ценностное предложение полностью или в виде отдельных преимуществ. 12 При создании Ценностного предложения компании начинают учитывать предпочтения и интересы отдельных категорий персонала Мировое HR-сообщество за последние годы сделало еще один шаг в области управления Ценностным предложением: дифференциация отдельных элементов Ценностного предложения для разных категорий сотрудников в рамках одной компании. Существует ли необходимость следовать этой тенденции? Сегодня носителями и «миссионерами» дифференциации Ценностного предложения в России являются международные компании, где активно поддерживается принцип Diversity (Разнообразие) человеческого капитала и практикуется использование различных подходов к мотивации разных категорий персонала (например, с точки зрения льгот, обучения или возможностей баланса работа – личная жизнь). Российские компании начинают постепенно перенимать этот опыт, используя в основном дифференциацию в зависимости от профиля и уровня должностей. Данный подход может нести определенные административные издержки, однако повышение конкуренции на рынке труда предполагает более гибкое управление Ценностным предложением и внедрение специальных элементов привлечения и мотивации для отдельных категорий персонала. Службы поддержки PwC Сотрудники старшего управленческого звена Специалисты 41% международных компанийреспондентов, имеющих Ценностное предложение, используют дифференцированный подход 22% Примеры категорий персонала, промышленный сектор Производственный персонал 41% 22% российских компанийреспондентов, имеющих Ценностное предложение, используют дифференцированный подход Сотрудники, возраст 45+ лет Сотрудники, возраст до 35 лет 13 Ценностное предложение усиливает значимость нематериальной мотивации, однако материальный фактор остается по-прежнему одним из наиболее важных для сотрудников Ценностное предложение призвано подчеркнуть преимущества компании как работодателя так, чтобы на рациональном и эмоциональном уровне они«совпали» с ценностями и ожиданиями кандидатов и сотрудников. Какие преимущества сегодня оцениваются как значимые и эффективные? культура, ценности компании и ее бренд. Для сотрудников возможности обучения, оценка результативности и признание, справедливое вознаграждение (базовое и переменное). В развитых странах одной из тенденций последних лет является повышение значимости нематериальной составляющей совокупного поощрения (для Наиболее значимые для смягчения эффекта снижения компании элементы привлечения роста заработных плат). и мотивации охватывают две Внедрение Ценностного целевые аудитории. Для предложения направлено в кандидатов значимыми том числе на элементами привлечения «популяризацию» элементов являются корпоративная нематериальной мотивации. В России данная тенденция будет также нарастать, так как на рынке труда ожидается постепенное снижение темпов роста заработных плат. Однако для российских сотрудников материальная составляющая остается одним из важных преимуществ, поэтому в рамках Ценностного предложения этому элементу необходимо уделять существенное внимание. Топ 5 элементов привлечения и мотивации персонала (процент компаний-респондентов, определивших значимость данных элементов как «Высокая» и «Очень высокая») Обучение и развитие Наиболее эффективные для сотрудников 64% Наиболее значимые для компании 82% Корп. культура PwC Оценка резульПеременное тативности и вознаграждение Базовое признание вознаграждение 64% 7 9% Бренд компании 61% 7 5% Обучение и развитие 61% 64% Бренд компании 54% 63% Оценка результативности и Внутренние признание коммуникации 14 При коммуникации Ценностного предложения внутри компании возрастает роль линейных руководителей Внутренние и внешние каналы коммуникации Ценностного предложения хорошо известны. Насколько каналы, популярные сегодня, будут эффективны завтра? В качестве самого популярного внутреннего канала коммуникации выступает традиционный канал Корпоративные СМИ. Почти половина компанийреспондентов отметили его как самый используемый и эффективный. В то же время согласно результатам исследования, коммуникация Ценностного предложения имеет положительный эффект в рамках информационных встреч с сотрудниками и сессий по оценке деятельности и результативности. Эффективность этих каналов зависит не столько от команды Управления персоналом или Внутренних коммуникаций, сколько от линейных руководителей, а именно от того, насколько линейные руководители понимают Ценностное предложение и вовлечены в процесс обсуждения преимуществ компании как работодателя со своими сотрудниками. В рамках дальнейшего развития внутренних коммуникаций Ценностного предложения компании по-прежнему будут опираться на различные формы корпоративных СМИ, однако инвестиции в повышение индивидуальной вовлеченности и ответственности линейных руководителей будут иметь более значимый эффект в среднесрочной перспективе. 77% компаний-респондентов считают эффективными каналы коммуникации, предполагающие вовлечение линейных руководителей* 39% через информационные встречи 38% через индивидуальные сессии Процент компаний-респондентов, определивших степень канала как «Средняя», «Высокая» и «Очень высокая» * Топ 3 эффективных каналов внутренней коммуникации (процент компаний-респондентов, определивших эффективность канала как «Высокая» и «Очень высокая») Корпоративные СМИ 43% Информационные встречи с сотрудниками 39% В рамках индивидуальных сессий по оценке деятельности и результативности PwC 38% 15 Коммуникация Ценностного предложения на рынок труда должна носить более стратегический характер Во внешней коммуникации компании также полагаются на традиционные каналы, которые уже доказали свою эффективность. Компании-респонденты предпочитают распространять информацию о Ценностном предложении в ходе интервью с соискателями, в формате статей и интервью в деловой прессе, а также в рамках презентаций для выпускников учебных заведений. Эти каналы приносят хорошие результаты, но носят краткосрочный характер, так как нацелены на работу с текущей целевой аудиторией. Компании с лучшими практиками в области управления персоналом, рассматривают Ценностное предложение в перспективе: работая не только с текущей целевой аудиторией, но и с будущими кандидатами – теми, кто могут стать сотрудниками компании в перспективе нескольких лет. Демографический кризис, набирающий свои обороты в России, подталкивает нас к расширению каналов коммуникации, поиску нетрадиционных решений, а также к инвестициям в будущее – к работе с кандидатами «на перспективу». Исследование показывает, что компании начинают делать определенные шаги в этом направлении – например, работать с Вузами на стратегическом уровне и использовать социальные сети («среду обитания» поколений Y и Z1). Каналы, ориентированные на «кандидатов будущего», и процент компанийреспондентов, оценивших степень их эффективности как «Высокая» и «Очень высокая» 18% Социальные сети 20% Стратегическое партнерство с Вузами В дальнейшем перечень каналов внешней коммуникаций и глубина их использования будут расти, включая в том числе такие непопулярные сегодня каналы, как клуб бывших сотрудников. Топ 3 эффективных каналов внешней коммуникации (процент компаний-респондентов, определивших эффективность канала как «Высокая» и «Очень высокая») В рамках интервью с кандидатами 68% Статьи, интервью с лидерами компании в прессе 40% Операционное партнерство с Вузами 33% PwC 1Поколение Y –рожденные в период 1980 – 1999 гг., поколение Z – рожденные после 2000 года. 16 Внедрение Ценностного предложения сопровождается снижением коэффициента увольнений по инициативе сотрудника и ростом вовлеченности персонала Каким образом можно измерить эффективность создания Ценностного предложения? Исследование показало, что 2012 год был достаточно успешным с точки зрения показателей управления персоналом: большинство компаний отметили снижение или удержание на уровне 2011 года коэффициента увольнений по инициативе сотрудника и рост индекса вовлеченности. В то же время 40% российских компании– респондентов отметили рост затрат на подбор персонала, в международных компаниях данную тенденцию выделили 20% респондентов. Сравнение компаний с Ценностным предложением и компаний без Ценностного предложения показало, что процент компаний, отметивших позитивную динамику основных показателей, выше среди компаний, разработавших Ценностное предложение. Наибольшая разница (в пользу компании с Ценностным предложением) отмечается в росте рейтинга Лучший работодатель. Внешние кандидаты, как правило, более отзывчивы на наличие Ценностного предложения, чем сотрудники внутри компании, для которых необходимо проводить длительную и постоянную работу по мотивации и удержанию. Тенденции в области управления персоналом1 (процент компаний-респондентов, отметивших данные тенденции) Компании-респонденты, в которых разработано Ценностное предложение2 Компании-респонденты, в которых не разработано Ценностное предложение Коэффициент увольнений по инициативе сотрудников: снижение или удержание на уровне 2011 г. 83% 76% Индекс вовлеченности: рост или удержание на уровне 2011 г. 94% 87% Затраты на подбор персонала: снижение показателя в сравнении с 2011 г. 22% 6% Количество дней до закрытия вакансии: снижение показателя в сравнении с 2011 г. 35% 18% Рейтинг в номинации Лучший работодатель: рост показателя в сравнении с 2011 г. 39% 7% 1Тенденции за 2012 год предложение для Сотрудника разработано полностью или частично 2Ценностное PwC 17 Эффективное управление Ценностным предложением – держим руку на пульсе для текущих сотрудников и работаем в 3-х летнем горизонте для сотрудников будущего Ценностное предложение для сотрудника – концепция, достаточно новая на российском рынке, однако сегодня большинство компании осознают необходимость ее использования. В то же время работу с Ценностным предложением необходимо ориентировать на обеспечение профессиональным и мотивированным персоналом в среднесрочной и, по возможности, долгосрочной перспективе, а именно: При управлении Ценностным предложением необходимо сочетать операционный и стратегический подходы. - Повышать роль линейных руководителей в коммуникации Ценностного предложения сотрудникам, инвестируя сегодня в их обучение и развитие в этой области; - Развивать каналы внешней коммуникации, нацеленные на потенциальных кандидатов 2015 – 2016 годов. Для мотивации и удержания текущих сотрудников, безусловно, необходимо держать руку на пульсе: - Понимать ценности и предпочтения разных категорий персонала, использовать в том числе дифференцированный подход; - Отслеживать рыночные тенденции и поведение конкурентов, а также внутренние показатели вовлеченности и коэффициента увольнений по инициативе сотрудников, чтобы оперативно и гибко корректировать программы мотивации в случае необходимости. PwC В условиях демографического кризиса и повышения конкуренции за лучших кандидатов создание и эффективное управление Ценностным предложением является одним из конкурентных преимуществ компании на рынке труда. 18 Глоссарий Формирование кадрового резерва – процесс создания и укрепления резерва для потенциального закрытия критических позиций в компании. Цель управления кадровым резервом – быстро заполнять возникающие ключевые позиции готовыми или почти готовыми специалистами. Коэффициент увольнений по инициативе сотрудников (текучесть) отражает процент сотрудников (к общей численности компании), уволившихся из организации по собственной инициативе. Индекс вовлеченности – комплексный показатель, отражающий процент сотрудников в компании (к общей численности сотрудников), имеющих высокую Ключевые таланты – талантливые заинтересованность в текущей работе и готовых сотрудники компании с высоким прикладывать дополнительные усилия (за потенциалом. В данном рамками должностных обязанностей) для случае компания ориентируется не на выполнения целей и задач компании. позицию, а на людей с их Затраты на подбор персонала - затраты, способностями и старается найти которые возникают на протяжении всего способ максимально эффективно процесса, включающего размещение использовать потенциал сотрудников объявлений и поиск, обработку заявлений и на благо организации. резюме, предварительное изучение резюме Ценностное предложение для кандидатов, проведение интервью, оценку сотрудника - набор уникальных кандидатов и другие этапы. материальных и нематериальных Количество дней до закрытия вакансии предложений, которые являются количество календарных дней, прошедшее с конкурентным преимуществом момента получения подразделением по компании на рынке труда и Управлению персоналом заявки на заполнение предоставляются компанией в обмен вакансии до момента подписания кандидатом на навыки и опыт специалиста. трудового договора. Рейтинг в номинации Лучший работодатель - интегральный показатель привлекательности компании как работодателя, который включает оценку как внешнего, так и внутреннего HR-бренда компании. PwC 19 Контактная информация Анна Козлова Старший менеджер Отдел консультационных услуг по управлению персоналом Тел.: +7 (495) 967-6287 Эл.почта: anna.kozlova@ru.pwc.com Наталия Тихомирова Старший менеджер Отдел консультационных услуг по управлению персоналом Тел.: + 7 (495) 223-5068 Эл.почта: natalia.tikhomirova@ru.pwc.com © 2013 «ПрайсвотерхаусКуперс Раша Б.В.». Все права защищены. Под "PwC" понимается компания "ПрайсвотерхаусКуперс Раша Б.В." или, в зависимости от контекста, другие фирмы, входящие в глобальную сеть PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Каждая фирма сети является самостоятельным юридическим лицом.
